11种方法激励研发技术人才[优秀范文5篇]

第一篇：11种方法激励研发技术人才

每一位领导都希望组成一个强有力的团队。但许多人发现激励技术员工与激励其他员工有很大的区别。下面

提供一些这方面的建议：

1、明智选择

2、明确意义

3、传达意义

4、展示职业路径

5、项目化

6、鼓励独立

7、形成外部竞争

8、构成相互依赖关系

9、限制团队规模

10、控制资源享用

11、偶尔提供免费食物

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研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励

== 时间与地点：

2010年12月28-29日 上海 2011年01月13-14日 深圳

== 课-程-背-景: 研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到 以下问题：

1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

2、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？

3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？

4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？

8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低？

9、项目经理为什么经常抱怨权利不够？

10、研发团队游戏规则如何创建？

11、绩效面谈及沟通如何做？

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发 及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研

发的管理效率，提高投入产出比。

学-习-目-的：

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

9、分享讲师20多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），使得学员参训后回到自己的 公司能够很好实践

参-加-对-象：

总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项

目管理部、研发骨干等

培-训-形-式：

实战、实际、实用、实效（本讲座将主要以案例形式进行，并辅助以互动形式）

== 学-习-内-容：

一、研发团队及绩效管理概述 1.研发人员具有哪些特点？ a)逻辑思维能力强 b)独立贡献者居多 c)技术导向性明显 d)流动意向明显 e)……

2.研发的团队有哪些？PAC、PMT、PDT等 3.高绩效研发团队的特征

a)明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一）b)相互信任（信任的基础是什么？如何建立）

c)关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）d)沟通良好（如何才能有效的沟通）e)分工与授权（在具体工作中如何操作）f)合理的激励（没有足够的条件怎么办）

g)合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）

h)融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）4.确定研发团队游戏规则的方法： a)亚斯兰现象 b)破窗理论 c)蛇蛙原理 d)火炉法则

e)案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误 5.创建团队文化 a)工程商人

b)避免盲目创新 c)……

6.案例研讨

二、找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格 1.研发人员胜任力素质模型的创建 a)研发人员的常规素质要求 b)18种素质的定义

c)研发胜任力素质模型的创建方法 * 调查问卷法

* B·E·I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示

d)如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ * 演示：研发人员的结构化面试试题库 e)如何培养研发人员的胜任力素质？ * 业绩评估 * 关键事件 * 案例的总结 * 知识库的建设 * 研发文化的建设 * ……

2.研发人员的晋升通道及技术任职资格 a)研发人员晋升通道图 * 管理系列 * 技术系列

* 技术管理系列，如QA b)任职资格和开发流程的关系

c)如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

d)咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导：述职管理

1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 a)述职会成为故事会

b)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 c)没有述职评议的标准

4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 a)述职报告的构成及关键内容

b)咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 a)操作的流程

b)述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理 a)任职资格标准

b)任职资格中如何关注行为规范 c)任职资格如何进行评议 9.实例讲解：

a)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计 1.业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 3.研发体系KPI 指标制定的原则 4.研发体系KPI 制定的方法 a)平衡计分卡的方法 b)鱼骨图的方法

5.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI 指标库

a)产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）b)资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）c)职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）7.研发体系KPI 的应用 8.研发绩效的量化管理

a)研发绩效量化管理中存在的问题 b)研发绩效量化管理的原则

c)量化不了结果的KPI 指标怎么办？

d)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.实例讲解：

a)某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）b)某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发基层员工：研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 a)研发高层的绩效目标 b)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 a)职位说明书

b)项目团队的终极目标 c)资源部门

d)个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC a)赢的承诺（WINNING）b)执行承诺（EXECUTION）c)团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.案例研讨：王老五的个人绩效承诺 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：

a)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 b)某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队中不同类型的人如何管理 1.研发人员工作太忙怎么辅导？ 2.研发管理人员太忙怎么辅导？

3.案例研讨：针对不同类型的员工如何进行管理 a)指挥倾向型 b)关系倾向型 c)思考倾向型 d)听命行事型 4.实例讲解：

a)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效面谈：评价与反馈管理

1.案例研讨：主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？ a)造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ b)思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 3.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

4.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）5.绩效评价方法

a)人与人比还是人与标准比

b)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）c)如何进行跨部门人员的绩效评价

d)新员工如何评价（经常是垫背的„„）6.绩效沟通反馈要注意的问题 a)绩效管理诊断箱

b)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）7.如何面对员工质疑或投诉 a)可不可以民告官

b)如何处理打小报告、越级报告

8.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 a)明星员工 b)问题员工

c)如何激活休克鱼？

10.研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

11.实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配 1.如何对研发人员进行激励？ 2.激励员工的多种方式 a)攻关奖

b)5年/10年奉献奖 c)伯乐奖 d)专利奖 e)金牌 f)……

3.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）4.研发奖金的构成 a)个人奖/团队奖 b)项目奖 c)绩效奖 d)季度奖 e)年终奖

5.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

6.实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

== 导师介绍：张永杰（原深圳大型世界知名高科技企业研发管理部经理）

◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高

科技企业及某生物医疗设备公司。

==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发 管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及

产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组

成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳

实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和

落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开

发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过 的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了

产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。

== 您可信赖的合作伙伴：

-----------M M C 管 理 学 院

全国统一服务热线：400-8899,628 华东地区专线：021-5109,9475 广东地区专线：020-3452,0981 电 邮：rdwork@126.com

报-名-流-程: 来电索取报-名-表 → 回传报-名表 → 发出确认函 → 持确认函参加

费====用：2,600元/人（包括培训费／资料费／午餐费／早点茶点／税费等）

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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）

现本公司确认参加《研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励》课程，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

移动电话_______________

电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________

职位 _______________ 手机：________________________

参加人二 _______________

职位 _______________ 手机：________________________

参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________

参加人四 _______________

职位 _______________ 手机：________________________

参加人五 _______________

职位 _______________ 手机：________________________

付款方式：（请选择打“√”）□

1、现金

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2、转帐

□ 2010年12月28-29日 上海 □ 2011年01月13-14日 深圳

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第二篇：11种方法激励技术人才

本文为您提供一些激励IT专业人才的建议。

每一位领导都希望组成一个强有力的团队。但许多人发现激励技术员工与激励其他员工有很大的区别。下面我提供一些这方面的建议：

·明智选择。一位领导能够做到的最重要的事情就是激励内在的动机，给科技人才分配他们感兴趣的工作。

·明确意义。领导能够做到的另一件重要的事情就是向科技人才明确其工作的重大意义所在。工作没有意义，他们就会失去动机，也很难做出日常决策。科技人才很容易被技术工作的问题、假设与临时性事实所迷惑。

·传达意义。管理人员应该直接说明新技术在商业中的作用，否则，一些人可能会误解他们的工作重心，其他人可能形成重要性错觉。

·展示职业路径。推动职业发展比学习技术新知识重要得多，许多科技人才对此只有一个模糊的概念。向科技人才详细说明，要促进职业发展，必须具备哪些能力。

·项目化。项目将工作变成游戏，而科技人才喜爱那些具有明确目标与成功标准的游戏。·鼓励独立。尽管科技人才需要与自己的工作团队进行自由通畅的交流，但集体性的隔离是促进动力的肥沃土壤，还能培养凝聚力与专注精神。

·形成外部竞争。健康的竞争能够激发团队凝聚力。

·构成相互依赖关系。当一名同事依靠您来完成工作时，他会比仅仅满足一些外部施加的最终期限更容易投入额外的努力。

·限制团队规模。随着团队规模的扩大，同事变得缺乏个性，反而变成一张张无名的平凡脸孔。工作团队越大，越难以形成促进内在动机的环境。

·控制资源享用。不管是从成本、人力、时间或培训方面考虑，都应建立一种微妙的资源平衡，从而鼓励团队的热情。资源过多或过少都会降低工作兴趣。

·偶尔提供免费食物。决不要低估免费食物的作用。虽然我拿不出合理的解释，但对科技人才，甚至是那些收入丰厚的人才而言，提供免费食物要比发放等量的金钱更能激发他们的动机。

第三篇：员工激励100种方法

分析激励

要激励员工──不管是针对个体还是针对团队──产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。

1.如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。2.评估你自己和员工的积极程度。

3.运用说服和影响力来激发下属自我激励。

4.确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。5.记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。6.尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。7.利用小组竞争刺激士气。8.将管理者的数目减至最低。

9.谨记不同的人需要不同的激励方式。10.留意可能会使员工消极的系统。

11.对任何批评，都要寻求正面的响应──这是员工在激励中的正面表现。12.和员工谈话时，一定要保持目光接触。

13.询问你的员工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。14.学习分辨公事和私事之间的差异。

15.让工作尽可能的多样，可以预防怠惰情况产生。16.将离职和缺席视为怠惰的警告讯号。

创建激励

在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。17.确信员工了解他们的角色和重要性。18.把握每一个机会展示你的能力。19.借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。20.不要自认为你是“无所不在的”──应该加以确定。21.如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。22.尊重你的员工，他们也会尊重你。

23.利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。24.在公司内传递讯息以快速为佳。25.鼓励你的员工参与决策。

26.尽量让员工知道最新消息──搞不清楚状况只会令员工士气溃散。27.鼓励员工持反对意见──这通常是意见一致的先声。28.花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。29.对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。30.小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。31.不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。32.即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。33.只有在成功机率很高的时候，才冒险一试。

34.当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。35.找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。36.再三检查你的想法是否被了解透彻。

37.告知员工他们的想法被采用了──以及成功率为多少。38.拒绝员工的要求时，找一个好的理由和解释。

39.除非你有能力筹募资金，否则别答应员工金钱的援助。40.考虑所有老资格员工提出的意见。41.利用每个人正面的特质。

42.尽可能给员工创造提意见的机会。43.尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议。44.利用设定高而实际的目标，鼓励员工去达成既定的目标。45.不要过快地接受“不”这种答案。

46.在设立目标时，让你的员工有机会表达意见。

激发潜能

拥有良好的环境和善于激励员工的领导者，员工就能创造出伟大的成就，以及超越过去的表现。

47.将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。48.初次见到新成员时，要让他们觉得自己很受欢迎。49.对你的同事和员工要有自己的评价。

50.尽可能表现自然一点，但是必须迎合与他人接近的态度。51.记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。52.不要让奖励变成空中阁楼──这只会打击工作动机。53.野心能引导成就，所以要激励每个人的野心。54.一察觉有爱找麻烦的人，立即和他们当面交谈。55.改进每一个坏系统，是克服士气低落的第一步。56.如果员工的士气不振，就应考虑改变你的工作系统。57.不要等到评鉴时，才和员工讨论他们的表现。58.和员工讨论与工作有关的事情，以防他们太紧张。

59.让员工告诉你降低他们工作动机的原因，注意要认真聆听。60.坏消息总是传播得很快，所以应尽快加以公布。

61.不管多么不受欢迎，一定要强调改革会给员工带来利益。62.在因员工工作动机低落而采取行动之前，先评估整个情形。63.在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留。64.评定时显露轻松和友善──不要使它变得太正式。65.藉由员工评定你的机会，寻求自身的改进。66.评定总是以讨论取得的进步和获得的成功为起点。67.找出工作中所需支持的性质。

68.提供小型、定期的训练，而非长时间的课程。

69.对每个训练课程都做后续工作，以检视它们的质量和员工的反应。70.给予员工发挥和增加他们专业技术的机会。71.旁听训练课程，以确保其高质量。

72.谨慎地对待计分以及类似的系统──而不是庄严地对待。

73.薪资给付以员工的责任和贡献为依据，而不是他们的年资和职位。74.不要让工作的特定条件被视为“约束”。75.确保工作可以提供更广泛的刺激和变化。76.正确处理好金钱，否则其它事情极易受到影响。

77.注意附加福利的花费──它们通常不被重视，结果花费更多。78.如果你是薪水最高的人，确信要让公司感觉值得。79.担任整个任务，可以增加效率和提高工作动机。80.当训练结束后，让员工有机会使用新掌握的技能。81.如果有个建议被采纳了，就让提议人来完成这个建议。82.确保员工不因外在限制受折磨。83.从在职员工口中了解其工作内容。

84.给一位在过去一年z里一直没有任务的员工分派任务。85.鼓励员工参加定期培训，为今后的成功铺平道路。86.不要忽视人尽其才──否则后果和压榨员工一样严重。87.尽可能利用每一位员工的技能。奖励成就

运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良性竞争。

88.尽早提拔有能力、年轻一点的员工。

89.尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。90.利用特遣部队发掘最优秀的员工。91.利用每一个机会去宣传品质和实践提高。92.在实行重大改变时，同时也作些小改变。93.确信所有员工都加入品质改进的计划中。

94.确信你给的奖励是锦上添花，而非理所应得的薪资。95.确定所给的奖励并不需要额外支出。

96.尽可能让竞争者在非金钱奖励的竞争上得到乐趣。97.不要让浮动计算现金的奖励，成为打击士气的来源。98.在可能的时候，给予与表现有关的奖励，而不仅仅是加薪。99.利用证书和刻上姓名的礼物，标示员工的成就。100.定期和员工进行面谈，以便检视他们的工作士气。

第四篇：员工激励的十四种方法

员工激励的十四种方法.1.认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

2.称赞。这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们„„不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3.职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。

4.工作头衔。员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。

5.良好的工作环境。在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位（或者说仅次于最后一位）。事实如此吗？其实不然！在员工看来，工作环境是排在第二位的，员工非常在意他们在哪儿工作。这是影响员工满意度的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错？墙上有画、植物和颜色鲜亮的油漆吗？这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工作场所有足够的空间吗？会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作？工作设备如何？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？温度调节是否合适？

6．给予一对一的指导。指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。7.领导角色。给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。7.团队精神。加强员工的团队精神有一个非常有效的办法，就关于“团队”这个论题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感，大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。

8.培训。对员工来说，有可能培训过多吗？这种情况不可能存在。在实践中，不少管理人员认为 “我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错„„他们仅仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。

9.团队集会。不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。

10.特殊着装日。这种方式更多地运用于那些商场、超市等天天都须穿工作服上班的领域。对这些要求每天穿工作服的雇员来说，有一天能穿非正式装上班成为一个普遍的奢望。利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日，足以让这些雇员欢欣鼓舞。这可以增加非正式日获得的效果：为每一位员工确定假期前的非正式日，让他享受假期的前几天。运动会、较大节日的前几天是确定非正式日的绝好机会，可以让员工穿上适当的颜色、纽扣以及标志性穿着。员工的生日也可以作为特殊着装日。自然而幽雅的特殊着装日会产生许多效果或以惊讶、自豪为基础的激励作用。休假。实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

12.额外的责任。在组织中肯定会有一些员工希望能承担一些额外的责任。作为经理人要能识别出那些人并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹配。这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。

13.主题竞赛。组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将假期、周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题。运动无疑给各种不同的竞赛提供了最大的机会，文化也可以用来创造一些主题竞赛。

14.重点管理。如果可能的话，可在组织内部展开一个关于重点管理技巧的研讨会，这样做并不会影响工作时间。一般来说，研讨的重点是组织内所有的人都在关注的问题，任何时间都是召开这种研讨会的最好时机。这种研讨会让员工从中学到很多东西，会让他感觉到呆在组织内是有意义的，也是能得到成长的。上述15种方法可在不同场合下综合运用，要记住的是，每一种方法的使用都必须考虑其频率，不宜过多地使用同一种方法激励员工。

第五篇：激励员工的十二种方法

一、榜样激励 为员工树立一根行为标杆 “表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

1、领导是员工们的模仿对象

2、激励别人之前，先要激励自己

3、要让下属高效，自己不能低效

4、塑造起自己精明强干的形象

5、做到一马当先、身先士卒

6、用自己的热情引燃员工的热情

7、你们干不了的，让我来

8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工

9、在员工当中树立起榜样人物

二、目标激励 激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

10、让员工对企业前途充满信心

11、用共同目标引领全体员工

12、把握“跳一跳，够得着”的原则

13、制定目标时要做到具体而清晰

14、要规划出目标的实施步骤

15、平衡长期目标和短期任务

三、授权激励 重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物

21、用“地位感”调动员工的积极性

22、“重要任务”更能激发起工作热情

23、准备充分是有效授权的前提 24、在授权的对象上要精挑细选

25、看准授权时机，选择授权方法

26、确保权与责的平衡与对等

27、有效授权与合理控制相结合

四、尊重激励 给人尊严远胜过给人金钱 尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

28、尊重是有效的零成本激励

29、懂得尊重可得“圣贤归” 30、对有真本事的大贤更要尊崇

31、责难下属时要懂得留点面子

32、尊重每个人，即使他地位卑微

34、越是地位高，越是不能狂傲自大

35、不要叱责，也不要质问

36、不要总是端着一副官架子

37、尊重个性即是保护创造性

38、尊重下属的个人爱好和兴趣

五、沟通激励 下属的干劲是“谈”出来的，与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

39、沟通是激励员工热情的法宝 30、沟通带来理解，理解带来合作

41、建立完善的内部沟通机制

42、消除沟通障碍，确保信息共享

43、善于寻找沟通的“切入点”

44、与员工顺畅沟通的七个步骤

45、与下属谈话要注意先“暖身”

46、沟通的重点不是说，而是听

47、正确对待并妥善处理抱怨

48、引导部属之间展开充分沟通

六、信任激励 诱导他人意志行为的良方。领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？

49、信任是启动积极性的引擎 50、用人不疑是驭人的基本方法

51、对业务骨干更要充分信赖

52、信任年轻人，开辟新天地

53、切断自己怀疑下属的后路

54、向下属表达信任的14 种方法

55、用人不疑也可以做点表面文章

56、既要信任，也要激起其自信

七、宽容激励

胸怀宽广会让人甘心效力，宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

57、宽宏大量是做领导的前提

58、宽容是一种重要的激励方式

59、原谅别人就是在为自己铺路 60、给犯错误的下属一个改正的机会 61、得理而饶人更易征服下属 62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂” 63、善待“异己”可迅速“收拢”人心 64、容许失败就等于鼓励创新 65、要能容人之短、用人所长 66、敢于容人之长更显得自己高明

八、赞美激励

效果奇特的零成本激励法人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。67、最让人心动的激励是赞美 68、“高帽子”即使不真也照样塑造人 69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点 70、懂得感恩才能在小事上发现美 71、摆脱偏见，使称赞公平公正 72、赞美到点上才会有良好的效果 73、当众赞美下属时要注意方式 74、对新老员工的赞美要有区别

九、情感激励

让下属在感动中奋力打拼一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。75、感情如柔水，却能无坚不摧 76、征服了“心”就能控制住“身” 77、你要“够意思”，别人才能“够意思” 78、“知遇之恩”也是可以制造的 79、替下属撑腰，他就会更加忠心 80、不可放过雪中送炭的机会 81、乐于主动提携“看好”的下属 82、付出一点感情，注意一些小事 83、将关爱之情带到下属的家中

十、竞争激励

增强组织活力的无形按钮人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。84、竞争能快速高效地激发士气 85、不妨偶尔在工作中打个赌 86、让员工永远处于竞争状态 87、建立竞争机制的3 个关键点 88、活力与创造力是淘汰出来的 89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感 90、用“危机”激活团队的潜力 91、引导良性竞争，避免恶性竞争

十一、文化激励

用企业文化熏陶出好员工

企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高 企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状

态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。92、企业文化具有明确的激励指向 93、企业文化是长久而深层次的激励 94、企业文化也是员工的一种待遇 95、用正确的企业文化提升战斗力 96、用企业价值观同化全体员工 97、激励型组织文化应具备的特点 98、强有力的领导培育强有力的文化 99、用良好的环境体现企业文化

十二、惩戒激励 不得不为的反面激励方式 惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他

们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解 决所有的问题。

100、没有规矩也就不会成方圆 101、随和并非任何时候都有意义 102、适时责惩以表明原则立场 103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则 104、对于奸邪者要做到除恶必尽 105、实施惩罚时不要打击面过大 106、惩罚要把握时机、注意方式 107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果 108、少一点惩罚，多一些鼓励