第一篇：EPC总承包工程项目质量管理暂行办法
中国建筑技术集团有限公司
EPC总承包工程项目质量管理暂行办法
第一章总则
第一条为加强和规范公司EPC总承包工程项目质量管理，提高项目质量管理水平，根据国家有关法律、法规并结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司EPC总承包工程项目的质量管理工作。第三条经营发展部负责公司工程质量管理工作，主要履行如下职责：
（一）制定公司工程项目施工管理规章制度；
（二）对公司在手工程项目的质量进行检查；
（三）对项目部质量管理工作进行评价考核。
第四条各事业部负责本部门在手项目的质量管理工作，主要履行如下职责：
（一）贯彻执行项目所在地和我国工程建设质量管理法律法规，组织落实公司质量 管理规定；
（二）对项目质量管理体系运行情况进行自查和审核，促进体系不断完善并有效运 行；
（三）组织对本部门在手项目的质量检查，对工程质量信息进行统计分析，掌握质 量动态；
（四）负责处理本部门所属项目工程质量纠纷及调查处理质量事故；
（五）配合公司工程质量管理工作。
第五条项目部是项目质量管理的责任主体，主要履行以下职责：
（一）严格执行项目所在地和我国工程建设质量管理法律法规，落实公司及事业部 质量管理规定与要求，明确项目管理机构和人员的质量管理责任；
（二）负责项目实施过程中的质量管理，实施质量改进，对工程质量信息进行统计 分析，掌握质量动态；
（三）负责调查处理本项目的质量事故；
（四）配合公司相关部门质量管理工作。
第二章项目前期阶段质量控制
第六条项目严禁采用落后或已淘汰的施工技术和实施方案。
在编制和审查工程项目（预）可行性研究报告时，应对影响项目重大质量风险的因 素进行论证，在质量方面满足以下要求：
（一）选址选线方案符合项目所在地的城市规划，符合地质、地震灾害、水土保持、矿产压覆等专项评估结论；
（二）工程项目拟采用的新工艺、新技术、新设备、新材料等无严重质量风险；
（三）建设规模、内容、施工技术方案及质量性能指标等影响工程质量的重要事项 必须经过方案比选和论证，结论科学准确；
（四）拟定工期科学合理；
（五）其他应满足的质量要求。
第七条设计单位应编制项目初步设计文件。事业部审查初步设计文件应满足以下 质量要求：
（一）符合批准的可行性研究报告，无违反项目所在地及我国法律法规、工程建设 强制性标准的内容；
（二）依据的标准规范现行有效、适用范围准确；
（三）内容和深度符合项目所在地和合同相关规定，设计依据的原始资料真实、准 确、齐全；
（四）按照法律法规和标准规范，明确工程设计合理使用年限；
（五）选址选线、主要施工工艺流程、总平面布置科学合理，主要建构筑物的地基 基础、主体结构体系安全可靠；
（六）采用的新工艺、新技术、新设备、新材料等成熟可靠，技术水平、主要经济 技术指标先进，符合实际；
（七）选用的主要设备、材料科学合理，质量要求明确；
（八）公用设施、产品检验等生产辅助设施齐全配套，能够满足生产和质量管理工 作需要；
（九）其他应满足的质量要求。第八条经批准的项目（预）可行性研究报告、初步设计，其建设规模、选址选线、技术方案等内容发生重大变化，或批准超过两年未开展实质性工作的，事业部应重新 组织评审，并对影响质量的重大风险因素和内容进行重新评估和审核。
第三章项目实施阶段质量控制 第一节勘察、设计质量控制
第九条事业部应向相关设计、勘察、施工单位等提供满足作业需要的相关资料，资料真实、准确、齐全。
第十条事业部应要求勘察单位按照标准规范进行勘察。勘察单位出具的勘察成果 应真实、准确，并满足工程项目规划、选址、设计及施工的需要。
第十一条事业部应要求设计单位按照项目批准文件、勘察结果进行工程设计，不 得擅自改变项目批准文件的质量要求。
第十二条事业部应要求设计单位优先采用标准化设计成果，对涉及结构安全、重 要施工工艺流程等关键设计环节应进行详细准确的计算。
第十三条施工图设计文件中选用的原材料、构配件和设备等，应注明规格、型号、材质、性能等技术指标。除有特殊要求的原材料、专业设备、工艺生产线等外，设计 单位不得指定生产厂家、供应商。施工图设计文件的内容和深度应符合项目所在地和 合同规定，并满足施工需要。
事业部不得要求设计单位违反工程建设强制性标准，降低工程质量。
第十四条事业部应要求勘察、设计单位与施工、监理单位积极配合，做好现场技 术服务，参加相关质量验收和质量问题的分析处理。
第二节施工准备阶段质量控制
第十五条事业部应制订可量化考核的工程项目质量目标，并在招标文件和合同中 明确。
第十六条项目部应建立以项目经理为第一责任人的工程质量管理领导小组，建立 项目部、施工单位、专业工班三级质量管理体系。施工单位应配备满足工程需要的管
理人员、标准规范、施工机具、设施、检测仪器、设备等。未经项目部同意，施工单 位不得随意更换合同中约定的关键岗位人员，不得随意减少已承诺的资源投入。
项目部应对施工单位资源投入和现场工程质量保证体系建立情况进行监督检查。第十七条施工单位应编制施工组织设计，针对施工难点和关键工序制订施工方 案，对工序、原材料、构配件、设备以及涉及结构安全的试块、试件等制订质量检验 计划，确定施工过程中的质量控制点和控制措施。
施工组织设计、施工方案、质量检验计划应经项目部审批后存档，同时提交电子版 文档。
第十八条如项目部人员配备不能满足施工管理任务时，项目部可根据需要聘请监 理单位。监理单位应编制监理规划，对专业性较强的工程项目，还应分专业制订监理 实施细则。监理规划和监理实施细则应结合工程实际，明确巡视、平行检验、旁站的 部位、检查内容、抽检比例和质量控制要求等。
监理规划和监理实施细则应报项目部审批后存档。
第十九条施工分包合同中应明确各自物资采购的范围以及质量标准，约定质量验 收方法、程序和质量责任等。采购物资的质量应符合技术标准、设计要求和合同规定。
第二十条对于重大设备，项目部应结合生产制造工艺，明确对生产制造过程各阶 段的监督检验内容、方法、标准和质量控制指标等。
必要时项目部可聘请专业的监造单位负责设备监造管理工作。项目部应要求监造单 位认真履行监造职责，确保被监造的产品或设备的质量符合标准和采购合同要求，并 对监造工作质量进行监督检查。
监造单位发现质量问题时，应责令生产单位采取措施进行整改，直至符合质量要求，重大质量问题应及时报告项目部。
第二十一条项目部应组织设计交底和施工图会审。
设计单位应就项目施工工艺技术特点、施工难点、特殊部位和关键环节的质量要求作 出详细说明，明确施工质量验收规范。施工、监理等单位结合现场施工技术条件，审查实现设计意图的可行性，对施工图设计文件中存在的疑问和问题与设计单位达成一致意见。4
第三节施工质量控制
第二十二条项目部应要求施工单位按照施工图设计文件、标准规范、工艺操作规 程进行施工，并进行监督检查。
项目部应监督施工单位不得偷工减料、以次充好，不得擅自修改工程设计进行施工。要求施工单位在施工过程中发现勘察、设计文件有差错或与现场实际情况不符的，应 及时提出意见和建议。
第二十三条项目部应监督施工单位严格按照施工图设计文件、标准规范和合同约 定，对原材料、构配件和设备质量进行检验，经确认合格后，方可在工程项目中使用。
施工单位应对原材料、构配件和设备在工程中安装使用的部位做好详细记录，确保 质量控制的可追溯性。
第二十四条项目部应监督施工单位严格执行操作人员自检、工序交接互检、专职 质量检查员检查的质量三检制度。施工单位应与工程进度同步做好工程质量检查记录，并按规定申报核查。隐蔽工程等关键工序质量未经认可，不得进行下一道工序施工。施工单位对已完工程应有成品保护措施。
第二十五条项目部应监督施工单位填写工程日志。主要包括下列内容：
（一）开竣工日期，施工勘测资料，工程进度安排及上级有关指示；
（二）施工组织，施工方法，机具设备使用情况；
（三）每日完成主要工程数量及其质量情况；
（四）每日使用主要材料规格、数量及其工地试验结果；
（五）气候情况；
（六）施工中发生的问题，如变更设计、变更施工方法、施工与设计图纸不符等，检查发现的问题及其解决办法等。
第二十六条根据国家标准《特种作业人员安全技术考核管理规则》规定，电工作 业、锅炉司炉、起重机械作业、爆破作业、金属焊接（气割）作业、机动车辆驾驶、建筑登高架设等特种作业人员必须持证上岗。
从中国购置、租赁的特种设备，如锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械等，依据《中华人民共和国特种设备安全法》规定，必须是由国家颁发生产许可证或者安
全认可证厂家生产的产品。依据《建筑起重机械安全监督管理规定》做好定期检验及 日常管理工作。
在施工单位人员及设备入场前，项目部应审核并保存特种作业人员资质及特种设备 生产、检验合格证等相关资料，确保资格证件处于有效期内。
第二十七条项目部应监督检查施工单位作业指导书及技术交底情况。施工单位技 术人员应进行工前技术交底，讲清施工方法，操作要点及注意事项，使操作人员熟悉 自身工序的施工技术要求、操作规程和技术标准。未进行技术交底不得施工。
第四节验收和试运行质量控制
第二十八条工程项目试运投产前，施工单位应编制报批试运投产方案，明确试运 质量目标、试运程序、工艺技术指标、关键质量控制点、开停车正常操作要点和事故 处理预案等。
试运投产期间，设计、施工等单位应按照合同约定要求承担保运工作。第二十九条工程项目试运投产后，施工单位应对工程项目的装置运营能力、工艺 指标、产品质量、设备性能、自控水平等是否达到设计要求进行考核。
第三十条工程项目竣工验收应符合以下质量要求：
（一）工程项目按照批准的设计文件内容全部配套建成，并满足使用需要；
（二）现场查验工程质量不存在影响结构安全和使用功能的严重质量问题，对少量 遗留的工程质量问题提出整改意见并限期整改；
（三）经连续试运考核，主要技术指标、质量达到设计要求；
（四）项目部、各施工单位分别对质量管理工作进行总结和评价，竣工验收资料齐 全完整；
（五）其他应满足的质量要求。
第五节保修和后评价质量控制
第三十一条工程项目实行质量保修制度。签订分包合同时应明确工程项目保修范 围、期限和责任等内容。
第三十二条工程项目在保修范围和保修期间发生的质量问题，项目部应责成施工 单位履行保修义务，分析质量责任，并由责任方承担所造成的损失。
第三十三条工程项目后评价工作应对以下与质量相关的内容进行评价：
（一）项目建设质量是否达到原定质量目标；
（二）工程性能、技术指标是否达到设计要求和合同规定；
（三）施工工艺技术是否成熟、可靠，主要设备和材料选型是否科学合理，能否做到长周期、平稳运行；
（四）原计划工期与实际工期相比是否合理；
（五）应总结的质量管理经验和不足；
（六）其他与质量相关的内容。
对后评价中发现的质量隐患，应及时进行整改，并最终通过质量验收。
第四章质量责任
第三十四条事业部、项目部违反本办法，有下列情形之一的，情节较轻的给予批 评教育，并责令改正；造成重大损失或严重不良后果的，按照公司有关规定给予责任 人相应行政处分直至依法追究刑事责任：
（一）（预）可行性研究报告、初步设计文件违反有关法律法规、或者存在严重错误予以批复的；
（二）对施工单位监督、设备监造、过程监测不到位导致发生质量事故的；
（三）不履行质量管理职责，以包代管的；
（四）项目招标、物资采购、合同管理、工程验收、试运投产、保修、后评价、工程质量事故处理、工程质量信息报告等工作中违反公司管理规定的。
第三十五条施工单位有下列情形之一的，给予批评教育，并责令改正；造成损失 的，按照合同规定承担违约责任：
（一）将承揽的工程转包或者违法分包的，或无资质从事工程建设业务的；
（二）勘察、设计单位违反工程建设标准进行勘察、设计的，或不履行现场技术服务职责的；
（三）设计单位违规指定原材料、设备等生产厂家和供应商的；
（四）原材料、构配件和设备未经检验或检验不合格，在工程上安装使用的，或使 用部位记录不详，无法追溯的；
（五）施工单位不按施工图设计文件、标准规范和工艺操作规程施工，存在偷工减 料行为的，或者不履行施工质量检验职责，将不合格的工程按照合格检查验收的；
（六）工程项目质量管理有关记录和资料等收集整理归档与工程进度不同步，或弄 虚作假的；
（七）其他违反本办法造成严重后果的。
第五章附则
第三十六条本办法由公司经营发展部负责解释。第三十七条本办法自发布之日起施行。
第二篇：EPC总承包合同范本
工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同
工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同
第三篇：国际工程项目总承包(EPC)管理手册和制度
EPC总承包项目管理手册和制度
编 写 组
O 0 6年9月
目 录
第1章总则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1．1手册编制背景与目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1．2手册编制思想„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1．3手册编制原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1．4手册编制依据与主要参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1．5手册框架结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 第2章工程总承包项目运作方式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2．1工程建设项目的基本运作模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2．1．1传统模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2．1．2管理承包模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2．1．3施工管理模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2．1．4伙伴关系模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2．2工程总承包模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 2．2．1工程总承包模式概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 2．2．2工程总承包模式适用的条件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 2．2．3工程总承包模式的分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 2．2．4工程总承包模式的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 2．2．5工程总承包项目管理的要点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 2．3工程总承包的发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 2．3．1工程总承包在国内外的发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14第3章工程总承包企业管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 3．1工程总承包企业管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 3．1．2工程总承包企业特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 3．2工程总承包企业的战略管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19 3．2．1工程总承包企业战略分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19 3．2．2工程总承包企业战略选择„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20 3．2．3工程总承包企业战略实施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2l 3．3工程总承包企业的组织设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21 3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21 3．3．2工程总承包企业典型的组织机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23 3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24 3．4工程总承包企业的人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25 3．4．1工程总承包企业的人力资源计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25 3．4．2工程总承包企业人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„26 3．4．3工程总承包企业项目经理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„27 3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管„„„„„„„„„„„„„„30 第4章工程总承包企业投标管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31 4．1工程总承包企业的投标决策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31 4．1．1投标决策依据„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31
4．1．2投标决策过程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„32 4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分„„„„„„„„„„„„„„„„„33 4．2．1投标小组的组建„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„33 4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„33 4．3工程总承包项目投标报价程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„34 4．3．1前期准备„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„34 4．3．2编制投标文件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„36 4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„40第5章工程总承包项目合同管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„41 5．1工程总承包项目合同管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„41 5．1．1总则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„41 5．1．2合同管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„42 5．1．3合同谈判„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„43 5．1．4合同文件的组成„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„44 5．1．5合同评审„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„44 5．2工程总承包项目合同的履行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„45 5．2．1总则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„45 5．2．2合同履行过程管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„45 5．3工程总承包项目工程变更„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„47 5．3．1工程变更的原因„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„48 5．3．2工程变更的程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„48 5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决„„„„„„„„„„„„„„„„„49 5．4．1违约的处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„49 5．4．2索赔管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„49 5．4．3争议解决„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1 5．5工程总承包项目收尾与合同终结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52 5．5．1项目收尾„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52 5．5．2合同终结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52第6章工程总承包项目组织策划„„„„„„„„„„„„„„„„55 6．1工程总承包项目组织机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„55 6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„55 6．1．2工程总承包项目组织机构模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„56 6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„58 6．2工程总承包项目中的各参与方关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„64 6．2．1工程总承包项目各参与方„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„64 6．2．2各参与方之间的关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„70 6．2．3项目对外关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„71 6．3工程总承包项目开工会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„72 6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分„„„„„„„„„„„„„„„72 6．4．1项目决策阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„72 6．4．2项目组织计划阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„73 6．4．3项目实施阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„73 6．4．4项目试运行及竣工验收阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„74第7章工程总承包项目设计管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„75
7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围„„„„„„„„„„„„„„„75 7．1．1设计部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„75 7．1．2设计部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„76 7．2工程总承包项目设计协调管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„80 7．2．1设计部与控制部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„81 7．2．2设计部与采购部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„81 7．2．3设计部与施工部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82 7．2．4设计部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82 7．3工程总承包项目设计管理程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„83 7．3．1设计策划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„83 7．3．2设计输入„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„84 7．3．3设计过程控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„86 7．3．4设计输出„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„90第8章工程总承包项目采购管理„„„„„„„„„„„„„„„„„91 8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围„„„„„„„„„„„„„„„91 8．1．1采购部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„91 8．1．2采购部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„91 8．2工程总承包项目采购协调管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„95 8．2．1采购部与控制部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„95 8．2．2采购部与设计部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„96 8．2．3采购部与施工部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„96 8．2． 4采购部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„97 8．3工程总承包项目采购管理程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„98 8．3．1采购的基本程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„98 8．3．2采购计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„98 8．3．3采买„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„99 8．3．4催交„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„101 8．3．5检验„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„102 8．3．6运输„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„103 8．3．7中转与交付„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„104 8．3．8剩余物资的处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„105 8．4甲方供材„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„105 第9章512程总承包项目施工管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„107 9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围„„„„„„„„„„„„„„107 9．1．1施工部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„107 9．1．2施工部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„107 9．2工程总承包项目施工协调管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„111 9．2．1施工部与控制部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„111 9．2．2施工部与设计部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„111 9．2．3施工部与采购部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11l 9．2．4施工部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11l 9．3工程总承包项目施工管理内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„112 9．3．1各阶段施工管理任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„112 9．3．2施工计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„114
9．3．3现场施工开工前的准备„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 15 9．3．4施工现场管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„117第1 0章工程总承包项目试运行与竣工验收管理„„„„„„„„„„121 10．1工程总承包项目试运行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„121 10．1．1工程总承包项目试运行概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„121 10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„121 10．1．3试运行计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„124 10．1．4试运行方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„124 10．1．5试运行培训服务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„125 10．1．6试运行准备工作„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„126 10．1．7试运行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„127 10．2工程总承包项目竣工验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„130 10．2．1工程总承包项目竣工验收概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„130 10．2．2初步验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 1 10．2．3竣工验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„131 10．2．4竣工资料„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„133 10．2．5竣工验收文件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„135 10．2．6质量保修期„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„136第1 1章工程总承包项目进度管理„„„„„„„„„„„„„„„137 11．1工程总承包项目进度管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„137 11．1．1进度管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„137 11．1-2进度管理的工作程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„137 11．1-3进度管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„138 11．2工程总承包项目进度计划的编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„140 l 1．2．1工作分解结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„140 l 1．2．2项目进度计划分级„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„144 11．2．3项目进度计划分类编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„145 11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制„„„„„„„„„„„„„„„„147 11．3．1进度计划的实施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„147 1 1．3．2进度计划的控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„-147 1 1．3．3进度报告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„150 11-4工程总承包项目进度计划管理技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„152 11．4．1横道图技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„152 11．4．2网络技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„152 l 1．4．3计算机辅助技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 52第1 2章工程总承包项目费用管理„„„„„„„„„„„„„„„-„„„„„154 12．1工程总承包项目费用管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„154 12．1．1费用管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„154 12．1．2费用管理工作流程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„155 12．1．3费用管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„156 12．2工程总承包项目费用计划的编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„157 12．2．1费用估算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„157 12．2．2费用预算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„159 12．2．3费用计划的分级管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„159
12．3工程总承包项目费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„161 12．3．1各阶段的费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„161 12．3．2工程变更的费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„163 12．3．3费用偏差分析技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„164 12．3．4费用报告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„166 12．4工程总承包项目费用结算与竣工决算„„„„„„„„„„„„„„„„„167 12．4．1费用结算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„167 12．4．2竣工决算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„169第1 3章工程总承包项目质量管理„„„„„„„„„„„„„„„171 13．1工程总承包项目质量管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„171 13．1．1质量管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„．171 13．1．2质量管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„171 13．2工程总承包项目质量管理体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„173 13．2．1质量管理体系的总体要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„173 13．2．2质量管理体系的文件要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„174 13．2．3质量管理体系建立程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„175 13．3工程总承包项目资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„177 13．3．1人员的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„177 13．3．2设备材料的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„177 13．3．3施工方法与施工工艺的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„178 13．3．4机械设备以及基础设施的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„178 13．3．5环境因素的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„179 13．4工程总承包项目质量控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„179 13．4．1质量计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„179 13．4．2过程质量控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 80 13．4．3测量、分析和改进„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„183第14章工程总承包项目HSE管理„„„„„„„„„„„„„„„188 14．1工程总承包项目HSE管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„188 14．1．1 HSE管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„188 14．1．2 HSE管理职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„188 14．2工程总承包项目HSE管理体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„194 14．2．1 HSE管理体系概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„194 14．2．2 HSE管理体系建立的步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„195 14．2．3 HSE管理体系要素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„195 14．3工程总承包项目HSE管理内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„201 14．3．1健康管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„201 14．3．2安全管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„203 14．3．3环境保护管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„205 14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展„„„„„„„„„„„„„„„„206 14．4．1项目可持续发展的影响因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„206 14．4．2项目可持续发展的内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„208第1 5章 工程总承包项目风险管理„„„„„„„„„„„„„„„„ 211 15．1工程总承包项目风险管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„211 15．1．1总承包项目的风险„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„211
15．1．2风险管理的特点、目标与原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„211 15．1．3风险管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„212 15．2工程总承包项目风险管理流程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„213 15．2．1风险识别„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„213 15．2．2风险评价„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„215 15．2．3风险响应„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„217 15．2．4风险监控„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„220 15．3工程总承包项目风险管理的工具方法„„„„„„„„„„„„„„„„„221 15．3．1风险识别工具方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„221 15．3．2风险评价工具方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„222 15．4工程总承包项目保险„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„223 15．4．1保险公司的选择„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„223 15．4．2投保方的确定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„224 15．4．3保险种类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„225第1 6章 工程总承包项目分包管理„„„„„„„„„„„„„„„„228 16．1工程总承包项目分包管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„228 16．1．1工程分包的范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„228 16．1．2分包工作中的各方职责„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„‘229 16．2工程总承包项目分包合同管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„230 16．2．1分包合同类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„230 16．2．2分包商的选定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„230 16．2．3分包合同的签订„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„232 16．3工程总承包项目分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„235 16．3．1设计分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„235 16．3．2采购分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„236 16．3．3施工分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„237 16．4工程总承包项目分包管理业主职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„ 239 第1 7章工程总承包项目信息文控管理„„„„„„„„„„„„„„240 17．1工程总承包项目信息文控管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„240 17．1．1项目信息的分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„240 17．1．2信息文控的编码„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„242 17．1．3信息文控管理的组织与职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„243 17．2工程总承包项目管理信息系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„244 17．2．1管理信息系统的网络设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„244 17．2．2管理信息系统的结构设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„245 17．2．3管理信息系统的功能设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„246 17．3工程总承包项目信息文控管理流程„„„„„„„„„„„„„„„„„„251 17．3．1项目信息的收集„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„251 17．3．2项目信息的处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„252 17．3．3项目信息的发送与回执„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„252 17．3．4项目信息的存储„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„253 第18章工程总承包项目团队文化„„„„„„„„„„„„„„„„255 18．1工程总承包项目团队文化概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„255 18．1．1团队文化建设的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„255
18．1．2团队文化建设的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„256 1 8．2工程总承包项目经理部团队文化建设„„„„„„„„„„„„„„„„„257 18．2．1团队文化建设的原则及内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„257 18．2．2团队文化建设的工作模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„257 18．2．3团队文化建设的工作程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„258 18．2．4团队文化建设的具体活动„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„258 18．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设„„„„„„„„„„„„259 18．3．1总承包项目伙伴关系模式概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„259 18．3．2各参与方关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„259 18．3．3伙伴关系模式框架„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„260 18．3．4项目各参与方团队建设„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„261附录一工程总承包项目管理体系文件清单„„„„„„„„„„„„„„„„„„„264 附录二参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„274
第1章 总则
1．1手册编制背景与目的
集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。集团公司在《集团公司工程建设改革与发展指导意见》中，提出要在集团公司内部推行工程建设现代组织方式，建设具有国际竞争力的工程建设企业。工程项目建设的组织方式多种多样，就国际工程管理发展的趋势而言，EPC工程总承包建设模式在石油化工领域发展尤其迅速。我国建设主管部门于2003年颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，大力推行工程总承包这一现代项目组织与管理方式，但目前仍没有针对我国工业项目工程总承包建设的指导性文件。在我国，工业项目建设项目正处于高速发展阶段，集团公司所管辖的大型、超大型工业项目建设项目越来越多，在实践中也正在探索工程总承包模式。为了充分发挥工程总承包的优点，高效地实现工程建设目标，需要开发既符合国际惯例、又适合中国国情的工业项目建设工程总承包指导性文件。本手册的编制就是为了满足这一需求，为集团公司系统内的工程总承包的建设提供指导。
1．2手册编制思想
本手册以石油工程建设企业，即工程EPC总承包商为主要使用对象，来描述与规范总承包项目管理职责划分及管理程序，并给出相关的总承包企业层面管理的理论性内容。鉴于与PMC手册的配套性，本手册编制的设想是，项目业主层面的管理主要应在PMC手册中进行规范，本手册只是在职能接口处兼顾了工程总承包其他参与方，如业主、PMC／监理、无损检测单位等。由于本手册覆盖面广，适用于油气田地面建设、长输管道以及炼油化工等总承包项目，其编写深度定位在为石油工程总承包项目管理提供全方位的指导，在总承包项目管理实践中，可依据本手册编写进一步的项目操作程序文件。总承包项目管理体系具体的文件清单参见附录一。
本手册不但完全适用于全过程的EPC总承包项目，同样适用于EPC总承包模式的一些变型，如设计一采购总承包(EP)，采购一施工总承包(PC)等，用户可以根据具体项目的特点对本手册的内容进行有选择性的应用。
用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的《石油工程建设EPC总承包合同示范文本》。1．3手册编制原则
本手册编写过程中力图体现出国际典型的EPC总承包模式与先进的现代项目管理理念、方法与工具的结合。编写的内容力图系统化、标准化、程序化，并在必要之处提供EPC总承包相关的理论知识，使整个手册以应用指导性为主，同时兼顾理论性与可读性。
1．4手册编制依据与主要参考文献
本项目管理手册的编制依据我国工程建设的相关法律、法规、条例，国内外EPC总承包项目各类文件，主要包括：
>中华人民共和国招标投标法(主席令第21号)；
>建设项目工程总承包管理规范(GB／T 50358-2005)； >FIDIC招标程序；
>PMI项目管理知识体系指南；
>我国相关EPC总承包项目大量管理文件； >加拿大政府工程总承包管理文件；
>美国工程总承包学会总承包管理程序。
详细的参考文献见附录二。1．5手册框架结构
本手册覆盖石油工程总承包涉及的全部相关领域，共分18章，各章节的框架如下：
第1章为本手册编写的总则说明，目的是使读者在使用前对本手册的适用的对象、编制思想与原则以及框架内容有一个了解。
第2章论述的是工程总承包项目运作方式，目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识，包括工程建设的相关组织模式及其相关特 点，EPC总承包模式适用的条件及其运行环境，工程总承包管理要点，以及工程总承包的国内外发展现状等。
第3章论述的是我国石油工程企业进行工程总承包应具备的条件，重点包括三个方面：战略管理、组织设计以及人力资源。
第4章论述的是工程总承包项目的投标管理，目的是规范总承包项目的投标过程，并为总承包企业投标提供指南，内容包括：投标决策、投标组织、报价程序等。
第5章论述的是工程总承包项目的合同管理，目的是规范工程总承包项目各方的合同职责与履约行为，内容包括：合同管理的基本原则、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理、以及索赔与争议解决的管理。
第6章论述的是工程总承包项目的策划，目的是为工程总承包项目的准备与组织提供指南，内容包括：项目组织机构的设置、项目参与方总体职责设定与职能划分以及项目开工会。
第7章到第9章分别论述的是工程总承包项目的设计管理、采购管理、施工管理，目的是规范工程EPC总承包商与其他各方在设计、采购、施工过程的行为，并在职责划分、工作程序等方面提供指南。
第10章论述的是工程总承包项目的试运行与竣工验收，目的是为EPC总承包商以及相关参与方提供试运行与竣工验收阶段的各项工作的指南，内容包括：试运行的岗位与职责划分，试运计划与方案的确定，试运程序，以及竣工验收的内容、程序、竣工资料与竣工文件的管理等。
第11章到第13章分别论述的是工程管理中的三大控制，即：进度管理、费用管理与质量管理，目的是指导与规范EPC总承包商以及其他各方在进度、费用、质量三方面的管理行为，并给出了一些现代管理与控制的方法与工具。
第14章论述的是工程总承包项目的HSE管理，目的是规范项目各参与方在项目执行过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为，并提出了 HSE管理的工作指南。
第15章论述的是工程总承包项目的风险管理，目的是为各参与方提供项目风险的相关知识以及风险管理的流程以及防范措施。
第16章论述的是工程总承包项目的分包管理，目的是为总承包项目的分包管理提供指南，主要内容包括：分包范围与工作职责划分、分包商的选定程序、分包组织与管理。
第17章论述的是工程总承包项目的信息文控管理，目的是为总承包项目的信息文件的分类、传达与归档等方面提供规范性指导。
第18章论述的是工程总承包项目团队文化建设，目的是为项目各参与方建立一个高效率的项目团队提供指导，主要内容包括项目团队文化的内涵、团队文化建设的原则和内容、团队文化建设的工作程序等。
第2章 工程总承包项目运作方式
工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。2．1工程建设项目的基本运作模式 2．1．1传统模式
传统模式(Traditional Approach)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。我国目前采用的“项目法人责任制“，“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。这种模式的各方关系如图2．1所示。
图2．1传统项目承包模式关系示意图
传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程，此时施工 和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心中有数。因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，只有满足了如下的条件，这种发包模式才可能运作正常：
>设计工作在招投标之前已经完成。
>设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。>在施工阶段不发生重大的设计变更。2．1．2管理承包模式
采用管理承包模式，业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由各个承包商承担。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。管理模式各方关系四。图2．2。
图2．2管理承包模式各方关系示意图
注；业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同范围、相关法律环境．根据我国法律规定．所有国家投资项目必须雇用监理单位。国际上雇用管理承包商之后，一般不再雇用监理。管理承包模式使用条件：
>项目庞大、工艺装置多而复杂。>业主项目管理人力资源短缺。>业主缺乏项目管理经验。>项目工期紧急。2．1．3施工管理模式
施工管理模式(Construction Management)又称阶段发包方式(PhasedConstruction Method)或快速跟进方式(Fast Track Method)，该模式可以用图2-3简单说明。
2．1．4伙伴关系模式
伙伴关系模式(Partnering)是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个项目参与方在共同的承诺的基础上来完成项目。伙伴关系模式的运作过程如图2-4所示。从节点1到节点8，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规则。鼓励相互信任，并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估通常在项目结束时进行，目的是为将来提供参考。
另外，工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种，下节将对工程总承包模式进行详细论述。2．2工程总承包模式
2．2．1工程总承包模式概述
工程总承包，是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种项目实施方式。在国际上，工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“EPC'’模式；在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计一建造，(Design-Build)模式，有时候又通称“交钥匙”模式。这种模式的各方关系如图2-5所示。2．2．2工程总承包模式适用的条件
业主在启动一个工程建设项目时，首先应确定采用何种运作模式来完成该项目，比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目：
>设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目； >采购工作量大、周期长的项目；
>业主缺乏项目管理经验，项目管理能力不足的项目。
2．2．3工程总承包模式的分类
在实践中，从各种角度又可以对总承包模式进行分类。按设计范围不同，EPC总承包模式有以下几种基本变形： >包括全部设计的EPC承包模式； >包括部分设计的EPC承包模式； >设计接力式EPC承包模式； >工程总承包的其他模式。(1)包括全部设计的EPC承包模式
在这种模式下，业主只是提出对未来工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是达到预可研或可研的深度。EPC总承包商要完成全部的设计、采购、施工和试运行等各项工作。
(2)包括部分设计的EPC承包模式
在这种模式下，业主不但提出对未来工程的功能性具体要求，而且做出一定深度的设计，甚至达到初步设计深度。EPC总承包商要完成剩余的工作，如施工详图／详细设计(Detail Design)、采购、施工和试运行等工作。(3)设计接力式EPC承包模式
有时候，业主要求EPC总承包商继续雇用为业主实施前期设计工作的设计单位完成剩余的设计，实现设计的“接力”。这样做的好处是： >保持了项目设计工作的连贯性，易于加快设计速度。>如果设计出了问题，责任明确，不会出现扯皮现象。(4)工程总承包的其他模式
工程总承包除了EPC模式外，还有： >设计一采购承包(EP)；
>设计一采购一施工管理(EPCm)； >设计一采购一施工监理(EPCs)； >设计一采购一施工咨询(EPCa)。2．2．4工程总承包模式的特点(1)优点
工程总承包模式具有以下优点：
>工程合同价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价。>由于EPC总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入。
>EPC总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有
利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目。
>由于EPC总承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。(2)缺点
工程总承包模式具有以下缺点：
>由于总承包模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议。
>由于在我国实行建设监理制度，EPC总承包商与监理职能需要明确划分。>我国还没有标准的总承包合同范本，需参考国际范本，制定项目专用合同，加大前期工作的投入。
>总承包模式对业主、EPC总承包商以及监理的管理水平要求更高。2．2．5工程总承包项目管理的要点(1)在合同条件下启动项目
工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，．在这种情况下启动项目，必然会出现项目多变，纠纷频发，造成，欲速则不达”的结果。(2)强调项目综合管理
工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求和期望。(3)缩短建设周期
工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。(4)着眼于最终产品(工程)质量
工程总承包项目管理，EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。
(5)服从整体优化
与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可施9-l生分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。(6)重视HSE管理
在工程项目管理中，HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE管理，主要应做到以下几个落实：组织和职责落实、文件落实、管理落实。
(7)加强项目文档管理
项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了 项目地顺利实施。因此，为加强项目文档的管理应采取一系列的措施，包括： >策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。>统一文件的内容、深度和格式。>制定文档管理程序。>明确文档管理职责。
>落实专职项目文档管理人员。(8)做好项目收尾工作
工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权的移交，签发接收证书)和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。2．3工程总承包的发展
2．3．1工程总承包在国内外的发展
我国工程总承包的提出，起源于基本建设管理体制的改革。我国一直也提倡采用工程总承包模式建设工程，建设部从1984年就下发文件进行工程总承包试点。经过20多年，特别是建设部2003年的“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”颁布以及2005年颁布实施的“建设项目工程总承包管理规范”标志着我国工程总承包进入了一个新阶段。在我国，石油、化工、电力等行业工程总承包的开展取得了公认的成绩。国际上一些大型的工程公司都致力于开展工程总承包服务。根据建设部组成的专家考察团2002年对美国和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、鲁姆斯(ABB LUMMUS)、福陆(FLUOR)、兰万灵(SNC LAVALIN)·等六家大型国际型工程公司考查显示，他们总承包业务占其总业务量高达60-85％，覆盖石油与化工、基础设施、铁路、公路、电力、机场建设等多个领域。2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义
目前，项目建设项目正处于高速发展阶段，大型、超大型工业项目管道建设项目、炼油化工建设项目和油气田地面建设项目越来越多，急需提高行业的综合管理水平。而工程总承包作为一种先进的管理模式，若能够成功地在石油项目中恰当的运用，必将大大地提高我国工业项目项目建设的水平，有利于缩短项目工期、降低费用、提高工程建设质量。成功地将总承包模式运用到石油行业的工程项目，不但有利于提高石油行业建设管理水平，而且为提高我国工程建设管理水平起到示范作用，将对提高我国整体工程管理水平做出贡献，从而能够使石油行业在全国建设领域树立良好的声誉与形象。
我国石油行业开展工程总承包的意义如下。(1)有利于确立以工程总承包为主导的各方关系
>一是业主与EPC总承包商之间的关系。业主需要的是合格的工程项目产品，EPC总承包商作为工程项目的建造者，负责提供最终产品并包括协作等事宜。>二是EPC总承包商与分包商之间的关系。业主选定EPC总承包商以后，再由EPC总承包商确定各分包商，这样就减少了业主平行发包的工作，避免了发包主体主次不分的混乱状态。
(2)有利于优化资源配置
经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个方面予以体现。
>业主方：摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，避免了人员与资金的浪费。
>总承包方：设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设产品的完整性与一致性。>分包方：社会分工专业化程度的提高，促使专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。
(3)有利于理顺管理体制，防范风险
总承包体制的形成，有助于集中力量解决工业项目行业最突出的问题；也有助于实行风险保障制度，因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。(4)有利于控制工程造价，提升招标层次
在我国工业项目行业实行工程总承包，集设计、采购、施工于一体，在强化设计责任的前提下，通过设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消灭在招标过程中。并且，由于实行整体性招标，工程总承包招标可以节省成本、提高效率并引领我国招标工作进入新的境界。
(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期
实践证明，工程总承包最便于充分发挥EPC总承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时由于责任主体明确，各专业从设计、采购到施工各环节均置于EPC总承包商的指挥之下，便于统一调度、综合协调，确保工程质量和进度。
(6)有利于推动工程项目管理的现代化
EPC总承包商作为项目的协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，从而提高了管理水平和效率。
第3章 工程总承包企业管理
工程总承包企业模式是我国大型工程建设企业实施组织变革的目标模式，这一新的企业模式与传统工程建设企业组织相比较，其变化不仅表现在经营多元化和规模扩张方面，更重要地体现在其经营理念、核心业务及其组织内涵和产业定位发生了根本性的变革。
3．1工程总承包企业管理概述
3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素(1)工程建设市场的新理念与价值观
在经济全球化和信息化背景下，国际工程建设市场的思想观念和价值体系发生了重大变化：一是从注重工程建设产品本身价值转向注重社会价值，建筑物不仅被当作一种产品，而且被当作一种可以带来投资回报的资产，体现出价值观的根本性转变；二是从注重生产过程(即施工过程)转向注重工程建设的整个生命周期，生命周期成本体现出成本观的根本性转变；三是从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐，体现出发展观的根本性转变。思想观念和价值观的转变对工程建设企业的组织模式及其运行机制产生了深远的影响。(2)国际工程承包市场的竞争压力
国际工程承包的范围已超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到投资规划、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、人员培训、项目运营维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域，工程承包逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。3．1．2工程总承包企业特点
根据国内外的实践，一个成熟的总承包企业应具有以下特点：
>企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取。>业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理服务等。
>具有设计一采购一施工一体化综合能力，并在某些方面具有明显的 优势。>工程总承包方式多样，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。>组织机构和专业设置适应业务发展要求，一般都设有项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室。>拥有大量高素质的专业人才、尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才，各层次主要人员除精通业务以外，还应具备熟练运用外语和计算机的能力。>拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。>拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。>具有与企业业务规模相应的融资能力。国际型工程公司都有很强的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。
在我国，由于大多数总承包企业是以设计或施工为龙头的企业，因此应借鉴上述特点，发展自身的综合实力。
3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展
工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业，需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务，具体如下。(1)融资能力
工程总承包企业要有雄厚的资金作后盾，按照国际惯例开展国际工程承包时，需要承包商出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用。我国承包企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时，我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，因此，融资将成为企业开展总承包业务的瓶径问颢。(2)技术创新
目前我国许多工程建设企业在同一层次竞争，企业技术水平差距小、特色不显著是重要原因之一。工程建设企业通过降低材料和劳动力成本来提高产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小，通过与高新技术接挚提升产品的附加值，才能形成竞争优势。工程总承包企业应该成为技术创新、决策、开发应用、风险承担和利益享有的主体。
(3)设计和施工深度交叉
在传统模式下，施工和设计是分离的，双方因难以及时协调而常常产生费用和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本，并能够缩短项目工期。(4)工程咨询
工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。项目建设前期业主需要做大量的投资研究工作，为投资决策提供较为扎实的依据，需要回答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。这些工作需要有相当经验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建设方面的行家，他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析。因此，增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。
3．2工程总承包企业的战略管理
企业的战略管理是对企业的战略制定、战略决策和战略实施的整个过程的管理。对于我国石油行业的工程总承包企业来说战略管理尤为重要，比如集团公司制定的“走出去”战略现在已经初见成效，开展对外工程承包、劳务合作与设计咨询服务，已进入石化、海上石油、电力、水利、建筑、公路、市政等市场，基本站稳了苏丹、哈萨克斯坦、巴基斯坦等国石油工程建设市场，初步进入了叙利亚、新加坡、委内瑞拉、阿尔及利亚、利比亚等国石油工程建设市场。企业的战略管理可以归纳为战略分析、战略选择和战略实施三个部分。3．2．1工程总承包企业战略分析
工程总承包企业战略分析在于明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地位和企业文化特征，为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的基础，它有助于总承包企业了解国内外工程承包市场环境正在发生什么变化，这些变化对企业未来的发展将有何影响，工程总承包企业在应对环境变化时的能力如何，又具备怎么样的资源去应对环境的变化，工程总承包企业战略分析应围绕以下三个方面进行：
>环境分析——国内外工程承包市场环境的最新变化。>资源分析——总承包企业在设计、采购、施工以及咨询等方面的资源拥有情况。
>方略与期望分析——总承包企业长远方针战略以及其近期经营目标。3．2．2工程总承包企业战略选择
工程总承包企业的战略选择是指制定可能的行动方案及对这些方案进行评价和选择，战略选择可以划分为三个方面的内容一战略方案的制定、战略方案的评价和战略方案的选择。(1)战略方案的制定
总承包企业可选择的战略很多，关键在于要进行科学的分类，发现其内在规律性，以便制定战略时遵循。对于集团公司的总承包企业来说有以下几种战略方案可供选择：
>面向国内外市场，实施“走出去”战略。>培育核心竞争力，实施“差异化”战略。>适应国际化经营，实施“转型接轨”战略。>坚持以人为本，实施“人才强企”战略。(2)战略方案的评价
对于工程总承包企业来说，判断和评价一个战略的优劣是理智的选择一个战略的关键，战略评价主要是回答以下几个问题： >战略是否合理与可接受。
>战略是否利用了企业面临的机会。>战略是否发挥了企业的优势。
>战略是否有力的抵消了恶劣环境因素的威胁和克服(避免)了企业的弱点。其中战略的合理性又称为战略的适宜性，即战略是否与行业环境和企业资源能力相适应。战略评价的另一项重要内容是战略的可接受性，工程总承包企业战略选择的目的是尽可能多的承揽总承包项目并使企业盈利，在给定预算条件下最大限度的发挥预算的效力。因此战略要被接受，财务上必须盈利。(3)战略方案的选择
摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个，即使仅有的方案也需要真正“拍板定案”。一个战略的优缺点通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同时存在、相互交织，因此进行战略决策往往是一项十分艰难的任务。3．2．3工程总承包企业战略实施
战略实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。战略实施还涉及企业组织结构的调整，这对我国石油行业的总承包企业来说更是关键的任务，执行起来比较困难。但是对任何战略的改变，组织结构不进行相应的调整是不可能的。这就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息，这些都是战略实施中要考虑的问题。
3．3工程总承包企业的组织设计
3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则
总承包企业组织是一个有机的系统，要将许多人员组织起来，形成一个有机的分工协作体系，确保战略目标得以实现，并不是一件容易的事情。从保证组织正常运转和战略顺利实施的角度看，在进行组织设计、选择组织类型时，应当遵循以下基本原则。(1)目标一致性原则
组织不是一个松散的自由组合而成的群体，它是人们为了实现共同的目标而建立的。在战略管理中，共同的战略目标规定并制约着组织的其它要素。也正因如此，组织成员才能够在共同的战略目标指导下有效地进行分工协作，并且最终实现共同的战略目标。所以，共同的战略目标是维系组织成员关系的纽带，是战略管理中组织管理工作的重要依据。(2)稳定与适应原则
总承包企业要稳定，以求在多变的工程承包市场环境中生存下来；企业要有适应性，使组织能够不断地从外界学到有用的东西。稳定决不意味着僵化，一个僵化的组织其实是不稳定的，甚至是脆弱的，而只有当一个组织结构能够使自己不断地适应新的情况、新的要求、新的条件时它才能够永葆生机与活力。(3)分工协作原则
为了使组织成员能够有效配合，产生最大的合力，依据企业战略进行组织设计时必须注重职务明确、管理跨度合理、专业分工明晰、协作有序等组织设计的原则。
(4)责权关系原则
责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说，组织即是各种责权关系的体现。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每术组织成员都能够明确自己应当做什么、有哪些权力、归谁领导等等，这是保证组织的稳定性以及增进组织运行效果的前提条件。(5)信息畅通原则
在一个企业中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同级之间的信息往来沟通，这是企业进行有效协调和控制的基础。信息是企业的血液，有效的组织工作必须保证企业内外部的信息交流畅通无阻。3．3．2工程总承包企业典型的组织机构
长期以来，随着企业经营管理实践的不断成熟以及相应理论领域研究的深入，人们规范出许多企业组织结构形式。下面将几种常见的企业组织结构形式进行简单介绍，总承包企业的战略管理层也可以从中吸收精髓，作为依据战略进行组织结构设计时的参考。(1)直线制组织结构
直线制组织结构是工业发展初期企业的一种最早、最简单的组织形式。其基本原则是，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理。在直线制组织结构中，高层管理者实行没有职能机构的“个人管理”，权力线是直线的，关系是明确的，完全按照有效的管理跨度和企业总人数来确定组织的层级。直线制组织结构的优点是机构简明、权力集中、命令统一、决策迅速。其缺点是：没有专门的职能机构和人员作领导的助手，这就相应地要求企业的最高领导通晓各种业务，成为全能人物。(2)职能制组织结构
随着企业规模不断的扩大，管理工作日趋复杂，直线制组织结构已不能适应这种新的情况，企业开始设立专门的职能人员和职能机构，把相应的管理职责与权力交给职能部门，各职能部门在其权力范围内有直接指挥下级的权力，因此就出现了职能制组织结构。职能制组织结构的主要优点是：考虑了职能部门内部的专业化，简化了 对管理人员和作业人员的培训过程，能使设备和资源得到有效的利用。但另一方面，职能制组织结构也存在着不可避免的缺点，其中最为常见的是职能部门的成员可能更重视所在部门的目标而不是企业的整体战略目标。(3)事业部制组织结构
事业部制组织结构又称产品或服务型组织结构。它是一种以成果为中心的组织形式，也是分权制的一种典型结构。事业部制组织结构的特点是将生产和销售某类产品(或服务)所必需的所有活动都集中于一个事业部内。对于石油行业的总承包企业来说，事业部制组织结构不太适用。(4)区域制组织结构
区域制组织结构的特点是将生产产品或服务所需的全部活动都按照地理位置集中在一起。区域制组织结构具有以下优点：拥有较大的灵活性，能够适应各个地区的竞争情况；有利于将权力和责任授予下级管理层；能够促进一个地区内部市场、生产和财务等职能的协调；为培养高层管理人员提供了良好的机会。但是区域制组织结构的缺点在于：增加了保持全公司战略方针一致性的难度；可能需要更多的管理人员；由于某些参谋职能的重复设置，可能导致管理费用的增加。3．3-3工程总承包企业组织设计的发展方向
随着总承包企业经营规模的不断扩大、企业文化的变迁、社会环境的变化等因素凸显，企业组织的战略也要相应的不断发展变化。总承包企业战略的发展变化要求企业组织做好相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的层级地位，调整好各个职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法。在具体实践中，总承包企业一般都设有工程技术部(负责设计、施工等技术工作)、采购部(负责合同采购等商务管理工作)、生产运营部(负责试运行等工作)等重要的职能部室，从而能够充分提高其设计、采购、施工一体化的总承包能力。
总承包企业组织设计的发展方向有以下几个方面：
>组织扁平化； >组织精简；
>组织的团队建设； >加强组织的学习能力； >组织“无边界化”；
>重视组织内部协作。
3．4工程总承包企业的人力资源管理 3．4．1工程总承包企业的人力资源计划(1)定义
人力资源计划是指根据企业的发展战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的计划。对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的影响。(2)总则
总承包企业在制定人力资源计划时应坚持以人为本，健全完善“公正、平等、竞争、择优”的用人机制和配套政策。努力营造吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才的环境。
(3)集团公司人力资源计划
中油集团公司的总承包企业应着力培养适应国际工程建设市场竞争、熟悉石油石化工程建设业务的高级经营管理和国际化经营人才；培养掌握石油工程建设前沿技术和具有创新能力的专家、科技带头人和科技骨干人才队伍；培养适应石油工程建设技术发展需要的高级技能人才队伍。
全面实施“335153”工程，即到2010年在整个集团公司培养出：
>30名具有行业知名度的技术带头人； >300名国家和集团公司级的优秀设计师； >500名适应国际工程管理的项目经理；
>10000名国家注册的工程建设执业资格人才；
>5000名通过模拟托福外语考试的专业人才； ． >30000名高级操作技术人才。
积极培养具有行业知名度的技术带头人，如集团公司认定的专业技术带头人、政府特殊津贴人员、全国设计大师等在业内有较高认知度的技术干部；继续开展集团公司优秀设计师的评选活动，促进优秀设计人才脱颖而出；通过培训和工程实践或与外方合作等各种形式，培养和锻炼一批适应国际工程管理的项目经理；认真贯彻落实国家执业资格制度，加强多层次执业资格人员培训、引进力度，为企业发展提供必要的保证；举办各种操作性强的岗位技能培训，锤炼出具有同行业一流技术的高级技工及作业队伍。全系统开展综合培训，优选对工程建设针对性强的培训资料，进行工商管理、外语、法律、采购、索赔、项目管理等知识的实用性培训，造就一批具有大局意识、懂得法律惯例、长于工商管理、熟悉外语的复合型经营管理人才。为了实现以上目标，集团公司将采取“请进来、走出去”的方式加强人才培养、开发力度；同时，各企业应结合集团公司目标，制定本企业的人才培养目标和计划，多渠道、多形式提高队伍素质。重点引进炼化工程专业和建设工程项目管理等方面急需的高层次人才和国际化专门人才。继续加强与重点院校、科研单位及科技发达地区的人才交流与合作，多种形式吸引国内外知名学者和留学归国人员、大中专院校优秀毕业生为企业服务。
3．4．2工程总承包企业人力资源管理
总承包企业人力资源管理应考虑以下几方面的内容。
(1)制定明确的企业人力资源计划总承包企业在制定人力资源计划是应包括以下内容：
>人员需求计划：包括所需人员的专业(比如设计、采购、施工、合同、风险管理等专业)及其人数。
>招聘流程：明确人员的招聘方式及其程序。
>人员培训计划：包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
>投资预算：上述过程中所需费用计划。(2)制定与实施有效的激励机制
有效的激励机制直接关系着员工的工作积极性，因此总承包企业应根据自身的特点制定有效的激励机制，对于参与总承包项目的员工，更应该及时了解其工作环境，实施有效的激励，从而有效地调动项目工作人员的积极性，增加项目团队的凝聚力。
(3)建立有效合理的人员考核制度
建立具有针对性、实用性的有效合理的人员业绩考核制度，是总承包企业人力资源管理的重要内容。总承包企业在建立人员业绩考核制度时应充分考虑参与总承包项目的工作人员业绩和企业职能部室人员业绩的合理比较问题。对于总承包企业来说，项目经理无疑是其最宝贵的财富之一，下节对总承包项目经理的责权利进行详细地阐述。
3．4．3工程总承包企业项目经理(1)总则
>工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。>项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础。
>项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。
>项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现。(2)项目经理的任命条件
总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。EPC总承包商项目经理应具备以下条件：
>具有各类注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格。>具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。
>熟悉工程总承包项目管理的专业技术和有关项目管理的经济和法律、法规知识。
>具有类似项目的管理经验。>具有良好的职业道德。(3)总承包项目管理目标责任书
总承包企业在任命项目经理后，应与项目经理签订项目管理目标责任书，并将其作为考核项目经理和项目经理部的依据。项目管理目标责任书包括以下主要内容：
>规定应达到的项目进度、费用、质量、HSE目标等。
>明确工程总承包企业各职能部门与项目经理部之间的关系。>明确项目经理的责任、权限、利益和奖惩。
>明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件。>企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准和办法。>项目经理解职和项目经理部解体的条件及方式。
>在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。(4)项目经理的责权利 1)总承包项目经理的职责
总承包项目经理应履行下列职责：
>贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益。
>代表总承包企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目标负责。
>完成“项目管理目标责任书”规定的任务。>在授权范围内负责与项目其他
参与方的协调，解决项目中出现的问题。
>对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。>负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。>接受和配合各项审计工作。
2)总承包项目经理的权限总承包项目经理应具有下列权限：
>经授权组建项目经理部，提出项目经理部的组织机构，选择、聘用项目经理部成员，确定项目经理部人员的职责。
>在授权范围内，行使相应的管理权。
>在合同范围内有权使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持。
>主持项目经理部的工作，组织制定项目的各项管理制度。
>根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事务。3)总承包项目经理的奖惩对总承包项目经理的奖惩应包括： >经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，应按“项目管理目标责任书”的规定获得表彰和奖励。
>经过考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标，或给企业造成损失，应按“项目管理目标责任书”的规定承担相应处罚。
3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管主要体现在以下几个方面： >企业领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理无法解决的事件时出面解决该问题，协调项目经理部与业主或其他参与方的关系。>根据项目经理的要求，企业各相关部室选派人员组成项目经理部，并为这些项目经理部的人员提供相应的技术、资料等方面的支持。>企业各相关部室对总承包项目的进度、费用、质量和HSE等方面具有监督、检查的权力。
>企业应对项目经理部各项工作进行阶段性评审和最终评审。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一。
第4章 工程总承包企业投标管理
工程总承包企业核心业务就是通过投标承揽项目，因此对于总承包企业来说做好投标管理工作是非常重要的。总承包企业的投标过程可以用图4．1简单描述。
4．1工程总承包企业的投标决策 4．1．1投标决策依据
对总承包企业来说，投标前应当进行大量的准备工作，以便作为其投标决策的依据。投标前的主要准备工作有广泛收集工程项目信息、精心选择和紧密跟踪其具体内容如下。
(1)广泛收集工程项目信息
总承包企业可以通过以下途径收集工程项目信息： >国内外金融机构的出版物； >国家商务部发布的信息；
>一些国内外公开发行的刊物；
>公共关系网和有关个人的接触；
>对于国际性项目，通过我国驻外使馆、有关驻外机构或企业驻外机构； >对于国际性项目，还可以通过与国外驻华机构的联系。(2)精心选择和紧密跟踪
总承包企业在跟踪与选择项目的时候应遵循以下原则： >符合企业的目标和经营宗旨；
>企业自身的条件符合总承包项目的要求； >工程具有较高的可靠性；
>竞争激烈程度应适合本企业投标。
4．1．2投标决策过程
总承包企业的具体业务部门或企业领导需要从获得的工程项目信息中，根据项目所在地区或国家的宏观环境是否适于进入市场，选择符合本企业经营策略、经营能力和专业特长的项目进行跟踪，或初步决定准备投标，这一选择跟踪项或初步确定投标项目的过程是总承包企业的一项重要经营决策过程。总承包企业领导应做好以下决策： >是否投标。
>是否需要选择合作伙伴或组建联营体。>对于国际项目，是否需要选择当地代理人。>是否需要选择分包商。
4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分 4．2．1投标小组的组建
总承包企业领导在做出投标决定后，应尽快组建投标小组，投标小组应由总承包企业各相关部门(一般包括企业商务部门、技术部门、计划规划部门等)抽调的人员组成，并由公司委派组长，如果投标成功，一般该组长会担任该总承包项目的项目经理。总承包企业组建的投标小组应具备以下条件：
>投标小组应由经验丰富、有组织协调能力、善于分析形势和有决策能力的人担任领导。
>小组中要有熟悉各专业设计、施工技术和现场组织管理的工程师。>小组中要有熟悉工程量核算和价格编制的造价工程师。>小组中要有熟悉合同管理、采购的工作人员。
>小组中要有精通投标文件所要求的语言的工作人员。4·2·2投标过程中各管理层面的职责分工
总承包企业的投标过程需要企业各个管理层面的参与，包括企业领导层、企业职能部室和投标小组，其具体职责如下。(1)总承包企业领导层 >投标决策；
>任命投标小组负责人； >确定最终报价。(2)总承包企业职能部室
>选派组成投标小组的相关人员； >为投标小组的各项工作提供支持。(3)投标小组
>做好投标的各项准备工作； >填写资格预审资料；
>参加现场考察与标前会议； >编制投标文件；
>开具投标保函，并准备投标需要的证明性文件； >参加开标；
>回答业主对标书的澄清问题。4．3工程总承包项目投标报价程序 4．3．1前期准备(1)项目调查
当总承包企业对某总承包项目感兴趣以后，首先要做的应是通过各种途
径对该项目进行详细的调查，调查主要分以下几个方面： >项目所在地区或国家的市场宏观政治经济环境调查； >项目所在地区或国家的自然环境考察； >对项目业主的调查； >对竞争对手的调查。
(2)获取招标信息、购买资格预审文件
工程总承包企业应始终对业内信息保持高度的敏感性。一旦发现与自身 专业适合、获利可能性大、有利于企业未来发展的工程总承包项目，就要给予密切关注，并在初步决定投标后，购买资格预审文件。(3)填写和提交资格预审文件
投标人必须严格按照资格预审文件的要求填写，并提交有关的证明文 件。特别需要注意的是，联营体不仅要提交联营体协议或草案，还必须向业主提交能反映组成联营体的参与各方资质条件的证明文件，由业主对参与各方分别进行资质审查。
(4)购买和研究招标文件
通过资格预审的投标人，在确认投标后应向业主购买招标文件，并认真研读招标文件，重点应放在“投标人须知”、专用条件、技术规范、业主功能描述书、投标书附录等方面。(5)选择分包商
鉴于总承包项目的庞大规模，EPC总承包商往往需要将一部分工程分包出去，这些分包工作可能包括工程设计、采购、施工等方面。虽然分包商只承担工程小部分的工作，但它们仍然会对整个工程的进度、质量和费用起到重大影响。因此，在投标阶段应制定分包计划，进行分包询价和拟定分包人选，从而在很大程度上可以降低EPC总承包商的风险，有利于工程在约定的工期内顺利完成。(6)现场考察与标前会议
业主一般会在投标期限刚过一半时组织所有投标人进行现场考察，并在考察期间召开一次投标人会议用以解答投标人的质疑。投标人应对工地现场进行认真考察，为以后的工程设计和工程估价做准备，并在标前会议上要求业主对有关问题进行澄清。(7)报价决策
在研究招标文件后，投标小组还应针对与拟建工程项目相关的承包市场和生产要素市场进行调查，通过量化的方法分析公司中标的可能性，从而做出报价决策。在对业主方面进行调查时，项目的地理位置、资金来源及落实情况、业主的工程建设经验和以往信誉往往是投标人关心的重点。
在对竞争对手调查时，首先应了解共有多少竞争对手，然后尽量搜集其管理水平、专业特长、人员设备情况、财务状况、联营体组建情况等方面的资料。对于投标人来说，总承包项目的中标与否不仅取决于报价的高低，而且取决于投标人的技术、管理、经验和信誉。在对生产要素市场进行调查时，应先熟悉工程所在地区或国家的有关劳动力、机械设备、施工材料进出口的政策法律，还应了解当地的经济状况、风土人情和宗教习惯，然后对工程建设所需的各种资源进行询价。在充分调查有关工程建设的市场状况后，投标小组将所有影响中标可能性的因素罗列出来，并用数学方法或以经验为依据对这些因素赋予各自的权重，权重的取值应反映该因素对项目可行性的影响程度，影响越大则权重值越高。接着由投标小组组织有关专家对每一项因素给予打分，各因素的权重与专家打分的乘积
即为此次投标成功可能性的反映值。依次确定报价高低。另外，在报价决策时还要充分考虑风险因素，具体内容参见本手册15．2节。4．3．2编制投标文件(1)投标小组组长职责
在编制投标文件期间，投标小组组长应做好以下工作： >分发业主的招标文件以及随后的补遗资料。>确定投标文件的目录。
>依据目录和规定时间制定投标文件，编制进度计划以及小组成员职责分工，并分发给小组成员。
>确保投标文件满足业主所有的管理要求和财务要求。>收集关于招标文件的澄清要求，并提交给业主。>负责与业主的沟通工作。
>将所准备的投标文件与以前同类项目实施的结果进行比较。>做好投标报价工作的进度计划和所需费用的控制工作。(2)工作程序
在编制投标文件时，投标小组应遵循以下程序。1)工程设计、核算工程量
工程设计是核算工程量和估算报价的基础，是编制施工方案的依据，也是影响投标成败的关键。因此，工程设计必须按照招标文件的有关要求和相关技术规范的规定，根据工程的特点和当地的自然地理条件，选择科学的工艺和流程，最大限度地实现质量、进度和费用三者之间的完美结合。投标人根据投标文件以及工程设计进行工程量核算，并估算报价。2)就有关问题向业主质疑
投标阶段的技术澄清是相当重要的。招标文件本身一般会有缺陷或问题，有些问题可能是由于技术水平的局限、方案的不成熟或出版打印的错误造成的，有些问题则是业主有意模糊或掩饰，给投标人一个比实际情况要好的错误印象，如标书中对沿线地质地貌的描述等，所以投标人必须对这些问题提出质疑，不能以不确切的信息进行投标报价，以免在日后实施工程时蒙受损失。3)编制技术建议书
技术建议书是总承包企业技术、经验、资源状况和管理能力的体现，也是工程质量达标、按期完成和节约成本的途径，因此投标小组必须依据设计文件和已核算的工程量，参照工地现场的水文地质条件以及劳动力、材料和机械设备的供应情况等，在满足工期的前提下编制出科学合理的技术建议书。4)市场询价
总承包企业应对工程建设所需的人、机、料在不同的地区或国家分别询价，并且还应根据其历史变化预测出未来的市场价格。工程物资询价还涉及到物资的供货、运输、保险、储存等方面，采购必须满足施工进度的要求，这也是在询价中必须考虑的问题。如果建设项目的施工地点比较分散，特别是像管道工程这样的线形项目，其所需货物的供货地点应该是分散的，在充分考虑供货能力、运输条件、仓储条件和采购成本后，供货地点应就近选择和分散布置。5)计算报价
目前在我国石油行业工程总承包领域内，项目投标程序及报价体系框架正在建立，但不完善，尤其在国际工程投标报价上，所采用的计价方法仍是套算定额的模式，无法反映本企业的施工技术特色、施工工效及建造成本水平，也使得报
价不具有竞争力。因此总承包企业必须开展国际市场调研，搜集和整理国际市场价格信息资料，建立市场经济的观念和适应市场经济的计价方法。6)编制投标文件
投标文件包括技术部分和商务部分，其具体内容见下面章节。(3)技术标的编制
工程总承包项目投标文件的技术标部分包括项目的总体部署内容，用来评价投标人的技术实力和经验。技术标包括以下文件： >设计方案、施工方案与施工方法说明； >采购计划； >总进度计划；
>设计、采购、施工组织机构说明以及负责人的技术履历及外语水平； >施工机械设备清单及设备性能表； >主要耗材清单及其来源与质量证明。
另外，投标小组在编写投标文件的技术文件时应注意以下几点：
>投标文件的技术文件的编制应紧密结合招标文件，不宜细化和引申，更不应作过多的承诺。
>如果为中标而做了某些承诺，也应该有条件，以免带来被动局面。
>对于不能确定的事项，最好给出单位、数量和单价，一旦实际发生量和投标量有出入，可以有据可循，取得业主的认可与补偿。
>在标书的汇总和审定过程中，应能统一格调，消除矛盾，使工作内容、有关数字、图纸和技术文件能协调一致，同时应特别留意业主的技术变更。(4)商务标的编制
投标文件的商务标文件包括： >投标保函；
>投标人的授权书及证明文件； >联营体投标人提供的联营协议； >投标人所代表的公司的资信文件；
>分包商的资信文件； >价格表；
>计日工的报价表；
>主要单价分析表(如果招标文件中有此要求)；
>如果是国际工程，包括外汇比例表、外汇费用构成表一级外汇兑换率； >工程款支付估算表； >用于变更估价的单价表； >永久设备报价；
>用于价格调整的物价上涨指数的有关文件。4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交(1)投标报价的确定
总承包企业领导层应在综合考虑了下列因素以后才能够决定总承包项目的最终投标报价金额：
>报价计算的准确度； >期望利润；
>报价风险及本公司的风险承受能力； >工程所在地区或国家的报价水平；
>对竞争对手优劣势的分析估计。(2)投标文件的递交
投标人必须根据“投标人须知”中的有关规定在投标截止日期和时刻前以密封方式递交投标文件，未按规定书写或密封以及迟到的标书一般将被视为废标。在投标截止日期和时刻前，投标人可以通过书面形式修改、替代和撤销标书，其格式应与投标文件的格式相同。本章内容涉及文件清单祥见附录一。
第5章 工程总承包项目合同管理
工程总承包的项目各参与方应在合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所签合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利。工程总承包项目的合同管理，重点在于协调合同各方之间的关系，需要各方发挥协作精神，以“伙伴关系”为纽带，做好各项管理工作，使项目目标得以顺利实现。
5．1工程总承包项目合同管理概述 5．1．1总则
按照时间顺序划分，工程总承包的合同管理，可以分为合同签订前(参见本手册第4章相关内容)和合同实施过程中这两个阶段的工作，其内容应包括总承包合同管理和分包合同管理(参见本手册第16章相关内容)。本章着重从EPC总承包商的角度，对工程总承包项目合同管理的主要内容进行了详细介绍，目的在于帮助EPC总承包商在合同的实施阶段对合同的履行、变更、索赔以及收尾工作进行控制，从而保证项目各方能够按照合同约定完成项目。合同实施阶段的管理工作主要由项目控制部负责，其内容主要包括设计跟踪、流转会签、批准、签署、履行支付、变更及索赔、争议等方面的管理。这些工作将在本章后面部分予以具体说明。
EPC总承包商项目经理部在合同管理过程中，应根据《中华人民共和国合同法》和相关法规的要求，认真执行有关合同履行的原则，以确保合同履行的顺利进行和项目目标的实现。合同管理的原则包括：
>依法履约原则：遵守法律法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。
>诚实信用原则：当事人在履行合同义务时，应诚实、守信、善意、不滥用权利、不规避义务。
>全面履行原则：实际履行和适当履行合同义务。
>协调合作原则：要求当事人本着团结协作和互相帮助的精神完成合 同任务，履行各自应尽的责任和义务。
>维护权益原则：合同当事人有权依法维护合同约定的自身所有的权利或风险利益，注意维护对方的合法权益不受侵害。
>动态管理原则：在合同履行过程中，进行适时监控和跟踪管理。5．1．2合同管理的职责分工
项目参与各方均应依据《中华人民共和国合同法》订立、履行、补充、修改和终止合同，并在合同管理过程中遵上述合同管理原则，严格执行合同。在工程总承包的实施过程中，EPC总承包商的主要职责如下所述。(1)EPC总承包商项目经理
>制订各项工作的程序手册，建立项目的组织机构，明确部门分工和职责。>与分包商签订设计、采购、施工等分包合同，在项目实施过程中协调各方关系。
>参与解决合同争议。(2)控制部
>按时提交各类保证，如投标保函、履约保证、预付款保函、保留金保函等 >按时开工，提交项目进度计划，协助项目设计部按照合同规定进行设计保
证项目的进度、费用、质量和HSE目标。
>负责项目分包合同管理工作，协调各分包商之间的关系。>做好项目文档管理，按时提交各种报表和文件。>积极解决合同争议。(3)其他部门
>项目设计部：在项目实施过程中按照业主要求进行项目设计工作，协助合同管理工作，如有需要参与设计分包工作。>项目采购部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件进行项目采购工作，协助合同管理工作，如有需要参与采购分包工作。>项目施工部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件组织项目施工工作，协助合同管理工作，如有需要参与施工分包工作。>项目财务部：在项目实施过程中根据账目提供项目实施的各项费用的实际支出数据和资料，协助合同管理工作。5．1．3合同谈判
合同谈判的目的，在于通过对投标书的报价和技术内容的进一步商讨，将遗留的问题予以澄清和解决，从而签订工程总承包合同。谈判组织成员宜为3-5人，并由其中1人担任组长。所有成员应是项目技术、造价、法律等有关方面的专业人员，组长应具有一定的谈判经验，懂得谈判心理，能够善于掌握谈判的进程。此外，这些人员还应具有健康的身体和充沛的精力，涉及海外项目时还应达到一定的外语听说水平。(1)谈判的原则
合同谈判的原则，在于最终明确界定相互间的关系和责权，在双方都满意的基础上，签订合同或协议。因此，准备充分，在相互谅解的前提下寻求一致，是取得谈判成功的有效途径。(2)谈判的程序
>探测对方意图； >报价，澄清立场； >讨价还价；
>达成合意，签订项目合同。5．1．4合同文件的组成
由于业主选择的招标方式不同，工程总承包的合同文件有着不同的组成方式和称谓，但合同文件的本质内容并无很大的差异。合同通常由下列文件组成，且其解释的优先顺序为：
>合同协议书； >专用条件； >通用条件； >中标通知书； >业主要求； >投标书；
>会议记录、来往信函、补遗等构成合同组成部分的其他文件。5．1．5合同评审
合同评审是指在项目经理部各部门进行总承包合同以及分包合同会签时对合同文件的内容和合同风险进行分析和评审(合同风险评审参见本手册第15章相关内容)。组成合同的各项文件应是互为说明和补充的，其内容是对双方权力、责任和利益的具体规定，不应出现遗漏、错误或不一致。此外，由于EPC总承包商要负责项目的设计、采购和施工，其工作的某个或某些部分需要分包给分包商完成，EPC总承包商在签订分包合同时需要以总承包合同为依据，并将保护业主权益的条款写入分包合同中，否则因分包所造成的对业主权益的损害将由EPC总承包商负责补偿。因此，合同会签时还应评审分包合同是否与总承包合同的规定相违背。
合同评审应贯穿于项目实施的整个过程，’合同各方均应对合同的执行过程和效果进行跟踪，当发现合同文件存在矛盾、错误或不一致时，任何一方都应该立即通知对方，并本着有利于项目实施的原则，与对方以友好方式解决该矛盾、错误或不一致。项目经理部任一部门发现合同文件存在上述问题时，应及时通知项目控制经理，由项目控制部组织相关人员进行核实，然后在认真研究并提出修改意见后，将存在的问题和应对措施上报EPC总承包商项目经理，由项目经理审批后与业主或分包商协商解决。5．2工程总承包项目合同的履行 5．2．1总则
项目开工后，现场具体的监督和管理工作应全部交由PMC／监理负责，但业主应指定业主代表负责与PMC／监理和EPC总承包商的联系，处理合同执行过程中的有关具体事宜。对于一些重要的问题，如工程变更、支付、工期的延长等，均应由业主负责审批。EPC总承包商在此阶段的中心任务是按照合同的要求，认真负责地、保证质量地按规定的工期完成项目并负责维修，对合同规定的目标实施控制并达到标准要求。控制目标主要有进度目标、费用目标、质量目标、HSE目标等，为达到这些目标，需要制定计划和措施，以保证这些控制目标的实现。项目控制部合同管理工程师应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。每个目标的控制措施在本手册其他章节中给予了具体描述。
5．2．2合同履行过程管理
合同双方应全面、适当地履行合同义务。工程总承包合同履行的过程管理，是依据总承包合同，对项目的进度、费用、质量、HSE、风险、分包等各方面的综合管理，具体体现在项目设计、采购、施工和试运行的各阶段中。EPC总承包商应按合同规定和PMC／监理的要求，为分包商提供方便和服务，协调和联系项目各方之间的工作。
合同履行过程中的管理是合同管理的重要阶段，其主要任务是监控项目实施与合同要求的差别、处理未预见情况等。从狭义上讲，其基础工作在于合同的文档管理，即按照合同规定制定工作计划并遵照执行，通过对项目实施的实际情况与合同条款的具体规定进行比较，及时发现偏差和采取纠偏措施，以保证项目目标的顺利实现。在这一过程中，EPC总承包商应：
>建立合同文件管理系统。合同文件管理中的职责，保证合同文件不丢失、不损坏、不外泄。
>合同管理工程师对各类合同文件，如记录、函件、证书、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等，进行收集、编号整理和分类存档。
>充分及时地收集和处理有关合同的全部信息、做出决策，对合同的 执行进行有效的干预。
>当发生纠纷时，以合同为依据，通过协商谈判与有关方面达成协议，做好索赔工作，积极解决合同争议。
>原合同遗漏规定的情况下，以原合同的指导思想为基础，以项目圆满完成为目标，通过谈判形成合同补充文件，使合同得以顺利执行。此外，合同履行还需要各种工程担保和保险手段提供有效的保障，常见的工程担保有履约保证、预付款保函、保留金保函、支付保函等，常见的保险险种有工程一切险、雇主责任险、第三方责任险、机动车辆险、职业责任险等。
>履约保证分为履约保函和履约担保两类。履约保函是EPC总承包商向业主提交的保证认真履行合同的一种经济担保，通常由银行开具，其额度一般为合同总价的10％；而履约担保则由保险公司或专业担保公司开具，其额度一般为合同总价的30％以上。当出现下列情况时，业主有权依据履约保证提出索赔：EPC总承包商没有按合同规定延长履约保证的有效期；EPC总承包商没有向业主支付己商定的或由PMC／监理决定的索赔款；EPC总承包商没有按照合同约定修补工程缺陷；业主有权终止合同的情况。
>预付款保函是EPC总承包商保证偿还业主提前支付的工程预付款的担保，预付款一般为合同总价的10~15％，特殊情况(如工程设备采购量巨大时)可为20％(甚至更高)，具体金额的多少要取决于业主的资金情况。预付款保函的担保金额一般不超过EPC总承包商收到的预付款总额，且随着业主从合同款项中逐渐扣回有关预 付金额而逐渐减少。保函在承包商收到预付款后开始生效，直至全 部扣完为止。
>保留金保函是针对保留金而做出的担保。为确保EPC总承包商能够如期保质地完成项目以及在缺陷通知期内履行修补义务，业主会 在每次的期中付款中扣留一定比例的款额作为保留金，直到其累计额达到投标书附录中规定的限额(一般为合同总价的5-10％)为止。当项目竣工移交后保留金的一半将支付给EPC总承包商，而另一半将在项目保修期届满后退还给EPC总承包商。保留金的性质实际上是一种现金担保，有时EPC总承包商为尽早收回资金，会提交一份等值保函代替此现金担保，若EPC总承包商未能按要求修补缺陷，则业主可聘请他人进行修补，费用由EPC总承包商承担，若EPC总承包商拒绝支付，则业主可要求保证人支付该项修补费用。
>支付保函是业主向EPC总承包商提供的保证支付工程款的担保。业主在合同中的主要义务就是支付工程款，此担保就是为了更好地保障EPC总承包商的利益。
>工程保险的有关规定参见本手册第15章相关内容。5．3工程总承包项目工程变更
在项目实施过程中，由于受到水文气象、地质条件的变化影响，以及业主要求变更和人为干扰等，在项目工期和费用等方面都存在着变化的因素。工程变更是指非EPC总承包商承担责任的由上述因素引起的项目进度和／或费用的改变，通常由业主提出或由EPC总承包商提出并经业主同意。鉴于项目实施的不确定性，EPC总承包商应善于应对不断发生的项目状态变化，处理好工程变更和调整。5．3．1工程变更的原因 1)业主要求的变化
>工程范围的增加与减少；
>改变任何工作的性质、质量或类型；
>改变工程任何部分的标高、基线、位置和尺寸； >改动合同对工程任何部分所规定的施工顺序或时间； >技术规范的变动；
>功能要求的变化；
>业主要求加速施工、暂时停工； >合同文件错误； >附加工作。2)外部因素的变化 >人为障碍；
>法律法规及其解释的颁布、修改和废除； >物价上涨； >汇率变动；
>政府当局的行为； >战争、暴动、骚乱等。5．3．2工程变更的程序
当变更是由业主提出时，EPC总承包商应按照业主颁发的变更令予以执行，并且变更令应成为合同文件的一部分。当变更是由EPC总承包商提出时，EPC总承包商项目经理部应建立工程变更管理程序，由控制部及时制定应对措施处理变更事宜。工程变更宜按下列程序执行：
>项目控制经理提出书面工程变更申请。
>报项目经理审查、批准。必要时，经工程总承包企业合同管理部门负责人签字确认，重大变更须报企业负责人签字确认。
>经业主批准，形成书面文件，其内容应包括变更原因、变更方案以 及变更对进度、费用、质量、安全等方面的影响程度的定量评估，并且有相关部门或岗位负责人的签字确认，对于重大变更还应经工程总承包企业负责人签字确认。
>组织实施。工程变更可能引起对项目进度和费用的调整。其中，对变更项目的估价，一般应参照合同中已有的单价或价格，或参照此类价格另行估价。但是，如果变更项目的性质和数量与原合同差别很大，而原合同中已有的单价和价格均不能用以参考时，业主、EPC总承包商和PMC／监理应在适当协商后，商定一个合适的单价或价格。
5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决 5．4．1违约的处理
项目经理部应按下列规定对合同的违约责任进行处理：
>EPC总承包商应承担合同约定的责任和义务，并对合同执行效果承担应负的责任。
>当业主或第三方违约并造成EPC总承包商的损失时，项目控制部应按规定追究违约方的责任，并获得损失的补偿。
>项目控制部应加强对连带责任引起的风险的预测和控制。5．4．2索赔管理
索赔是在合同实施过程中，双方当事人根据合同及法律规定，对非己方的过错引起的，并且应由对方承担责任的损失，按照一定的程序，向对方提出请求给予补偿的要求。(1)索赔原则
>公平性原则：必须根据法律赋予当事人的正当权利进行索赔，索赔应是补偿性的，而不是惩罚性的。
>以合同为依据原则：合同是双方当事人合意的表示，索赔必须依据合同的规定。
>实事求是原则：识别索赔的发生和确定索赔的数量必须以事实为基础，以施工文件和有关资料的记录为准。(2)索赔理由划分
对于变更出现的原因，可以将索赔理由划分为业主导致的变更和非业主导致的但由业主承担责任的变更。对于业主导致的变更，EPC总承包商不仅可以依据合同规定要求工期或费用的补偿，还可以要求合理利润的补偿。而对于非业主导致的但由业主承担责任的变更，EPC总承包商只可以依据合同规定要求工期或费用的补偿。常见的索赔理由如下文所述。1)业主导致的变更
>工程范围变更，如：工作量的增加或减少，额外工程； >业主未按规定提供施工现场、施工道路或工程设备； >业主提前占用已完工的部分建筑物； >业主干涉施工进度或工序；
>招标文件中提供的现场数据与实际情况的差异很大； >业主延误支付工程款。2)客观因素引起的索赔 >不利的人为障碍；
>不可抗力，如战争、政局**、核污染等； >法律法规的变化； >物价上涨或汇率变动。(3)索赔程序
>在项目控制部设立索赔管理小组，由具备专业知识的人员组成，且人员组成不宜经常调动，以便系统地进行索赔工作并积累经验。如果索赔数额较大，而双方对问题的认识进入僵持状态时，应考虑聘请高水平的索赔专家，协助进行索赔。
>索赔小组应依据合同进行管理，学习合同文件，培养索赔意识，行合同约定的索赔程序和规定。
>在规定时限内向对方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和索赔证据。编写索赔报告应注意事实的准确性、论述的逻辑性、善于利用案例、文字的简洁性和层次的分明性。
>对索赔费用和时间的真实性、合理性和正确性进行核定。
>会议协商解决，注意索赔谈判的策略和技巧，准备充分、客观冷静、以理服人、适当让步。
>按最终商定或裁定的索赔结果进行处理，索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。5．4．3争议解决(1)争议解决原则
>以事实为基础； >以法律为准绳；
>以合同为依据；
>以项目顺利实施为目标； >以友好协商为途径。(2)争议解决程序
>准备并提供合同争议事件的证据和详细报告；
>邀请中间人，通过“和解”或“调解”达成协议；
>当“和解”或“调解”无效时，可按合同约定提交仲裁或诉讼处理； >接受并执行最终裁定或判决的结果。5．5工程总承包项目收尾与合同终结 5．5．1项目收尾
项目收尾工作应按合同规定的程序、方法和要求进行，做好下列工作： >合同管理工程师应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理和核实，完成并向项目控制经理提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。
>项目控制经理确认合同约定的缺陷通知期限已满并完成了缺陷修补工作时，确认项目产品和服务已满足合同要求，按规定交由项目经理审批。
>项目经理审批后，及时向业主发出书面通知，要求业主组织核定项目最终结算及签发合同项目履约证书或验收证书，使合同达到终止状态。
>项目竣工后，项目经理部应会同项目控制部按规定进行项目总结评价，其内容包括：对合同订立及实施效果的评价，对合同履行过程及情况的评价，以及对合同管理过程的评价。5．5．2合同终结(1)合同终结的原因
>合同因履行而消灭； >合同解除； >债务相抵；
>EPC总承包商依法将标的物提存； >业主免除承包商的债务； >以新合同代替原合同； >债权债务同归一方； >双方协议解除合同；
>合同因双方当事人的约定而消灭的其他情形，如对不可抗力、破产的约定。
(2)合同终结的后果
合同因履行而终结时，EPC总承包商应要求业主及时颁发履约证书，项目经理部做好项目总结工作。合同因双方协议或某一方违约而终结时，EPC总承包商应：
>核算已完工程以及为完成预期工作所作合理准备工作的价格，要求业主支付。
>在收到上述款项后，将为项目订购的由EPC总承包商接收的生产设备和材料移交给由业主。
>做好合同文件管理工作，将所有EPC总承包商文件或其他设计文件交给业主。
>将临时工程和EPC总承包商设备撤离现场，如果合同终结是因为非EPC总承包商违约的情况，则EPC总承包商应要求业主支付清理费用以及此类设备的运输费用和人员遣散费用。
>做好索赔工作，对于双方产生的争议，按照争议解决程序处理。本章内容涉及的文件清单祥见附录一。
第6章 工程总承包项目组织策划
本章重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。
6．1工程总承包项目组织机构
6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则(1)一次性和动态性原则
一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。
动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人 员，并对组织进行动态管理。(2)系统性原则
在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。
(3)管理跨度与层次匹配原则
现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导．(4)分工原则
总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。
6．1．2工程总承包项目组织机构模式
对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种。
(1)矩阵式项目组织机构
当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系，如图6．1所示。
矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。
(2)职能式项目组织机构
所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式，如图6．2所示。
图6．2职能型项目组织机构示意图
职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。(3)项目型组织机构
在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。这些部门经理向项目经理直接汇报各类情况，并提供支持性服务，如图6-3所示。
图6．3项目型组织机构示意图
6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置(1)EPC总承包商项目经理部的定位及其组织机构
当EPC总承包商与业主签订合同以后，应立即组建EPC总承包商项目i经理部。EPC总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。
EPC总承包商项目经理部接受业主、PMC／监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、PMC／监理报告工程进展情况。其主要职责包括：
>负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。
>建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责EPC总承包商项目经理部的各项管理工作。
>完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。
>承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。
>承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。
>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制。
>负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。>在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和 对外协调工作。
>协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。由于每个总承包项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的设置方面也有差别，在本指导手册中给出了一种比较常见的总承包项目组织机构，以供使用者参考，如图6-4所示。
根据国内外工程管理的经验，在设立EPC总承包商项目经理部组织机构时应注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理与协调，并且最后还应做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质-量管理部门领导的权限并提升其
行政地位。另外，根据项目的规模不同，对于大型项目质量部和HSE部应单独作为两个部门，而对于小型项目这两个部门可以合并为一个QHSE部门。
(2)各部门职责分工 1)行政办公室
行政办公室主要负责以下工作：
>负责项目的日常管理工作。
>负责项目经理部党、团、工委的日常工作。
>负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。
>负责项目经理部中长期培训规划、培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。
>负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。
>负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。
>负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。>负责总承包项目的团队文化建设工作。2)中心调度室
中心调度室主要负责以下工作：
>负责总承包项目建设的总调度、协调工作。
>负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。
>指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。>施工材料调拨，主持生产例会。>即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。
>收集各类信息(包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等)。3)设计部
设计部主要负责以下工作：
>全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。>编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。
>负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。
4)采购部采购部主要负责以下工作：
>承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。
>负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。
>负责编制项目采购计划。5)施工部
施工部主要负责以下工作：
>负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。
>负责选择施工分包商。
>审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。
>负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
>发放施工图，参加设计交底等工作 6)控制部
控制部主要负责以下工作：
>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。>编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。>负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。
>对施工材料进行统一管理。
>对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。>编制项目报告等。7)质量部
质量部主要负责以下工作：
>承担项目质量的管理与控制工作。
>建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。>负责项目的质量风险管理工作。
>具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的实现。8)HSE部 HSE部主要负责以下工作：
>承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。>建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。>负责项目的安全风险管理工作。9)财务部财务部主要负责以下工作： >负责项目的所有日常经费管。
>工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。>对各分包商资金的支付。>各种单证的复核。
>贷款利息的控制。10)试运行部
试运行部主要负责以下工作：
>试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。>试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。11)信息文控中心
信息文控中心主要负责以下工作：
>负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。
>解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安全、完好。
>文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。
>作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信 息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。6．2工程总承包项目中的各参与方关系 6．2．1工程总承包项目各参与方
在石油行业总承包项目建设实施过程中，会涉及到多个参与方，这些项目参与方有：业主、业主代表、EPC总承包商、PMC／监理、分包商、供应商、无损检测单位、驻厂监造单位和政府质量监督站，下面对各参与方的职责进行简单说明。(1)业主
在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构，与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，通过招标选择勘察及初步设计单位、PMC／监理、EPC总承包商等单位，组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和集团公司的监督和管理，按程序向集团公司汇报工程进度、质量、费用、HSE等情况。其主要职责包括：
>确定总承包项目建设总体目标以及各项管理目标，审查EPC总承包商编制的总体部署和运行计划。
>建立完善的项P管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度。>建立完善的项目质量管理和HSE管理体系，对PMC／监理和EPc 总承包商实行质量和HSE绩效管理。
>编报项目投资和总体投资计划，并筹集资金。
>组织项目预可研、可研(咨询)、勘察与初步设计、PMC／监理、EPC总承包商等招标工作。‘
>负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，完成各种评估报告。
>制定或委托EPC总承包商制定试运行方案。
另外，业主应按照总承包合同规定的内容行使其权力、履行其义务，其详细的职责范围参见“PMC手册”。(2)业主代表
对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其管理项
目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工作。业主代表的具体职责如下：
>作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作。>对业主的融资活动提供支持。>确定项目中选用的标准规范。>负责对整个项目的招投标工作。>负责业主方的合同管理工作。>编制业主的费用估算。
>准备初步设计，并取得政府相应部门的批准。
>在项目实施阶段，对详细工程设计、采购、施工以及试运行进行管理。(3)EPC总承包商
EPC总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项具体工作的执行；在严格按照总承包合同中的规定履行其职责的同时，要接受业主或业主代表、PMC／监理等监督管理，并对各分包商进行监督管理。而EPC总承包商项目经理部作为总承包项目的执行机构，其具体职责参见本章6．1中的规定。(4)PMC／监理
PMC／监理受业主委托，对EPC总承包商项目经理部的设计、采购、施工、试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、HSE等方面的监督管理，其主要职责包括：
>负责总承包项目的勘察设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程的管理和监理工作。>协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理规划以及总体、、季度、月度的工作计划。
>审查EPC总承包商编制的工程建设总体、、季度、月度的实施计划，并对其实施进行监督、检查，建立监理文件、信息管理系统及信息传递程序。>编制项目质量监理手册，监督EPC总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。
>参加重大质量问题的处理，建立并监督执行工程进度控制、投资控制、质量控制管理体系，制定并监督执行工程安全、健康和环保监理体系，对勘察设计质量、进度、投资进行控制。
>协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件，材料、设备采购的技术规格书的审查。
>审查、验收施工图设计文件，核查工程设计概算和施工图预算，组织设计图纸审查。
>审查EPC总承包商提供的采购方案，审查EPC总承包商的采购进度计划，物资供应、分配计划、运输计划。
>监督检查EPC总承包商计划和合同执行情况，审查EPC总承包商采购招标技术文件，监督EPC总承包商采购招标、议标、定标过程。
>对催交计划及催交过程监督审查，对EPC总承包商的监造检验过程进行监督检查，对EPC总承包商的中转仓储过程进行监督，监督检查现场采购过程。>对承包商物资供应的质量保证及售后服务管理进行监督控制。>对重大的变更和索赔提出处理意见。
>审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术方案。
>协助EPC总承包商协调勘察、设计、施工、检测、供应等各方之间的关系。
>组织工程竣工预验收，参加工程的竣工验收和试运行。>配合项目组提交工程项目实施的总评价报告。
>提交工程监理资料，审核工程竣工资料。
(5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采购分包商，主要完成分包合同中规定的各项工作。
对于施工分包商，其主要职责如下：
>在总承包项目经理部的领导下，严格履行分包合同和投标承诺，按期、优质、安全完成所承担的工程建设任务。
>严格执行EPC总承包商制定的项目管理办法、规章制度及相关规定，并建立健全项目经理部各项规章制度和管理办法，满足总承包项目的管理要求。>开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书和HSE现场检查表)等文件资料。
>施工机组(作业队)设备现场到位满足工程要求，不可替换的项目管理人员、特殊工种人员符合资质要求，并按要求及时到位。
>工程建设中严格执行标准规范，按EPC总承包商编制的总体部署、执行计划和程序文件组织施工作业，现场管理符合要求。
>建立健全的质量管理体系、HSE管理体系，执行和落实EPC总承包商质量手册和HSE手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量和HSE管理目标。>按要求上报进度和质量和HSE周报、月报，做到信息传递及时、真实、准确。(6)供应商
物资供应商应严格按照采购合同中的规定履行其职责，提供合格的材料或设备，并接受业主、EPC总承包商和PMC／监理的监督检查。(7)无损检测单位
业主可以通过招标自行选择无损检测单位，也可以委托EPC总承包商选择无损检测单位，无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过PMC／监理的指令得到实现，其主要职责包括： >按程序完成无损检测工作，对其检测焊缝的评定承担责任。
>所有检测记录必须按规定要求填写上报，对数据的真实性、准确性、完整性负责。
>每次无损检测评定报告向PMC／监理、总承包项目经理部各提供一份结果。
(8)驻厂监造单位
EPC总承包商应通过招标投标或根据业主的指定选择一家驻厂监造单位，驻厂监造单位主要职责如下：
>EPC总承包商应授予监造人员一定的权利，以利于监督工作的正常开展。>质量监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划和监造实施细则。
>对于长输管线项目，监造人员应控制钢铁厂、钢管厂、防腐厂对不同壁厚、不同材质的钢板、钢管要采用不同色环标识，防止混管和误用。>监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。
(9)政府质量监督站
政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质量监督职能，其主要职责包括：
>贯彻执行国家、集团公司有关建设工程质量监督工作的方针政策、法律法规、规定和办法。
>受理工程质量监督申报，承担监督责任，组织实施监督细则，规范整个项目质量监督工作。
>对于长输管线项目，负责组织上线监督机构和监督人员的审定、培训、考核工作。
>审批并统一下达各监督分部编制的质量监督计划，负责整个项目质量监督任务的分配和调度，监督、指导和协调整个项目质量监督工作。
>组织整个或专项工程质量检查，参与重大工程质量事故的处理，并参加工程竣工初步验收。
>检查各监督分部监督工作质量，对不履行监督职责和违反工程质量监督工作规定的监督分部和监督人员，提出处理意见上报总站，由总站按有关规定进行处罚。
>审查汇总各监督分部的工程质量监督报告，起草整个项目的质量监督报告，向竣工验收机构提交工程质量监督报告并报集团公司规划计划部和国家发展和改革委员会备案。
>向国家和集团公司有关主管部门汇报工程质量监督工作情况，组织总结、交流和推广工程质量监督工作经验，并整理归档整个项目的质量监督档案。6．2．2各参与方之间的关系(1)各参与方关系示意图
在石油行业总承包项目中，项目的参与方众多，而且各参与方之间的关系也比较复杂，各参与方关系如图6-5所示。
(2)各参与方关系说明
>政府质量监督站和业主、PMC／监理、无损检测单位、分包商在工程建设过程中是监督与被监督的关系，各方应密切协作、加强管理，建立正常的联系渠道，强化信息交流手段。
>业主和EPC总承包商是合同关系，EPC总承包商必须按照承包合同规定高质量的完成任务。
>业主和PMC／监理也是合同关系，业主根据工程建设的需要，在 PMC／监理合同中明确授予PMC／监理权限，PMC／监理应与业主、EPC总承包商密切协作，在现场实施及时、公正、有效的监督管理，保证程建设的顺利进行。>PMC／监理和EPC总承包商是监督管理与被监督管理的关系，PMC／ 监理对EPC总承包商进行监督管理。施工分包商必须理解和尊重 PMC／监理，接受PMC／监理的合法监督管理，并为PMC／监理提供 方便。
>EPC总承包商通过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分包商必须按照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。
>无损检测单位以及驻厂监造和EPC总承包商是合同关系，受监理 的管理。
>在国外总承包项目中，没有监理和检测单位，业主会选聘一家工程咨询公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责，因此业主 和业主代表之间是合同关系。
6．2．3项目对外关系
在总承包项目的实施过程中，会遇到许多外界因素的干预，在国内的总承包项目中，尤其是长输管线项目，地方政府就是一个最突出的影响因素，而在国外承揽的总承包项目中，项目所在国的地方政府、各类非政府组织、文化宗教等对项目影响更为显著。与这些外界相关方协调好关系，对项目的成功尤为重要。(1)与地方政府的协调
在国内的总承包项目实施过程中，与地方政府联系最为密切的工作是项目征地工作，另外项目的环保工作一定要符合当地环保部门的要求。(2)国际总承包项目的对外关系协调
在国外承揽的总承包项目实施过程中，与项目所在国相关方的关系更为复杂，相关方比较多，考虑的因素更多，项目风险也比较大，因此与这些相关方协调好关系对项目成功显得尤为重要。根据经验，针对此类国际总承包项目，EPC总承包商通常会寻求一家当地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关系。
6．3工程总承包项目开工会
此会议是EPC总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的正式开始。通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作。项目开工会通常被作为项目的研讨会。在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职能部门的经理们有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部的成员工作并成为项目实施策略。
所有的项目经理部成员都被要求参加这次会议，并鼓励踊跃发言，坦率 地提出各自的想法和意见。项目经理负责将由各部门经理所编制的工作程序进行汇总，并形成最终的项目程序。
召开项目开工会后，项目开始进入全面展开阶段，各部门开始按照项目 要求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。
召开项目开工会有助于项目团队氛围的形成，从而提高项目团队的凝聚力和执行力。
6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分
6．4．1项目决策阶段
在项目的决策阶段业主需要完成以下工作： >编制项目建议书；
>编制项目的预可研和可研报告； >项目的各项评估报告； >向主管部门报批； >项目资金筹措；
>委托或自行完成项目的初步设计。
6．4．2项目组织计划阶段
在总承包项目组织、计划阶段的各项工作主要由业主来完成，具体如下： >项目总体部署的制定；
>项目EPC总承包商、PMC／监理等的选定； >编制相关的招标文件； >组织评标；
>各类项目合同的签订；
>协助EPC总承包商完成总承包项目的各项征地工作。
6．4．3项目实施阶段
在总承包项目的实施阶段，主要由EPC总承包商来负责各项工作，EPC总承包商的主要职责如下：
>编制项目管理计划和项目实施计划； >根据实际情况选择相关分包单位； >施工图设计； >项目物资采购； >项目施工组织； >项目的目标管理；
>项目实施过程中风险管理。6．4．4项目试运行及竣工验收阶段
在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由EPC总承包商进行指导，PMC／监理、政府质量监督站等参与试运行，并对EPC总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，EPC总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC／监理和政府质量监督站等也参与其中。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一。
第四篇：浅谈EPC总承包国际工程质量管理
浅谈EPC总承包国际工程质量管理
质量是企业的生命，质量管理是企业生命的保障体系，但对外承包工程企业的质量管理并非皆如人愿，在笔者所在非洲赤道几内亚，某家中资公司就是因项目设计、施工和维保问题，被清出市场，进而该国主管部门质疑中国标准，给中资建筑企业在该国发展造成恶劣影响。国际工程质量管控千头万绪，每家企业都有自已的质量管理体系，虽各有侧重，但一脉相承。本文以笔者所在中建赤道几亚有限公司作为EPC总承包方的角度，结合项目案例，从三个方面浅谈对质量管理的理解。
以优化设计为先导 推进中国标准输出
一、设计方案充分沟通，选择最适合的设计方案
1.一个优秀的设计方案是激烈市场竞争中的决胜之宝，明确业主的需求，决定项目的规模和定位，设计任务指令明确，避免因信息传递、语言和文化的差异以及因固有认识对业主需求发生的偏差。
2.一个成功的建筑设计作品，与特定的环境、需求，基本条件息息相关，没有放之四海皆准的建筑设计。它一定要与特定的场景及技术相匹配，才能取得成功。具体包含所在地的经济发展水平、文化传统、风俗习惯、地质水文概况、气候特点、市政条件。
3.优选就地取材，关于建筑材料，中国的传统民居大都以木构+土坯、砖石为主修建，是因为这些建材可就地取材，价廉物美。两河流域的波斯建筑多饰以琉璃构建也基于如此。就地取材，可以大大降低建安成本，为此总包方根据当地实际情况，建议或指定设计选用当地建材，对降低建安成本，提高工程质量大有裨益。
4.所在国成熟的施工技术也可像前者一样，与设计单位协商择优选用，既能避免施工企业勉强按照设计单位未本土化的设计图纸施工，困难重重，延误工期，甚至出质量问题，又可降低成本。
二、学习接受高标准设计规范，推动中国标准国际化
中国标准“走出去”，要了解国外较高设计规范要求，知已知彼，有“孰高就孰”的大局观，接受国际较高标准的大胸怀。笔者参与的赤道几内亚国家BATA宾馆项目，在主合同中约定为中国标准，在具体施工中，业主委托法国监理与施工方协调，外方监理基本认同中国标准设计的结构做法，但在消防和适用性方面双方差异较大，如建筑隔声设计标准差异、一级耐火等级建筑相应构件的燃烧性能和耐火极限差异、防火和防火分区差异、残疾人通行及安全保障差异等，应当接受更高标准的国际规范。
三、密切总包方与设计，施工方与设计的协调
1.在会审之前，总包单位要组织内部工程技术人员对图纸进行学习、审查，汇总发现的图纸问题。与设计人员商讨解决图纸问题，会审之后要办理一次性洽商记录，形成施工及其技术、经济的文字依据，尽量避免设计上出现问题给施工带来影响。
2.施工过程中出现的设计问题，及时与设计单位联系，共同研究解决办法。施工图后，并不意味着施工单位就可以按图索骥。如玻璃幕墙、轻钢雨棚、较大的厨房、需要声学设计的音乐厅等等，需要二次设计了解设计意图及工程要求，督促、协助完成需要二次设计的内容，减少无谓的等待时间或减少盲目施工导致的质量问题。
3.总包单位应安排各施工方及时将施工组织设计、施工方案在该项目施工前报送设计工程师。设计工程师提出意见，施工单位应做出上述技术文件的修改补充方案，经设计工程师审查批准的施工组织设计及有关方案，各施工方在安排工作时应严格遵守。
四、施工过程现场作业图纸管理措施
施工现场作业图纸按照有关职责等级分发，由专人负责管理，当出现设计问题和变更时，施工设计人员应配合设计院做好施工图设计深化、修改工作，并及时将修改作业图纸分发到每一位相关管理人员手中，配合、指导现场施工人员依据作业图纸施工，确保图纸的有效性。
五、加强设计变更管理
设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。由于设计变更的相关工作落实不到位，沟通不能及时有效，设计变更常常成为外方业主、监理质疑和诟病之处，故要求设计和施工单位特别重视。
1.设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。
2.明确设计变更产生的原因，做好与业主监理的沟通。审查变更时应注意以下几点：第一，确属原设计不能保证工程质量要求、设计遗漏和确有错误以及与现场不符无法施工的非改不可；第二，一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益（质量、工期、造价）与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失加以比较，权衡轻重后再做出决定；第三，工程造价增减幅度是否控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重；第四，设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当，设计者考虑需提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其它原因；第五，建设单位对设计图纸的合理修改意见，应在施工之前提出。
3.在施工试车或验收过程中，只要不影响生产，一般不再接受变更要求。
以物资管供为保障 提高国际工程履约能力
我国企业承揽的大部分国际项目处在物资匮乏、市场欠发达国家，如果没有很好的物资供应和管理体系，就无法保证项目高质量的履约。
一、严把材料设备入场验证
1.项目策划阶段，编制《物资设备进场验收计划》，确定验收依据、验证内容。
2.物资设备进场按规定组织进场验证，物资设备要求附带中英文技术卡片或技术说明书，如需取样（钢筋）的，严格按规范规定进行取样送检。
3.如果项目所在地不具备条件，按项目所需，建立实验室，实验室设备按规定期校验。
4.为补充市场不足，项目自己生产的产品，如混凝土、空心砖严格按规范送检。
二、完善物资管理体系
1.从国内或第三国采购物资，距离远，又受到船期影响，所以应充分考虑采购周期和运输时间，要求物资采购计划必须提前和准确，这样才在保证施工现场前物资及时到位。要求生产人员和技术人员转变国内施工观念，做细、做全相关工作，打好提前量。对业务流程有个清晰的全面认识。业务流程主要分为五项任务：由项目需求计划、采购实施、进口、入库，最终现场使用。
2.结合项目实际，总结物资管理工作要点表如下。
三、国际化采购，提高项目履约能力
加强对国际工程承包的认识，企业国际化，采购也要国际化，组建采购团队，在中国产品达不到业主要求的情况下，主动应对，设计采购一体化，进行国际化采购，举例如下。
1.防火阀
在建筑排烟及通风、空调系统中应用的防火阀，欧洲标准要求较国标更高。
2.厨房专用消防报警和灭火设备 欧洲标准要求，厨房必须采用厨房专用消防报警和灭火设备，并设置专用的排烟系统和变速排风系统，以保证烹饪的安全性。故厨房应采用设计采购一体，选用欧洲的设计和设备。
3.配电箱保护措施
欧洲标准中有保障范围更宽泛的配电箱保护措施，对于无裸露带电金属的接线鼻子等的防护要求全部遮盖，紧急操作装置的按钮尽量快捷、易接触，无需开启配电箱门即可进行操作等。
以规范实施为基础 打造中国建造靓丽名片
为实现项目质量目标，各企业为质量管控建章立制，形成了较为完善的质量管控体系，质量管控千头万绪，逐一罗列，难免挂一落千，但核心是企业的责任担当，制度的有效落实是质量的保障，在实施过程中有五方面要点控制。
一、有针对性地质量管控
根据所实施项目，在质量策划阶段即找出施工重点、难点，针对性的进行施工准备，匹配保障施工质量所需各种条件。明确工程质量控制点，编制质量控制点明细表，并制定需要编制的施工方案清单，明确时间和责任人。明确施工方案和技术交底的编制方法和具体要求。
二、严管质量通病
总结项目所在国的质量通病，结合施工经验，建立技术方案数据库，施工工艺工法手册，检查验收清单表，规范质量管控层面，让一线人员工作中有章可循，工作按已有规程操作，按清单手册做“减法”。
三、严格隐蔽工程检查验收
施工单位在内部自检合格、质检员签认隐检后，在隐蔽工程进行前24小时将隐检单交送监理工程师、设计工程师签认，方可进行隐蔽工程的施工。在工程不合格品处理方面：当工程出现不合格品后，总包单位应及时向监理工程师、设计工程师汇报，组织有关人员进行原因分析，并提出处理方案报监理工程师、设计工程师，经认可后方可进行处理。
四、坚持施工样板制度
海外工程不等同与国内项目，国内施工经验不能百分百地复制到海外项目，坚持施工样板制度有利于提高施工质量。
分项（工序）开工前，根据专项施工方案和技术交底，及所在国家的规范、标准要求，组织配属队伍进行样板分项工序施工。工序完成后，填报样板记录，复查合格后，再经监理、业主验收合格，组织本工序专业班组人员实地学习后，方可进行全面施工。
五、质量管理关键在人
宣贯企业质量文化，提高各层员工质量意识，通过培训提高员工管理水平和技能素养，严格奖罚制度激励员工，是质量管理的根本所在。
第五篇：什么是EPC工程总承包
EPC工程总承包？
工程总承包
工程总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，设计、采购、施工总承包）——EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，即我们通常所说的工程总承包。
工程总承包概述
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
工程总承包的方式
工程总承包的主要方式：如图、设计采购施工（EPC）/ 交钥匙总承包
设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。、设计—施工总承包（D-B）
设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。
图：工程总承包的主要方式
工程总承包的发展历程
年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作；
1984 年 9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）；
1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知（计设 [1984]2301 号）；
1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设 [1987]619 号），成立 12 家试点单位；
1992 年 11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设 [1992]805 号）；
1999 年 8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设 [1999]218 号）；
2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发 [2000]32 号）；
2003 年 2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [ 2003]30 号）；
2004 年 12 月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》（建市 2004[2004]200 号）。
图：工程总承包的发展历程
工程总承包的特点
工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。
EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。
EPC 模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。但在国内目前比较常采取的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计，然后分包给专业施工单位完成施工任务，只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。
而施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行，但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号；也由直接由总承包商全面负责采购管理，提供给专业分包商。无论采用哪种方式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。同时，两种方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。
其另一重要特点是，建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。没有这二基础存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。
EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。
在从事EPC工程项目的公司中，一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。
EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。
由于EPC模式已成为工程建设的最高境界，对于工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。在国际EPC项目的工作组成员不乏MBA、MPA、PMP 以及技术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局
控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。
工程总承包的优点
工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承承包确定分包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分的混乱状态，也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。
有利于优化资源配置。国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个层面予以体现。业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。
有利于优化组织结构并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与BOT的能力。
有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保。
有利于控制工程造价，提升招标层次。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，把″投资无底洞″消灭在工程发包之中。并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。
有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。
有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强我国企业的国际承包竞争力。
工程总承包的项目管理
一、提高员工的主观能动性
由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的；另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。
工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要家大监督力度，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失误，产生正向效益。
当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的情绪；管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是：
（1）由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。
（2）在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。
（3）在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。
（4）保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不可避免的，因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是最为理想的管理理念。
二、做好机构的设置以及人员的分工与配置
大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前许多企业在这方面已进行了有效的探索，并建立一系列的机构设置、人员职能分工等方面的规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够，导致在工作实践中，违背预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个方面：
（一）内部控制制度的制订与执行
1．采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大部分环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，由于各管一摊，没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总，无法反映物资收、发、存的整体情况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循不相容职务相互分离控制的原则，以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理，互相制约；专设全面分类、汇总岗位，并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据；
2．工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更十分频繁；现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用支出，提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章；其次，对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪；
3.财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。
然而，财务部没有参与经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上；同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度不足；双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴；局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力。
（二）加强计划和预算管理
由于对工程量和实物量的确定环节重视不够，相关业务部门在计划和预算工作方面技能不足，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将业务预算、计划和财务预算有机的联系起来，对项目部整体经营目标的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上
1.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据，对合同造价的准确性有重要影响，不是在分包招标前确定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核；
2．在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够的重视；
3．在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和流程不够科学、严密；
4．材料发放过程中，未严格按甲供材预算总理控制发放，甚至不依据合格的审批后的资料单发放，领料单丢失严重，也使财务不能及时依据甲供材料对分包单位扣款，造成潜在的资金支付风险。
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