浅谈EPC工程总承包项目的项目风险

第一篇：浅谈EPC工程总承包项目的项目风险

浅谈EPC工程总承包项目的项目风险

【摘要】：如何在EPC工程总承包项目中，通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析，对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避，是许多总承包商亟待解决的问题。本文主要介绍了EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点，介绍了EPC工程总承包项目风险的一般性分析方法与步骤，并提出了相关风险的规避对策。【关键词】：EPC工程；项目风险；风险分析；估计；评价；对策

随着我国经济的快速发展，建筑行业发展迅猛，成为了社会经济的支柱性行业。流行于国际建筑市场的EPC工程总承包模式也逐渐被我国建筑市场认可，成为了国内主流的承包模式。EPC工程总承包模式下，建筑项目总承包商可以通过良好的技术优势以及管理优势获取丰厚的利润，但巨大的利润往往都会伴随巨大的风险。尤其是面对以工期长、规模大、技术复杂的EPC项目而言，总承包商需要承担的风险更大。因此，如何在EPC工程总承包项目中，通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析，对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避，是许多总承包商亟待解决的问题，也是我国推行EPC工程总承包模式必须解决的问题。

1.EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点

相较于传统的承包方式相比，FPC工程总承包方式中总承包商对项目建设中的工程设计、施工、运行以及工程后期的竣工等实行全过程的承包。在这种模式下，它赋予了总承包商更多的权利，同时也让总承包商承担了更大的责任，既为承包商带来了更可观的利润空间，但也转嫁了更多的风险。

EPC工程总承包项目特点比较明显，大致上包含以下几点：首先，EPC总承包项目相对而言的管理难度更大、资金投入更大、技术要求以及管理更大，尤其是建筑领域的EPC工程承包项目，由于设计、施工、管理的深度交叉，对总承包商而言难度更大。其次，EPC总承包项目合同结构相对简单，责任分配明确，合同关系中只包含业主与总承包商，分包商与总承包商之间的合同则是独立分开的。最后，也是最重要的一点，总承包商在项目建设过程中处于核心地位，对于项目建设进度、实施方案等等起着重要管理调控作用，而业主只是负责宏观调控。

基于以上特点，不难看出，总承包商几乎承担了项目建设过程中所有的技术风险、管理风险、社会风险以及经济风险。由于EPC总承包项目系统的复杂性以及项目建设过程中各个阶段的不确定性，使得项目风险具有多样性、动态性以及社会性的特点。

从管理学角度出发，针对EPC工程总承包项目存在的风险进行分析一般需要进行风险识别、风险评估、风险评价这三个阶段。主要是针对项目中可能存在的风险进行定性、定量的评价，来估算风险出现的概率以及由风险引起的损失。项目风险分析对于EPC建筑项目来说有着重要的作用，它一定程度上决定了总承包商的最终利润。

2.EPC工程总承包项目风险识别

项目风险识别是一个自检的过程，主要是为了确定建设项目中可能存在的风险因素、产生风险的主要原因，是项目风险分析的最基本的基础工作。但也是必不可少的工作之一，项目风险识别最重要的作用它能够描述风险的特征，并且进行分类归纳，提供最基本的风险判断依据。

2.1 项目风险识别的步骤

项目风险识别一般经过四个步骤：收集项目资料数据——分析项目风险类型——识别风险——归类整理。在收集项目资料数据过程中，以建筑项目为例，EPC总承包商管理者需要收集建筑项目的周边环境资料，包括社会环境以及自然环境，同时还需要收集建设文件以及相似建筑项目的建设过程资料。

2.2 项目风险识别常见方法

风险识别的方法具有一定的多样性，下面简要介绍几种在实际运行中可操作性较强的常见方法。

流程法——用图解的方法，明确工程各组分的关系，结合实际情况识别风险。调查法——一般采用的方式是专家小组会议，就项目建设的问题，参与者给予相关想法，充分交流，最后得出意见。

分析法——对于风险可能产生的影响进行描述，用多元化的表达方式来呈现遭遇风险过后的项目状态，得到目标之间的相互冲突，从而识别风险。

2.3 EPC 总承包项目风险分类

一般情况下，总承包商所承担的风险可以分为以下两类：（1）外部环境风险。主要有：政治风险、自然风险、社会风险、经济风险。（2）项目内部环境风险。主要有：采购管理风险、设计管理风险、施工管理风险、作业风险、合同管理风险等。

3.EPC 总承包项目风险估计与评价

项目风险估计与评价是项目风险分析的最后阶段，也是管理者能够直接应用的数据，它直观的表现和描述出所有可能存在的风险以及量化风险损失，对工程项目风险管理起着决定性的作用

3.1 风险估计流程

风险估计过程一般可以分为三个部分，第一个部分为整理阶段，主要搜集风险所产生的影响的数据，一般可以从相似项目的管理文件、以及咨询服务单位、行业资料统计、专家意见等多个渠道进行。第二部分则为建模，既建立风险估计模型，通过主观和可观的方法，通过数据模型，将风险出现的概率以及风险产生的量化公式。第三部分则为计算，通过模型所确定的量化公式，来进一步量化风险损失。

EPC总承包项目中在风险估计实施过程中，一般可以采用以上方法进行，同时结合专家打分法来估计可能出现的风险概率。实施步骤如下：总承包商划分风险等级——风行概率统计——对总承包项目风险可能出现的损失进行估计——建立风险估计模型——计算结合专家打分——得出量值。

3.2 风险评价方法

为了保证评价过程的可操作性以及连续性，一般将风险评价过程分为四个部分：首先，收集建筑项目风险评价全面的资料，在风险识别、估计的基础上，将直接主观的定性、定量的数据资料收集分类。第二，是制定一个合理的项目风险评价的基准，评价的最终作用是为了分析总承包商承担风险的程度，那么就需要一个等级标准去衡量，但是这个标准不是固定的，它需要根据工程的实际情况去定制。第三，建立风险评价模型，与风险估计一样，风险评价也需要进行数字建模，这样能够更加客观的体现风险评价的意义，能够深度挖掘各风险因素之间的联系关系，从而能够更全面、更深入的对项目进行风险评价，作出正确的、科学的风险水平评价。第四，建模结果与风险基准的对比。确定总承包项目的风险是否在可接受范围之内，为项目管理的决策提供直接依据。

在EPC工程总承包商项目风险评价过程中，几种常见的方法如下所述，它们都是目前相对成熟的评价方法，各自都有自己的应用特点，需要根据工程项目的不同类型以及项目的特点、评价的要求和目的来选择。

层次分析法：将风险按大小排序，主要采用量化处理，并且将决策者的主观判断以及经验导入模型，能够多标准、多指标的进行综合风险评价，多用于经济学。

模糊综合评价法：主要依据不确定的理论来表达不确定的信息，对项目建设过程中的多种风险因素进行全面评价，通过建立模糊数字模型来进行定量分析，得出最后的可能性。

4.EPC工程总承包项目风险的应对对策

项目风险的分析的最终目的是为了找到应对风险的方法，来尽可能的规避风险或者降低风险所带来的损失。项目风险分析不是盲目的，它需要精细的运作，才能得到精确的结果，从而找出最能够规避风险的对策。常见的风险应对对策如下：

（1）重视市场调查

市场调查是工程项目前期的重要基础工作，它主要调查项目工程所在的社会环境、自然环境、经济政治环境等等，来确定工程项目的实际社会价值。与此同时，总承包商还应该通过实地考察工程现场，对施工现场的水文、地质、交通进行考察，结合业主提供的资料分析项目工程技术方案的成熟度等等，来确定相应的工程报价。

（2）制定科学的投标决策与投标报价

由于EPC工程总承包项目合同参与人员的单一性，总承包商想要在夺标的前提下获得更好的利益，就需要注重研究科学合理的投标决策。投标策略应该紧紧的联系在招标文件上，充分分析总承包商的工作责任和范围，对于投标报价要做到不错算、不漏项。（3）注重签约前的合同审查

合同审查主要包括对工程范围、合同价款、支付方式、税收、保险款项、法律条款、争议解决条款等。

5.结束语

我国市场经济的不断向前发展，EPC总承包模式必然会成为工程项目的主要模式，届时各种大型EPC总承包工程项目也会不断增加。作为总承包企业，我们需要不断探索研究总承包管理模式，在获得更丰厚利润的同时，通过科学的风险分析，制定出全面的风险防范管理体系，规避项目的巨大风险。

参考文献

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第二篇：EPC总承包项目风险管理研究

EPC总承包项目风险管理研究

【摘要】本文首先对EPC工程总承包项目管理模式进行了介绍，然后介绍了EPC总承包项目风险增大的原因，最后介绍了EPC总承包项目主要风险及应对策略。

【关键词】EPC，总承包，项目风险管理，研究

一、前言

在工程项目的具体实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险应对体系，适应商场竞争的需求，促进工程总承包体系向标准化方向展开，以获得业主和总承包商利益的双赢。EPC总承包模式的特性之一在于将传统承包模式下业主的部分权利下放给总承包商，同时也将项目在质量、进度方面的风险转嫁给了总承包商。

二、EPC工程总承包项目简介

EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商依照合同约定，完成工程的设计、材料设备的采购、施工、试运行等作业，使设计、采购、施工各阶段作业合理穿插与严密融合，并对工程的进展、质量、造价和安全全面负责的项目应对形式。

EPC形式一方面可充分利用工程总承包商在工程建造范畴的丰富经历，将建设单位从其不熟悉的具体工程建设工作中解放出来；另一方面可将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建造进程中的主导作用，并结合施工单位丰富的施工经验，使工程建造既合理又经济。经过工程总承包商在工程建造进程中的管理，在确保工程质量的前提下，可有效控制并降低工程造价，缩短建造周期。因为这些独特的优势，EPC形式在西方发达国家已被广泛应用，并正被中国国内多个大型建筑公司逐步运用。尽管运用得还不够多，但它代表了社会专业化分工的趋势，反映了建造单位控制风险的客观需求，必将得到业主的认可和市场的认同。

三、EPC总承包项目风险增大的缘由

1、工作内容的复杂性

与传统的工程承包模式相比，EPC模式下总承包商的作业规模因为包含设计、采购、施工和试运行等进程，项目风险相对于传统模式下单纯的设计或施工工作要复杂得多。在如此广泛的工作模式中，可能会出现一个或几个环节并非总承包商所擅长，这无疑添加了总承包商的工作难度，风险也随之增长。由于EPC项目自身的复杂性、总承包商应对规模的扩大等因素，都要求总承包商对风险控制必须进行更为迅速、有效的应对。此外，EPC形式也需求项目向信息化、集成化的方向展开。

2、风险管控的扩大

工程总承包合同中通常都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险和不行抗力风险。因为FIDIC（世界征询工程师联合会）银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险规模显着扩大，得到抵偿的时机却大大削减。EPC总承包商首先承担的扩大化风险包括了设计风险、经济风险、项目复杂性风险以及一切不能预见的风险。同时，总包商对分包商所承包工作可能带来的风险负有连带责任，这也大大加大了总包商的风险控制责任。

3、应对内容的全局性

在工程规模、技术能力和工期的约束下，总承包商通常会将有些项目进行适当分包，但所承担的风险控制内容却不会因此削减。因为总承包触及的社会利益有关者多，联系复杂，承揽工程总承包项目的企业需要从项目全局进行总体风险管控，而不是把各工作阶段割裂开来进行单独风险应对，因而其风险控制工作难度加大。

四、EPC总承包项目主要风险及应对策略

在EPC总承包项目的招标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有招标报价失误风险、设计期间对接管理风险、采购期间的质量风险、施工期间的HSE应对风险和项目人员的项目应对能力风险五类首要风险。下面将对这些首要风险进行剖析并提出相应的应对战略。

1、招标报价风险应对

在EPC总承包形式下，承包商依照合同条件以及需求断定的工程规模、作业量和质量需求进行报价。因此，总承包商在投标报价阶段对工程内容的具体细节是不确定的，合同签订后才会进行具体施工图设计和施工方案的组织。但这些需要经过业主的同意才可进一步施行，这样最终依照具体设计核算的工程量与招标报价时的暂定工程量之间可能存在较大差异，致使招标报价存在较大失误风险。

2、设计接口风险应对

设计是EPC总承包的龙头，是项目实施过程中的重要组成部分。所以，设计工作不光要满足业主的功用需求和质量需求，还要思考和施工、采购之间科学合理的联接。以上工作内容之间的有效联接是EPC总承包模式的优越性之一，然而其能否有效联接也变成了EPC项目要获得成功所面对的风险之一。

3、采购操控风险应对

工程采购的费用往往占工程总投资很大的份额，总承包商在收购环节所面对的风险主要有：设备和材料的交货进展、设备和材料的标准、数量的准确性、设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建造进展，并将决议项目建成后的接连、安稳和安全作业。

4、HSE风险应对

在EPC项目的施行进程中，施工期间最首要的风险即是HSE（即健康、安全与环境）应对疑问。HSE要素辨认包含作业现场、活动进程中存在的或也许存在的环境要素和风险源辨认。①环境要素的辨认。环境要素辨认以生命期剖析和预防污染的思想为指导。辨认环境要素时，应思考过去、如今和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物应对，放射性辐射、热辐射、热污染，土地污染，植被和天然生态的损坏，原材料与天然材料运用，当地别的环境和社区疑问等方面的疑问。②风险源的辨认。在辨识风险源时，应思考惯例和非惯例的活动，一切进入作业现场的人员的活动、作业现场的设施等。

HSE风险应对战略。对HSE要素进行动态应对。在项目施行进程中，当风险源和环境要素发生变化时，项目HSE司理应及时修正相应的环境要素清单或工作健康安全风险源清单。关于项目施行进程中新发现、新断定的严重环境要素、严重风险源，HSE司理应安排HSE工程师进行辨认、评估，并拟定相应的操控措施。

5、项目风险应对

EPC总承包模式在中国还是一个比较新的模式，很多总承包商对项目的安排组织目前还不是很熟练，项目管理人员的项目应对能力也不是很强。项目应对风险应对的具体措施是合理安排项目人员，经过专业的人员配备来降低应对风险。专业的、有经验的管理人员能够大大降低项目运作的风险，将很多风险化解于无形。

五、结束语

EPC总承包商承当的风险相比传统承包模式要大。EPC总承包项目的风险要素能够概括为政治、社会、自然、经济、技术、管理、措施等七个方面。而项目团队的稳定性以及来自公司高层的决议计划及技术支持等，对提供EPC总承包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。

参考文献

[1]李海凌.工程项目风险管理[D].成都：西南交通大学，2010

[2]林飞腾.国际工程承包风险管理的研究[D].西安：西安建筑科技大学，2011

[3]魏建雄，曾浩峙.总承包项目的HSE管理程序及管理要点[J].水运工程，2010

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[6] 秦宏.EPC总承包项目风险管理探析[J].合作经济与科技，2010（2）

第三篇：工程EPC总承包项目管理办法修改

EPC工程总承包项目管理办法 总则

1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2 编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语

2.1 EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2 EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。2.3 设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。2.4 采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工 试验等作业。2.6 分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。2.7 试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。3.2.2 项目评审委员会

负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

(1)通过评审的项目报集团审批；

(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；

(3)不通过评审的项目终止。3.2.3 项目投资部

(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；

(2)负责组织项目评审相关事项；(3)编制项目评审委员会工作指南。3.3 工程总承包项目管理的内容

(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。

（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。

（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。3.4 工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。

（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。

合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。

3.4.1 工程总承包项目管理流程

（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。

（3）签订项目管理目标责任书。3.4.2 项目的初始阶段

项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

内容包括：

（1）概述（编制依据、项目范围）

（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）

（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）（5）风险和对策（6）制订分包计划（7）其它规定和要求。4 工程总承包管理的组织

4.1与集团配合部门-业务部职责分工

（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。（2）负责EPC工程合同签订。4.1.2造价部（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。

（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。

（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。

（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。4.1.3设计院所

（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。

（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。（3）代表集团签订委托设计分包合同。（4）参与设备管理部设备订货。

（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。4.1.4 设备管理部

（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。

（2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。

（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。

（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并 办理付款审批手续。

（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。（7）负责设备监制及设备缺陷处理。4.1.5 财务部

（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。

（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。4.1.6 工程管理部

负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。4.1.7 技术质量部

负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。4.1.8 材料管理部

负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。4.1.9项目经理部

（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。

（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。

（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。

（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。

4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：

（1）设计院所能够自行设计的工程。（2）设计院所不能自行设计的工程。

4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。

（1）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。

（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。

（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。

4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。

（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。

（2）设备采购控制与4.2.2（2）款相同。（3）施工管理与4.2.2(3)款相同。

4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。5 项目策划

5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划

内容包括：

（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

（5）明确与业主的协调程序。（6）明确项目的变更控制计划。（7）明确人力资源计划和人选。（8）明确实行月报告制度。

设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。

5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。

5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。

5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。6 项目设计管理

6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。

6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。

6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。

6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。7 项目采购管理

采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。7.1 设备管理部的工作

7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。

7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。

7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。

7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。7.2 项目采购组的工作

7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。

7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。

7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。

7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。

7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。

7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。

7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。7.3.14组织完成项目采购工作总结。8 项目施工管理

施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划

（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。

（2）试运行计划的主要内容。9.2 试运行的总说明

组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划

试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划

业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容

（1）工程概况。（2）编制依据和原则。（3）目标与采用标准。（4）试运行应具备的条件。（5）组织指挥系统。（6）试运行进度安排。（7）试运行资源配置。（8）环境保护设施投运安排。（9）安全及职业健康要求。

（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。

9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据

（1）建设工程总承包合同。

（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。

（3）现行施工及验收规范。

（4）现行工程质量检验与评定标准。

（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。

（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。10.2 工程竣工验收的标准

（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。

（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。

办理工程竣工验收备案应提交下列文件：（1）工程竣工验收备案表。（2）工程竣工验收报告。

（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。

（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。11 项目进度管理

11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：

（1）设计向采购提交请购文件。（2）设计对报价的技术评审。

（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。（5）设计变更对采购进度的影响。

11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）施工对设计的可施工性分析。（2）设计文件交付。（3）设计交底或图纸会审。（4）设计变更对施工进度的影响。

11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）试运行对设计提出试运行要求。

（2）设计提交试运行操作原则和要求。

（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。

11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）所有设备材料运抵现场时间。

（2）现场的开箱检验。

（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。

（4）采购变更对施工进度的影响。

11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）试运行所需材料及设备的确认。

（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。

（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。

（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括

（1）合同工期及计划工期目标完成情况。

（2）项目进度管理经验。

（3）项目进度管理中存在的问题及分析。

（4）项目进度管理方法的应用情况。

（5）项目进度管理的改进意见。12 项目质量管理

由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作

13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的 控制，对重大费用偏差提出解决方案。13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。14 项目安全、职业健康与环境管理

由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。15 项目资源管理

15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。

15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。

15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。15.6 项目财务及资金管理

15．6．1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。

15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。

15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。

15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。

15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。

15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。

15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。16 项目沟通与信息管理

16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。

16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。17 项目合同管理

17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。17.5 各类分包合同的管理职责

17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。

17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。18.1档案归档

合同及文件归档由投资部负责归档整理。

第四篇：EPC工程总承包模式

EPC工程总承包模式

工程总承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建设模式，指业主将项目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司进行项目建设的模式。所谓EPC全功能的工程公司，通常具备如下功能：

项目管理(Management)+

设计(Engineering)+

采购(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技术服务(Service)EPC项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，同时，业主要求合同总价和建设工期固定。城市轨道机电系统建设工程具有EPC建设模式的典型特征，国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包EPC模式进行建设，并取得了积极的经济和社会效益。

EPC工程总承包，与传统的建设模式相比具有如下的优点：

·有利于整体解决方案的优化，节省投资

·优化管理，避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象

·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制

·合理交叉、动态连续、缩短建设周期

·减少业主的接口和协调的工作，降低了项目的建设风险

·有利于国产化工作，以及相关的后续备品备件、售后服务等工作

·业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单

·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来

EPC工程总承包建设模式，对总承包商的综合能力有多方的要求，主要体现下以下四个方面：

·技术整合能力

·市场资源整合 ·管理整合能力

·风险承受能力

所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。

EPC总承包工程管理模式浅析

国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司，已经瞄准了中国这个巨大的市场。国内的建筑行业是否也应该在参与激烈竞争的同时，站立一旁，潜心审视这种形势下即将带给我们的冲击和变革。

国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，例如万达集团在长沙、南昌等城市的沃尔玛大型超市项目，均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是，也已经有不少以EPC总承包管理模式出现的项目，尤其是中外合资的大型项目，如中海油与壳牌合作的南海石化项目，其中的几个总承包商大部分是EPC承包商。这种EPC的项目管理模式，有其显著的优点，同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。

EPC总承包，英文全称为Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。

首先，它把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。

其次从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。

还有就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了，而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。

可以看出，尽管EPC项目优势明显，但是它对我们的建筑企业即项目承包商的能力要求也是非常高的，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。

不论是何种形式的项目管理，其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于EPC总承包项目，如何把EPC三者有效的结合起来，使其能够发挥相互配合推动项目的作用，是关键所在，同时，EPC承包商必然面对内部、外部的整合协调问题，怎么样处理好这些问题，都对整个项目的实施有着重要影响。下面我从三个方面谈一下自己对EPC项目管理的感受和想法。

一、项目的前期准备

对每一个项目而言，前期准备工作都需要有逢山开山，遇水搭桥的勇气和决心，对于EPC项目，这更是重中之重。

在合同谈判时，由于为EPC承包商在项目中承担的风险和责任更大了，就需要更加注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定，如业主、监理和管理公司各方权责的明确，在遇到问题时各方的处理时限，给工程带来影响后带来损失的分担。

同时，在这个阶段里，项目部的磨合也显得尤为重要，各部门应形成完善的沟通机制。设计是EPC项目总承包商担负的责任和重大风险之一，但对一般的建设项目来说，设计部门有其特殊性，若是由设计单位牵头组织的项目，融合方面有明显优势。若由施工单位牵头的项目，必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、目标一致的概念。从一些经验来看，仅仅建立设计部门和设有常驻代表是远远不够的，各专业的设计师都应该和项目紧密相连，能够融入到整个项目中来，与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通，使三者联合真正显示出优势来。

目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来，它是把E、P、C三者联系起来的纽带。我认为在非设计单位牵头组织项目的情况下，应与设计建立牢固的合同关系，设立奖金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我们做项目的依据，也是保护我们利益的武器。曾经听过一句玩笑话：“要抱着打官司的心态订合同”，虽然有些夸张，但合同牵扯双方的利益，对各方的行为都产生约束力，我们怎么能不认真对待呢。

EPC项目牵扯面较广，合同管理部门无论是在对内对外的沟通中都应扮演重要角色。对外来说，合同部是对外沟通的桥梁，在这一点上，我认为合同部应该具备一定的张力，在合同框架下配合项目经理提出一些合理的要求，解决在工程进行过程中非技术性的矛盾，以保证工程在不同形势下仍能构正常顺利的运作。

索赔工作也很重要，直接牵动各方利益，这就要求合同管理部门对合同的熟悉程度又很高的水准，同时要求其对工程进展状况有一定的了解，与专业工程师和采购等各个部门的沟通都快速且顺畅。各分包单位，以及我们与其它承包商之间的工作界面，材料采购界面也应由合同部来明确，并及时的向各部门传达。项目部的其他工作人员也应该对合同有所了解，并主动配合合同部的工作。合同管理部门逐渐在向着聚集精英人才的富于责任感和沟通能力的部门这个方向发展。

三、在EPC项目管理中体现张力

在EPC项目中，把几个部门用1＋1的模式简单的叠加在一起是很难让项目部在运作过程中达到预期效果的；考虑到管理成本，大规模扩大项目管理队伍也并不可取，这就要求项目部里的每个部门，每一个人都具备一定的张力。张力的概念大家一定都很清楚，以水为例，在不溢出容器的前提下，它所体现出向外扩张凸出的力。整个管理团队也是一样，在权责明确的前提下，具备一定的沟通、协调能力，并以此为基础，相互配合，以使EPC项目管理达到整合、协调的效果。

总的来说，目标一致、权责分明、具备张力这三点我认为应在EPC项目管理团队中应贯彻始终，总承包商的整合、协调、沟通能力也被凸显了出来。如何更好的发挥EPC的优势，如何处理好内外部存在的问题，值得我们今后不断的总结研究。

EPC总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。

第五篇：工程EPC总承包项目安全生产管理办法

工程总承包项目安全生产管理办法

第一章

总则

第一条 为了加强工程总承包项目安全生产，确保不发生安全生产事故，根据《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《北京市安全生产管理条例》等法律法规，特制订本规定。

第二条 本标准规定了施工安全环保管理策划、项目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查、重大安全环保因素控制、应急准备与响应、项目现场安全环保绩效管理的基本要求。

第三条 本标准适用于工程总承包项目。

第二章

工程项目安全环保管理内容

第四条

工程项目安全环保管理主要内容主要包括以下几个内容：

（一）施工安全环保管理策划

（二）项目现场安全环保管理组织机构

（三）项目现场安全环保管理规章制度

（四）项目现场安全环保教育培训

（五）项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查

（六）重大安全环境因素控制

（七）应急准备与响应

（八）项目现场安全环保奖惩管理

第三章

施工安全环保管理策划

第五条 项目经理负责施工安全环保管理策划。

第六条 项目经理负责组织安全工程师，根据公司已建立的《项目环境因素清单》、《项目职业健康安全危险清单》、项目设计文件，按照《环境因素识别与评价控制程序》、《危险源辨识、风险评价和风险确定控制程序》识别、评价施工过程安全、环境因素，编制《××项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》。根据《项目现场安全环保检查管理规定》确定应进行安全环保检查的内容、编制《项目现场安全环保检查记录表》。

第七条 项目经理根据项目合同、《施工管理实施计划》、《××项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》和《施工安全环保实施计划编制规定》的要求，组织编制《施工安全环保实施计划》，并报送工程建设部经理进行审批。

第八条 《施工安全环保实施计划》主要内容包括：施工安全环保管理方针和目标、项目施工环境因素清单、项目施工职业健康安全危险源清单、项目施工适用安全环保法律法规（包括地方法律法规）要求、项目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、施工过程及施工分包商安全环保监督和测量、项目应急准备与响应计划等。

第九条 《施工安全环保实施计划》审批后，进行发布并分发给项目项目管理人员以及施工分包商、用户等。

第四章

安全环保管理组织机构

第十条 项目经理组织各施工分包商项目经理成立项目现场安全环保管理领导小组，负责项目现场安全环保组织、监督和管理，协调施工过程各单位之间的安全环保管理关系，定期召开安全环保管理例会，处理项目现场重大安全环保事项。

第十一条 项目现场安全环保管理领导小组组长由项目经理担任，成员包括项目管理人员和施工分包商的项目经理、安全经理、安全工程师等。安全工程师可以受项目经理委托，负责组织、协调项目现场安全环保日常管理工作。

第十二条 项目现场安全环保管理组织机构应列入《施工安全环保实施计划》。

第五章

安全环保管理规章制度 第十三条 在施工开工前，项目经理组织安全工程师，根据项目施工情况，编制项目现场安全环保管理规章制度，经项目经理校核、工程建设部经理批准后，发送项目部管理人员和施工分包商相关管理人员，并进行规章制度交底，保存交底记录；用于项目现场及施工分包商安全环保的检查、控制和管理。

第十四条 项目现场安全环保管理规章制度一般包括：

(一)项目现场安全环保教育培训管理规定(二)项目现场安全环保会议管理规定(三)项目现场安全环保检查管理规定(四)项目现场消防安全管理规定(五)项目现场临时用电安全管理规定(六)项目现场动火安全管理规定(七)项目现场劳动保护管理规定(八)项目现场环境保护管理规定(九)项目现场文明施工管理规定(十)项目现场特殊工种安全管理规定(十一)项目现场特殊作业安全管理规定(十二)项目现场安全奖惩管理规定

(十三)项目现场电气设备及操作安全管理规定(十四)项目现场机械设备及操作安全管理规定(十五)项目现场起吊设备及操作安全管理规定 第十五条 施工分包商应执行项目部编制的有关规定。

第六章

安全环保教育培训

第十六条 在施工开工前，项目部和施工分包商应按《项目现场安全环保教育培训管理规定》分别对项目现场的员工进行一次全员安全环保教育培训。

第十七条 项目现场安全环保教育培训方式为集中学习或自学。第十八条 项目现场安全环保培训教育应予以记录，并进行适当的考核。

第七章

施工分包商管理与监督检查

第十九条 项目现场安全环保管理领导小组按其职责，负责组织相关人员对施工过程及施工分包商进行安全环保控制、监督和管理。第二十条 项目现场及施工分包商安全环保监督和管理检查主要包括：

（一）施工开工前安全环保检查

（二）日常安全环保检查

（三）专业性安全环保检查

（四）季节性和节假日前安全环保检查

第二十一条 项目现场及施工分包商各项安全环保检查应编制检查记录表，并按《项目现场安全环保检查管理规定》进行检查，并在规定的检查记录表上予以记录。对检查出的不合格项，应填写《项目现场安全环保整改通知单》，经项目经理审批后，发送至责任单位进行整改，整改实施后应进行验证和记录。

第二十二条 项目现场安全环保管理领导小组按照《项目现场安全环保会议管理规定》，定期召开项目现场安全环保会议，报告项目现场和施工分包商安全环保管理的现状和情况，讨论重大安全环保隐患及其相应的处理意见、整改措施、奖惩办法，确定进一步的安全环保管理要求。会后，应编制会议纪要，经会议主持人审核后，发送给相关方执行。

第二十三条 在施工过程中，有下列情形之一的，项目部应提请、协助用户按照国家有关规定办理申请报批手续：

（一）需要临时占用规划批准范围以外场地。

（二）可能损坏道路、管线、电力、邮电通讯等公共设施。

（三）需要临时停水、停电、中断道路交通。

（四）需要进行爆破作业。

（五）法律、法规规定需要办理报批手续的其它情形。第八章

重大安全环保因素控制

第二十四条 项目经理负责组织安全环保工程师人员根据《××项目环境因素清单》和《××项目职业健康安全危险源清单》，确定施工过程潜在的重大环境因素、重大职业健康安全危险源，并根据公司《危险源辨识、风险评价和风险控制确定控制程序》编制《重大安全环保因素控制措施一览表》。

第二十五条 项目经理督促相关方按照《重大安全环保因素控制措施一览表》要求，对重大安全环保因素采取有效的措施进行控制，确保项目达到安全环保管理目标。

第九章

应急准备与响应

第二十六条 项目经理负责组织安全工程师人员根据公司《应急准备与响应控制程序》要求，编制施工现场应急处臵方案，经项目经理审批后，发送给项目相关人员和施工分包商。

第二十七条 施工分包商负责施工现场应急处臵方案具体要求的落实。第二十八条 在施工开工前，项目现场安全环保管理领导小组应组织检查各项应急准备与响应方案落实情况，发现问题及时采取相应的措施。

第二十九条 施工过程中发生紧急情况，按制订的施工现场应急处臵方案由相关单位或人员组织实施。

第三十条 事故发生后，应按公司《生产安全事故报告和调查处理制度》相关规定，迅速向有关部门报告情况，及时进行应急处臵。并开展事故调查与处理工作。

第十章

安全环保奖惩管理

第三十一条 安全工程师应根据项目部自身情况编制、修订《项目现场安全奖惩管理规定》，并对项目部成员发送和施工分包商进行交底。第三十二条 项目部和施工分包商应根据相关施工安全管理规定认真执行、落实，并根据《项目现场安全奖惩管理规定》对相关事项予以奖惩。

第十一章

安全管理考核

第三十三条 工程总承包安全考核由公司安全管理部代表公司安全生产委员会执行，考核对象为公司工程建设部，考核具体追责由工程建设部内部细化。

第三十四条 未对新进作业人员开展进场安全教育，教育培训无记录，或记录不齐全、签字代签等，处以300－500元罚款。

第三十五条 未定期开展项目安全会议，或缺少会议记要和签到，处以300－1000元罚款。

第三十六条 未定期开展安全检查工作，或检查无记录、记录签字不齐全或代签，或检查发现隐患未下发整改通知单，处以300－1000元罚款。

第三十七条 动火作业不执行《现场动火安全管理规定》相关条款和要求，无证操作、人证不符、监护人员擅离职守、安全措施不到位等，处以300－1000元罚款。

第三十八条 现场危险作业未执行《项目现场危险作业安全管理规定》相关条款和要求，办理《危险作业安全许可确认表》、落实安全措施、监护人员、无证操作等，处以300－1000元罚款。

第三十九条 无施工技术方案或方案未进行交底，则进行施工作业；或交底记录不全，有代签，处以500－1000元罚款。

第四十条 未制定工程项目部安全管理规定和应急预案，或未经项目经理审批发布、进行交底，处以500元罚款。

第四十一条 公司组织现场安全检查发现安全隐患，且项目部提供不出对应可追溯的管理痕迹，处以200－500元罚款；针对重复出现的安全隐患，处以1000元罚款。

第四十二条 集团公司、政府部门组织检查发现不合规项，且被通报批评，处以2000元罚款。

第四十三条 由于管理的原因，导致现场发生死亡安全生产事故，处以1万元罚款；发生重伤安全生产事故，处以5000元罚款。第四十四条 现场发全安全生产事故，隐瞒不上报公司或虚报、漏报，处以5000元罚款。第四十五条 伪造或提供虚假安全管理资料，处1000元罚款。

第十二章

附则

第四十六条 本管理办法由公司安全管理部负责解释。原《工程总承包项目安全生产管理办法》XX发〔2014〕542号文件同时废止。第四十七条 本管理办法自发布之日起执行。

第四十八条 具体规定要求详见工程项目《安全环保管理规定汇编》。