第一篇：EPC 工程总承包项目内部审计策略
EPC 工程总承包项目内部审计策略
■马芸菲/ 中交第二航务工程勘察设计院有限公司 摘要：随着经济的高速发展，采用EPC 总承包模式的工程建设项目越来越多，这对EPC 总承包项目管理体系的规范和监督提出了新的要求。为适应新形势，规范EPC 项目管理，较好地实现项目的经济效益，内部审计应从哪些方面对EPC 工程总承包项目进行监督，运用哪些审计程序，采取哪些措施，都是内部审计人员应深入思考的新课题，本文对以上方面进行了研究和探讨。关键词：EPC 项目内部审计内容程序
目前，越来越多的工程建设项目采用EPC 总承包模式。EPC 工程总承包是指由总承包单位在法定的资质和营业范围内按照合同约定以设计、采购、施工总承包方式实施，总承包单位对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。其优点是通过总承包商对设计、采购、施工、试运行等工作统一协调管理，减少外部协调环节，有利于提高工作效率、降低运行成本，建立综合的项目质量体系，保证工程质量。EPC 工程总承包项目（以下简称EPC 项目）内部审计是指单位内部审计机构按照一定的工作程序，运用相关审计方法，对EPC 工程总承包项目进行检查、监督和评价，形成书面审计报告，并对存在问题提出整改建议的行为。
EPC 项目内部审计的必要性
1、对EPC 项目进行审计，有利于提升EPC 项目管理水平，提高经济效益。EPC 项目由于投资规模大、建设周期长、管理环节多，在设计、采购、施工任何一个环节中出现问题，都会对工程项目的质量、效益产生重大影响。开展EPC 项目内部审计，对项目管理的各个环节进行审计监督，可以促进项目内控制度的建立、健全及有效执行，使EPC 项目管理制度化、规范化，从而提升项目管理水平，提高经济效益。
2、对EPC 项目进行审计，有利于实现审计创新。EPC 项目内部审计无论从审计内容还是审计方式上，都与传统的内部审计不同，是对工程项目全方位的审计监督，通过对管理制度、合同管理、项目设计、分包招标、设备材料采购、工程进度控制、项目变更、HSE 管理、资金和财务管理、预算管理及执行情况等各方面进行审计监督，规范管理行为，提出建设性建议，发挥内部审计在EPC 项目管理中作用。
3、对EPC 项目进行审计，有利于堵塞工程建设管理中的漏洞，加强党风廉政建设、有效防止腐败行为的发生。
二、EPC 项目内部审计的主要内容
EPC 内部审计是对工程项目全方位的审计监督，主要包括以下方面：
1、内部控制制度的建立及执行情况。审计是否建立健全并
执行了各项内控制度。如工程签证、验收制度；设备材料采购、价格控制、验收、领用、清点制度；费用支出报销制度等。督促、指导建立完善的管理制度，保证项目建设规范运行、建设资金合法使用。
2、项目合同管理及履行情况。审计是否认真履行合同约定的各项责任与义务，是否及时编制EPC 项目实施管理工作计划，确定工作目标，制定质量、进度、费用和安全、环保保证措施并组织实施，确保合同履约。
3、工程进度控制情况。审计是否按编制工程项目进度计划执行，对设计、采购、施工进度的监督和调整是否到位，资料是否齐全。
4、质量管理情况。审计施工质量控制和设备采购质量控制程序是否到位，资料是否齐全。
5、分包采购管理及执行情况。审计是否按招标法规定对应招标采购的项目进行了招标，是否有询价比价资料，是否择优选购；招标程序是否合法、合规；开标、评标和定标过程是否规范；招标结果是否合法、有效；中标单位资质、营业执照、安全生产证书、年检情况是否真实、合法、有效；合同签订人是否为法定代表人或法定代表人书面授权的委托人，以及是否具有签订合同的代理权限和代理期限； 是否收取分包商履约保证金或者履约保函；合同签订程序是否合规，合同文件是否完整，合同内容是否与招标文件的实质
性内容一致，有无因合同要约不清晰导致的结算争议或纠纷，并因此增加费用；合同条款是否严格执行；有无违法分包、转包工程；合同变更、转让、终止理由是否充分、程序是否到位、手续是否完备。
6、职业健康安全和环境（HSE）管理情况。审计是否有职业健康安全和环境（HSE）管理与控制制度、安全事故防范措施、风险识别和应急预案；安全环保岗位职责、安全环保教育培训、安全经费投入、安全生产检查、奖惩制度落实是否到位，资料是否齐全。
7、人力资源管理情况。审计项目劳务用工是否遵守国家、地方、公司的相应规定； 是否存在未签订劳动合同或劳务派遣协议用工情况； 是否存在未经公司同意私自聘用劳务人员情况； 是否对劳务派遣人员建立相应的培训、考核机制；项目用工合同订立、变更、解除、终止过程的记录文档资料是否完备、规范管理。
8、资产及物资管理情况。审计资产物资的管理是否到位； 有无设置资产物资管理员；资产物资的验收、保管、交接手续是否完善； 有无因交接验收环节缺失导致所购资产物资质量不合格、不适用；有无因管理不善，造成所购资产物资浪费、流失等问题；对分包单位物资供应手续是否完备，结算方式是否正确。
9、工程款收付及结算情况。审计现场签证、设计变更、索
赔、工程结算等原始资料是否齐全、合规、合法，办理是否及时； 各期工程进度的计量审核手续是否完备； 工程量的计量审核和工程进度款的收款是否及时； 付款审批手续是否完备；各类代垫款项扣除手续是否到位、扣除是否完整、各类票据是否提供；工程结算的办理是否正确、合规。
10、项目成本预算编制及执行情况。审计是否按照项目预算管理规定，按期编制项目成本预算，是否严格按照预算控制成本，是否存在因质量和工期问题而增加的质量成本和工期成本，是否存在因管理不善而增加的管理成本。预算执行中，是否及时进行分析调整，是否出现偏差，出现偏差后，是否及时采取解决措施。
11、经济效益情况。通过对财务会计数据的分析，审计项目各项技术经济指标完成情况，并对项目的经济效益进行评价。
12、项目原始资料归档情况。审计是否按照档案管理有关要求对项目所有原始资料进行分类、整理并归档。
三、EPC 项目内部审计程序
EPC 项目内部审计程序一般分为四个阶段，即审计准备实施阶段、审计实施阶段、审计终结阶段和后续审计阶段。
（一）审计准备阶段的工作为：一是确定审计项目。内部审计机根据公司当年EPC 项目建设安排，结合公司年度审计计划，确定EPC 审计项目。二是成立审计小组，编制审计
方案。根据EPC 项目的性质和审计内容要求落实审计人员，成立审计小组，明确审计小组组长，并进行合理分工。三是初步收集审计资料。审计人员应初步收集与EPC 项目审计有关的资料，了解项目的背景、材料。四是下达审计通知书。内部审计机构应在实施审计前，向EPC 项目经理部送达审计通知书，特殊情况可在实施审计时送达。
（二）审计实施阶段
一是进驻EPC 项目经理部，详细了解情况。下达审计通知书后，审计人员按预定的日期进驻EPC 项目经理部，召开由项目部领导和有关人员参加的进点会，了解被审计项目情况。二是对EPC 项目的内部控制制度的健全性和符合性进行测试，评价EPC 项目的内部控制制度。三是按照公司年度审计计划要求对EPC项目进行审计。选择项目审计的重点，对项目现场和有关资料、文件、合同、资金、实物等进行认真的审核和检查，同时应编制审计工作底稿。审计人员应就已得出的初步审计结论与被审计单位交换意见，对其适当性进行沟通，并争取达成一致。四是恰当取证，并完成审计工作底稿。审计工作底稿应当由审计组组长进行复核，并签署复核意见。五是编写审计报告。审计组提交审计报告前，应当征求EPC 项目经理部对审计报告的意见。EPC 项目经理部自收到审计报告之日起十日内提出书面意见，在规定期限内没有提出书面意见的，视同无异议，并由审计人员予
以注明。EPC 项目经理部对审计报告有异议的，审计组应当进一步研究、核实。如有必要，应当修改审计报告。
（三）审计终结阶段
上述工作完成之后，审计人员整理并归还审计资料，撤离审计现场，并整理审计档案。应存入档案资料有： 审计方案；审计通知书或审计委托书；审计工作底稿；审计报告、审计报告征求意见书及书面回执； 审计时所依据的主要资料的复印件。
（四）后续审计阶段
后续审计是指内部审计机构对EPC项目在前次审计工作结束后，为检查审计结论和处理决定执行情况，或发现有隐瞒行为，或漏审、错审时而进行的跟踪审计。后续审计的主要内容包括：检查原审计结论、处理决定中提出的问题的落实执行情况； 检查上一次审计时已审出的问题有无重犯的情况； 审计有无产生新问题。
1、建立并完善EPC 项目内部审计相
关制度。根据《中华人发共和国审计法》、《国家审计署关于内部审计工作的规定》等法律法规，结合EPC 项目的特点，对EPC 项目内部审计的职责、范围、内容和程序等做出明确规定，使EPC 项目内部审计工作有法可依，有章可循，提高审计质量，防范审计风险。
2、合理配置审计资源。EPC 项目内部审计是对工程项目全
方位的审计监督，要求审计人员不仅要具有丰富的工程管理、会计、审计知识，还要熟悉工程设计、施工、经济、法律等方面的知识，这就对审计人员的综合素质提出了更高的要求。一方面可以通过培训提升内部审计人员的业务水平，另一方面，也可以聘请经济、法律、工程管理等专业人才参与审计工作，以弥补内部审计力量的不足。参考文献：
[1]王任重、黄汝杰.EPC 工程总承包项目过程审计的探讨[J].金属矿山,2008 年第8 期9-12.[2]中国内部审计协会、建设项目审计[M].中国时代经济出版社，2008-3-1.__
第二篇：工程EPC总承包项目管理办法修改
EPC工程总承包项目管理办法 总则
1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2 编制依据
《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语
2.1 EPC工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2 EPC工程总承包合同
EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。2.3 设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。2.4 采购
为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。2.5 施工
把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工 试验等作业。2.6 分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。2.7 试运行
根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构
成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门
(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；
(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。3.2.2 项目评审委员会
负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；
(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；
(3)不通过评审的项目终止。3.2.3 项目投资部
(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；
(2)负责组织项目评审相关事项；(3)编制项目评审委员会工作指南。3.3 工程总承包项目管理的内容
(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。
（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。3.4 工程总承包项目管理的程序
工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。
3.4.1 工程总承包项目管理流程
（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）签订项目管理目标责任书。3.4.2 项目的初始阶段
项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
（1）概述（编制依据、项目范围）
（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）
（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）（5）风险和对策（6）制订分包计划（7）其它规定和要求。4 工程总承包管理的组织
4.1与集团配合部门-业务部职责分工
（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。（2）负责EPC工程合同签订。4.1.2造价部（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。4.1.3设计院所
（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。（3）代表集团签订委托设计分包合同。（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。4.1.4 设备管理部
（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并 办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。（7）负责设备监制及设备缺陷处理。4.1.5 财务部
（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。
（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。4.1.6 工程管理部
负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。4.1.7 技术质量部
负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。4.1.8 材料管理部
负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。4.1.9项目经理部
（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。
（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。
4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：
（1）设计院所能够自行设计的工程。（2）设计院所不能自行设计的工程。
4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。
（1）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。
4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。
（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。
（2）设备采购控制与4.2.2（2）款相同。（3）施工管理与4.2.2(3)款相同。
4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。5 项目策划
5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划
内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。（6）明确项目的变更控制计划。（7）明确人力资源计划和人选。（8）明确实行月报告制度。
设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。
5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。6 项目设计管理
6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。
6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。
6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。7 项目采购管理
采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。7.1 设备管理部的工作
7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。7.2 项目采购组的工作
7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。
7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。7.3.14组织完成项目采购工作总结。8 项目施工管理
施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划
（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。9.2 试运行的总说明
组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划
试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划
业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容
（1）工程概况。（2）编制依据和原则。（3）目标与采用标准。（4）试运行应具备的条件。（5）组织指挥系统。（6）试运行进度安排。（7）试运行资源配置。（8）环境保护设施投运安排。（9）安全及职业健康要求。
（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。
9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据
（1）建设工程总承包合同。
（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。
（3）现行施工及验收规范。
（4）现行工程质量检验与评定标准。
（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。
（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。10.2 工程竣工验收的标准
（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。
（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。
办理工程竣工验收备案应提交下列文件：（1）工程竣工验收备案表。（2）工程竣工验收报告。
（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。
（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。11 项目进度管理
11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。
11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：
（1）设计向采购提交请购文件。（2）设计对报价的技术评审。
（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。（5）设计变更对采购进度的影响。
11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工对设计的可施工性分析。（2）设计文件交付。（3）设计交底或图纸会审。（4）设计变更对施工进度的影响。
11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行对设计提出试运行要求。
（2）设计提交试运行操作原则和要求。
（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。
11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）所有设备材料运抵现场时间。
（2）现场的开箱检验。
（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。
（4）采购变更对施工进度的影响。
11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行所需材料及设备的确认。
（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。
（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。
（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括
（1）合同工期及计划工期目标完成情况。
（2）项目进度管理经验。
（3）项目进度管理中存在的问题及分析。
（4）项目进度管理方法的应用情况。
（5）项目进度管理的改进意见。12 项目质量管理
由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作
13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的 控制，对重大费用偏差提出解决方案。13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。14 项目安全、职业健康与环境管理
由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。15 项目资源管理
15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。
15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。
15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。15.6 项目财务及资金管理
15．6．1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。
15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。
15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。
15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。
15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。
15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。
15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。16 项目沟通与信息管理
16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。
16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。17 项目合同管理
17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。17.5 各类分包合同的管理职责
17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。
17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。
17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。18.1档案归档
合同及文件归档由投资部负责归档整理。
第三篇：浅析EPC总承包项目前期工作
浅析EPC总承包项目前期工作
摘要：EPC总承包是我国工程总承包模式的重要组成部分，近年来成为各综合设计院转型的主要方向，但由于项目前期工作的不力对项目实施产生众多的不利因素。本文基于设计院角度浅析EPC总承包项目主要前期工作，旨在为EPC总承包项目顺利开展提供适时参考。
Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model.In recent years，it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes.However，due to the shortcomings of the preliminary work，the project has many unfavorable factors.This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.关键词：EPC总承包；项目管理；前期工作
Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work
中图分类号：G648.9 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）16-0052-02 EPC总承包概述
EPC总承包是指承包单位对工程项目的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等全过程管理和承包，设计包括整个工程内容总体策划、实施组织管理策划、具体设计；采购包括各类工艺技术、专利产品以及设备和材料等的采购；施工包括施工方案、施工技术、安全、质量、费用和进度管理、设备安装调试等协调[1]。
根据勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会组织开展的2016年“百名排序”工作，参加排序的企业已签订的工程总承包合同总额为16086亿元，按照2015年企业完成工程总承包合同总额计算，尚未完成的工程总承包合同额，约为排序企业两年的业务量，说明勘察设计行业总体工程总承包业务量后劲较足。EPC总承包项目前期工作
2.1 设计工作
设计是EPC总承包项目执行的龙头，其质量、进度更是实现EPC项目目标的重要条件。
2.1.1 设计策划
在开展设计前，应进行事前指导与控制，请建设单位充分了解项目各环节衔接关系；针对综合性项目，需统筹考虑各专业设计，明确专业性较强的设计内容及设计单位选定；策划并制定EPC项目各设计重点环节，明确需与建设单位阶段汇报沟通事宜，避免出现较大返工和修改；通过将设计与采购、施工等环节紧密结合，制定进度控制计划，合理策划降低项目周期。
2.1.2 设计管理
①重视前期调研，前期要充分考虑业主资金情况、项目技术特点及主要设备参数等，进行现场踏勘时，准确了解业主意图，掌握当地气候、地质以及类似工程情况，项目涉及征拆及临时用地征用情况，材料供应情况等；②明确专业分工，上下游专业之间需要互提设计条件，并重点关注专业之间的接口，有助于项目的有序推进；③理解透彻设计范围，要认真阅读和理解项目的有关文件，明确各阶段优化或严格遵循的内容；④重视设计成本控制，通常设计阶段将决定85%以上的投资，如签订闭口合同，则会直接影响到总承包商的利润空间；⑤重视设计与施工之间的交流和审核，为实现EPC总承包提速目标，施工企业技术人员需提前介入，为更好地优化设计，需要协调设计、总承包方以及施工企业之间的交流和审核[2]。（图1）
2.2 EPC?承包合同谈判
建设单位或总承包单位往往是综合性集团化企业，其管理与实施主体分离，导致决策权与执行权分离，对于合同中所约定的责、权、利可能无法明确落实到位，从而产生责任风险。
EPC总承包项目合同较多采用固定总价合同，但现行国内法律、法规无支持或规定采用该合同文件，在政策层面处于尚未成熟状态。在合同模式选择上，应结合项目的实际情况进行确定。
合同谈判前，要厘清项目实施时的签约关系与管理关系，对合同结构进行评估，设计合理的合同体系，合理规避税收风险。合同谈判时应有实施主体（现场项目部）项目经理、计划合约部、设计施工配合人员全程参与。合同签订后，应及时组织现场项目部全体人员有针对性地开展合同责、权技术交底工作。
2.3 EPC分包合作
总承包单位与分包单位一次性合作模式已不适应市场需求，总包单位应根据自身管理模式、项目特点、项目实施环境、潜在分包单位等因素进行确定分包单位。
分包合同的确定直接影响项目实施和效益，为减少在项目实施过程中相互扯皮和资源浪费，应结合总承包合同条款对分包范围进行合理划分，减少作为总承包单位管理成本和协调难度。
2.4 项目部组建
在工程总承包合同签订后，应开展组建项目部。根据工程总承包合同和上级单位有关规定，确定项目部的管理范围和任务。由项目经理与上级单位签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解，组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。
第四篇：什么是EPC工程总承包
EPC工程总承包？
工程总承包
工程总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，设计、采购、施工总承包）——EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，即我们通常所说的工程总承包。
工程总承包概述
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
工程总承包的方式
工程总承包的主要方式：如图、设计采购施工（EPC）/ 交钥匙总承包
设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。、设计—施工总承包（D-B）
设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。
图：工程总承包的主要方式
工程总承包的发展历程
年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作；
1984 年 9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）；
1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知（计设 [1984]2301 号）；
1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设 [1987]619 号），成立 12 家试点单位；
1992 年 11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设 [1992]805 号）；
1999 年 8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设 [1999]218 号）；
2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发 [2000]32 号）；
2003 年 2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [ 2003]30 号）；
2004 年 12 月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》（建市 2004[2004]200 号）。
图：工程总承包的发展历程
工程总承包的特点
工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。
EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。
EPC 模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。但在国内目前比较常采取的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计，然后分包给专业施工单位完成施工任务，只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。
而施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行，但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号；也由直接由总承包商全面负责采购管理，提供给专业分包商。无论采用哪种方式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。同时，两种方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。
其另一重要特点是，建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。没有这二基础存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。
EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。
在从事EPC工程项目的公司中，一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。
EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。
由于EPC模式已成为工程建设的最高境界，对于工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。在国际EPC项目的工作组成员不乏MBA、MPA、PMP 以及技术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局
控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。
工程总承包的优点
工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承承包确定分包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分的混乱状态，也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。
有利于优化资源配置。国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个层面予以体现。业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。
有利于优化组织结构并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与BOT的能力。
有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保。
有利于控制工程造价，提升招标层次。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，把″投资无底洞″消灭在工程发包之中。并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。
有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。
有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强我国企业的国际承包竞争力。
工程总承包的项目管理
一、提高员工的主观能动性
由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的；另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。
工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要家大监督力度，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失误，产生正向效益。
当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的情绪；管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是：
（1）由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。
（2）在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。
（3）在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。
（4）保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不可避免的，因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是最为理想的管理理念。
二、做好机构的设置以及人员的分工与配置
大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前许多企业在这方面已进行了有效的探索，并建立一系列的机构设置、人员职能分工等方面的规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够，导致在工作实践中，违背预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个方面：
（一）内部控制制度的制订与执行
1．采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大部分环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，由于各管一摊，没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总，无法反映物资收、发、存的整体情况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循不相容职务相互分离控制的原则，以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理，互相制约；专设全面分类、汇总岗位，并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据；
2．工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更十分频繁；现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用支出，提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章；其次，对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪；
3.财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。
然而，财务部没有参与经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上；同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度不足；双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴；局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力。
（二）加强计划和预算管理
由于对工程量和实物量的确定环节重视不够，相关业务部门在计划和预算工作方面技能不足，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将业务预算、计划和财务预算有机的联系起来，对项目部整体经营目标的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上
1.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据，对合同造价的准确性有重要影响，不是在分包招标前确定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核；
2．在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够的重视；
3．在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和流程不够科学、严密；
4．材料发放过程中，未严格按甲供材预算总理控制发放，甚至不依据合格的审批后的资料单发放，领料单丢失严重，也使财务不能及时依据甲供材料对分包单位扣款，造成潜在的资金支付风险。
第五篇：EPC工程总承包模式
EPC工程总承包模式
工程总承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建设模式，指业主将项目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司进行项目建设的模式。所谓EPC全功能的工程公司，通常具备如下功能：
项目管理(Management)+
设计(Engineering)+
采购(Procurement)+
施工管理(Construction)+
技术服务(Service)EPC项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，同时，业主要求合同总价和建设工期固定。城市轨道机电系统建设工程具有EPC建设模式的典型特征，国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包EPC模式进行建设，并取得了积极的经济和社会效益。
EPC工程总承包，与传统的建设模式相比具有如下的优点：
·有利于整体解决方案的优化，节省投资
·优化管理，避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象
·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制
·合理交叉、动态连续、缩短建设周期
·减少业主的接口和协调的工作，降低了项目的建设风险
·有利于国产化工作，以及相关的后续备品备件、售后服务等工作
·业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单
·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来
EPC工程总承包建设模式，对总承包商的综合能力有多方的要求，主要体现下以下四个方面：
·技术整合能力
·市场资源整合 ·管理整合能力
·风险承受能力
所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。
EPC总承包工程管理模式浅析
国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司，已经瞄准了中国这个巨大的市场。国内的建筑行业是否也应该在参与激烈竞争的同时，站立一旁，潜心审视这种形势下即将带给我们的冲击和变革。
国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，例如万达集团在长沙、南昌等城市的沃尔玛大型超市项目，均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是，也已经有不少以EPC总承包管理模式出现的项目，尤其是中外合资的大型项目，如中海油与壳牌合作的南海石化项目，其中的几个总承包商大部分是EPC承包商。这种EPC的项目管理模式，有其显著的优点，同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。
EPC总承包，英文全称为Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。
首先，它把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。
其次从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。
还有就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了，而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。
可以看出，尽管EPC项目优势明显，但是它对我们的建筑企业即项目承包商的能力要求也是非常高的，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。
不论是何种形式的项目管理，其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于EPC总承包项目，如何把EPC三者有效的结合起来，使其能够发挥相互配合推动项目的作用，是关键所在，同时，EPC承包商必然面对内部、外部的整合协调问题，怎么样处理好这些问题，都对整个项目的实施有着重要影响。下面我从三个方面谈一下自己对EPC项目管理的感受和想法。
一、项目的前期准备
对每一个项目而言，前期准备工作都需要有逢山开山，遇水搭桥的勇气和决心，对于EPC项目，这更是重中之重。
在合同谈判时，由于为EPC承包商在项目中承担的风险和责任更大了，就需要更加注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定，如业主、监理和管理公司各方权责的明确，在遇到问题时各方的处理时限，给工程带来影响后带来损失的分担。
同时，在这个阶段里，项目部的磨合也显得尤为重要，各部门应形成完善的沟通机制。设计是EPC项目总承包商担负的责任和重大风险之一，但对一般的建设项目来说，设计部门有其特殊性，若是由设计单位牵头组织的项目，融合方面有明显优势。若由施工单位牵头的项目，必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、目标一致的概念。从一些经验来看，仅仅建立设计部门和设有常驻代表是远远不够的，各专业的设计师都应该和项目紧密相连，能够融入到整个项目中来，与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通，使三者联合真正显示出优势来。
目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来，它是把E、P、C三者联系起来的纽带。我认为在非设计单位牵头组织项目的情况下，应与设计建立牢固的合同关系，设立奖金制度。
二、合同管理的重要性
合同是我们做项目的依据，也是保护我们利益的武器。曾经听过一句玩笑话：“要抱着打官司的心态订合同”，虽然有些夸张，但合同牵扯双方的利益，对各方的行为都产生约束力，我们怎么能不认真对待呢。
EPC项目牵扯面较广，合同管理部门无论是在对内对外的沟通中都应扮演重要角色。对外来说，合同部是对外沟通的桥梁，在这一点上，我认为合同部应该具备一定的张力，在合同框架下配合项目经理提出一些合理的要求，解决在工程进行过程中非技术性的矛盾，以保证工程在不同形势下仍能构正常顺利的运作。
索赔工作也很重要，直接牵动各方利益，这就要求合同管理部门对合同的熟悉程度又很高的水准，同时要求其对工程进展状况有一定的了解，与专业工程师和采购等各个部门的沟通都快速且顺畅。各分包单位，以及我们与其它承包商之间的工作界面，材料采购界面也应由合同部来明确，并及时的向各部门传达。项目部的其他工作人员也应该对合同有所了解，并主动配合合同部的工作。合同管理部门逐渐在向着聚集精英人才的富于责任感和沟通能力的部门这个方向发展。
三、在EPC项目管理中体现张力
在EPC项目中，把几个部门用1＋1的模式简单的叠加在一起是很难让项目部在运作过程中达到预期效果的；考虑到管理成本，大规模扩大项目管理队伍也并不可取，这就要求项目部里的每个部门，每一个人都具备一定的张力。张力的概念大家一定都很清楚，以水为例，在不溢出容器的前提下，它所体现出向外扩张凸出的力。整个管理团队也是一样，在权责明确的前提下，具备一定的沟通、协调能力，并以此为基础，相互配合，以使EPC项目管理达到整合、协调的效果。
总的来说，目标一致、权责分明、具备张力这三点我认为应在EPC项目管理团队中应贯彻始终，总承包商的整合、协调、沟通能力也被凸显了出来。如何更好的发挥EPC的优势，如何处理好内外部存在的问题，值得我们今后不断的总结研究。
EPC总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。
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