第一篇：管理学作业-丁朝飞
管理学作业
财管01班丁朝飞20110730
管理学作业
通过对北京可口可乐公司案例的学习，我从其人员招聘以及考评两方面谈一下我得到的启发。
一、人员招聘
１．首先从人员招聘方面，其“应聘考察”制度是一项极具创新的制度，一般情况下，公司招聘人才都是招过来之后才让员工真正去了解，工作地点的交通是否方便，上班是否辛苦，办公环境能否接受，工作内容是否喜欢（如每天的客户拜访会有哪些路线，拜访中会做些什么等等），这样的话很可能当员工进入企业后因为各方面的原因而离开企业，企业会因此损失很多，比如损失掉员工的培训成本和招聘成本，而北京可口可乐公司通过“应聘考察”制度使员工在进入工作岗位之前就充分了解企业，从而决定是否去应聘，这样使双方都降低了损失，达到了最优选择。从另一个角度来看，这也体现了可口可乐诚信的文化，以及对于员工的尊重，使员工在入职前就对未来的工作有全方位的了解，以便做出正确的选择，有利于员工和企业建立起相互信任的心理契约。
２．下面我重点分析一下北京可口可乐公司的内部竞聘制度，通过案例知道，北京可口可乐从人才战略的角度出发，在用人方面采取内聘为主，外招为辅，在企业内部建立良性晋升机制。内部晋升并非在本岗位系列内就地提升，而是在企业内采取开放政策，空缺岗位对所有员工开放，可以跨职位、跨部门晋升，这既可以让更多人获得晋升或调整自己职业选择的机会，也有利于企业选到更合适的人选。
从管理学角度来看，企业选聘管理人员的途径主要有两个：内部提升和外部招聘，结合自己的切身体会以及管理学教材中的观点，我认为内部提升和外部招聘的优点和缺点如下：
内部提升的优点：①内部提升能对企业职工产生激励作用,使其更加努力地提高自身工作水平，形成良好的工作情绪。②内部提升所获得的人员的素质比较保险可靠。③企业对内部提升的人员比较了解，能知道他的长处和弱点，内部提升的人员对企业的目标、发展过程和存在的问题比较了解，能很快胜任工作。④可节约费用，使组织内对成员的培训投资取得回报。
内部提升的缺点：①内部人才一脉相承，“近亲繁殖”，往往在观念上和思考中因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。②提升的数量有限，在甄选过程中容易引起同事间的过度竞争，同时挫伤没有提升的人，发生内耗。③当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大，且内部人才储备无法满足需要时，坚持从内部提升，会使组织既失去获得一流人才的机会，又会让不称职者占据管理位置。
外部招聘的优点：①较广泛的人才来源。外部招聘有利于因事求才，广招贤人，避免近亲繁殖。②曾有工作经历的外聘人才往往能带来外单位的先进工作经验和新思想，防止僵化，如同新鲜血液注入企业，能够增加企业活力。③避免组织内部那些没有提升到的人的积极性受挫，避免组织内部成员间的不团结；④可以节省对管理人员的培训费用。
外部招聘的缺点：①外聘人才与用人单位职工之间因缺乏了解，故易产生配合上的困难，工作适应阶段较长。②任用外部人才担任管理职务，会使企业职工感到升迁无望，从而挫伤工作积极性，产生与应聘者不合作的态度。③容易被应聘者的表面现象（如学历、资历等）所蒙弊，而无法清楚了解其真实能力；④外部招聘比通过内部晋升获取人才的费用高。管理学作业
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针对本案例中的北京可口可乐公司，其选用了以内部提升为主，外部招聘为辅的方法来招聘人才（管理人员),这是与其公司的特点相适应的，我从三个方面分析一下原因：
首先北京可口可乐公司自1980年创立以来，经过近30年的发展，形成了自身独特的企业文化与企业精神，假如选用外聘为主的方式来选拔人才，很可能使外来人才很难与企业文化相融合，以及很难与原企业员工相处，还可能使其工作适应阶段较长，而选用内部晋升方式来选拔人才，一方面可以对北京可口可乐公司的员工起到激励作用，提高其工作积极性，激发其创新性思维，而且节省了外部招聘的费用。
第二，据查资料知道，北京可口可乐公司的总员工不到500人，却实现了连年的增长，表明其人才是经过逐年的浪里淘沙，优胜劣汰而最终保留下来的，是浓缩的精华，其人才是相对稳定与平衡的，通过内部提升为主的方式来选聘人才，使其公司的员工结构更加优化，使这500人更具战斗力，从而实现了公司的稳步增长，而通过外聘为辅的方式来选拔人才，保证了公司在原有相对稳定人才的基础上注入新的血液，从而使公司得以获得本公司以外的新思想和新文化，从而谋求新的突破。
第三，北京可口可乐公司的内部晋升的独特特点，其内部晋升并非在本岗位系列内就地提升，而是在企业内采取开放政策，空缺岗位对所有员工开放，可以跨职位、跨部门晋升，这既可以让更多人获得晋升或调整自己职业选择的机会，也有利于企业选到更合适的人选。一般情况下，在很多公司内部晋升都是有很多条件的，比如部门的限制，职位的限制，而且还存在着暗箱操作，而北京可口可乐公司一打常规，实现了空缺职位对所有员工开放，而且可以跨部门晋升，并且秉持着公开公正的晋升制度，这样就使所有员工极大调动了工作积极性，为公司卖力，献谋献策，从而实现了一种良性循环，使公司不断前进。而外部招聘的人员由于对公司的情况不了解，所以很难达到这种良性循环。
启发： 总之，一个企业在进行人员选聘时，到底是内部晋升还是外部选聘，应具体问题具体分析。同时在选聘中要坚持计划性、公正性和科学性原则。正如北京可口可乐公司，只有根据公司自身的发展特点与情况，选用适合自身的人员选聘方法，才能使公司拥有强大的人才资源，使公司在竞争中利于不败之地．
二、公司考评
下面我分析一下北京可口可乐公司的考评内容及方法以及启发：
从管理学角度来看，对管理人员进行考评有以下几个目的和作用：
1.为确定管理人员的工作报酬提供依据。这是很多企业进行人事评估的主要目的。工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则。
2.为人事调整提供依据。
3.为管理人员的培训提供依据。4.有利于促进组织内部的沟通。
因此可见一个企业的考评制度对一个企业的发展至关重要，案例中北京可口可乐公司建立了完善的考评体系，通过多种多样独具创新的考评方法，极大激发了员工的工作热情，使整个公司始终处于一种不断进取的状态。
我大致将其考评方法和内容归纳为三类：１、对于经理级别的员工，除了 管理学作业
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绩效考评外，还实行经理述职制。２、对于主任，除了绩效考评外，实行任期制，任期结束时从五个方面对其进行考察。３、对于一般员工，主要是绩效考评，此外还有资质考评，培训考评。
对于经理述职制，是指每个经理每年都会有一个年度述职，经理述职后，评委和其他参与人员会提出问题，进行沟通对话，最后评委会进行点评。述职的目的并不仅限于考核，重要的是构建一个反思和展望的机制，同时公司也将它视为甄选才俊的手段之一。述职报告的准备过程对述职者而言是一个整理思路，沉淀和提升的过程，也是一个展示自我的良机；对参与者而言，则是辅导、研讨的平台，大家相互学习、分享，获益良多。
主任任期制的考评内容主要有：（1）关键绩效指标（KPI）的达成－这是量化的指标；（2）下属的满意度，主要是通过调查问卷来测量；（3）下属流动率，因为员工的流动在很大程度上与上级主管有关，所谓“加入公司，离开上司”；（4）根据公司设计的量表由经理对主任进行胜任能力评估；（5）主任述职。这样五个方面进行全方位、规范化的绩效评价制度使得主任在平时都会十分注重改善自己在各个管理环节中的表现，尤其是下属满意度和流动率指标，更是督促主任在带领、辅导下属完成任务，构建和谐的团队氛围方面付出更多努力。
资质考评，北京可口可乐的资质系统对专业岗位，根据员工的绩效差异，做不同的定位，比如说业务代表分为高级业代和资深业代等。作为一种资质，每一个级别都会有很清晰的任职标准，而且标准是由各职能部门自己制定出来的，针对性强，易操作，通过资质考评与工资薪金挂钩，使员工积极提高业务能力，增强知识，从而提高资质，这样就使整个公司的员工实现了资质高深，业务精湛，从而促进了公司的发展。
培训考评，北京可口可乐公司非常重视员工的培训，将培训纳入KPI的考核指标，以此形成一种学习型的文化氛围。这样就使员工在培训中增强了业务能力，促进了其综合素质的提升。
绩效考评，北京可口可乐的管理文化贯穿始终的是绩效导向，是绩效文化。员工每月的奖金取决于绩效表现，提职晋升、年度调薪以及各种机会都会以绩效为基础。对于绩效欠佳者，公司会依据劳动政策法规进行培训或换岗，仍不胜任者，即依法汰换。对于绩优员工，则超越劳动合同法的要求，在员工工作满五年时即签订无固定期劳动合同。绩效考评是所有考评中最基础最关键的一环，通过绩效考评，才能使员工自觉地完成工作目标并不断努力，以实现绩效的优秀，得以继续留在公司并获得进一步的发展。
启发：北京可口可乐公司的考评方法并不仅限于绩效考评，而是选用多种多样创新的考评方法，从而使公司员工得以全面发展，提高了自身的综合素质，从多方面激发了员工的积极性与创造性，使员工不断努力，提高业务水平，从而实现了公司的不断发展。
第二篇：管理学期末报告-丁朝飞9
管理学期末报告11级财管01班丁朝飞20110730
管理学期末报告
一、书籍简介
书名：每天读一个管理学案例
作者：张丽
出版社：中国纺织出版社
出版年月：2012年2月
ISBN:97875064806
42二、内容概要
《每天读一个管理学案例》主要内容概要:最深刻的道理往往在最真实的案例中得以体现。在激烈的市场竞争中，许多杰出企业和优秀管理者给当今各行各业的经理人提供了宝贵的经验和智慧。通过对这些经典案例的学习，我们可以获得最真实有效的经验和技巧，以及经过实践检验的经营谋略和管理艺术。这本书从众多古今中外的经典案例中精心摘选了300多篇，其中既有关系企业命运的宏观策略，也有细致入微的管理技巧。并且这本书把这些经典案例通过管理者素质、战略规划、领导授权、团队建设、管理制度、营销经营、生产管理、财务管理、人力资源、企业文化、创新变革等十九方面加以归类，并形成系统。
三、心得与感想
本书共有十九章，200多个案例，但我认为所有的案例所体现的管理学思想都可以归纳到管理学的五大职能中去，因此我将本书的内容按照管理学的五大职能进行了归纳分类，这样显得条理清晰，下面我将从管理学的五大职能方面运用最经典的案例谈一下我的心得与感想。
1.计划
本书第二章指出方向，与员工共绘蓝图——解读愿景管理与目标重点讲解了企业管理中计划的重要性，计划工作是为实现组织目标服务，因此企业只有拥有合理的计划才能取得成功。
我想这其中最典型的例子莫过于通用汽车公司的成功了。通用汽车公司通过“远交近攻”的策略实现了企业的成功，为了与日本汽车争夺美国的市场，通用汽车公司一方面选择与日本汽车公司合作，获得日本汽车的生产技术和购买日本廉价的汽车，即所谓“远交”；另一方面，通过自己进行汽车新技术研究开发，使通用汽车公司获得日本人无法相比的技术优势，即所谓“近攻”。通用汽车公司的“远交近攻”策略即是公司的战略规划，正是在这种战略规划的指引下，通用汽车公司才实现了公司的组织目标。我认为企业的战略规划决定着企业的未来，在每一个阶段都认清自己的形势是战略规划的基础，也是为企业提供竞争战略的手段。通用汽车公司正是在公司发展的每一个阶段都认清了自己所处的国内国际形势，并制定相应的措施，从而确保了公司战略规划的实现。（注：战略规划即战略性计划，是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。）
另外一个我认为比较典型的案例就是盛大网络公司，我们所熟知的泡泡堂传奇等游戏都是在其专注做游戏产业时开发出的经典游戏，盛大公司曾在游戏产业发展到顶峰的时候做出了进行产业转型的长期规划，即使公司单季度利润下跌了近三分之一，股票价格下跌到原来的三分之一的时候，公司依旧坚持产业转型，正是在这种长期计划的指引下，公司终于完成了从单纯的游戏产业到游戏、文学、在线三大产业并驾齐驱的局面。这种产业转型使盛大公司起死回生，有效地适应 1
了互联网领域的激烈竞争，公司董事长陈天桥曾这样描述公司的转型：“我们进行产业转型，是因为一个更大的四亿用户的市场在召唤我们，为了做成百年企业，应该去满足更多用户的需求。在稳定的时候发展新业务，为未来五年到十年的发展打好基础。迟痛不如早痛。”我认为陈天桥的话形象的描述了公司做好长远规划的重要性以及为计划的落实逐步调整公司当前策略的重要性。
心得与感想：通过以上两个经典案例，我深切体会到一个公司做好短期计划与长远规划的重要性，以及将短期计划的实现始终为长期规划打好基础的宗旨。不仅仅对于一个公司，我们个人，国家何尝不是如此呢？我们的人生假如只制定一个空泛的遥不可期的长远计划，当我们在努力实现的过程中，往往会因为目标过于遥远而身心疲惫动力不足，使我们渐渐偏离了计划的原有的轨迹，假如我们把人生的长期计划分割成一个个预计可实现的短期计划，那样通过一步步实现短期计划，从而实现长期计划便显得更现实更能付诸实施。国家也是这样，国家为了实现经济的长期目标，制定了一个个五年经济发展规划，通过实现每一个五年计划，从而保证了经济长期规划的有效落实。
2.组织
本书第四章呼之即来，来之即战，战之即胜——解读团队管理与组织建设运用经典案例重点讲解了组织建设对于一个公司发展的重要性。著名管理学大师哈罗德孔茨曾这样描述组织职能：“为了使人们能为实现目标而有效地工作,就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”
我下面从书中摘取正反两个例子谈一下我的心得与体会。一个是松下幸之助带领下的松下公司，松下幸之助在1945年提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神,”他不断向职工灌输“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和金钱集结成一体的综合力量进行的”。这样松下公司就为全体职员树立了一种团队意识，不仅如此，公司还建立了提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。通过这两项举措，公司职员都把公司当成自己的家，这样公司就使整个公司的职员团结在一起，形成一个团结有效地组织，实现了公司的成功。另一个例子是济南三株实业有限公司，公司从一个年产值上百亿元的庞大商业帝国到轰然倒塌，到底发生了什么？我想主要是因为公司的内部组织混乱与腐败，三株公司在内部管理上多层多级结构带来的弊端尤为突出，到1997年，公司在地区一级的子公司就有300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，看上去，三株的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，除了组织机构设置管理上的混乱外，三株的内部管理还有很多漏洞，在下级呈给上级的报表中往往作假，而且子公司片面追求销量，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，这样就致使总公司无法获取真正有用的信息，无法采取有效地措施加以控制。这种庞大混乱低效的组织最终将三株的商业帝国拖垮。
心得与感想：通过正反两个案例，可以看出合理协调有效地组织可以使公司获得成功，混乱无序低效的组织只能将公司拖垮，一个组织机构的设置不在于规模的庞大，下设机构的多少，而在于组织的协调统一能力，效率实现的能力，松下公司虽然组织机构设置的较少，职工也较少，但通过松下幸之助的“全员经营”和“群智经营”以及“提案奖金制度”将整个组织凝聚成一个大家庭，从而提高了组织的效率，促成了公司的成功，相反，三株公司虽然组织规模庞大，设置了很多的组织机构，使内部组织机构呈现出多层多级的网状结构，但却十分混乱，下级结构呈给上级结构虚假的信息，并且上级结构不能对下级结构进行有效控
制，致使组织中的每一级结构敷衍了事，无心经营，使整个公司成了一盘散沙，最终导致了公司的破灭。不仅对于案例中所谈的公司是这样，一个班级、一个科研团队、一个组织、一个国家乃至自然界的一切何尝不是如此呢？南美洲的蚂蚁在遇到大火时，抱成一团，冲过大火，获得了新生，说明即使个体在弱小，团结组织在一起，也会坚不可摧；周王朝实行分封制度，将国家权力授予给每个封王，结果由于没有妥善的管理和控制封王的权力，导致组织内分化严重，矛盾激化，最终使周王朝灭亡；这一切都说明了一个组织的领导者应采取相应的策略使组织内人心一致，才能所向披靡，否则只能使组织混乱，不堪一击。
3.领导
这本书将领导放在第一章进行讲述而且花了较多篇章进行讲述可见其重要性。在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者发挥着指挥、协调和激励三个方面的作用。本书第一章 良好的个人素养，出色的人格魅力——解读领导素质与魅力以及第五章 要“管得少”，又要“管得住”——解读领导艺术与方法比较典型的讲解了领导于一个公司的重要性。
第一章作者从一些经典案例中讲解了领导者应当具备的素质，我分别将其概括为以下几个方面：1.自信（从阿里巴巴总裁马云的自信创业以及甲骨文公司的创始人艾立森的自信聘用员工中可以体现出来）2.身先士卒，模范带头作用（从鸿海集团总裁郭台铭的身先士卒，带头从事底层工作中体现出来）3.节俭精神（从丰田公司成功后的公司上下的节俭中体现出来）4.创新精神（从福特公司的创始人亨利福特带头从事技术创新中体现出来）5.敢于否定自我，听取他人意见，积极调整公司战略（从英特尔公司创世人摩尔放弃公司最核心的存储器业务，转而进军陌生的微处理器领域并获得成功中体现出来）6.权威，绝对的领导能力（从将军动力机械公司的领导人路易斯重建领导人威信和美国奇异电器公司的领导人琼斯逐步建立绝对权威使公司有序发展中体现出来）7.效率（从伯利恒钢铁公司总裁舒瓦普会见效率专家从事公司效率提高并获得成功中体现出来）
其余关于领导的几章主要讲了领导的艺术与方法，我将其归纳为以下几点：
1.T型管理（能源巨人BP)2.走动式管理（麦当劳锯掉每个领导人的椅子靠背实现走动式管理）3.将心比心、公平待人、赞美艺术、批评艺术（玫琳凯的领导艺术）4.敢于直面冲突与矛盾（通用汽车公司以及索尼公司的直面冲突以及及时处理）5.善于调动每个员工的积极性（西门子公司把公司每一名员工称为“企业内部的企业家”）6.危机感与忧患意识7.宽容，公平8.识人能力9拒绝官僚主义作风10.与员工保持一定距离11.无为而治，把握领导力度与尺寸心得与感想：中国有一句古话叫做“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话通俗的揭示了领导的重要性，正如我上面所讲的那些例子，领导对于一个公司至关重要，起着统一大局，指明方向，监管调整的重要作用，领导不仅对于一个公司至关重要，对于任何一个组织、团体乃至国家都至关重要，领导者的一言一行、一举一动都对整个组织、团体乃至国家产生重大影响，因此领导代表了一个组织、团体乃至一个国家的风气与希望，因此领导人具备必备的领导素质与魅力和掌握必备的领导艺术与方法显得格外重要。中国出现的贞观之治、康乾盛世是由于领导人的英明领导所产生的，而夏商之没落是由于领导人的昏庸无能所造成的，可见领导人的领导能力如何不仅关系到一个公司的命运，更关系到国家的命运。
4.控制
在本书中，虽然没有哪一章直接将控制职能作为标题，但很多章却深深地蕴含制的管理学思想。控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。
我认为本书中最能体现控制职能的莫过于危机管理与应对了，其实危机管
理本身就是控制职能的体现，我将书中案例体现的危机应对措施即控制措施归纳为以下几个方面：1.增强危机意识，防患于未然2.不要向员工隐瞒坏消息3.尊重员工的建议4.敢于承认并纠正自己的错误5.危机中激发员工斗志6.危急时刻向政府求助7.及时处理危机8.找到问题关键
心得与感想：在我们学习与生活中，我们常常为自己制定许多或大或小的计
划，但是这些计划到最后往往不能得到落实，而成为空谈，究其原因，往往是由于我们在努力实现计划的过程中碰到一些阻碍计划进行的突发因素，我们往往因为这些突发因素而使我们的行动偏离计划，而我们又不加以控制采取相应的措施，最终导致计划的流产。因此当我们遇到阻碍计划进行的突发因素时，我们应该保持冷静，找出问题的关键，及时作出相应的调整，以保证计划的实现。其实我们也能从国家的相应措施中感受到这种控制职能，国家在第十一个五年规划中，遭遇了全球金融危机以及一系列严重的自然灾害，国家为保证经济发展目标的实现，及时的进行了宏观调控，出台一系列促进经济发展的措施，从而保证了十一五规划的实现。由此可见，不论个人、公司乃至一个国家在实现计划的过程中碰到了一些突发因素而使行动偏离了原计划，应该及时加以控制并采取相应的调整措施，从而保证计划的实现，而不是坐以待毙，使计划流产。
5.创新
在本书中，虽然没有哪一章节直接谈创新，但正如创新职能一样，它总是
在与其他章节的结合中表现自身的存在与价值。创新在管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。
在本书其他章节关于管理学四项基本职能即计划、组织、领导、控制的论
述中处处体现出创新职能。我下面从计划、组织、领导、控制四个方面谈一下创新职能：1.在计划方面：通用汽车公司的“远交近攻”策略、盛大公司在公司的巅峰时期进行战略规划转移都是创新的体现。2.在组织方面：西门子公司将员工视为“企业内部的企业家”、松下公司的”群智经营“以及”提案奖金制度“也都是创新。3.在领导方面：麦当劳公司领导的“走动式管理”、万科公司的“无为而治”的领导模式、鸿海公司郭台铭的身先士卒的领导策略也都是创新的体现。
4.在控制方面：东方公司在危机中激发全体员工斗志共度难关、百事可乐公司速度第一的危机控制原则也都是创新的体现。
心得与感想：在当今社会，科学技术迅猛发展，管理学中的创新职能越来
越被更多的关注，由于创新职能是在与计划、组织、领导、控制职能的结合中体现出来，因此只有在计划、组织、领导、控制过程中谋求最大程度的创新，才能使公司拥有足够强的竞争能力，在市场竞争中处于不败之地。不仅对于公司是这样，国家何尝不是如此呢？只有创新才能促进生产力的发展，推动经济的进步，可以说创新成了推动经济发展的原动力。因此当今我们国家正在努力建设创新型社会，提倡创新成为当今社会的主题。
五、可能的应用
我下面将我上面讲的案例中所体现的管理学知识归纳应用到以下几个方面：
一、在个人学习生活中的运用：1.将人生长远规划分割成可预期的短期计划
并在实现过程中时刻加以控制：我们人生需要制定长远的计划，但是我们应将遥不可期的计划分割成一个个短期内可以实现的小计划，从而保证自己有实现长远计划的动力与信心，而不至于由于计划过于遥远而不知所措，缺乏动力。同时，在实现每一个短期计划的过程中，假如出现了一些突发情况而使自己的行动偏离了计划，应该及时的加以控制并采取相应的调整措施保证计划得到落实。2.生于忧患，死于安乐，增强危机意识，防患于未然：不仅企业国家要增强危机意识，个人也要增强危机意识，早在公元前400多年，孟子就极具智慧的告诉我们：“生于忧患，死于安乐”；在先秦，我国就有了治国“如履薄冰，如临深渊”的比喻，这种思想被概括为居安思危。由此可见，我们在学习生活中只有时刻保持忧患意识危机意识，才能在真正遇到危机时保持镇定，游刃有余，度过危机。同时增强危机意识，可以激发我们工作学习的热情、帮助我们积极进取、开拓创新、同时有利于自身的快速成长、提高及时应对突发的环境变化的能力。3.培养自己的创新意识，提高自身创新能力：现在很多大学生都有点重理论轻实践，因循守旧而不注重科技创新能力的培养。然而事实上科技创新的能力已经成为了大学生的基本必备素质之一，很多大型上市公司跨国公司在招聘时更强调个人的创新能力而不仅仅是书本上的理论知识，同时科技创新能力的培养对于自身综合能力的提高也起着非常重要的作用，是增强社会竞争力的需要。科技创新活动又能激发我们成才的动力。因此，在我们日常的学习生活中，我们应该时刻培养自己的创新意识，提高自身的创新能力，才能适应社会的竞争，满足时代的需要。
二、在班级管理团队建设中的应用：我作为一个班干部，深刻体会到班级
管理中管理技能的重要性，我谈一下以下几个方面的应用：1.要实现全员管理，群智管理：班级的建设管理不能仅仅依靠于班干部的管理，要建设一个和谐有力的班集体，需要所有班级成员的共同管理，只有所有成员都积极献谋献策，参与管理，才能使班级更加团结有力。2.班干部身先士卒，广纳良言：只有班干部起好模范带头作用，万事为先，才能激发其他同学参与工作的热情，积极为班级出谋划策，这样在班级全体成员的参与管理下，定会形成凝聚力强的班级。3.无为而治，把握领导力度：在班级建设中，班干部要时刻把握领导力度，要管得少，又要管得住，管得过多，很可能引起班级成员的反感情绪，使他们不积极配合，使管理工作无法有效开展；管得太少，很可能使班级缺乏凝聚力，班级渐渐成了一盘散沙。因此班干部要做到无为而治，既管得少，又管得住。
三、在国家相关政策中的运用：1.远交近攻策略：远交近攻策略出自三十六
计第二十三计，指结交离得远的国家而进攻邻近的国家。这是秦国用以并吞六国，统一全国的外交策略。这同样适用于我国的国际形势，我国目前与周边国家关系恶劣，一直得不到改善，我们不妨换一种角度调整外交政策，积极发展与中东各国以及非洲各国南美各国的关系，寻求他们对我国在国际上的支持，而对于周边国家，既不能过于软弱也不能过于强硬，应该以一种相对强硬的姿态面对他们，在钓鱼岛问题、南海问题上绝不做出任何让步。通过这种远交近攻策略，我们才能站稳脚步，立于不败之地。2.时刻保持警惕、居安思危：虽然我国目前经济总量位居世界第二，科技、军事、人民生活水平等方面取得了突飞猛进的发展，但是也要注意到我国目前处于社会主义初级阶段，经济发展仍存在较多的问题，人均GDP、科技创新能力、军事实力等方面与发达国家仍有较大的差距，发达国家仍对我们虎视眈眈，一心阻碍我国经济军事各方面的发展，日本军国主义仍有复苏的可能性，美国霸权主义仍对中国施加各种压力，因此，我们必须时刻保持警惕，居安思危，积极发展经济、军事，未雨绸缪，这样才能在真正遇到危机时游刃有余，度过危机。3.鼓励创新、建设创新型国家：创新是当今时代的主体，国家要想持续发展，在国际竞争中立于不败之地，必须鼓励全民创新，采取各种鼓励性措施鼓励创新，建设创新型国家，这样才能使我国成为真正的强国。
第三篇：管理学作业
对《林校长的困惑》的案例分析：
案例中，林校长已经找到了学校办学质量居中游，不好也不坏的原因了，就是没能充分调动教师的积极性。林校长也相应的采取了一些措施，比如：为教师提供免费的午餐、逢年过节发水果，副食，鼓励教师出去进修等等。之所以产生的效果不明显，那是因为林校长采取这些措施都是“双因素”理论中的保健因素，而不是激励因素。
所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业政策行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等，由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。所以林校长的这些措施不能从根本上调动教师的积极性。
所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。
案例中的林校长忽视了激励因素的意义，而一味的强调保健因素的作用，他片面的理解和运用了双因素理论。保健因素相当于马斯洛理论中低层次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。管理者首先要注意的因素也就是中低层次的需要，案例中提供的免费午餐等就属于中低层次的需要。但要想充分有效的调动职工的积极性需要提倡“工作挑战”、“工作成就感”等激励因素了。
比如我认为林校长可以采取以下措施激励教师，调动她们的积极性。比如：情感激励。情感激励就是对教师重视“情感投资”。例如：成立编辑组，与出版社形成横向联合，为教职工出版专著、发表论文提供方便；对离退休教职实行优惠政策。这些措施可以充分体现学校领导关心教师的疾苦，解决教师的实际困难，使教师真正的体验到领导的关怀和集体的温暖，从而产生对领导的信任感，敬佩感，由此而服从和支持领导的工作；同时，情感激励的方法还能增加教职工的归属感，激发教师对学校的热爱情感，进而努力工作。又如：参与激励。教师参与学校管理和实行民主管理，可以极大地增强教师当家作主的意识和工作责任心，激发教师的主动精神和创造才能。在一定程度上能够满足教师受尊重和归属感等心理需求，激发教师参与管理的热情，培养他们的主人翁精神。另外还可以采取竞争激励和榜样激励等方法和措施。
其次我认为作为领导者平时要善于与员工及其周围人士的沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望；还善于换位思考，站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用；还要善于观察其工作与生活言行，综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值或奖励的形式等。不同的员工有不同的需求。通过换位思考。在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，分析了解企业员工的需求困难，它们是处于哪一个层次，在确定了这些因素后，再制定有效的激励政策。规避不合理的需要或引导向高一层次提高。采取灵活多样的激励制度，坚持精神激励和物质激励相结合的原则。即物质方面的有形激励，包括薪酬制度、绩效工资制度、奖金制度、股票期权及有形服务和福利等各个方面。精神方面的无形激励，主要是包括向骨干教师授权，对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展、进一步提高个人能力的机会其目的旨在向员工提供实现自我的机会。
所以，如何做好一名优秀的管理者，如何运用激励方法、制定政策，是每一位领导者面临的最首要的问题，也是必须认真思考的问题。
第四篇：管理学作业
管理学基础作业
2一、综合分析题（100 分）项目：分析某行业的竞争状况。内容：选择你熟悉的某个行业，如家电、汽车业、钢铁等，对该行业的竞争格局进行分析并完成以下问题：该行业内现有企业之间竞争强度怎样有哪些潜在威胁？有哪些替代品？他们是否构成危险？要求：3-5 人组成一个学习小组。通过讨论后，以小组为单位提交一份文字材料。中国财产保险市场竞争分析报告中国保险业入世过渡期已经结束。入世以来，保险业坚持市场化的改革方向，国内财险市场主体有了快速的增长，新公司的成立、分支机构的扩张，带动了国内财险市场竞争格局的变化。竞争性的市场结构是保险公司开展竞争的舞台，是保险公司提升竞争力的外在动力，是促进保险业快速健康发展的外部条件。
一、国内市场上的商业财产保险公司财产保险公司是指财产保险业务的保险公司。财产保险业务包括财产损失保险、责任保险、信用保险等保险业务；财产保险公司经保险监督管理机构核定，可以经营短期健康保险业务和意外伤害保险业务。入世以来，国内财险市场主体的数量快速增长表 1。截至 2005 年底，国内市场上共有财产保险公司 35 家。其中，美亚上海、广州和深圳 3 家分公司统计为 1 家公司。从 1996 年至 2000 年间，国内一直没有再增设新的内资财险公司。2001 年，中保国际在内地成立太平保险公司，开始“恢复国内保险业务”。2003 年，中国再保险公司在重组改制过程中，设立了中国大地财险公司。1992 年至 2004 年间，外资财险公司的发展速度相对乎稳，平均每年成立一家外资财险分公司。2004 年，保监会批准筹建多家财险公司。上海安信、永诚财险、天平保险、安邦保险、阳光财险、渤海财险和都邦财险等多家财险公司已经于 2004 年和 2005 年先后正式开业，财险公司又进入新一轮快速发展阶段。在监管机构的积极推动下，在保险公司的积极努力下，保险公司的体制机制改革不断深化，内在素质不断增强。随着中华联合完成重组改制，内资财险公司全部转为股份制企业。新成立的内资保险公司均采取了股份制的组织形式。
二、国内财险市场总体竞争格局分析截至 2005 年年底，国内市场上已经正式开业的商业性财险公司共有 35 家，其中外资公司 13 家。以 2001 年以来的公开数据为基础，可以分别计算财险市场保费收入等指标历年来的 CRn 和 H 值，分析国内财险市场竞争格局的演化情况。
1、2001 年至 2005 年国内财险市场集中度CRn 指数分析2005 年是国内财险业高速发展的一年。新兴中小型内资财险公司加快了市场扩张速度，导致了财险市场集中度的下降。2005 年是近几年以来，市场集中度下降最快的一年。2001 年至 2005 年，国内财险市场保费收入集中度 CR3 和 CR5。从中可以看出，2001 年以来，国内财险市场保费收入集中度呈现逐步下降的趋势，特别是 2003 年和 2004 年这两年，随着新兴主体的增加和分支机构的扩张，市场集中度有较大幅度的下降。但是，对照贝恩分类方法和日本通产省分类方法，国内财险市场仍然属于“寡占 I 型”或“极高集中寡占型”市场结 美国财险市场是一个竞争比较充分的市场，构。2003 年净承保保费收入排在前四位的公司的市场份额总计为 28.601。通过横向比较来看，也可看出国内财险市场的集中度偏高。从国内财险市场具体的市场份额变化情况来看，保费收入排名前三位的公司一直没有变化，排名第四至八位的公司则发生了较大的变化表 3。国内财险市场上，保费收入前三名一直为人保财险2003 年以前为“中国人保”、太平洋财险和平安财险 3 家公司所占据。第四至八名的市场份额争夺则比较激烈：华泰在 2001 年排名第四，2005 年已经被挤出前八名；中华联合2002 年以前为“新疆兵团”4 年来排名持续上升，2005 年已经跻身第四名；天安、永安、华安、大众等 4 家公司保费收入排名有升有降。
2、国内财产保险公司的市场份额从国内财险公司的经营现状来看，可以从市场份额和经营区域两个维度来判断某家公司的市场地位。市场份额是企业市场地位的直观体现。2005 年国内务财险公司市场份额排名见表 4。但是，市场份额的高低不仅与公司的经营历史和业务扩展能力有关，也受到经营区域的约束。在 2004 年以前，受产业政策的影响，保险公司的经营地域是存在差异的。例如，一些中小型内资财险公司，在成立之初就定位为“区域性公司” ；外资财险公司大多采取分公司的组织形式，只能在一个省市范围内开展保险业务。根
据2004 年实施的《保险公司管理规定》，在满足资本金和偿付能力要求的前提下，保险公司的经营区域不再受限。这项政策限制取消后，中小型内资财险公司明显加快了市场区域的扩张速度。由于新法规生效时间还比较短，还未对市场格局产生实质性的改变。在国内市场上经营历史最长的、分支机构数量最多的人保财险公司占据 50以上的市场份额。太平洋财险、平安财险和中华联合近几年的分支机构发展速度很快，市场份额相当，但与人保财险还具有较大的差距。大地财险和安邦财险的机构建设速度也很快，但是，由于成立时间较短，业务还没有达到应有的规模。农业保险公司在发展初期，其经营地域还不会迅速向全国扩张，而且由于业务特点的原因，农险公司不会对财险市场格局产生大的冲击。其他内资公司的经营地域也都还非常有限，外资财险公司目前也只在 1 至 3 个地区开展业务，这类公司具备进一步发展的潜力。
3、国内财产市场竞争格局展望2004 年以来，国内财险市场准入机制的变化及各类公司的发展战略调整，正推动着市场格局的变化。公司及分支机构设立条件降低，新兴财险公司将进入快速增长期和扩张期。保险业入世过渡期已经结束，财险公司经营地域限制已经完全取消。2004 年新修订的《保险公司管理规定》，删除了以前将保险公司分为全国性和区域性的规定，将设立保险公司的最低资本金要求统一规定为 2 亿元人民币，并提高保险设立公司分支机构的自由度。保险公司以法定最低资本金额即 2 亿元人民币设立的，在住所地以外的每一省级区域内首次申请设立分公司，应当增加资本金至少人民币 2000 万元。保险公司资本金总额达到人民币 5 亿元，在偿付能力充足的情况下，增设分公司可不再增加资本金。比原规定要求的额度 5000 万元和 15 亿元有了大幅度的降低。以资本金和偿付能力作为基本要求，使得市场准入机制更加科学合理，有助于促进保险业和保险公司的发展。在新的市场准入政策引导下，中小型保险公司开始加快扩张步伐，大批新公司开始筹建。市场原有的“区域性”保险公司和新成立的公司，都开始构建全国性经营网络。随着经营区域的扩展，新兴财险公司和中小型财险公司的承保能力将得到释放。通过净资产占比与市场份额之间的比较 表 4，可以看出各财险公司的业务发展成熟程度。人保财险、中华联合、天安、华安和永安公司的市场份额已经超过净资产占比，业务发展比较成熟，资本金得到充分利用；太保财险、大地财险、大众和太平的市场份额与净资产占比大体相当，表明其业务发展已经达到一定规模；其他新兴财险公司，特别是外资财险公司的市场份额还远低于其净资产占比，表明这些公司还蕴藏着巨大的承保能力，还有较大的业务扩张的空间。随着新兴公司承保能力的释放，市场集中度会进一步下降。2004 年以来，新成立内资财险公司，给财险业新增了 58亿元的资本金，占国内财险业净资产总额的比例已经接近16.43 以各财险公司 2004 年末净资产为基础。如果这些新兴公司达到有效的保费规模，市场格局将会发生较大的变化。与此同时，外资财险分公司纷纷开始申请由“分公司”改建为“子公司”，以降低其增设分支机构的资本要求。中银国际和香港民安的申请已经得到批准：香港民安保险有限公司深圳分公司改建为独资子公司，改建后的公司名称为“民安保险中国有限公司”保监国际2004800 号；中银集团保险有限公司深圳分公司改建为独资子公司，改建后的公司名称为“中银保险有限公司”保监国际2004801 号。2005 年，经保监会批准，韩国三星火灾上海分公司改建为韩国三星火灾海上保险中国有限公司；日本财险大连分公司改建为日本财产保险中国有限公司。外资财险公司改建为“子公司”后，有可能会凭借其资本优势加快市场扩张速度，凭借其技术优势提供创新型产品，有可能会在短期内挤入第三类公司之列。当然，外资财险公司的区域市场选择和业务领域定位及其对整个市场的影响还需进一步观察。与发达国家地区保险市场相比，国内财险市场的竞争程度还比较有限。但是，入世以来，国内保险市场逐步放开，保险主体迅速增加，市场竞争日渐加剧。竞争性的市场格局逐步形成并且还在不断深化，市场集中度还会进一步下降。在竞争性的市场上，财险公司追求“持续生存和发展”的愿望从未像现在这样强烈 管理学基础作业
3一、理论分析题（40 分）试分析现代企业管理决策的特点。
1、无形资产经营所创造的利润将超过有形资产一些企业便将
自己的核心业务逐渐转向研究与开发、品牌经营、资产重组、产权经营等价值增值高、利润高的业务领域，而将那些需要大量有形资产投资和重复性劳动的物质产品生产、物流配送业务外包或委托出去，交给那些专业化公司来完成。这些专业化公司不断提高其作业的智能化水平，提高其产品的知名度和客户信赖度，增加其产品或服务的知识含量和价值含量，进而不断提高企业无形资产的价值及其在创造利润中的重要性。
2、知识所有者和资本所有者将共同治理企业制约企业发展的主要因素已经不是资金和生产能力，而是企业的技术创新能力和管理能力，是企业技术知识或管理知识对企业的贡献大校因此，让知识所有者拥有企业部份股权，参与企业治理，以调动他们的积极性也顺理成章。许多企业的所有者将企业所有权的一部分，以技术入股、职工持股等方式让渡给企业的知识所有者，以留住他们，让他们作为股东参与企业治理。
3、创新将是企业取得竞争优势的根本途径技术创新是企业在生产上、市场上占据竞争优势的根本途径。没有技术创新的企业，不但得不到新的市场，还会失去原有的市常市场和技术的发展变化还需要企业不断进行管理创新（包括制度创新）。
4、经营战略将围绕发挥和塑造企业的核心竞争能力来制定进入 90 年代之后，全球范围内的工农业产品价格下跌和市场竞争格局的重新调整，迫使企业将自己的主要精力集中到附加价值高、自己拥有垄断优势核心业务领域，而将不创造价值或创造价值较少、其他企业能够比自己干得更好的业务外包或剥离转移出去。
5、市场营销活动将以赢得客户信赖为目标随着工业化和信息化的发展，围绕满足顾客需要这个核心，逐渐形成了 4C’S 整合营销（指消费者、成本、方便、沟通的有效整合）、概念营销、网络营销、客户关系管理等营销新概念、新方法，这些新的营销活动将以赢得客户信赖为核心。
6、企业生产将向个性化、柔性化、分散化方向发展企业通过生产管理技术多方面的创新，已经形成了比较先进和稳定的计算机应用系统，生产管理技术和软件的发展和完善，使企业生产的个性化、柔性化水平大大提高。
7、生产配送体系以快速满足客户需求为核心互联网的发展使单个企业变成了整个满足顾客需要的产供销链条上的一个环节。顾客可以在进入这个链条的所有企业里寻找自己满意的产品或服务，并直接和他们签订合同。在这种物流和资金流有可靠保证的情况下，企业之间的竞争，实际上就是满足顾客需求的能力和速度方面的竞争。
8、财务管理将向战略型、集成化方向发展随着经济全球化、网络化、知识化的进程，企业的财务管理主要发生了以下变化：财务管理从静态的事后核算向动态的、参与经营过程的财务管理方向发展；财务管理从战术性、事务性的管理向战略性、全局性的经营理财方向发展；财务管理从内部的、独立的职能管理向开放的、三流（物流、信息流、资金流）合一的集成管理方向发展，等等。总之，这些变化和发展，使企业的财务管理向战略、集成化方向发展。
9、信息资源管理将向知识资源管理转变。自计算机技术应用以来，企业的信息管理经历了围绕产品设计、财务管理、库存管理、职工档案等的单机信息处理阶段，人、财、物、产、供、销等多环节信息综合起来的企业管理信息系统阶段，以及基于内部网络的数据库管理阶段，目前正向知识资源管理方向发展。
10、人力资源管理将以发挥员工的潜能为目标企业人事管理的目的是使企业工作成为员工的一种享受，而不是刻板的义务；使企业成为员工学习知识、发展自我、实现人生价值的地方，而不应成为不容差错和失误、束缚个人自由发展的流水生产线。尤为重要的就是成本管理的特点主要就有：1.提高工作效率2.引进现代管理手段，增加科技含量而减少工人数量3.专业化程度越来越高，过程成本降低4.产业链优势，贸易成本降低5.价值表现多元化
6.商业联合边际增多，竞争成本降低
二、案例分析（60 分）杨瑞是一个典型的姑娘，在她的身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自已的想法说出来和大家一起讨论。正是因为这个特点，她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习，自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。经过将近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段。如果杨瑞加入，将是人力资源部的第一个人。因此她认为自己施展的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念，更不用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱，其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理的办公桌前说。“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”“王经理，对于一个企业，尤其是处于上升阶段的企业来说，企业要持续发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实――我们公司在赢利。这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”“好了，那你有具体方案吗？”“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了你的支持，我想方案只是时间问题。”“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。杨瑞此时真切地感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己应该继续和上级沟通，还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。回答下列问题：1.王瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的（15 分）2.这个案例中最关键的问题是什么（15 分）3.如果你是杨瑞在不离开企业的情况下你如何处理（15 分）4.如果你是王经理你该怎么做（15 分）要求：根据个人理解进行案例分析，没有标准，能够自圆其说即可。
1、从两个方面看首先杨瑞刚刚走上工作岗位一周时间就提出三个问题并下了结论有些仓促其次王经理是小型家族企业经理又是负责研发工作的他根本没有管理理念也不关心杨瑞对人力资源管理的见解
2、在此最关键的问题是沟通障碍杨瑞和王经理两人的想法完全没有达成一致从组织角度讲上下
第五篇：管理学作业
管理学作业1（截止时间前网络直接粘贴提交，不能用附件形式）
1、联系实际，论述管理者在决策中应遵循的原则。
答：一般来说，决策者在进行决策时应遵循：
1、情况明了的原则。它是进行决策的首要原则，为此必须加强预测，预测是决策的前提。
2、系统思考原则。这是决策必须遵循的一条基本原则。为此必须考虑整个系统，与其相关的系统以及构成各个系统的相关环节。
3、科学可行原则。决策必须是切实可行的，必须从实际出发，经过科学论证，确实其可行性和优化程度。
4、民主集中制原则。在决策过程中要充分发扬民主，认真倾听不同意见，在民主讨论的基础上实行正确的集中，坚持群众路线，坚持集团决策。
5、满意准则的原则。人们在决策时，不能坚持要求最理想的决策，常常只能满足“满意”决策。
联系实际：日本汽车工业的崛起，完全取决于决策的成功，而之所以能做到成功的决策，那是因为遵循了决策的原则。60年代世界汽车市场上流行的是一种耗油量大的豪华型汽车。但日本经过大量调查，作出了正确的预测。认为中东石油不会廉价，节油汽车会成为顾客的首选之一。以丰田汽车公司为首，决策设计和生产小型节油汽车。70年代，中东爆发石油危机，石油涨价，日本汽车就乘机一举打进占领国际市场。
2、联系实际论述人本观念的主要表现。
答：管理的人本观念，是指在管理活动中，坚持一切从实际出发，以调动和激发人的积极性和创造性为根本手段，以提高效率和人的不断发展为目的的观念。
人本观念主要表现在以下四个方面：
1、人的因素第一的观念，是人本观念应树立的基本观念。即在观察、处理、解决任何问题时，都把人的因素看成是首要因素、关键因素、决定性因素。
2、尊重知识、尊重人才的观念。知识是人才的基础，人才是知识的人格化。因此，要加强科学教育事业，发现人才、使用人才。
3、以人的不断解放和全面发展为最高追求目标的观念。这是管理的人本观念的实质内容，是高层次的人本观念。
4、“人和第一”的观念，在管理中树立“人和第一”的观念，既包括管理者之间，管理者与被管理者之间的团结合作，上下同心同德。也包括团体或组织内良好的人际关系、团体或组织外良好的社会关系。
联系实际：二战后，日本之所以能迅速从废墟中崛起，成长为世界经济大国，主要得力于励精图治的五大人才群体：一是优秀的工、农业生产大军，二是优秀的科技队伍，三是优秀的社科队伍，四是优秀的政府官员队伍，五是世界一流的企业家队伍。可见，一个国家的成功就在于牢固树立人的因素第一的观念，一个企业的成功也同样必须树立人的因素第一的观念。
3、联系实际，阐明战略观念的涵义及其在现代管理中的主要作用和地位。
答：管理的战略观念，是指管理主体在管理实践中从全局和长远出发，对管理客体和管理过程进行总体谋划的管理观念体系。
战略观念在现代管理中的作用和地位表现如下：
1、确立战略观念，可以增强管理的目的性。有了战略观念，就有了较明确的战略目标和方针，就能合理配置人力、物力、财力，根据未来控制现在，实现未来。
2、确立战略观念，可以增强管理系统的活力。目前我国各层级管理主体都面临着从单纯执行者向决策指挥者，由封闭式管理向开放式管理的转变，这就要求管理主体确立战略观念，实行战略指导。
3、确立战略观念，有利于提高各级管理者的管理水平。一个优秀的管理者，必须始终坚持从全局、长远看问题，树立牢固的战略观念，使战术服从于战略，近期服从于未来。
联系实际：厦华是一家具有十几年历史，以彩电为主的企业，2000年刚刚获得全国驰名商标，2001年却发生大幅亏损。厦华的资产只有15亿元，却有5大产业（彩电、手机、电脑、传真机、显示器），根本不足以把这5个产业都发展起来。“5个孩子”都长不大，而且都不会有什么效益，最终维持在现有的状况上。所以，厦华调整的只能采取做到“有所为，有所不为”，把一些获利能力低、耗用资金量大、需要再进行大规模投资的产业“嫁出去”，通过与别人合资，甚至让别人控股，由他们去创造上市的计划，从而减轻财务上的压力，加强核心产品生产的资源保障力度。在遇到危机、感到资源贫乏，才意识到企业需要战略思考。这个案例告诉我们战略观念在企业竞争中具有十分重要的地位和作用。
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