尹浩然非人力资源的人力资源管理

第一篇：尹浩然非人力资源的人力资源管理

第一章：人力资源管理理念

1.2.3.管理者应常为下属服务

助理张翠*** 万科新职员入职欢迎案例 管理者应与下属共享成果



4.万科新接项目案例

管理者只有赢得信任才会拥有追随者



5.标杆企业离职总经理被追随案例

管理者应对组织绩效负责



6.管理者如何对绩效负责，如何管理好部门整体绩效

管理者需要明确结果意识



7.管理者需要对结果负责，不是为失败找原因。分享标杆企业胜任力模型

管理者需要实施合理科学的绩效管理



8.分析绩效管理的重要性。分享标杆企业的绩效管理成果和思维。

管理者要招聘比你更强的人



9.分析现在一般管理者的招聘思维和危害

管理者应要身体力行

          管理者的身体力行比任何培训都有效

9.尊重下属，才能充分调动员工的积极性

标杆企业领导桌面沙子的案例

10.善于发现和发挥员工的长处

分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念

11.警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象

分析这类人对公司的危害，列举某地产企业的案例

12.切记“罗马不是一天建成的”

培养下属需要足够时间和耐心

13.一个几个人担任都失败的职位，应该重新设计

分享某标杆企业“电气工程师”频繁离职的案例

14.只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人

分享标杆企业人才任命的案例

15.最好的机会要搭配给最有能力的人

分析企业在人事安排上不得有平衡、关系或者其他的任何想法

16.不犯错的人必然不是优秀的人

分享标杆企业允许员工犯错的案例

17.让不胜任的人回到原来的岗位上

分享标杆地产企业“总办主任”的任命和反转

18.给下属足够的空间和时间   员工的卓越往往在这时间和空间里面，分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念

19.敢于让年轻人扛起重担

分析标杆企业平均年龄的案例

第二章：只有精通组织管控，才能领会管理的精髓（组织管控篇）

1.什么是组织管控，战略与组织管控有什么关系，如何分析公司组织管控现状？

  

2.组织管控定义，一般地产公司有哪些管控模式？

战略与组织管控的关系，如何理解高层对公司的管控思路？ 在不同的组织管控下面，我们如何实施管理和授权。

什么是项目管理方式？项目管理方式直接决定流程体系与编制

   

3.4.5.6.什么是职能型管理方式，职能型管理方式的典型架构？ 什么是矩阵型管理方式？什么是弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵？

什么是项目管理型的管理方式？项目管理型管理方式的适用范围是什么？ 不同项目管理方式下的管理思路、组织架构与编制设计。

如何厘清母子公司的管控边界与授权体系？ 地产组织架构如何设计？ 如何建立地产公司的职务体系？ 如何实施编制设计与管理。

第三章：如何招聘到我们需要的人（人才测评篇）

1.公司到底需要什么样的人，关键点在哪里？

  学历、企业背景、知识、职称、技能和素质，哪个是我们关注焦点？ 如何建立以素质为核心的结构化面试

2.素质模型，以及素质模型在面试中的应用？

    什么是素质模型？素质模型为什么在管理中如此重要？ 剖析“万科化”以及万科如何在面试中运用素质模型

如何对素质模型进行解码，以及对素质模型的界别进行分解，找出面试行为关注核心 分享一般地产民企各部门的素质模型

3.如何运用素质模型进行人才面试？

  第一步，列清楚我们到底需要面试什么，需要了解什么，行为核心是什么？ 第二步，如何进行面试，如何发问，如何捕捉有效信息？     结构化面试的经典面试50题，以及50题背后的原因和信息 第三步，如何利用STAR模型进行面试

第四步，根据素质模型，对面试者进行测评和对标 无领导小组讨论的沙盘演练

第四章：战略地图与KPI落地（目标责任书篇）

1.2.3.4.5.6.7.8.9.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 如何描述企业三级战略，推导公司战略体系 分解战略体系，引入战略地图

平衡计分卡的推导原动力，战略地图是平衡计分卡的理论依据 分解公司职能战略，推导财务构面战略举措；

分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措； 分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措； 分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措； 如何通过战略举措分解至KPI；

10.如何对KPI进行分级分类，起草《目标责任书》 11.分享标杆地产企业《KPI指标库》 12.沙盘演练战略地图

第五章：年度工作计划/月度工作计划的制定与述职管理（计划管理篇）

1.如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划

 确定部门年度工作计划和年度KPI

2.如何根据部门年度总计划分解到岗位和个人

 根据部门的岗位，将目标和总体计划跟踪到人

3.如何根据部门年度计划分解至月度计划

 分解年度计划，进一步细化计划，推导月底计划

4.如何将计划分解行动方案，并对行动方案进行管控

 制定员工行动方案，有利于目标的进一步落实计划和领导的管理

5.如何对年度计划进行量化，归纳KPI，并对KPI进行管理

 抽离KPI，对KPI进行分类，严格关注突破类目标

6.OGSM计划制定体系的沙盘演练

  沙盘演练OGSM 分享深圳万科公司的OGSM分解步骤

7.如何将计划管理与绩效管理结合起来    如何针对计划落实绩效计划

如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中 如何处理临时计划与总体计划的完整性

8.如何利用计划管理进行述职管理

  如何进行述职

分享万科地产各职能部门的述职报告

第六章：绩效管理（绩效管理与员工激励篇）

1.企业文化与绩效文化

    企业文化与价值观 价值观与绩效文化的关系 高绩效文化的特征

分享IBM如何重塑绩效文化，提升IBM的能力体系

2.如何解码价值观，建立可衡量/可触摸的能力体系，落实高绩效文化

     如何定义价值观，找出价值观的内涵和内在表现行为 分解价值观子维度，建立可衡量的高绩效文化指标 标注高绩效文化指标关键行为，分级高绩效指标

列举各级高绩效指标中的关键行为，如何对高绩效指标的行为进行衡量 建立公司高绩效指标库。

3.万科高绩效文化指标破译与讲解

         职业化 开放透明 客户意识 结果导向 资源整合 追求卓越 学习成长 前瞻思维 有效决策     组织执行 教练指导 市场敏锐 战略思维

4.绩效考核体系

               房地产企业的考核周期

考核部门人数、考核层级与考核对应关系 万科地产考核对应关系的分享

一般员工、主管级别以及部门负责人考核什么内容 主管、部门负责人和分管领导各在考核中的权力和作用 考核通知如何编写

如何处理部门不配合绩效考核的行为 OA绩效考核体系在考核中的运用 万科绩效OA体系的分享 强制排序 结果运用

年度绩效考核与“V会议”讲解 年度考核的结果运用

如何在不规范企业实施绩效管理 标杆房企《绩效管理制度》分享

5.绩效辅导

     如何对“能力弱－意愿强”的员工进行绩效辅导 如何对“能力弱－意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强－意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强－意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强－意愿强”的员工进行绩效辅导

6.以Q12为核心的绩效面谈

 绩效面谈在管理中的重要性，绩效面谈谈什么    Q12定义，以及Q12在地产行业中的重要性 理解Q12，以及Q12各个维度之间的内在含义 如何利用Q12 进行绩效面谈

7.员工激励与员工关爱管理

       员工激励的定义与历史沿革

激励理论与其在管理中的应用

员工激励原则

标杆企业的激励措施 万科地产激励措施分享

标杆企业派遣管理与福利管理分享

标杆企业员工关爱实操分享

第二篇：程浩然-B2B人力资源管理培训

程浩然-B2B人力资源管理培训 主讲讲师：程浩然

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业董事长、总裁、副总裁、企划部经理等

B2B人力资源管理培训的对象：中小企业的高级经理或者负责人

B2B人力资源管理培训产生背景：对中国文化的深层次研究，对世界500强人力资源管理的高度概括，对中国中小企业的现状分析。

课程特色：从管理制度、管理流程的角度看人力资源管理。

什么样的人力资源管理培训师适合中国的中小企业？

第一、符合中国文化

第二、源自世界500强企业

第三、符合企业现状

培训师的课程大纲（可以根据企业的培训需求进行调整）

一、招聘

1）招聘程序

2）面试技巧

3）岗位说明书

4）入职管理

二、薪酬

1）工资架构

2）考勤制度

3）绩效考核

三、培训

1）培训管理办法

2）培训师管理

3）培训计划

四、员工关系

1）员工手册

2）劳动合同

3）劳动法规

五、人力资源规划

1）人员定额管理

2）劳动力成本管理

3）薪资福利预算

B2B人力资源管理培训总结

第三篇：人力资源管理论文——大人力资源观

人力资源管理论文——大人力资源观

如何系统的看待企业人力资源管理，以指导整个企业的人力资源工作？对此我们提出大人力资源观：

一、人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。

远景是要回答：企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？

例如，一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再加入毕业生由公司自己培养，以便尽快壮大队伍。其核心价值观可以是“信任、团队、智慧、创新”，以激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工，认同感是其中的关键因素。

二、大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略、组织和系统，落实到各个相互配套的操作系统。

组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统的向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：

1.人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源平台”。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。

2.操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。

三、人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。

大人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。

所以，认为人力资源工作只是人力资源部门的事，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。当然，最重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。

简单来说，大人力资源观即战略性、系统性、全局性地看待人力资源管理。只有充分理解大人力资源观，才能建立起科学、有效的人力资源系统。某些企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的。这种零散、不完整的观点正是企业人力资源工作效果不明显的重要原因。

第四篇：非人力资源的人力资源管理

随着现代人力资源相关理论在国内的广泛接受，许多企业已经逐渐从传统的人事管理中脱身出来，转而注重现代企业人力资源的管理与开发。在人力资源相关工作中出现问题时，自然责任也就落在了人力资源管理部门的肩上，甚至一般直线经理人认为与人事相关的都是人力资源部的工作，而这正是传统认识的误区。按照现代人力资源管理理论，人力资源工作不再单单是人力资源管理部门的工作，而是涉及到了所有的部门。简单的说，现代人力资源理论可以简单的概括为：选、育、用、留四字，所有的工作都是人力资源部门与其它所有部门共同完成的，同时双方是分工协作的关系，即各有侧重点，而这也是一般直线经理所不关注的。首先，选才：人力资源管理部门从事的是基础性工作，诸如设计职务说明书、选择招聘途径、发布招聘信息、设计相应的表格、组织安排面试、进行相关的测试、取证等，最后参与聘用决定；需求部门要明确岗位所需要业务能力、评估候选人、提出聘用意见。在这个过程中，需求部门必须注重对应聘人业务能力的考察。其次，育才：这个环节也是人力资源管理部门与具体用人部门共同完成的，人力资源部门根据公司的发展战略，制订出切实可行的人事政策，根据发展与实际需要确定公司培训计划，提供一个育才的大环境；用人部门在具体的使用中，要创造良好的部门工作环境，持续优化资深员工的职业能力，有效的指导新员工，对于各种项目计划的推动，提供必要的教导与指引，创造组织绩效，帮助员工快速成长，以适应岗位的需求，工作的心态如何，很大一部分将取决于部门内部的工作环境，以及管理者的个人素质与管理风格。再次，用才：在这个环节中人力资源管理部门能作的只是制定相关的用人政策，监督用工情况，处理用工过程中出现的问题；人都是有专长的，这就要求部门经理在用人过程中要结合其本人实际安排工作，结合目标管理，分配工作任务，绩效考核与绩效评估，落实方针与计划，知人善任是管理者所责无旁贷的。同时用人的过程也是培育人才的过程，在工作中锻炼成长是最快的，也是最有效的。有效的激励、合理使用及开发人才是部门经理的重点工作，这也是人力资源工作的重点。最后，留才：这是人力资源工作的归宿之一，怎样让在经过选、育、用之后成长起来的工作能力突出的、对公司发展有利的人才留下来持续为公司服务。这一环节不单单是人力资源管理部门与用人部门的工作，这需要公司所有部门都参与的事情，最终要实现用事业留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。因此，从某种程度上说所有的部门经理都是人力资源经理，只是彼此的实际工作内容与层次不同而已。

第五篇：国际人力资源管理09716107尹海兵

《国际人力资源管理》

课程期末论文

系 学 号：姓 名：尹 海 兵

南京人口管理干部学院

【摘要】

从《快乐大本营》到《超级女声》再到《天天向上》，从《还珠格格》到《又见一帘幽梦》再到《丑女无敌》和《一起来看流星雨》，湖南卫视始终坚持“年轻、快乐”的品牌核心，深入研究受众群体，提升自身创新力，不断推出极具社会影响力的电视节目，从而打造了中国电视史上的神话，也创下了一个又一个收视奇迹。

【关键词】

湖南卫视 战略分析 人力资源

我们组做的是对湖南卫视的分析，本人在这次作业中主要担任的是材料的整理和整合还有PPT的制作。

这次课程汇报我主要从湖南卫视的人力资源战略分析和品牌战略方面结合自己的理解，进行阐述。

首先，我们选取湖南卫视最广为人知，最知名的几个电视栏目引入我们所介绍的对象，即湖南卫视。然后对湖南卫视的背景做了一个简短的介绍，主要是以时间为顺序简单的从它的开播、上星以及之后逐年发展壮大以至于在中国广大观众群众产生了无可替代的影响的这么一个过程。然后对主要研究对象做了一个细分，主要从传媒CIS策略、同行竞争策略、品牌创新策略、合作策略、人才策略、国际化人才策略这六个方面进行了详细的介绍，传媒CIS战略视传媒行业中最常用的一种自我定位的方式，因为这不是课程的主要部分，我们就简单的介绍了一下。

然后是本次作业的主要部分，湖南卫视的战略管理。首先是竞争战略，竞争战略我们从SWOT分析、差异化竞争战略、具体竞争措施这三大方面分析。SWOT分析里分优势(strengthes)

1.清晰的媒介定位：利用一系列节目:如《快乐大本营》《谁是英雄》《越策越开心》逐步确立媒介自身的“快乐至上”的定位，为自己描上浓重的娱乐化色彩。

2.品牌与资源互构：（1）栏目理念：即打造节目的“王牌”。（2）栏目形式：在所有大众传播媒介中，电视是最容易引起观众共鸣的媒介。观众的参与性在电视媒介的栏目中显得尤为重要。（3）主持人“明星化”是湖南电视台品牌打造的重要元素3.明显的区域特征与坚强的后盾—本地资源；内部劣势（Weaknesses）

1.娱乐化承担着一定风险：无法规避的是，娱乐化总会带来“低俗化”的倾向 2.观众反馈处理方式单一：对于观众反馈方面来说，湖南卫视的部门设置中缺少专门处理观众反馈的部门，对于电子邮件、观众来信、来电，往往不经过处理；外部机会（Opportunities）1.与其他省内电视台共同制造省内电视“壁垒2.成为全国省级卫视的领头羊3.带动全国电视市场的 “娱乐风潮”；外部威胁（Threats）

1.省内观众的部分缺失2.央视与其他省级卫视的压力（安徽卫视、山东卫视）3风口浪尖上的娱乐盛宴。完了是差异化竞争战略，主要由三个方面组成：运作理念的差异化、运作方式的差异化、营销方式差异化。

最后是四项具体的竞争策略：走农村包围城市的之路，从而扩大在农村的影响力；构建频道的核心概念, 凸现频道的整体特色；湖南电视台的台标、宣传片、主持人都有 独有的风格；适当的增加一些本台自制的电视剧，提高收视率与影响度。

本人看法：本人一直很关注湖南卫视，也经常看湖南卫视的一些电视节目，湖南卫视之所以能够在出央视之外的众多地方上星卫视中脱颖而出，它的竞争策略起到了一个主要作用，他把自己能利用到的所有的与自己有利的资源全部利用到了自己的电视节目以及栏目策划中去了，合理的定位，深深地抓住了主流观众的心，为其收视率和市场份额贡献了力量，而且，他制作的电视节目从高雅到大众，让各个年龄层都能在湖南卫视找到他们所想看到的电视栏目。

其次是湖南卫视的品牌创新战略，其实在中国，不论哪个行业，最缺少的就是创新，就电视行业而言，也是各种模仿，各种抄袭，比如国外出来个达人秀，东方卫视就出来了个“中国达人秀”、中国教育频道出了“职来职往”，天津卫视就出了“非你莫属”，学术界有一个说法叫天下文章一大抄，在电视行业其实也存在这个问题。缺少自己的品牌与创新，就是说缺少属于自己的东西，不能用来标榜自己，所以这些电视节目经常也是活不长时间，没俩月就不行了，那么作为全国卫视领头羊的湖南卫视怎么样呢？

首先是采取一系列措来提升湖南卫视这个名字的知名度，比如说，举办了许多活动、晚会来造势，其次推出“超级女声”“快乐男声”等一系列大型选秀活动，虽然在社会上存在褒贬不一的声音，但是这些举措也确实给湖南卫视赚足了

眼球和人气，成功的提升了其湖南卫视的品牌知名度。然后，又通过一系列举措来提升品牌美誉度，首先是节目质量的提升，比如内容阶段性调整、节目的改版、永远保持节目的新鲜感和时尚感让观众成为铁杆粉丝。另外，湖南卫视还通过一系列慈善类节目，与社会价值保持同步。再者，要收视率就必须拥有足够的观众群体啊，可是如今电视行业，佼佼者众多，何如在这些佼佼者中间立于不败之地呢，那就是建立观众对品牌的忠诚度，立足草根，亲近观众，做出一些符合观众口味的电视节目，切实的与观众进行互动，拉近与观众的距离，让观众能够近距离的参与到节目中来。在发展自身实力，自身品牌的时候，湖南卫视也不忘了品牌的延伸，首先是打造国内最好的娱乐公司，然后发行自己的娱乐杂志，从平面上发展娱乐事业。

本人看法：本人觉得湖南卫视在品牌的建设上确实很厉害，湖南卫视品牌的建设本人觉得也验证一句有舍才有得，舍得让外界让媒体去评价，虽然会找来骂声，但是骂声之中人们记住了芒果台，炒作效果也许就这样达到了。

然后是我们所要分析的一个重大项目--人力资源战略，这样是我们专业所要研究的一个重要部分。说起湖南卫视啊，因为湖南卫视的特殊身份，地方卫视，还参杂着一些事业性编制在里头，所以本人觉得还是有点复杂的。首先是高管级的，因为是事业制，我们就不做多的分析了，主要把员工制的来讨论一下。要招人，先定岗，咱们这要先把它的岗位来分一分，大致可分为：节目类、技术类、传播和内容集成类、市场营销类、其他辅助类岗位这几大类岗位。通过岗位的细分，湖南卫视归纳出了192个岗位，界定了各个岗位的难度系数，对岗位职能、任职资格、编制、薪酬区间和难度系数进行了详尽说明。在人事选拔上引入了竞争机制，一年一聘的方式，公开竞选。竞选中他们疏通进口，引进人才；吸收高校毕业生以及业内人士，建立人力资源库，湖南卫视会视时机挖墙脚，把别的卫视的优秀制作人，制作团队引入到自己的团队中来，制作出更好的电视节目。在员工的招聘上，湖南卫视体现出来极大的包容性，首先是对于招聘的实习生，不限专业文理兼招，这样以来啊，使得不同学科的人进行思想的碰撞，从而也使得节目创意迭生，其次对主持人个性的合理开发利用，让每个主持人在做节目时也在做自己，比如像快乐大本营的何炅，作为领班主持，他并不拘束与规定好的条条框框，针对不同的嘉宾有不同的主持风格。另外，要提的一点是湖南卫视的在职培训，也许在职培训每个单位都有，但是湖南卫视为了能达到与自己想要的更好效果，湖南卫视联合湖南大学创办湖南广播影视学校，为自己培养自己想要的人才，然后对有能力创业的，芒果鼓励其自谋生路。员工激励方面首先是绩效考核，其次是薪酬激励和精神激励，在绩效考核上，主要是是以收视率来定的，而且员工的个人绩效和所在部门是紧密结合的，使得员工、部门与台里的目标一致，共同进步。薪酬激励方面湖南卫视将员工工资分为基本工资、岗位工资、绩效工资3部分，实行“九档三十级”的分配制度，根据向节目生产一线倾斜的原则，湖南卫视强调核心岗位、关键岗位与一般岗位的差别，节目生产、技术支持与行政后勤保障的差别，岗变薪变，能绩优先，真正发挥了分配杠杆的引导作用。精神激励上将组织目标和员工个人目标统一起来、鼓励员工根据个人情况在内部“双向选择，合理流动”，实行兴趣激励、电视湘军特别重视荣誉激励这样使得员工能更好的尾湖南卫视效力。

最后还有一个湖南卫视的国际化战略，在国际化战略中，首先是聘用员工的国际化，以能力为核心的人才竞争机制，引进国际化人才，从节目的编导、主持、以及相关人员的国际化，有利于多种文化的融合与发展，易于国际文化的交流与合作，以及中国文化、生活方式的传播与交流。其次是电视节目的国际化，与国外知名节目的合作。

本人看法：在人力资源上，又要说到湖南卫视的特殊身份了，它的有些制作人啊什么的也不是固定的一直隶属与他，有可能同时属于几个卫视，这也是存在的，然后，人员上还有个艺人问题，大部分电视都是直接找的艺人经纪公司，但是湖南卫视有天娱传媒，这样的话他要用艺人省时省力，在与其他卫视比较来说，也是一大优势。