第一篇：产品经理职业发展的五个阶段
产品经理职业发展的五个阶段
产品经理是这几年最火热的互联网职位之一，随着这些年的发展积累了大量的顶着产品经理称号的年轻人。虽然在数量上有了巨大的增长，但是在我们实际的工作招聘中却很悲哀的发现，很多产品岗位死活招不到人；相信有很多人都会这样的切身体会，职位挂出去大半年面试的人不说上百也有大几十，但是想找到一个合适的人真的是千难万难。考核一个产品经理的能力每个人都有自己的一些小心得，从常规的工作经验对照、背景比较到临场观察、心理分析、谈吐举止等等等等。
虽然产品职位发展到现在，很遗憾的是大量的产品经理也好、HR也好都没有一个合适的方式来系统的考量产品经理的能力。这其中既有客观原因：
1、优秀的产品人基本都是背景比较复杂；
2、对于产品经理的定位也有每个公司各自的原因。
我基于这些年的产品工作，总结出产品经理的5个发展阶段，并在实际应用、自我定位、和招聘面试中取得非常好的效果。第一阶段：准产品经理
做产品经理职业的目前数量最多的就是这类，他们拥有很高的产品热情，并对互联网、智能手机等等抱有很大的兴趣，并拥有一部分的基本产品技能，如：可以熟练画原型、有一定的文档功力、对交互比较熟悉等等。但他们不足以承担产品经理的工作的根本原因是他们没有”把控一个产品”的能力，无法把控产品生命周期的各个环节，需要跟着产品经理，一步一步的成长，并最终达到一个产品经理的能力范畴，这类”产品经理”在公司中的职位一般称为“产品专员”或“产品助理”。
第二阶段：合格的产品经理
这是产品经理的中坚梯队，我们平时说的产品经理，大部分指代的就是这样一类产品经理，他们坚实沉着，根据上层的目标上传下达，做产品、带项目、运营、数据分析、产品优化等好不热闹，这一类的产品经理有了一些常见的标识：能对老板汇报、逻辑思维强、能和技术沟通、还能和设计劈劈情操，整合八仙过海各显神通的角色对产品的精确把握，随着产品发展自身能力也逐步提升，这类人在行业内统称“产品经理”。
在社招中这类职位占了招聘的绝大部分，由于公司对产品经理职位定位的差异，在职能上也会有所偏差，在一般招聘时，我们会随着每个职位侧重的能力点，在面试中有所侧重的筛选候选人。第三阶段：优秀的产品经理
他们是从“合格的产品经理”中异化出来的群体，数量不多但是却是整个产品经理中有机会再上一步的少数，他们通常都有非常杂的背景。对多个行业、多种业务模式都有涉猎，并有极强的悟性，可以快速抓住整个工作中的重点，并能持续推进。同时他们还有很重要的一些特性：
1、脱离了大部分产品经理所局限的视角，擅长从多视角来看待问题，如：运营、用户、市场、商业模式、公司战略、行业发展等等；
2、脱离了对所属产品的自身禁锢，更习惯从矩阵上对公司业务相关进行梳理，在纷繁复杂的表象下找到关键点，并找准自己的定位，从而使得自己对于公司价值的最大化；
3、从工作习惯上来说，这类人更习惯自己找寻目标的工作方式，他们的工作方向往往是基于公司业务的考量，并结合部门以及自身的情况做分析，并考量实际资源，从而做出对于公司、部门以及自身而言的最优选择。
4、具有一定的对上对下管理能力，对上需要找准自己和老板的定位，需要直指老板痛点，从而达到自己的目的；对下能有管理能力，保证最合适的人做最合适的事儿，能够有一定的管理团队能力。这类人一般在团队中的位置是“高级产品经理”或是部门负责人。第四阶段：杰出的产品经理
在我的交往的人中（可能我还需要更多的拓展自己的圈子），能称之为“杰出的产品经理”的极其少数，他们具有强烈的商业意识，能在海量的工作中找到最关键的核心点，并能凭借他们丰富的经验甚至是直觉，快速做出决定，并能找到合适的人推进执行。
同时他们往往又是很优秀的演说者，能在沟通中精确把握听众的痛点，并将事情的发展推动到自己期望的方式。另外他们最大的价值点还在于对于未来形势的精准预判，通过对各种信息的收集和理解，他们能对相关事物的未来发展做出精确的预判，并根据预判进行及时布局，从而保证自身公司业务的发展和产品的发展。另外这类人有很广泛的交际圈，并且有很大一部分人拥有个人品牌，属于整个社会的精英阶层，在公司中一般属于高层级别，属于带领公司发展的角色。第五阶段：卓越的产品经理
他们即可能拥有以上这些，也可能什么都没有。他们就是作为人，关注他们所关注，体会他们所体会，既可能是直觉驱动也可能是妙手偶得，人类世界的发展被他们所推动。他们做指向的方向直击我们内心的最深处，并让我们和他们产生共鸣，整个世界上没有多少人能达到这样的境界，但是他们顶着产品教主的光环，让我们膜拜不已。通常称之为”CEO”(一般互联网公司的老板都是产品经理，马云除外）。总结
在我们的身边，遇到的更多的可能是准产品经理阶层或产品经理阶层的人，我们的产品生涯，就是一个不断学习、挑战自我的过程。在和业界一些产品大牛的交往中，发觉很多过去我们一直习以为常的产品误区已经深深的影响到我们大部分人，而跳出来看待这一切的人往往成了佼佼者，我们年复一年仍然在重复着自以为改变世界实则没有价值的工作，深深的陷入到自己的世界中无法自拔。跳出固化的思维，从一个局外人来看待自己的工作，这才是产品经理们需要真正精进的方向，愿在产品岗位上挥洒青春，雄心不已的产品经理能真正再上一个台阶并与大家一起共勉！
第二篇：职业发展的五个阶段
职业发展的五个阶段
一、成长阶段（出生——14岁），是一个以幻想、兴趣为中心，对自己所理解的职业进行选择与评价；
二、探索阶段（15——24岁），逐步对自身的兴趣、能力以及对职业的社会价值、就业机会进行考虑，开始进入劳动力市场或开始从事某种职业；
三、确立阶段（25——44岁），对选定的职业进行尝试，变换工作，到逐步稳定；
四、维持阶段（45——64岁），劳动者在工作中已经取得了一定的成绩，维持现状，提升自己的社会地位；
五、衰退阶段（60岁以后），职业生涯接近尾声或退出工作领域。我国专家也提出与之相似的划分方法，即萌发期、继承期、创造期、成熟期和老年期。
第三篇：PPP发展的五个阶段
PPP（公商合作）发展的五个阶段
一、探索阶段
从上世纪八十年代中期到1993年是我国PPP发展的第一个阶段—探索阶段。在这个阶段还没有PPP概念，主要模式是后来归结为PPP的BOT。
探索阶段有两个背景：第一，从1978年开始的改革开放吸引了很多境外资金进入我国经济建设的各个领域，随着改革的推进有一部分资金尝试性的进入了基础设施领域。第二，80年代中期中等发达国家出现了债务危机，为了推动经济继续发展，在土耳其首先出现了BOT模式，然后被其它发展中国家效仿，香港商人也把这个概念带入了我国。
在探索阶段，我国没有与BOT直接相关的法规，当时对这种方式是否合法地方心里没底，审批时地方领导往往直接向中央主要领导汇报，中央首肯后地方才批准项目。探索阶段的代表项目有深圳沙角B电厂BOT项目、广州白天鹅饭店和北京国际饭店等，沙角B项目作为BOT受到了国内外广泛认可，饭店项目由于所处行业的原因是否属于BOT项目存在争议。沙角B电厂已经在15年特许经营期限结束后于2000年成功移交给当地政府，为项目画上了圆满句号。由于项目较早，项目文件较简单，项目协议只有几页纸。外商是广东华侨，项目除了商业因素外有回报家乡的意思，这也是项目顺利执行的原因。沙角B项目也留下了一些教训，比如，由于特许经营期限较短，很多设施的设计寿命较短在移交给政府机构后需要重新建设，这个经验在1994年北京做BOT研究时被写进了报告，在后期大岳做BOT项目时对移交时项目设施的状态都做出了明确且严格的规定。
探索阶段的项目都是投资人发起的，通过谈判方式和政府达成了一致，没有招标的过程。这些项目也是地方政府自发进行的，没有受到中央政府的关注、总结和大规模推广。
二、试点阶段
1994年到2002年是我国PPP发展的第二阶段—试点阶段。我是在这个阶段开始研究和从事PPP工作的，到现在整整20年了。国内学术界较早研究PPP也是从这个阶段开始的，清华王守清教授说他是在这期间到新加坡留学师从著名PPP专家进入PPP领域的。
PPP试点阶段的工作是国家计委推动的，是有组织的，这点不同于探索阶段各地摸石头过河的做法。1992年初邓小平南巡以及1992年底召开的十四大确立了社会主义市场经济体制，为基础设施市场化投融资改革提供了理论依据。1993年新一届政府成立后国家计委开始研究投融资体制改革问题包括BOT可行性问题。1993年底国家计委官员下海成立了博拓投资公司，博拓的英文就是BOT，其目的非常强就是要做BOT业务。博拓公司成立后开始运作北京的京通快速路BOT项目，由于某种原因未能成功，最后还是首创公司代表政府投资建设。1994年国家计委选择了五个BOT试点项目—广西来宾B电厂项目、成都第六水厂项目、广东电白高速公路项目、武汉军山长江大桥项目和长沙望城电厂项目。1994年底又有一批国家计委官员下海成立了大地桥基础设施投资咨询公司，英文名Bridge Of Trust的缩写也是BOT，目的同样非常明确要做BOT业务。大地桥成立后开始为来宾B电厂项目做准备，1995年5月来宾B获得了国家计委的批准。由此可以确定1994年是BOT试点项目的起点，可以称为中国PPP元年。
1995年8月国家计委、电力部、交通部联合下发了《关于试办外商投资特许权项目审批管理有关问题的通知》，为试点项目的实施提供了法律依据。这个通知是试点项目启动之后颁布的，从通知中可以看出，第一电力部和交通部参与意味着BOT试点的重点是电力和交通项目，第二外商投资意味着以外资为主。尽管如此，后来地方政府推出自己的BOT项目时，水务、燃气和区域开发等领域的项目，包括内资参与的项目，也以这个《通知》为法律依据。在试点期间，联合国工业发展组织曾帮助国家计委和国务院法制办准备了一份《BOT法》草案但由于某种原因不了了之。
在国家计委研究BOT期间，1994年北京市计委也立了一个课题研究BOT，我有幸担任了这个课题组的组长。当时的研究经费有限，国内缺少BOT专家，获取资料的途径也较少，但研究还是取得了较好成果，使我们对BOT有了轮廓性认识，根据研究成果出版了《BOT项目指南》一书。应该说，当时取得的认识非常重要，对北京市投融资体制改革有启发和参考作用。在做研究课题期间，课题组和大地桥人员有过接触交流。1996年我到大地桥公司担任了半年时间的顾问，当时正是来宾B电厂BOT项目的谈判期间，我参与了来宾项目全部谈判过程，在和项目国际顾问及国际投资人接触过程中，我做课题研究期间的很多谜团逐步解开了。
除了国家计委推出试点项目外，各地政府也推出了一些BOT项目，比较典型的有沈阳水厂TOT项目、上海黄浦江大桥BOT项目、北京第十水厂BOT项目、北京西红门经济适用房PPP项目、新疆托克逊电厂项目、北京肖家河污水项目、北京房山大学城项目等。大岳咨询公司成立于1996年底，作为英国泰晤士水务和日本三井物产联合体的投标顾问参加了成都第六水厂BOT项目的竞标但未中标，后来较多参与了地方BOT项目的咨询工作。严格讲，这期间的地方BOT项目也是试点项目，有的项目在政府批文里就叫试点项目，不叫试点项目的BOT项目在当地即是开创性的也没有太多其它BOT项目出现，BOT没有成为地方常规投融资方式。1997年大岳咨询公司联合国家计委投资司副司长戴公兴结合北京BOT课题研究成果和国家计委BOT试点项目经验编写出版了《BOT项目运作手册》，时任国家计委副主任郭树言担任名誉主编并题词。国家计委和地方的BOT试点项目涉及的行业是很多的，包括电力、自来水、污水、燃气、大桥、区域开发等。这些试点项目有的成功了，不仅签订了合同，而且合同得到了执行。有的失败了，部分没有签约就夭折了，部分签了合同但在执行期间终止了。无论是成功的还是失败的，这些项目为后来的BOT项目运作积累了重要的知识，基本脉络是：来宾Ｂ电厂—成都第六水厂—北京第十水厂—肖家河污水处理厂—西红门经济适用房，其中前两个项目侧重的是国际经验的引进，后三个项目的重点是国际经验的消化和本土化，其中第十水厂项目相当于从引进向消化的过度项目，这些本土化的合同文本一直到现在仍被国内广泛参考，起到了标准文本的作用。
值得一提的是北京第十水厂ＢＯＴ项目。尽管这个项目后来经历了工业企业外迁、密云水库没水、申奥成功引致使水管道改线、南水北调上马、欧盟成立导致英国企业回防、法律变更等历史事件，但这个项目在我国BOT发展史上是改变历史的支点项目。该项目是汪光焘副市长主持的，前期非常规范顺利，招标效果非常好，水价只有预测水价的三分之一，深深的影响了汪市长的观念，使他意识到公用事业改革势在必行。在第十水厂草签协议后，他主张对第九水厂进行市场化改革，大岳继续担任项目顾问。在第九水厂项目方案完成但没有实施时，汪市长调任建设部担任部长并很快启动了市政公用市场化改革工作，我们协助建设部城建司完成了《大力推进市政公用市场化指导意见》，该文件于2002年底发布后使BOT从2003年进入了一个新的阶段。
三、推广阶段
2003年到2008年是PPP发展的第三个阶段—推广阶段。
2002年十六大提出我国社会主义市场经济体制已经初步建立，市场在资源配置中发挥基础性作用，以公有制为主体多种所有制共同发展，为PPP的推广提供了理论基础。十六大精神是建设部2002年底出台《大力推进市政公用市场化指导意见》的大背景，汪部长个人因素是这个文件由建设部出台而不是其它部委出台的原因，后期经常有部委领导问起他们部门能否也出台一个建设部那样的指导意见。随着PPP项目的推进，建设部又陆续出台了一些文件，包括2004年出台的叫做126号文的《市政公用事业特许经营管理办法》，该办法及各地出台的特许经营条例是这一时期开展PPP项目的基本法律依据。
借《指导意见》东风，2003年全国各主要城市掀起了市政公用市场化（PPP）高潮。2003年春天发生了萨斯，北京等地经济发展受到了严重影响，在萨斯结束后为了完成当年的经济指标各地又临时推出了一批市政公用市场化项目，为PPP火上浇油。这个期间国内有多少PPP项目，我们没有见到官方统计数据，从大岳提供PPP咨询业务的发展情况能够感受到当时市场的火热程度。2003年大岳进入了七八个省会或者副省级城市，同时进行的PPP项目从以前每年三个左右直接超过了10个，项目经理出现短缺，大岳现在的总监有一半是从03年开始担任PPP项目经理并成为中国PPP咨询领域领军人物的。以后年份直到2008年大岳的客户范围每年都会增加三四个中心城市，到2008年同时进行的PPP项目在30个左右。PPP项目所属行业以污水项目为最多，当时正赶上全国各地建设污水厂的高峰，自来水、地铁、新城、开发区、燃气、路桥项目也都有。比较著名的PPP项目有合肥王小郢污水TOT项目、兰州自来水股权转让项目、北京地铁四号线项目、北京亦庄燃气BOT项目、淮南新城项目、北京房山长阳新城项目等。用目前PPP的概念考察当时PPP项目很多，但第一个称PPP的项目是北京地铁四号线项目。
在PPP推广阶段，市场经济特征非常明显：第一，国外公司、民营企业、国有企业、上市公司同台竞争；第二，市政公用行业作为一个传统赔钱行业，多数项目的竞标过程未受到领导干预，竞标过程公开透明，很多项目的竞争达到了白热化程度；第三，企业八仙过海的竞争结果是溢价频出，效率提高的改革效果开始显现；第四，传统企业受到了前所未有的压力，主动改革的积极性提高。尽管多数项目是成功的，但由于PPP项目数量增加很快，有些地区思想不够开放项目运作方法不够科学，出现了一定比例的PPP失败项目。
2007年开始国内出现了一股思潮对几十年的改革进行反思，在意识形态领域出现了很大争论。由于PPP领域出现了失败项目，市政公用行业的个别老同志也开始反思市政公用市场化改革并提出了质疑，在“铁证”面前主管部门也开始犹豫，市政公用市场化改革开始降温，甚至“市场化”这个词汇变得非常敏感，西安自来水市场化改革终止是一个标志性事件。受兰州自来水改制成功的影响，2007年西安自来水公司管理层开始积极谋划市场化改革，主动寻找企业的发展出路，大岳咨询被聘为顾问。业内个别同志注意到了这种趋势，认为应该阻止西安自来水的市场化改革，否则整个自来水行业的国有体制将会受到冲击，他们一方面指责威立雅等国际水务公司，另一方面以供水安全为由影响当地主要领导，最后西安自来水停止了市场化改革。尽管没有人发现威立雅等国际公司在中国有严重违约记录，兰州、深圳等自来水市场化改革的效果非常明显，自西安自来水终止改革以后，市场化在自来水行业被认为是行不通的，甚至有一次在国家发改委开会时一位行业人士提出如果威立雅投毒谁负责的问题。应该说，在PPP推广阶段市场经济取得了胜利，大规模的改革出现几个失败项目是正常的，业内人士反思改革也是可以理解的，不能简单理解他们是从个人利益出发的。中国改革开放30多年，这段时间这个行业的改革是对得起历史的，市政公用市场化改革比任何其它行业的改革都规范，研讨会层出不穷，媒体高度关注，大部分中心城市的PPP项目都请咨询公司以借鉴国内外的经验教训，竞争公开透明。曾经一度人们对高溢价出现过担忧，后头看在市场启动初期出现一定过调是市场经济的基本特征，是重新定位市场不可缺少的阶段，从结果看王小郢等项目的溢价并没有影响投资人的回报水平，兰州自来水等溢价虽然没有达到投资人的预期回报但主要原因在于价格改革滞后，只要兰州自来水价格达到省会城市中等偏下的水平投资回报就能满足投资人的要求，溢价完全是效率提高的体现。后来国内一直提“转换发展方式”，让我看，市政公用行业转换发展方式就是应该回归到这一阶段的发展方式。
四、反复阶段
2009年到2012年是我国PPP发展的第四个阶段—反复阶段。这段时间是我国城市化发展最快的几年，鬼城、市政不配套等等城市问题也是在这个阶段暴露出来的。2008年美国爆发金融危机，2008年底我国推出了四万亿刺激计划。在此背景下2009年成为PPP受冲击最严重的一年，大岳提供咨询的很多PPP项目都停止了，比如中部一个省会城市的地铁项目当时完成了PPP方案，本来需要100亿资金，国内三家国有银行自担风险分别给项目贷款100亿元；沿海一个计划单列市的 引水项目当时正在准备PPP方案，忽然我们项目组找不到客户了，他们从上到下都到北京来等大馅饼了，资金轻松解决了。银行无条件提供贷款，有的银行为了给项目提供贷款甚至要送礼，像一场洪水淹死了所有农作物一样，银行如此放贷使社会投资主体彻底失去了讲条件的资本，PPP生态遭到了破坏，有些执行中的PPP项目被政府提前终止了。
四万亿刺激计划的弊端很快暴露出来，政府再次开始重视民间投资，为此2010国务院出台了鼓励和引导民间投资的新国36条。2009年外资和私人资本受到打击后对新政策半信半疑，外资受金融危机影响投资能力减弱，像我们担心代表我们参政议政的代表委员是外国人一样银行无法知道使用他们资金的民企老毕是不是外国人，由于担心私人老板跑路等原因私人资本很难得到银行授信，私人资本和外资犹犹豫豫，新36条的效果不明显。
在这个时期，国有企业尤其是央企拿到了银行大量授信，据说有些企业的授信额度超过了1000亿，其中一部分用于向私人企业放贷。渐渐的央企资金受到重视，地方与央企对接开始流行起来，央企成为了如火如荼城市化运动的重要角色，央企参与的很多项目都是以PPP的方式进行的。央企成为PPP主角改变了PPP的规则，既然是对接，那么地方书记市长和央企董事长总经理吃饭时定的调子就是PPP的准则，竞争、透明等市场规则退居二线。以前做项目要进行可行性研究，这个阶段开发一个新城一个新区写几页纸说明就行了。
当然，这个阶段有些地区还是比较规范的，继续推出了一些竞争性PPP项目，私人资本、外资和国资在这些项目里进行了同台竞争，如大连垃圾处理PPP项目经过充分竞争处理费用只有50多元每吨。央企的新做法对私人资本和外资的行为方式产生了很大影响，他们一方面向央企学习寻求规避竞争，另一方面也寻求与国有资本的合作以利用国有资本的优势。这个时期的PPP市场没有出现充分竞争溢价频发的火爆场面。尽管没有政策规定私人资本和外资不能进入某些领域，由于国企特别是央企在强大政府资源支持下按照国企自己规则的做法，使私人资本和外资无法参与竞争，社会上出现了玻璃门、弹簧门、旋转门和国进民退等说法。为了促进民间投资，2012年国务院各部委出台了20多个落实新国36条的细则，客观评价这些细则没有太多新意，当然在PPP市场上也没有发生实质性改变。
这个阶段PPP项目是很多的，前提是把包括央企在内的国企作为社会投资人的组成部分，我们粗略估计到2013年全国PPP项目有7000到8000个，其中很多项目没有公开招标是对接的结果所以不被外界了解。作为咨询公司，大岳的业务也随着市场进行了调整，为很多新城项目提供了服务，这段时间我们和所有参与城市投资建设的央企、很多地方融资平台都有过交集。大岳累计完成的PPP项目超过了400个，进行中的项目超过了100个，服务地域达到120个城市，包括30多省会和副省级城市。反复阶段的后期PPP市场出现了新的变化。在PPP推广阶段，私人资本较广泛的参与了PPP项目，其中有些企业新进入这个领域不够专业，有些企业拿到一两个项目无法实现规模经营，所以在第四阶段出现了并购整合的案例，这完全符合市场规律，并购整合在下阶段应该还会有较大的发展。
五、普及阶段
2013年开始我国PPP发展进入了第五个阶段，这是一个新的阶段，这个阶段的故事正在发生。很多人对这个阶段都有很高的期待，我们暂且叫这个阶段为普及阶段，希望PPP成为我国经济发展中一种常态模式。
十八大提出了让市场在资源配置过程中发挥决定性作用为PPP的普及提供了理论基础。据传，2013年财政工作会议结束后楼继伟部长做了关于PPP的专题报告，对PPP在国家治理现代化、让市场在资源配置中发挥决定性作用、转变政府职能、建设现代财政体制和促进城镇化健康发展等方面的作用给予了高度期待。进入2014年财政系统组织了多次官方PPP培训，地方财政厅局的PPP培训也接连不断。住建部和财政部结合财政体制改革开始准备有关指导意见，同时地方政府积极上报PPP试点项目。为了保证PPP项目顺利实施，国家发改委启动了特许经营立法工作。学术界、咨询界也热闹起来，各种研讨、沙龙层出不穷，各种文章著作不断问世。最近财政部专门成立了PPP中心。PPP已经展现出火热的场面。
实际上，这次推动PPP有着很强的社会经济背景。中国城市化经过十年高速发展，在取得成就的同时出现了大量问题。房价见顶，土地财政难以为继。地方债超过20万亿，还在快速增长，有些地区甚至对债务形成了依赖。环境问题日益突出，治理环境需要大量资金。国有体制可以调动大量资源但浪费惊人，投资效率越来越低。参与城市建设的央企负债率快速攀升超过了80%，如果有些新城或房地产项目出现问题，融资和抗风险能力会快速减弱。等等。中国需要转变发展方式，人们对发展方式转变有千百种解读，无论如何解读，提高效率、减少浪费、少走弯路都是转变发展方式的基本内容。PPP不是包医百病的灵丹妙药，但PPP可以带来体制和机制的创新，可以为解决当前的问题提供非常有益的帮助。
咨询公司处于PPP产业链的上游，可以比较早的感受到行业的发展。从去年下半年开始，大岳的PPP咨询业务量明显增加，从平均每个月签四五个咨询合同增加到了差不多八个。我本人作为PPP咨询专家，参加的各种研讨会、审查会明显增多。各地政府、各种机构委托大岳起草政策文件、合同范本的情况也在增加。接下来，投资机构、设计建设机构、材料设备供应机构、运营机构都会逐步感受到PPP的影响。我相信，这仅仅是开始，PPP在很多行业会越来越普及。
在普及阶段，PPP会出现新特点。第一，并购机会会增多。国家要推动混合所有制经济，并购将是实现这个目标的重要手段。第二，多个PPP项目同时推进的情况会增加。以前做一个项目较少关注相关项目，协同效应差，多个相关项目综合考虑可以减少浪费，提高效益。第三，中国企业走出国门做PPP的情况会增加。中国企业走出去是必然的，这个过程已经开始。走出去做什么？做自己熟悉的传播中国经验对己对人都有好处。第四，总结经验教训并进行推广会受到新一届领导的重视，只有傻子才会允许同一种错误重复发生。
站在普及阶段的起点上，我们对PPP取得的成就有所期待，比如：中国出现一批世界级的公用事业企业、PPP在转变发展方式方面发挥了关键作用使我国经济发展不仅没有掉进中等发达陷阱而且迈上了一个新的台阶。千里之行始于足下，我们无法对特许经营立法有过高期待因为那需要太多时日，做好PPP的当务之急是规范、规范再规范，选择社会主体要公开、竞争，政府要守信用并对社会主体进行严格监管，要充分发挥中介的作用少交学费，要千方百计扫除阻碍国36条的种种弊端包括利益集团的阻挠。做好PPP工作，任重道远。
第四篇：关于产品经理的职业发展规划思考
关于产品经理的职业发展规划思考
对于“产品经理职业发展规划”这一课题，很多人同我一样都所有疑问和思索，既而有点摸索和尝试。但后来有几个人真正转换角色成功了，或转型成功了，我不知而知；相反很多拥有某些特长而不是综合能力的人群，很容易转型成功了。如认识的一些销售，开起了一些小公司，自立山头当BOSS，当然还有一些很成功的技术人员，也私下召集人马研发起属于自己的产品或平台。但大不多数产品经理呢？由于有很多想法、欲望，但是还是左顾右盼停留在原地，其实他自己也不知道是什么固绊着自己，想的多而全也许未必是件好事，但想了又难免些许蠢蠢欲动。
或许产品经理在很多地方、很多环境、很多场合、很多时候都是充当着一个师爷的角色，他们会在盘算、预估、策划（策反）、协调等特性中都发挥了很好，甚至到极致的作用，但真正的指挥、决策、大刀阔斧他们还是徘徊左右，稍差失色。所以在最后整个项目的立项、过程实施、市场帷幄等方面，产品经理都欠缺火候。真正的Idea能否成为商业构想，运营想法能否实力在握，很有情况下还有待考证。很多人都说产品经理的下一步是CEO,对于首席执行官一词，我不想做太多的阐述，我也大概推及很多公司的Ceo在做什么，侧重在那些哪些事情上。只能说，如果你如果优势，CEO也有可能。
其实对于产品经理的定位，我们不仅仅局限于一个职位的定义上，不同的产品经理在很多方面的能力侧重都不太一样，所以职业发展规划的切入角度都不太一样，我曾经还对自己说过，从编辑→产品助理→产品经理→产品总监，通过自己的勤勤恳恳2年时间都完成了在一个公司一系列的转变，或许这仅仅是在这个公司，当真正的是否竞争行业的资历和实力？还是资历和实力兼备了？我从来很低调的审视自己，在成长的道路上，应该从某个方面来讲，我们不应该知道我们会了什么，我们应该知道我们还欠缺什么，这一点对于长期的自我修养、进化都是紧密相关的。
不知道同我一样，对做产品以后的规划和发展是什么？曾经也同几个朋友聊过，他们把做产品经理定位为给别人打工（这么说确实没错），先努力、混混好拿个高薪，攒点钱，自己做点生意；还有很多朋友也比较实际，1、增长行业资历，2、适机进行跳槽往职业经理人、中高管路线走，对2补偿一点，目前在我们这个IT行业，产品经理大多数还仅仅是一个职位，如果你有权了，你的TITTLE就换成了总监，我反正是干了3年产品，与其说是产品经理，还不如说是产品设计，从需求→方案设计→流程设计→交互体验设计→用户体验设计，反正从后台到前台，特殊的环境下，让我练就了一些微薄的能力。
对于产品经理的成长和成熟一直以来是个争议或有疑问的话题，特别是中国的企业，也没有一套稳当又健全的机制是衡量这一切，不知道看我苦力强狒狒博客的看观，你们都工作多久，有无职业弯路？我相信很部分人坚信“做一个优秀的产品经理”，有这种良好理念的估计也不在少数，但大多数还是希望混迹越久越走向金字塔的塔尖，赢得一定的行业知名度，自然而然收入相应的成正比。抛开收入先不谈，我们在产品成长、成熟、挑大梁的路上，我们怎么样有意的去培养自我的意识和能力，还是说顺其自然、随遇而安？可能过多的自我追求也是种心态的不平，但作为定位和激励也未尝不是好事！
IT产品经理超过30，如果我们还和很多新入行业或入行不久的PM一样，投简历换饭碗，除了工作经历久一样没有丝毫竞争优势的话，我觉得后面一定会很惨，我面试过一些这样的产品经理，可能人生阅历也比较丰富，会挑公司、挑项目、挑发展，但是（请注意但是）觉得这个基础岗位很苦、工作量大、收入也不高，所以一周后很明显的产生了辞职现象。原因在哪？愤青的看观可能会抱于呵斥，同比及己如果我们真到了那一天，我们之前没有做好好的产品经理职业生涯规划，我们是不是也会面临这种尴尬的境况？未雨绸缪，如果你在某个方面有了专长，可能处境会好很多。我现在越来越懒了，不知是我惰性增长还是说年龄大了，无法与时间抗衡了。试想，我要是到30岁，还和24、25的小孩一起开写文档，那是什么样的一个情况！毕竟到那时，我也写不动了。
思维越勤快，思维的越快，但年龄是年龄越大，生理效能越趋越慢。如果我们在长期的产品工作、学习成长过程中，我们通过培养一种良好的思维方式。再随着经验慢慢的累积，通过培养能力打造行业的核心竞争力，是一个良性的、可发展的、稳健的通途。那行业的核心竞争力，体验在哪? 我是一个大老粗，直截了当的说，今天我从A公司辞职了，B公司会很愿意接受我，C公司也希望我去加盟。从这种现象回归到我们的IT行业，也不就是验证了，我们的很多高管不停的忙于在各个公司之间的奔波和角色切换，为什么呢？哈…… 那就是他们都形成了行业的核心的、优势竞争力。我们问一下自己，我们有吗？我们可以到什么程度?
和很多朋友一样，我习惯了产品的一整套产品研发过程以后，我对产品运营还火候不佳考虑练就内功，当懂了运营以后你就发现很多关于市场、关于产品、关于整个行业、关于人脉微妙的东西需要实践和揣摩，发展的道理是永无止境，你今天做产品经理可能月薪6K，你想明年这个时候身价多少完全取决于你！很多时候并不是角色，可以把CEO=A+B+C+D, 你今天会了A和B，再把C和D的能力补足了，就可以胜任了。最后的成功还在于你的眼光、格调、能力，如果我够执着，我想照样可以发展的很好。你呢？你也一样，人从优秀走向卓越的过程中，某一步都付出了汗水和辛苦，特别在资本积累的过程中，特别像产品经理这群优秀的人群，让我们一起吧，做行动的巨人！相信，大家一定可以从优秀，到卓越！
本文作者: 费杰
发表日期: 2009-05-2
4文章链接: 关于产品经理的职业发展规划思考
关 键 词 : 心路旅程, 职业规划
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只有 15 条评论 订阅该文评论 RSS
丢失的叶子
# 2009年05月24日 星期天 13:56
有些时候，也许因为太全面了，PM连自己的核心能力在哪里都不能确定了
更多PM恐怕是随遇而安根据公司项目的发展而逐步形成某一方面的优势，而不是自己规划自己的发展方向
毕竟，一个PM的能力、视野、甚至思维方式都是随着项目的发展而成长的。有些人可以在一个稳定的公司慢慢成长；而有些人则没有这么幸运，他们可能是在不断地跳槽（主动或者被动）中自我成长。而后者的成长会更加艰难。（不幸的是我就属于后者……）努力自我成长中
alibuybuy
# 2009年05月24日 星期天 14:15
狒狒 感慨真多啊
这个写的不错啊
努力着 学习者 幸福着 前进着 pming
稻草人
# 2009年05月27日 星期三 18:08
同“丢失的叶子”，我注定也将在艰难中自我成长
食色性也
# 2009年05月28日 星期四 09:58
这样的好博客很少见到了啊,希望博主以后能带来更多的惊喜,向你学习!
资料下载里资料下载不了,请博主查验!
My Amazing Weight Loss Story
# 2009年05月29日 星期五 09:31
Thanks for posting, I truly liked reading your newest post.I think you should post more often, you clearly have natural ability for blogging!
admin
# 2009年05月30日 星期六 20:25
正在整理，过会就能下载。
小虫
# 2009年08月12日 星期三 18:48
看的我热解沸腾。不过错别字太多，可见你文章写起来是洋洋洒洒，一气呵成。。^-^
小虫
# 2009年08月12日 星期三 18:48
看得我热血沸腾。不过错别字太多，可见你文章写起来是洋洋洒洒，一气呵成。。^-^
lydia956
# 2009年11月03日 星期二 23:43
每当我开始浮躁的时候,我就看这篇文章..楼主踏实,上进,学习ing..老杨
# 2009年11月06日 星期五 10:43
职业规划更多的是被动发展，但被动发展的前提是你自己心中要有一个清晰地目标，这段职业经历对你成长的帮助是什么，如果感觉没帮助而又不得不去做的话，那怎样变得有帮助？职业生涯最辉煌的时刻，不是你能力的巅峰，而应该是你人脉的巅峰
狒狒
# 2009年11月06日 星期五 17:45
很有道理！
Brian
# 2009年11月18日 星期三 11:19
受教了，理想境界就是如博主最后一段所描述的那样。
饭团
# 2009年12月08日 星期二 09:52
写的真不错，前两年一直认为还是好好混，混高点工资攒钱，然后自己干点什么，但到今天才发现，说一直攒钱，可口袋里依然月光……
虚竹
# 2010年03月14日 星期天 11:00
拜读。学习
# Trackback : 李牧—一个产品经理的博客 » 关于产品经理的职业发展规划思考 2010年07月09日 星期五 09:17
第五篇：团队的发展有五个阶段[范文模版]
团队的发展有五个阶段.txt有谁会对着自己的裤裆傻笑。不敢跟他说话 却一遍一遍打开他的资料又关上。用了心旳感情，真旳能让人懂得很多事。╮如果有一天,我的签名不再频繁更新,那便证明我过的很好。
三、从团队的角度分析：
组织不等于团队，不可能把任何组织都当成团队。因为团队的5P要素，决定了它是区别于组织的。
团队的5P要素依次为：目标（Purpose）、人员（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。
这5个要素中，最重要的是目标和定位。只有角色的自我定位准确了，才不会出现角色冲突。只有目标明确了，才不会因为团队处于动荡期就解体。
为了说明这一点，我们来看看一下《西游团队》和《水浒兵团》。
《西游团队》中，每一个队员都有缺点：
唐僧，好人和妖精老是分不清，自己没本事，不会打妖精，只会动不动就念紧箍咒来折磨不听话的孙悟空。
孙悟空，本事大，但毛病多。受了一点委屈后，就跑回水帘洞，让人力资源部的猪总去做思想工作。为此，猪总的猪耳朵还差点被花果山的猴子煮熟吃掉了。
猪八戒，好色、懒惰、贪吃、本事很小。离开高老庄之前，猪八戒曾经对他的老丈人说，别叫我的媳妇另嫁他人哦，要等我，如果我取经不成了，还会回来跟她过日子的。沙和尚和白龙马也没什么本事，只是听话一些。
但是，他们角色的自我定位非常准确：唐僧是老板、孙悟空是市场总监、猪八戒是人事总监、沙和尚是财务总监，白龙马是物流总监。同时，团队领导唐僧的取经目标非常坚定，这个信心从没动摇过。所以，尽管有81难，这个团队还是取得了最终的胜利。
而《水浒兵团》中，人才济济。天罡星36员，地煞星72员。文有吴用、公孙胜之辈；武有林冲、武松之流。
但由于队员的角色定位不对，你不服我，我不服你，安排座次的时候曾经大吵大闹过。最重要的是宋江的目标不坚定，说什么替天行道，说什么有福共享，都是假的。后来他竟然被招安了，为了自个的荣华富贵而出卖了兄弟。结果，整个团队也被毁了，很多梁山好汉都死得很难看，宋江他也不例外。
团队的发展有五个阶段：分别为成立期、动荡期、稳定期、高产期、调整期。
成立期成员的特点是：兴奋又紧张；高期望；有焦虑、困惑和不安全感；进行自我定位并小心试探他人。
动荡期成员的特点是：期望与现实脱节；出现挫败感，连连遭到打击；人际关系紧张；对领导不满。
稳定期成员的特点是：经相互磨合后，开始信任和认可他人；注意力转移；工作技能提高，建立了工作规范和流程。
高产期成员的特点是：信心十足；掌握了协力解决各种问题的多技巧；分享彼此的观点和心得；都有使命感和荣誉感。
调整期成员的特点是：发现自己不需要依赖别人；总觉得自己的贡献最大，付出和报酬不对等；开始有单干的念头。
在这五个阶段中，最难熬的是动荡期。那携程团队是怎样度过动荡期、安全地走过创业路上的死亡谷呢？
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