呼叫中心晋升机制草案

第一篇：呼叫中心晋升机制草案

呼叫中心晋升机制草案

凡我司入职呼叫中心员工，一个月签订用工协议后，开始实施新评估考核方案，此方案将更全面、合理、公平的衡量与评价每一位员工的工作情况。为了促进评估的良性循环，故同时启动末位淘汰制和首位晋升制，具体实施方案如下：

话务晋升机制——当某位话务员的两个月评估考核总分和排名处于第一名者，该名话务员晋升一星。当话务员累计三星，有机会参加班长集体评估考核。

班长晋升机制——当某位班长两个月评估考核总分排名处于第一名者，该名班长晋升为组长。组长降级为班长。

末位淘汰机制——当某位话务员评估考核总分之和处于倒数第一名者，该话务员则离开话务岗位，返回公司培训一周，经过经理考核批准后方可返回呼叫中心应实习话务一职。

已公布的各级别调整，均涉及薪资的调整，所以调整薪

资的规定如下：

末位淘汰的，从降职第一天开始调整工资； 首位晋升的，试用一个月，次月开始调整工资。

以上方案拟定话务人员达到20人以上，具体薪资有待调整。

第二篇：员工晋升管理办法草案

湖南七号湘餐饮管理有限公司 Hunan SevenTasty Restaurant Management Co.,Ltd

文件编号：

制订部门：人事行政中心

发布日期：2013年08月30日

版本版次：A /

1第一章总 则

一，目的：为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，满足公司和员工个人发展需

要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本管理办法。二，适用范围：适用于公司所有员工。三，基本原则

1，德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。2，逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才

干者，可以越级晋升。

3，纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化

而调整晋升通道。

4，能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。四，管理职责划分：

1，异动申请：用人单位对符合晋升资格及能力的员工进行异动申请。员工亦可主动提出晋升申

请，由用人单位进行初步审核后予以异动申请作业。

2，异动作业：人事行政中心负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务

运作；

3，核准：部门总监负责对异动申请进行审核，人事行政中心负责对资格进行审核，总经理负责

对异动作业核决。

第二章员工职业发展通道

一，纵向发展： 1，服务系列

服务员——大堂主管——大堂主任——大堂经理——副店长——店长——区域经理——区域总监

2，生产管理系列

厨工——厨师——厨房组长——副厨师长——厨师长——区域总厨 3，生产技术路线

技术路线：厨工——荷台——砧板——炉头——产品组长——研发主管 4，职能管理类

文职人员——职能助理——职能主管——部门经理——部门总监——职能副总

二，横向发展：有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内

重新选择如生产类、职能类岗位。三，《员工职业发展通道图示》（详见附件1)第三章员工职业发展管理

根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或营运生产部门主管级（含）以上人员的职业发

展实行规划管理。职能部门新入职员工及营运生产部门新晋升主管人员亦纳入职业发展规划管理范围。

一，人事行政中心负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工

职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。

二，职业发展管理实行部门总监与新员工（指职能部门及一线主管级以上新员工）沟通制度。新员

工入公司后三个月内，由所在部门总监负责与新员工沟通至少三次，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人事行政中心跟踪督促新员工沟通制度执行情况。

三，进行个人特长及技能评估。人事行政中心和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划

表》（附件2），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣、特长等情况内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。

四，人事行政中心针对职业发展管理每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及

任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人事行政中心制订培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。

五，人事行政中心每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提

供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。六，各部门总监在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下

一步目标与方向。

七，员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗

位工作及未来发展的需要。

八，职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职

业生涯规划调整的依据。

第四章员工晋升管理

第一节员工晋升的基本条件

二，员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：

1，在部门内担任目标晋升职务低一级满6个月，或在公司内不同部门担任低一级职务满

10个月；

2，上考核在C级以上，近两个季度平均成绩B级以上，且无受过处罚；具备拟任岗

位任职条件；

3，自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；

4，具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在70分以上。

第二节员工晋升的办理

一，晋升时机：

1，根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人事行政中

心每半年组织一次员工晋升。

2，职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。二，晋升办理程序

1，服务员：

1）服务员是指直接对客服务的工作人员，包括引领员、服务员、点单员等； 2）服务员正式入职后，应由用人单位根据营运需要进行培训，在入职满一个月后，经

培训追踪考核和人力资源部综合测评合格，确认其熟练掌握某一工作站的工作后，成为正式员工，即为一星级员工；

3）一星级员工入职工作满三个月后，同时熟练掌握服务、领位、传菜工作站的工作后，由店内培训经理根据培训教材为员工进行考核和人力资源部综合测评合格后，填写人事异动申请单，上报人力资源部审批，审批合格后即成为二星级员工。4）二星级员工在岗工作满三个月后，在熟练掌握点单工作站工作的同时，并接受过吧

台工作站的培训后，由店培训经理根据培训教材为员工进行考核，考核通过后填写人事异动申请单，上报人力资源部审批，审批合格后即成为三星级员工。5）三星级员工在接受过洗碗、保洁工 作站的培训后，由店培训经理根据培训教材为

员工进行考核，考核通过后上报人力资源部审批，合格后即有资格参加主管课程培训。6）考核标准：

A，店内审定其晋升资格，综合考虑其是否有重大违纪（打架、旷工、吵架造成恶

劣影响的）；

B，采用100分制计算，实际操作+理论知识=100分，85分及格；

C，实际操作 =75分（此项考核要求边操作边讲，100%通过为合格）； D，理论知识 =25分（此项40%通过，10分为合格）。

2，技能员工晋升：

1）技能员工是指职能管理部门一般员工、营运单位后勤或辅助服务工作人员、生产单

位厨工。

2）晋升申请：由用人部门依据培训追踪及日常工作表现，填写人事异动单申请晋升； 3）审查核准：人事行政中心负责对晋升资格进行审查，审查通过后由申请部门总监签

核，总经理核准后生效。

3，主管级及以上人员晋升

1）确定拟提升职位：人事行政中心于每年5月31日、11月30日前发布拟新任干部的职务类别、数量及具体要求； 2）推荐合适人选：

A，推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件4）并初步

审查后交人事行政中心；

B，自荐：由员工自荐的,员工填写晋升推荐表，经单位负责人、部门经理核查后交

人事行政中心。3）晋升考核：

A，素质考核：人事行政中心根据公司人员任用原则，组织对所有人选进行素质考核，通过素质考核的，人事行政中心根据职位要求，对任职资格进行审查，对于审查符合条件的，进行技能考核；

B，竞聘甄选：人事行政中心组织所有参选人员进行竞聘评选，根据竞聘评选最终成绩，确认最终晋升人员，由总经理签发任命通知。

第三节其他相关规定

一，经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可上任。

二，员工上任后，设定三个月见习期，见习期内由上级辅导人按照上任职级进行考核； 三，员工在见习期满后，经考核合格予以转正； 四，晋升条件不足时可设职务代理：

1，各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。2，主管级以上人员，除任职年限不足外，其余条件不足者，不得提升。

3，同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职

级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。

第五章职位轮换

一，职位轮换的对象：

1，在同一职位超过三年的管理干部；

2，大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备干部优先。

二，办理程序：

1，根据公司运作需要，每年12月10日，由人事行政中心会同各用人部门拟定参加轮换的管

理岗位名单。

2，职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。

第六章储备干部管理

人事行政中心要定期统计分析公司各单位的人员结构，建立公司人才储备，用于支付储备干部及员工的费用计入人事行政中心费用。

一，确定关键职位：人事行政中心会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。

二，储备干部的来源：由部门推荐通过晋升考核，超出选拔晋升名额的优秀人员，予以晋升为储备

干部；非部门主管职位的储备可以采用社会招聘选拔，通过实习期考核的予以储备。

三，储备干部安置：由人事行政中心根据公司运作需要，指定辅导人，安置在辅导人所在单位工作，并由辅导人上级进行考核。

第七章干部优化体系

人事行政中心要依据绩效考核成绩，系统性地发现不合格干部，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。

一，找出不合格的干部。满足下列条件之一的应视为不合格干部：

1，考核成绩为“不合格”的；

2，连续两次季度考核为“不合格”，同时考核为“基本合格”的； 3，连续两年考核为“基本合格”的。

二，收集每个个案的资料，并进行分析。对于职能部门管理层及店长/厨师长级，由人事行政中心准

备个人材料，组织对不合格的干部进行讨论与分析。对于营运及生产部门店长级以下干部，由所在部门准备个人材料，人事行政中心和所在部门总监进行分析。

三，决定处理策略：干部表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟

定相应的处理方法报总经理批准。

1，降级使用：对于能力不够的干部予以降级。2，轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。

3，留职察看（转入见习期）：对于有潜力或原因不明的干部要转入观察期，建立在短期内(3-6

个月)必须达到具体或量化的目标，当干部有明显进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。

4，解雇：解雇无改进可能的干部，但也给予情有可原或仍有潜力的干部改进的机会。

第八章附则

本办法由人事行政中心负责解释和修订，自发布之日起执行。

第三篇：小型企业晋升机制

晋升机制概述

众所周知，企业中最重要的资源是人才，人才的流失会给企业造成巨大的损失，包括重新招聘、培训新员工接任工作等显性成本，以及给在职员工造成离职恐慌之类的心理影响等隐性成本。根据调查，在众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的注意。从某种程度上说，企业的晋升机制决定了员工是走还是留。因此，探讨建立良好的晋升机制以降低员工流失率具有重要的现实意义。晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工，看其是否能晋升到高—层级的上去。

所谓员工流失是指人们离开一个组织的行为，包括主动流失和被动流失。在此，我们研究的是主动流失，即员工自愿地离开现有企业的行为。主动流失意味着企业失去了不想失去的员工，一项研究调查了900名主动辞职的员工，其中92％的人在原有职位上得到上司的评价是优良以上。

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晋升机制的作用

晋升机制有两个作用：一是资源配置，二是提供激励。这两方面都有利于降低员工流失率。首先，所谓资源配置的作用通俗地说就是合适的人做合适的事，实现能力和职位的匹配，这是人力资源管理的一项重要任务。

其次，提供激励是指较高层级职位的收入和地位给处于较低层级职位的员工提供了激励。传统观念依然影响着现代社会的员工，他们的价值观中有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是能力和地位印象征，甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率。

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晋升机制影响流失率的原因分析

对员工流失的原因进行分析，找出降低流失率的合理对策，已成为现代企业人力资源管理者不可回避的一个重要任务。通过分析，我们发现晋升机制从两方面影响流失率。

1．无法胜任的尴尬

晋升，从广义上说也是薪酬的一部分，属于内在报酬。根据赫兹伯格的双因素理论，应属激励因素，能使员工获得满意感。但“彼得陷阱”的存在却使晋升的激励作用大打折扣。彼得博士发现，“在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇。”员工因为在原来的职位干得好而得以提升，并不表明他在高一层级的职位上同样可以成为出色的员工。若员工仍然占据不能

胜任的职位，必然会出现失落感和压抑感增强，满意度下降的现象；而其下属面对一位即使领导品格高，但领导素质提升无望的上司，同样感到不满，工作缺乏动力，工作绩效下降；同时，对整个组织来说，顾客不满，员工士气低落，生产率降低。若员工放弃高一层级职位，回归本位，即降职，那么员工的自尊心会受到极大伤害，没有人愿意体会降职的痛苦。所以，来自个人、下属和组织三方面的压力使员工通常选择离职，到市场上重新寻找合适的职位。

2．背离员工的职业愿景

美国著名人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛将人的需要分为五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴涵的价值。根据专业的不同，职位可分为技术系、管理系和服务系。每位员工都会对自己的职位系列有一个定位，都有心目中的职业通道。但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符。如果一名技术人员拥有娴熟的技术，企业通常不考虑员工是否希望在技术领域内继续深入研究而单方面将其调至其他系列职位上，这样很容易出现背离员工职业愿景的情况，员工就不能从企业提供的晋升职位中体会到工作的意义，会对工作感到不满。而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流动，于是员工的离职动机就会增强，因为员工的核心知识可以在市场上到处运用，他就不会坚守在背离自己愿望的职位上了。

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建立良好的晋升机制

企业取得的效益是全体员工集体创造的结果，为了提高员工对现有职位的满意程度，留住员工，需要企业和员工的共同努力。

1．选择员工——避免“彼得陷阱”

既然存在着无法胜任的尴尬现象，企业应该更多从工作性质的角度去选择员工，以避免“彼得陷阱”。

(1)进行工作分析，编写职位说明书

工作分析指的是获取与工作有关的详细信息的过程。通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析是人力资源管理工作的基础。几乎所有的人力资源管理活动——招聘、甄选、合理配置、职位评价等都需要通过工作分析获得重要的信息。

根据工作分析提供的信息编写职位说明书，职位说明书由职位名称、部门名称、直接主管、任职时间、任职条件、下属人数、沟通关系、行政权限、工作内容和职责等内容构成。其中，对我们合理配置员工最重要的是“任职条件”项的内容，它告诉我们从事该项工作所需要的学历(专业)、专业资格要求、专业知识、所需要的技能(沟通、领导、计算机和外语等)、个性(严谨、随意和开朗等)等，这是选择员工必不可少的衡量标准。

(2)对员工进行胜任力评价，识别晋升的潜力

识别员工是否具备晋升的潜力是能否有效选择员工的关键。在这一过程中，首先应该对员工的能力进行评价。可以应用人事测评技术中的“胜任力模型”完成评价过程。胜任力的特点一般用“冰山模型”来说明。人的能力存在于五个领域：技能、知识、自我意识、性格和动机。其中，技能和知识在“水面上”，这两类能力提供了在一个既定的职位中，每个人高效工

作所必需的特征。而其他三个在“水面下”，也就是说，它们是看不到的，较难测量，但正是这三个特征被认为是造成个人间绩效差异的能力。因此我们需要对其进行深入了解。可以应用行为事件访谈、个人访谈、焦点小组、问卷调查和专家数据库方法收集数据，然后将这些数据归纳，采用统计方法，得出员工能力模型。最后，将模型中的特征与职位说明书中描述的特征进行比较，看其是否具备晋升的潜力。

(3)做出提升员工的决策

企业在完成工作分析工作，了解工作所需的任职条件，对员工的能力进行评价，识别员工具备晋升潜力后，就可以放心地将员工提升到高一层级的职位上了。也只有当员工足以胜任新职位时，他才会将晋升看作是一种报酬形式，才会在晋升的激励作用下更加努力地工作以取得更高的绩效。

2．员工选择——以自身的职业愿景为基础

人力资源管理者应充分意识到角色转变的重要性——转变为教练角色。而教练角色的重要职责就是帮助员工充分发挥才能并获得成功。所以管理者应该了解员工的需求，根据他们的职业愿景来进行职业设计，对员工的自我发展提供信息和支持，帮助员工评估自身的价值，为员工提供扩展经验和晋升的机会，拥保员工对他们目前的岗位感到满意，降低员工流失率。

(1)企业实行双阶梯晋升制度

双阶梯晋升制度是指根据员工的实际情况，给员工提供两条晋升阶梯，一条是管理阶梯，另一条是技术阶梯。两条阶梯是平等的，不同阶梯中同一级别的待遇、地位是目同的。

(2)员工自我评价

首先员工要清楚地认识自己，包括自三所处的职业发展阶段、职业性向和自身的技能水平。

职业发展阶段(包括成长、探索、确立和维持四个阶段)会影响员工对职位系列的偏好程度。另外，职业咨询专家约翰·霍兰德认为，人格(包括价值观、动机和需要等)是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素。他特别提到决定个人选择何种职业的六种基本的“人格性向”：实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向和艺术性向。员工应在企业的帮助下对自身所处的职业发展阶段、自身的职业性向进行识别。员工还应预知自己的能力范围，了解高一层级职位的压力和报酬。

(3)员工选择

有充分自我认识的员工为了实现职业愿景，就可以在企业营造的双阶梯晋升氛围中进行自我选择。员工可以拒绝“升迁”，将注意力集中于原有的专业领域，也可以另辟蹊径，到自己感兴趣的新领域去扩展经验和技能。这样，员工的满意感增强，伴随而来的是工作动力增强，工作绩效提高，企业和员工达到双赢状态，员工就有了留下来的充分理由。

第四篇：幼儿园晋升机制

幼儿园晋升机制

一、晋升原则

1、德才兼备，德能和业绩并重的原则；

2、机会均等；

3、公开招聘，公平竞争；

4、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

二、申请晋升条件：

1、工龄

2、工作表现：员工能力、工作业绩、工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁

3、投入程度：该员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行的井井有条，非常出色。

① 从不主动协助其他员工或部门；

② 很少主动协助其他员工或部门；

③ 有时主动协助其他员工或部门；

④ 经常主动协助其他员工或部门。

4、根据平时考核：

5、按年资晋升：按照资历和能力相结合，在获得可晋升的资历后，依据平时工作的考核，决定是否能晋升。

三、晋升流程：

1.部门主管向人事部报部门主管向人事部递交《人员需求申请表》；

2.人事部进行评审并汇报园长；

3.评审通过后，人事部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作；

4.员工根据自己的实际情况（或经历）到人事部报名，部门主管也可以推荐；对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破格参加竞选活动。

5.人事部策划××职位竞选方案：

① 能力分析

××职位的主要职责为：

××职位应具备的素质有：

② 能力评价措施：

A.书面考核；

你心目中的××职位是怎样的一种工作？

B.实战考核（列出题目，口答）

C.量表测试：包括职业个性、自信心、领导能力等

D.民主意见采集。

③ 考核结果处理办法

④ 确定最后人选

6.报总经理（副园长以下职位报园长）审批××职位的临时任命书，并公布竞聘结果；

7.试用，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务，重新进入竞选流程；考核合格者，填写《××职位转正申请表》，再报总经理审批，最后报人力资源部发文。备注：对于通过公司内部的选拔、调整仍无法满足要求的部门负责人及以上管理岗位，由人力资源部负责在公司外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上岗。

四、行政岗任职要求：

执行园长：五年工作经验，学前教育专业

教学主任：三年工作经验，学前教育专业

保育主任：两年工作经验，专业不限

园长助理：一年工作经验，专业不限

教研组长：两年工作经验，学前教育专业

行政岗晋升路线：

保育员——副班——主班——教研组长——教学主任——执行园长（学前教育专业）

保育员——副班——主班——园长助理——教学主任——执行园长（学前教育专业）

保育员——副班——主班——园长助理——保育主任（非学前教育专业）

考核内容：

1、生活态度

2、工作态度

3、专项技能

4、人际交往

五、专业教师晋升路线

保育员三级二级 100一级200

副班三级二级100一级200

主班三级二级400一级700

考核内容：

1、专项技能

2、家长工作

3、团队意识

六、补充说明：

每位教师都要做好个人职业生涯的规划。当你符合某条件后，只要主观上愿意，可按晋升路线随时递交上一级考核申请。

行政岗在见习期或实习期内，会存在不能胜任该岗位而取消见习或实习；专业教师考核会存在未通过而停留在原级或降岗。所以每个人都要有一个健康的心理，并坚信心想事成，机会永远是留给有准备的人。

第五篇：员工晋升机制

员工开展晋升机制

尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展使本公司恪守的信条。我们了解员工的满足感不仅仅来自职级的上升和工资的上调，还来自于技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面。为此公司为员工涉及了纵向、横向发展多重职业发展规划，并设置了相应的储备干部选拔、培养及晋升机制。

9.1 员工职业发展通道

9.1.1 纵向发展

9.1.1.1 各专业模块职位管理晋升通道

服务员→组长→实习领班→领班→实习主管→主管→经理→总经理助理→分店总经理/公司职务

迎宾→前台接待→领班→主管→经理→总经理助理→分店总经理/公司职务 打杂→砧板→厨师→厨师长→总厨助理→总厨→分店总经理/公司职务 其他职能部门普通职员→领班→主管→副经理→经理→分店总经理/公司职务

9.1.1.2 各专业模块职位非管理发展通道：有的员工希望专业深度发展，公司会根据其实际情况及个人意愿设置非管理类的发展通道，如资深岗位或导师岗位。

9.1.2 横向发展

有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择从原有的职业发展通道转到其它的发展通道。

9.2 晋升机制

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

9.2.1晋升的目的9.2.1.1规范酒店管理人才的培养、选拔和任用制度，推动酒店管理人才水平不断提高；

9.2.1.2建立酒店管理人员晋升通道，激励酒店员工不断提高业务水平，以卓越的现场管理推动企业的发展；

9.2.1.3树立酒店员工学习的标杆，不断牵引广大员工终生学习，不断改进，保持公司的持续发展。

9.2.2晋升的原则

9.2.2.1各部门必须本着“开发人才、储备人才”的观念去培养和开发员工；

9.2.2.2晋升必须坚持公平、公正、公开的原则；

9.2.2.3晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈。

9.2.3晋升的渠道

9.2.3.1各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和技术指导，对管理水平提高较快，工作业绩较为突出的员工，应积极提供合适的晋升岗位；

9.2.3.2对于优秀员工在本部门无法满足其晋升要求时，部门主管应积极将员工的情况报至人事部建立储备人才档案，同时也可以向有关部门积极推荐。

9.2.4晋升的资格

无论何种晋升通道，员工必须具备以下条件才具有晋升的资格：

9.2.4.1由员工晋升为领班，必须在公司工作半年以上，工作积极主动、表现优异、有较强的组织管理能力；由领班晋升为主管，必须在公司领班岗位上工作满半年以上；

9.2.4.2晋升为领班的人员在最近半年内的考核中不得出现D级以下的等级；晋升为主管的人员在最近半年内的考核中至少有50%以上是良好，且不得出现D级以下的等级；

9.2.4.3必须要有良好的工作态度和作风，符合领班、主管的岗位要求，经总经理批准后方可生效。新入职员工原则上半年内不做部门外调动。

9.2.5晋升的流程

9.2.5.1部门内晋升按以下流程操作：

拟晋升员工提交《酒店员工晋升申请表》；经部门经理批准，人事部审核，主管经理审批后，人事部发布公告，进入岗位实习阶段。

9.2.5.2部门外晋升按以下流程操作：

各部门根据本部门岗位编制空缺的情况，填写《员工增补申请表》，提交至人事部。由人事部将空缺信息（包括空缺岗位职务说明书）在全公司范围内发布；

9.2.5.3公司员工根据自己的实际情况（或经历）到人事部报名，也可由主管领导推荐参加；

9.2.5.4报名人员填写《内部应聘登记表》，由人事部根据任职条件对所有报名人员的资料进行初核，确认满足任职条件的人选；

9.2.5.5人事部组织初选合格人员参加理论和实践考核（业务部门提前准备好题库）；

9.2.5.6岗位需求部门根据空缺岗位的性质及任职要求，结合笔试成绩，确定面试人员进行面试。由人事部协同相关部门确定“晋升评审组”成员；

9.2.5.7晋升领班评审组由相应系列的各部门主管和领班代表（必须有员工现岗位主管和拟晋升岗位领班）组成，评审组人员由主管推荐，经所在部门经理同意后成立；

9.2.5.8晋升主管按公司员工晋升制度中相关条款执行；

9.2.5.9晋升评审组对参选人员进行评审；

9.2.5.10参选人进行“晋升演说”，演说内容包括其以往工作业绩或贡献，如何在拟晋升岗位开展工作等；

9.2.5.11评审组人员进行提问，评分；

9.2.5.12根据评分结果（总成绩＝笔试*40％+面试*60％）从参选人员择优录用；员工拟晋升岗位上级领导对该员工晋升有一票否决权；

9.2.5.13竞聘成功者向人事部提交《酒店员工晋升申请表》；晋升结果报总经理签批，人事部发布公告，录用者进入岗位见习阶段。

9.2.6任用原则：

9.2.6.1原则上员工初次晋升为领班岗位均为实习领班；主管岗位均为实习主管；（以下称实习员工）

9.2.6.2实习员工的任期（见习期）一般为一个月，任期满后，由其上级领导根据其任期期间的工作业绩等，进行考核，考核合格者，填写《酒店员工转正申请表》，报总经理审批，批准后，报人事部核准发文，据此调整薪资；

9.2.6.3对于考察期间不能按时达到既定目标，岗位工作没有任何起色的，工

作表现欠佳的临时负责人，免去其临时负责人的职务。

9.2.7岗位晋升标准：

9.2.7.1酒店为每个员工设计职业生涯，培养自己的基层、中层领导干部，晋升周期半年。

9.2.7.2新进员工经过岗前培训后，按比例分配给业务技能熟练的优秀服务员，在本岗位从基础的业务技能开始进行服务流程的实际操作，熟练后方可上岗。

9.2.7.3经该服务员培养的新员工达到5人或5人以上的，自动提升为副组长，协助组长工作，30天后晋升为组长。

9.2.7.4组长所负责区域内连续半年员工流失率为0，并且能连续半年完成任务甚至是超额完成给区域内下发的任务，并保证“0”客诉，当区客人满意率达到95%以上，半年内累计当区服务员得到客人书面表扬次数达10次以上，自动晋升为见习领班，且允许进入管理层培训班进行管理知识培训，协助领班或主管的工作，45天后予以提升为正式领班。

9.2.7.5领班所负责的区域能保持半年超额完成任务，连续半年员工流失率为0，并保证“0”客诉，半年内累计当区服务员得到客人书面表扬次数达10次以上，并且保证客人满意率在90%以上，可申请进行晋升考核。经考核合格后送进高层管理人员培训班进行强化学习，晋升为见习主管，协助主管的日常工作，45天后予以晋升为正式主管。

9.2.7.6主管所负责的区域能保持半年超额完成任务，连续半年员工流失率为0，并保证“0”客诉，半年内累计当区服务员得到客人书面表扬次数达10次以上，并且保证客人满意率在90%以上，可申请进行晋升考核。经考核合格后晋升为楼层经理，协助店长的日常工作，45天后予以晋升为正式经理。

9.2.7.7店长对营业额及毛利率负责，其工资的提成部分与营业任务和厨房毛利率直接挂钩.9.2.8考核机制：

9.2.8.1达到以下条件的老服务员方可培养指导新入职员工：

9.2.8.1.1入职三个月以上的。

9.2.8.1.2在本区域内业绩排行前三名的。

9.2.8.1.3得到客人表扬两次以上的。

同时达到条件的人员中择优选择，带出来之后可随企业需要调动到有空缺的组和区域；

9.2.8.2组长考核：

9.2.8.2.1连续两个月本组员工流失率达到30%以上。

9.2.8.2.2连续两个月本组业绩排在后两名的。

9.2.8.2.3连续两个月本组客诉达3起以上的。

9.2.8.2.4两个月内本组人员违规违纪现象达3起以上的。

以上考核，有两项或两项以上不达标的，组长将给予降级、降薪处理。

9.2.8.3领班考核：

9.2.8.3.1连续三个月员工流失率达到30%以上的。

9.2.8.3.2连续三个月本区域任务不达标的。

9.2.8.3.3三个月内本区域客诉达五起以上的。

9.2.8.3.4三个月内本区违规违纪现象达五起以上的。

以上考核，有两项或两项以上不达标的，领班将给予降级、降薪处理。

9.2.8.4评审原则：

9.2.8.4.1评审组成员在评审前一天指定，由HR在评审前一天通知评审组成员；

9.2.8.4.2评审组成员的指定将实行回避制度，参选人员的亲属不得担当评审；

9.2.8.4.3评审组本着公平、公正、公开的原则对参选人投票；

9.2.8.4.4汇总参选人的得票数，按得票多少排名，将前三名提交评审组成员合议选定。

9.2.8.5生效：

9.2.8.5.1本制度自发布之日起施行。

9.2.8.5.2本制度由人事部负责解释。

9.2.8.5.3其他未尽事宜，由人事部修订并呈总经理办公室核准后发布。