百事可乐成都地区营销渠道管分析

第一篇：百事可乐成都地区营销渠道管分析

成都理工大学工程技术学院毕业论文

百事可乐成都地区 营销渠道管理分析

作者姓名：XXX

专业名称：商务管理

指导教师：XXX 讲师

百事可乐成都地区营销渠道管理分析

摘要

营销渠道是产品到达消费者之间流动的载体，是连接企业与市场的桥梁，使沟通产品和消费者的媒介。营销渠道指产品或者服务从制造商到达消费者所经过的由各中间商联结起来的通道。随着市场竞争的日趋激烈，各厂商之间的竞争实质上就是营销渠道的竞争。营销渠道的建立和发展成为企业核心能力及营销战略决策的重点，营销渠道是决定企业成功的关键。

百事可乐经过多年的发展，在成都地区取得了一定的市场地位，得到了消费者的普遍认可。首先对营销渠道管理理论做了深入的探讨。通过对营销渠道的定义、发展演变过程到其功能和结构的研究，分析营销渠道的建立与管理对企业的重要性。其次，对中国饮料行业市场营销渠道现状进行分析，得出饮料企业立于行业龙头所具备的基本条件。再次，对成都市场百事可乐各营销渠道业务表现现状深入分析和研究，从而明确企业自身营销渠道未来发展的方向和切入点。最后，对在目前成都市场发展最为薄弱同时最具发展潜力的普通餐饮渠道，进行渠道建立步骤、管理方法、渠道增值建设一系列方案的设计。

关键词：百事可乐 营销渠道 渠道管理 渠道设计

-II百事可乐成都地区营销渠道管理分析

第 4 章 成都百事可乐普通餐饮渠道建设与管理.......36

4.1 成都市场百事可乐普通餐饮渠道建设......................36

4.1.1 普通餐饮渠道成员的选择标准................................39

4.2 成都地区普通餐饮渠道管理.......................42

4.2.1 普通餐饮渠道特殊销售政策....................................42

4.2.2 普通餐饮渠道的管理...............................................43

4.3 建设增值渠道

结 论....................................................................................46 参考文献.............................................................................47 致 谢................................................................................48

-IV百事可乐成都地区营销渠道管理分析

（1）营销渠道的起点是生产者，终点是消费者或用户。中间包括拥有产品所有权的商人和帮助转移商品所有权的代理中间商。

（2）营销渠道是营销策略基础 4P 理论的组合要素之一。4P 理论市场营销组合是从企业自身角度出发，其四个基本要素分别为产品、价格、渠道和促销，4P 是市场营销过程中可以控制的因素, 也是企业进行市场营销活动的主要手段。

（3）营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。

（4）营销渠道具备一定风险性。演变：

营销渠道的演变随着时间和环境的不断的发展和变化。营销渠道的发展历经了三个不同阶段的变化。

（1）单一渠道阶段。二十世纪六十年代前，很多公司的营销模式都是进行大量市场分销。销售渠道的形式是单一的，当时的竞争主要集中在产品和其价格上，这种情况是由当时的社会生产力和科技水平造成的。

（2）双渠道阶段。在二十世纪六十年代后期一直到八十年代初期进入双渠道阶段，就是将直销渠道和分销商网络二者结合使用。通过这种二者结合的方式，以争取较单一渠道方式获得覆盖更大的市场，已经有部分公司采用较直销策略更加有效的方式到达客户。

（3）多渠道阶段。二十世纪八十年代后期开始，随着计算机技术和网络的广泛应用和普及，越来越多的公司采用多渠道模式。多渠道的整合是利用传统的、联合的、非常规的资源分配计划方式，更加全面的服务顾客的多种层次需求。多渠道模式的运用，不仅方便消费者选购商品，而且从不同的渠道迎合各类消费者的需求。

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选择性分销渠道，是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。独家分销渠道，是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。

(3)广度结构：渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。概括地说，渠道结构可以笼统地分为直销和分销两个大类。其中直销又可以细分为几种,比如制造商直接设立的大客户部、行业客户部或制造商直接成立的销售公司及其分支机构等。分销则可以进一步细分为代理和经销两类。

1.3 营销渠道管理对企业的重要性

营销渠道指产品从生产到消费者流通过程中所经过的通道。营销渠道是企业整体营销策略中非常重要的内容。生产企业需要加强营销渠道的管理，重要性主要表现在：

（1）生产企业通过对营销渠道进行管理，可增加渠道各成员之间的关系，提高生产企业产品在市场上的竞争力。

营销渠道中，各成员之间的关系是合作关系。但因为各成员之间又是代表不同经济利益的独立经济体，为实现各自利益必然在合作同时产生各种各样的矛盾。（2）生产企业对营销渠道管理，可有效控制产品市场价格，更好地维护产品的市场形象。目前，市场竞争无序、假冒伪劣商品充斥着整个市场，如果生产企业不加强对营销渠道的管理，根本无法控制产品在终端的价格。若消费者在不同售点发现同样一件产品的零售价格有高有低，不免对该产品产生疑惑，同时对生产企业的管理水平产生困惑，无疑在心目中对该产品的信任度会无形地降低。所以，通过加强营销渠道的管理控制产品的终端价格，对维护产品的市场形象非常重要。

（3）生产企业加强营销渠道的管理，能够最大程度上发挥营销渠道组合策略的优势。现代市场营销理论明确：

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渠道成员之间相互依赖，共同合作，在渠道成员相互依赖和合作的同时也播下了成员之间冲突的种子。渠道冲突的根源主要在于，各渠道成员间存在各自的经济利益和相互依赖性。主要有以下几个方面：（1）目标差异

渠道成员对各自经营过程中设定的目标不同,所以在实现目标的行动上各不一致,成员之间甚至相互抵触,因而产生冲突。（2）价格态度

制造商常常因为中间商对产品的销售价格过高或过低而产生抱怨,担心不当的售价格影响产品的定位与形象；同时，中间商对制造商所给的折扣抱怨不止，认为无利可图。制造商要求中间商将利润让出,而中间商都希望将利润留给自己。

（3）大客户的存在制造商与中间商两者之间存在的连续不断的矛盾，也来自制造商同最终端用户所建立的直接购销关系。这部分直接用户通常是大用户,厂家会将这类客户划为重点客户单独管理，通常为重点客户开出较低的折扣。制造商直接与这些大客户进行交易，必然威胁到中间商的利润和生存。

（4）付款方式制造商都希望中间商先付款,而中间商则希望先发货，两者都为自身利益进行着想。许多中间商都希望能够从制造商处获得采用代销等方式：赊销产品，卖出后再付款。而这种方式必然占用企业的资金,增加企业的财务支出费用,往往不被企业接受。

（5）技术咨询与服务中间商无法向终端客户提供良好的服务,也是制造商采用直接销售方式的重要理由。对特殊用户来说,需要提供稳定的技术咨询。

（2）、营销渠道的管理

渠道成员如何应对冲突，这要分两种情况,一种是在第一时间控制冲突，在冲突的低级层次上就能将冲突控制，防止其演化到更高层次的冲突,这通常是通过建立制度化机制来解决。第二种是在显性冲突发生后，采取某种有效的行为方式来解决冲突。一般而言，管理和解决冲突有四种方法：说服、问题挖掘并解决、谈判和政治。

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2.2.2我国饮料行业的发展趋势

目前，随着消费者对饮料更深层次的需求外，健康意识也随之提升。饮料行业发展呈现出明显的结构变化特点：饮料市场的需求结构变化使得，碳酸饮料产量比例继续下降，随之取代碳酸饮料带来生产增长点主要集中在果蔬汁饮料、奶饮料、茶饮料等饮品。未来几年，饮料行业结构将进入重构时期，果汁饮料、谷类饮料、茶饮料、功能饮料等健康饮料品类将会逐渐成为饮料行业的主体。随着我国经济的发展和人们生活水平的日益提高，我国饮料市场发展空间还很巨大，尤其是履行加入WTO承诺带来的国内市场的全面开放，国内外饮料企业纷纷抢占中国饮料市场。

2.2.3我国饮料行业的SWOT分析

（1）劣势及威胁：

我国本土饮料企业大都实行分散经营，规模一般比较小；区域性饮料品牌比较多，真正在全国饮料市场上有影响的名牌产品屈指可数；同时企业资金不足、融资渠道单

一、技术含量低以及自身实力不强等因素也制约着其市场空间的拓展。目前企业面临的最大威胁和挑战主要是来自跨国饮料品牌的鲸吞蚕食和本土饮料品牌之间的同质化竞争，同质化竞争态势不仅表现在产品的同质化，更重要的则是表现为广告塑造品牌形象的同质化，从而无法有效形成品牌个性和实现市场区隔。再则品牌竞争的白热化、品牌消费的集中化以及经营理念的滞后性等因素更是成为制约企业发展的“瓶颈”。（2）优势及机会：

1.本土饮料企业发展初具规模并以其知名品牌获得消费者喜爱。2.消费者需求多元化为饮料新产品开发提供广阔的市场空间。3.日益细分化的消费群体为饮料企业开展目标营销提供机会。4.饮料产品生命周期的差异为成长型饮品创造无限市场潜量。5.饮料企业市场渗透的地域差异为其避实就虚策略创造空间。6.加入WTO以后市场的国际化为其参与国际竞争提供便利。

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根据推断，我国饮料制造业的规模经济的障碍是极低的，因而在短期内，出现了企业过度进入的现象。（2）规模经济

产品的规模经济主要是通过企业的最小最优经济规模来说明的，企业在长期平均成本最小时的产出。行业内大小企业之间规模的差距会更大，说明大小企业规模存在着严重不平衡的现象。

2.4 饮料企业营销渠道的设立 2.4.1 饮料企业营销渠道的特殊性

由于饮料消费者的消费表现为习惯性购买，要求购买过程简单、快捷，属于非理性的冲动性购买，同时对饮料产品品牌忠诚度低，随意就近购买。饮料企业的营销渠道具有以下特殊性：（1）某一特定渠道销量最大，其市场分额最高。（2）保证营销渠道运作成本最低。

（3）营销渠道具有非常强的掌控能力。

（4）营销渠道的铺货能力要高，以保证产品铺货率。（5）营销渠道的合作程度最高、冲突程度最低。（6）对营销渠道的高水服务平。

2.4.2 饮料企业营销渠道设立的影响因素

因素如下：

（1）饮料产品其自身的特性。饮料产品营销渠道要求密集型分销且周转迅速，可以全面渗透到各个终端，以满足消费者方便购买。要保证产品以最快、最短的时间接触到消费者，可以进行终端售点的直接推销，以迅速占领市场。

（2）营销渠道组织。若饮料生产企业的产品的种类、规格较少，将采用较长而宽的渠道，通过批发商、许多零售商进行产品的分销，将产品转卖给最终消费者。

（3）中间商。选择可以提供较好服务、且有一定资金和实力的分销商。

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1、营销渠道三维划分

对不同的售点进行收入、渠道群、售点等级三个维度划分后，属于相同类

型的售点编入不同的营销渠道中。划分标准见下图 ： 下图 营销渠道售点三维划分示意图

(1)收入划分：从长远看,这个分类是非常重要的，是真正改变我们业务运作的点睛之笔。目前我们较为粗放地将市场划分为中等收入区和低收入区，待业务进一步发展后再进行细化。中等收入区是指装瓶厂所在城市。低收入区是指其它城市/地区。

(2)渠道群划分：根据渠道消费者的购买动机和目的的不同，将终端售点划分为IC(即饮)渠道，GT(传统)渠道以及H/S(大卖场/超市)三个渠道。

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3.1.3 成都百事可乐营销渠道特点

（1）销售渠道覆盖广：公司在成都市场上的销售渠道覆盖率很高：从商场到超市，从餐饮店到食杂店，从学校到车站，从网吧到娱乐场所，只要有销售饮料机会的任何售点中，都被开发出来。

（2）渠道终端售点多样性：由于渠道网络覆盖广，所服务的终端售类型十分多样：斤斤计较的食杂店老板，财大气粗的餐饮店老板，资金实力雄厚的批发客户，谈判专业的卖场采购经理等等。各类客户对销售策略的要求千差万别，单一的一套营销模式根本不能满足所有客户。所以，市场营销经理需要做全面而详细的市场调研，每一项营销计划要“量体裁衣、量身定做”。

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在装瓶厂内部，对于销售业务人员之间出现的窜货或跨区销售的行为，人力资源设立的一套处罚规定，明文禁止业务人员之间发违规行为。

2、渠道利益冲突

目前，在市场以终端售点的营销运作为例，为开发某高档餐饮店，在没有发生业务往来前，需要支付饭店相应产品进店费、学校食堂则需要支付专卖费，以提供产品或奖品的形式进行支持。类似这样的花费还有：售点店庆费、新品进店费、产品陈列费、促销员管理费等。生产厂商迫于产品销量的压力、抢夺市场的压力，往往向渠道中间商和零售商支各种各样的费用。渠道利益冲突时非常常见的冲突类型。

3、渠道服务冲突

当处于渠道上游的成员是渠道中下游成员服务的提供者，即渠道中下游成员是渠道上游成员提供服务的受惠者时，一旦上游成员为下游成员提供的服务不一样是，渠道成员间的冲突就立即产生。当渠道成员就产品质量、促销折扣、赊账资金结算等方面，发现供应商给予每个成员的待遇不一样时，冲突就产生了。

百事可乐饮料公司对大卖场客户等客户给予相应的赊账支持、促销活动支持、生动化物资投放等支持。这些支持对于普通的传统渠道售点是完全不同的，因此就导致冲突的产生。

第 4 章 成都百事可乐普通餐饮渠道建设与管理

4.1 成都市场百事可乐普通餐饮渠道建设 4.1.1 普通餐饮渠道成员的选择标准

百事可乐公司普通餐饮渠道的合作伙伴需要满足以下条件：（1）普通餐饮渠道中间商要位于餐饮客户集中地带

随着城市的不断发展和建设，餐饮一条街、餐饮区也随之建立和发展。位于餐饮店集中地带的中间商，可以同时服务多家餐饮店，也有助于开发更多的客户。

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所以定期帮助合作伙伴分销产品非常重要。分销产品的方式可以采用车销形式。

4.2.2 普通餐饮渠道的管理

（1）产品价格管理

产品价格是企业的生命线，价格一旦失去控制，会影响整个渠道的利润，导致整个渠道体系因为缺乏利润的支撑而断裂，甚至崩溃。同时也会让渠道成员对该产品失去信心。厂家也会因为缺少利润而陷入困境，而且价格往往是刚性的，只要降下来就很难恢复。

为了防止普通餐饮渠道的合作伙伴低价出货给终端，百事可乐有限公司对普通餐饮渠道的合作伙伴的供货价为净价，不再有其他的销售奖励，以防止中间商将价格激励部分的奖励折算价格中，扰乱价格体系。

（2）库存的管理

保证产品的新鲜度是饮料企业对库存管理的最大要求。库存管理的目的是为保证产品新鲜、降低库存风险。

对普通餐饮渠道的中间商来说，兼营白酒、啤酒等多品牌的产品，中间商增大某个产品的其库存，就是在促使其扩大销售量。所以对待供应商，要设置专人负责产品管理，要求管理员对合作伙伴的库存量有相当的了解，在配合合作伙伴老板在产品出货时时遵循“先进先出”原则、维护好库存管理。当发现仓库中存货过多时要及时消化，缺货时要及时补货。做好与合作伙伴定期仓库盘点的工作。

4.3 建设增值渠道

在市场上展现完美的营销计划,为客户提供更多的服务,牢牢抓住客户的心。成都百事可乐进行渠道增值主要从以下两个方面来建设:(1)提供完美的营销计划和服务。收集必要的信息，将信息和数据转化为成都百事可乐和零售商的优先排定顺序目标，找出商机，完成按品牌划分的业务综合评估和预测，来为客户量身定制行动计划，最大程度满足客户需求并与品类遇一致。另外,充分了解零售商采购的主要业绩指标和评估标准也是提供成功服务的重要功课之一。

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结论

在广泛阅读以往关于快速消费品生产厂家建立和营销渠道管理的相关理论文献和实际操作案例的基础上，从百事可乐有限公司自身渠道经营特点和所面临的形势出发，结合渠道营销现状，提出百事可乐成都地区渠道营销策略。通过对各渠道发展、业务表现现状，得出目前营销渠道的薄弱地带的同时，从满足客户需求、企业自身渠道管理及渠道成员等来设计建立和管理营销渠道的方案。

本文通过对营销渠道管理理论的深入研究，分析饮料行业的发展趋势、成都地区内百事可乐营销渠道表现现状，以市场细分为基础，得出在竞争的环境下适用的营销渠道建立和发展准则：建立和管理能够满足客户需求的营销渠道，以不断提高目标客户销量、挖掘潜力客户为核心，灵活运用渠道营销管理的结论。

尽管本文的研究是通过科学的渠道营销分析得出了一些结论，但这些结论的有效性还需要百事可乐有限公司在营销渠道管理实践中进一步得到验证。希望能够为百事可乐市场占有率在成都地区的迅速提升、为公司的不断发展提供新的思路和方法。

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第二篇：百事可乐营销案例分析

广告的作用

就日常消费品而言广告营销应当成为一种长期行为，同时，针对不同的淡、旺季还要住重点集中投放；设法利用一切可以利用的广告营销方式吸引目标消费群体，增大收众群体消费意识；保持广告营销的连续性与一致性；

四、注意媒体宣传的多样性；各抓期广告营销在活动内的连续性及与主体广告内容的一致性；自身营销广告的独特性，与对手形成鲜明反比及不同。

广告使可能的顾客先知道这个品牌或公司的存在。使他们知道这个产品是什么以及有什么用，使他们在心态上倾向于买这个产品。最后，促成他们的购买行动广告的目标是改变消费者脑中的印象，使其倾向于购买某个产品。单凭一个广告就能使一位对产品完全无知的潜在顾客，转变为购买行动，这样的例子非常少见。对于广告成效的测量，可以只检测广告是否能使消费者从一个阶段前进到另一个阶段，而使购买商品的概率随之增加

一、传递信息，沟通产需

广告的最基本功能就是认识功能。通过广告，能帮助消费者认识和了解各种商品的商标、性能、用途、使用和保养方法、购买地点和购买方法、价格等项内容，从而起到传递信息，沟通产销的作用。

俗话说，货好还得宣传巧。但在现实生活中，还有一些企业对广告的作用不十分明了，认为做广告花费大，得不偿失。因此，他们宁可天南海北、火车轮船、辛辛苦苦到处推销，也不愿做广告。实践证明，广告在传递经济信息方面，是最迅速、最节省、最有效的手段之一。好的产品借助于现代化科学手段的广告，其所发挥的作用不知比人力要高多少倍。

二、激发需求，增加销售

一则好的广告，能起到诱导消费者的兴趣和感情，引起消费者购买该商品的欲望，直至促进消费者的购买行动。曾有这样一个事例：某国烟草公司派了一名推销员去海湾旅游区推销该公司的“皇冠牌”香烟，但该地区香烟市场已被其他公司的牌子所占领，该推销员苦思无计，在偶然间受到了“禁止吸烟”牌子的启发，他就别出心裁地制作了多幅大型广告牌，广告牌上写上“禁止吸烟”的大字，并在其下方加上一行字：“‘皇冠牌’也不例外”。结果大大引起了游客的兴趣，竞相购买“皇冠牌”香烟，为公司打开了销路。

三、促进竞争，开拓市场

大规模的广告是企业的一项重要竞争策略。当一种新商品上市后，如果消费者不了解它的名称、用途、购买地点、购买方法，就很难打开销路，特别是在市场竞争激烈，产品更新换代大大加快的情况下，企业通过大规模的广告宣传，能

使消费者对本企业的产品产生吸引力，这对于企业开拓市场是十分有利的。

提高商品的知名度是企业竞争的重要内容之一，而广告则是提高商品知名度不可缺少的武器。精明的企业家，总是善于利用广告，提高企业和产品的“名声”，从而抬高“身价”，推动竞争，开拓市场。

1981年，百事可乐与中国政府签约并在深圳兴建百事可乐灌装厂，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。时至今日，百事已在全国各地先后建立了40多家合资或独资的企业，总投资超过10亿美元，直接员工近10,000人，提供间接就业机会达 150,000个。

百事可乐，是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌。进入中国市场二十几年来，以其不同凡响的运营攻略创造出了巨大的成功。站在新时代的前沿，让我们审视一位不屈不挠、勇于创新的挑战者——百事可乐在中国市场的运营策略，他的成功或许会为我们带来有益的启迪。百事可乐作为世界饮料业两大巨头之一，100多年来与可口可乐上演了一场蔚为大观的两乐之战。两乐之战的前期，也即上世纪 80年代之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告的竞争不得力，所以被可口可乐远远甩在后头。然而经历了与可口可乐无数交锋之后，百事可乐终于明确了自己的定位，以“新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼攻击，从年轻人身上赢得了广大的市场。本文从百事与可口可乐近百

年的广告战出发，从百事可乐的广告攻势看，一直保持着咄咄逼人的进攻优势。同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使广告的进攻具备极大杀伤力。

首先，可乐是一种经验品，因此巨额的广告支出仅仅是产品高质量的信号。正像纳尔逊指出的那样：“对经验品厂商而言，广告的职能只是告诉消费者该产品在做广告而已。”（《高级产业经济学》272页）然而仅仅是这样，对于百事而言并不足够。在大多数消费者心目中，毕竟可口可乐是第一家生产可乐的企业而百事可乐一直都有摹仿之嫌，这个“第一”所创造的无形价值成为了百事可乐 进一步发展的巨大障碍。在这一形势下，百事可乐摒弃了可口可乐一贯采用无差异市场涵盖策略，而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。并且通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。百事可乐完成了自己的定位后，针对年轻人追求流行、新潮、独特的风格特点。利用这一心理特征，开始推出了一系列以年轻人认为最流行的明星为形象代言人众所周之，百事可乐的广告策略可谓独树一帜、首屈一指。在同老对手可口可乐 的百年广告交锋中，常常好戏迭出，精彩非凡。其中，百事可乐运用的“名人代言”广告，是他赢得市场的超级攻略。

最初在香港，百事可乐推出张国荣为香港的“百事巨星”，展开了一个中西合璧的音乐行销攻势。不久以后，百事为开辟中国大陆市场而选择走红于大陆和港台之间的“天王巨星”刘德华作为其代言人。

20世纪90年代百事同“四大天王”之一的郭富城合作，推出了一系列经典的广告版本：“蓝罐包装上市”篇、“雨中飞奔”篇、“珍妮杰克逊”篇等电视广告版本皆成为百事广告的扛鼎之作。

1998年，百事成立百年之际。百事适时地推出一系列的行销举措。1998年1月，郭富城成为百事国际巨星，他与百事合作的第一部广告片，是以他的歌曲“唱这歌” MTV为情节的一部分。身着蓝色礼服的郭富城以其活力无比的外形和矫健炫目的舞姿把百事一贯的主题发挥得淋漓尽致。此片在亚洲播出后，博得了年轻一代的热烈反响。1998年9月，百事可乐在全球范围推出其最新的蓝色包装，配合新包装的亮相，郭富城拍摄了广告片“一变倾城”，同时“一变倾城”也是郭富城新专辑的同名主打歌曲。换了蓝色“新装”的百事可乐，借助郭富城“一变倾城”的广告和大量的公关活动，再加之珍妮?杰克逊、瑞奇?马丁、王菲的倾力加盟，共同完美地演绎了“渴望无限”的蓝色风暴。

郭富城同珍妮?杰克逊联袂出演的 “渴望无限” 主题广告片，是百事近年的又一广告力作。这部广告片投资巨大、场面恢宏，歌曲“渴望无限”由珍妮?杰克逊作曲。整体曲风华美、动中有静，郭富城美轮美奂的表演与珍妮?杰克逊性感的造型，使整个广告片充满了浪漫的色彩。尤其两位来自不同地区、不同肤色的巨星同台演绎就越发倍受瞩目。

王菲的音乐在亚洲乐坛别具一格，王菲为百事所拍的广告片同样以“渴望无限”为主题，由她创作的歌曲《存在》表现了王菲对音乐的执著追求和坚定信念。“渴望无限”的理念得到了精彩的体现。

2002年F4、郑秀文加盟百事音乐巨星家族，他们的加入为百事可乐演绎出更加精彩的“百事乐章”。

音乐的传播与行销得益于听众和观众的传唱，百事音乐行销的成功正是取决于他感悟到了音乐的沟通魅力。这是一种互动式的双向沟通，它不需要让受众被动地接受，美妙的歌曲旋律，引发共鸣的歌词都是同消费者沟通的最后语言。有了这样的广告讯息，品牌了理念也就自然而然地深入人心了。

应用产业经济学中所学现代化生产门类众多，新产品层出不穷，而月分散销售，人们很难及时买到自己需要的东西，而广告通过商品知识介绍，就能起到指导消费的作用。

金陵南北货商店是南京市创办不久的一家自负盈亏的集体企业，现有职工一百七十余人，经营商品有干鲜果品、蜜饯炒货、干菜调味、腌腊酱品、水产海味、糕点食品、烟酒茶糖糖等。由于南北货商品有较强的季节性，在经营中既要货源充足，品种齐全，保证供应；又要使季节性商品及时销售，避免积压损耗，商店十分重视搜集各种商品知识资料，利用商品陈列，采用多种广告形式，介绍各种商品知识。如桂元、蜜枣、核桃等干果，就在陈列柜前竖立一尺见方的广告牌，着重说明商品的营养价值和医学疗效，使顾客对商品发生兴趣；有些腌腊酱品、海鲜珍品和土特产来自全国各地，不少是几百年、几十年前的传统产品，但不一定被顾客了解，商店就自己编印《金陵广告》专题介绍，让顾客知道土特产的各地风味、营养成分、制作过程和食用方法，先后介绍过镇江香醋、扬州酱如新型食用菌食品—平菇，是首次和顾客见面，根据资料介绍不但味道鲜美，而且能防治软骨病、降低血压，并对癌细胞有抑制功能。当介绍平菇的广告一出，顾客已在店门前排成长龙，收到了很好的效果。

有些产品消费者购买以后，由于对产品的性能和结构不十分了解。因此，在使用和保养方面往往会发生问题。通过广告对商品知识的介绍，也可以更好地指导消费者做好产品的维修和保养工作，从而延长产品的使用时间。

五、丰富生活，陶冶情操

好的广告，实际上就是一件精美的艺术品，不仅真实、具体地向人们介绍了商品，而且让人们通过对作品形象的观摩、欣赏，引起丰富的生活联想，树立新的消费观念，增加精神上美的享受，并在艺术的潜移默化之中，产生购买欲望。有一幅宣传三星牌彩色铅笔的广告画，画面上20支色彩各异的铅笔自下而上悬空排列，好象一架登天梯。一个天真活泼的小女孩正抓着“梯档”向上攀登，她右脚蹬在第五级，左脚已跨到第九级，小脑袋微微后仰，勇敢而又自信。画面下是一句标语：

“为使您的孩子更聪明”。这幅画艺术形象生动，并将广告的意图隐藏在画面之中，使人在获得耐人寻味的艺术享受的同时，激发起购买欲望。

良好的广告还可以帮助消费者树立正确的道德观、人生观，培养人们的精神文明，并且给消费者以科学技术方面的知识，陶冶人们的情操。

第三篇：营销渠道分析

娃哈哈集团营销渠道的管理现状

3.1 杭州娃哈哈集团有限公司简介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列[6]。

娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨 国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现净利润9亿元，新产品的利润贡献率得到40%。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2008年，娃哈哈销售收入328.32元，增长27.2%，实现净利润50.54亿元，增长50.36%。2009年9月30号，娃哈哈最终与达能达成以30亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司，结束双方之间的10年“联姻”。2010年福布斯中国富豪榜于10月28日在上海揭晓，65岁的宗庆后以534亿人民币资产登顶首富。

3.2 娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式

如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，东南的海南岛丛林，险难的青藏高原，你随便走进一家鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三个。恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。

至于其中的原因就不得不归功于其联销体制度了。娃哈哈庞大额令人生畏的联销体营销网络，是集团公司总经理宗庆后从1994年开始打造、历经十余年苦心经营的成果，它最显著的特点是建立在“信用契约”的基础上。该模式通过实习保证金制度和保证金贴息奖励的政策，使经销商和企业形成合力，更好的整合了社会资源，降低了企业成本，营造了价格优势，加快了市场发展的速度[7]。

联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块，宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录读出来的。”

娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈子啊全国的一级经销商有2000多家，特约二级批发商有20000多家。

娃哈哈的营销网络经历了以下三个阶段:第一阶段,1987 年～20 世纪90 年代中期。在该期间,中国计划经济下的流通局面还未彻底改变,国有流通企业在商品的流通体系中仍然起着重要的作用。娃哈哈集团与国有的糖酒批发公司及其下属的二级、三级批发站紧密合作,借其现有的渠道推广娃哈哈集团的产品,娃哈哈集团的分销渠道初步建立。第二阶段,20 世纪90 年代中期至末期。在该期间,随着我国市场经济改革力度的加大,国有企业垄断商品流通渠道的格局因沿海省份各种专业及农贸市场的兴起而迅速改变,个体私营的批发商凭借其灵活多变的经营机制优势取代了原有的国营批发商,中国农村城镇市场出现了一次大重组。娃哈哈集团及时根据这一变化调整其既有的分销模式,与各地市场中兴起的大户联手,重新组建市场网络。正是通过大大小小的经销商,娃哈哈集团的产品渗透到了大江南北的每一个角落。第三阶段,20 世纪90 年代末至今。在该期间,鉴于原有以农贸和专业市场为基础的分销模式中逐渐严重的多头经销、窜货现象导致公司对渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集团摒弃了原有的粗放式的营销路线,最终建立自己的“联销体”网络。

3.3 娃哈哈营销渠道的控制与管理

3.3.1 核心：实行保证金制度

20世纪90年代，“三角债”已经成为制约整个国民经济正常运转的严重障碍，国务院还为此多次召开全国清理“三角债”工作会议。身为国家顾及不到的民营企业，宗庆后决定自己解决和控制债务信用问题。为确保企业与经销商资金链安全运转,1994 年初,娃哈哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,就是经销商先付货款,企业后交货。当初设立保证金制度的时候，许多经销商都问：“娃哈哈凭什么？”宗庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；三是生意长久，需要信用。

“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积极性，使经销商全心全意地销售娃哈哈的产品。变一家企业在市场上单打独斗，为数千家企业合力与对手竞争，这大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同时淘汰了一批差劣的经销商，提高了娃哈哈联销体的整体水平，并且有效地杜绝了坏账、呆账的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理，流动性更强。

3.3.2 基石：娃哈哈与经销商经过长期建立的信用

娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，宗庆后苦心经营十几年，最为尊贵的便是与经销商达成了这种信用上的默契。在宗庆后的营销宝典中有这么一个法则：信用是一切营销体系得以构筑的基石，是一切交易得以持续的前提。

讲诚信，不能让人家吃亏、冒风险。娃哈哈的经销商卖不掉的产品可以直接退回厂家，不会因为娃哈哈的货卖不掉而造成损失，正是凭着娃哈哈自己十几年始终恪守的这份信用，才建立起了它与广大经销商之间的信用甚至友谊。

可以说，娃哈哈的“联销体”网络像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。因为正是这份“黏性”，娃哈哈与经销商之间建立了一种超乎商业的信任。

3.3.3 合理的价差：让每一个环节都有钱赚

在“联销体”模式提出的同时，宗庆后还提出了一个有非凡意义的口号：“最后一公里的利益分配”，即合理分配厂商之间的利益。为了保证有序的利益分配，娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价差体系管理制度，使每一层次、每一环节的渠道成员都得到相应的利润。命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差体系。

所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路—就饮料、家电的呢个产品而言一般有三到四个环节—之间的利益分配。有序地分配各级经销商层析的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。明确销售渠道的价差体系，明细经销商、而批商和零售终端的利润空余空间，同时实施利益的有序分配，这就是经销商忠诚地跟着宗庆后的最主要原因。

3.3.4 新产品的不断地快速推出：确保渠道利润

在渠道掌控上，宗庆后一贯有一个思路，即“以新产品来确保渠道理论”，据有关数据显示，2005年，营养快线上市当年就实现了销售额7亿元，同一年上市的爽歪歪一年内也实现了7亿元的利润。娃哈哈推出的新产品几乎是推一个成功一个。

对经销商来说，新品就是“净品”，就是市场上还没有同类产品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入为主的效应，即使其他企业推出类似的产品，也很难被消费者认可。同时，每年推出新产品的时候，正是老产品份额有所下降的时候，新品能够补充这份份额。丰富的产品线，以及新产品较快的更新速度保证了经销商资金的周转速度，风险也是很小的。只有保证长期为经销商提供一个合理的利润，才能不断巩固与发展娃哈哈与其经销商的良好的长期合作伙伴关系。

3.3.5 增强渠道管理与控制：建立共赢的联销体

联销体是指制造商与销售商通过协议规范自身行为,双方实现风险共担、利益共享的经济联合体。娃哈哈集团在联销体这一分销渠道模式的建设上主要包括以下内容:

首先,继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策。

其次,着手实施区域销售责任制。为了扩大销售和引进竞争机制，大多制造商会在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过竞争来拓展市场；而娃哈哈却是只选择一家授权经销，公司派员无偿地帮助其开展销售，并保证没有“串货”。条件是授权的独家经销商必须预付货款，并不折不扣地完成销售任务、实施促销活动。公司根据经销商的能力和他们当地的客户关系,对所有经销商进行区域合理布局,严格划分责任销售区域,努力消灭销售盲区,以彻底杜绝窜货现象。同时避免了因经销商销售区域交叉导致的内耗式竞争。

第三,理顺销售渠道的价差体系。

第四,建立专业的市场督导队伍和督导制度。为此,娃哈哈集团制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检制，确保公司各项营销政策、策略及指令的执行。营销联合体模式并不是对所有企业都有效，要使营销联合体产生作用，需要具备以下三个条件：(1)企业需要有较高的营利水平；(2)企业产品适销对路、成长速度很快；(3)企业实力强、信誉好、品牌知名度高。

第五，建立范窜货机构，加强对窜货问题的控制。窜货又称为倒货、冲货，是产品越区销售，也是对分销区域任务和权利的模糊和混乱而导致的渠道冲突。按窜货的不同动机、目的和窜货对市场的不同影响，可将窜货分为：恶性窜货、自然窜货、良性窜货[8]。根据窜货的区域，窜货可分为同一市场内的窜货、不同市场之间的窜货、交叉市场之间的窜货等三类。娃哈哈集团为解决窜货问题而采取的对策主要体现在以下几个方面：(1)在合同中明示奖惩原则，制定严明的奖罚制度。面对窜货行为有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。另外，在企业内部业务员之间也签订不“窜货”协议。同时制定严格明确的处罚条款，起到警戒作用。(2)建立明确的价格级差体系。(3)产品包装区域差别化。在产品跨区域分销时，为防止窜货产生，在不同区域间分销的不同产品采用不同的包装标志。(4)采取全面的激励措施，为诚信关系的维持提供持久动力。(5)建立规则的执行机构。娃哈哈集团专门成立一个机构，巡回全国，严厉查处经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。要把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，这是该制度产生实效的关键[9]。

3.3.6 情感沟通，以义统利：与经销商共成长

对于娃哈哈来说，现在的许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有许多来自于各地的经销商，如今不乏做到数亿的“大户”，可以说是真正意义上的同娃哈哈“一道成长”。“这么多年来，宗庆后每年都要把全国各个区域跑个遍，几乎熟悉每个一级经销商的情况，尤其是我们这些老经销商，我们与宗庆后的感情就是这样建立起来的。”娃哈哈经销商孙俐在接受《财经观察》采访时说。

厂商之间的感情对防止渠道冲突也非常重要。增进厂商之间的感情，有利于培养经销商对企业的责任感、忠诚度，在一定程度上可以防止渠道冲突的发生。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，因而不会轻易来破坏这份感情。娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。

娃哈哈对经销商信守诺言，为此每年经销商都踊跃地向娃哈哈预交保证金，更重要的一点就是娃哈哈的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任。他们为经销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和理货员，帮助经销商开展各种铺货、理货和促销。完善周到的销售支持，无疑能增进厂商之间的感情。娃哈哈每年举行全国“联销体”会议，会上总是热情款待每一位合作伙伴，借此以加强感情、巩固合作关系。娃哈哈营销渠道的思考与建议

4.1 对联销体营销渠道的思考

娃哈哈的联销体渠道虽然获得了巨大成功，但毕竟渠道只是企业经营的一个

环节，品牌、产品、价格、促销方式等每个环节都会影响企业经营效率与渠道优势。任何一个营销渠道都不是十全十美的，从目前情况来看，娃哈哈的联销体渠道也存在一些问题。

4.1.1 过于依赖其领导人宗庆后的领到力

目前来看，虽然“联销体”制度已基本上趋于完善，但是已年过六旬的宗庆后对于其运作效率仍始终保持亲力亲为，真不知道离开了宗庆后的娃哈哈还是娃哈哈吗？所以，成功地解决领导人换届所出现的问题、使企业制度不断规范，也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络,更是其能否继续走下去的关键。

4.1.2 终端控制能力的薄弱

随着市场竞争的加剧，消费者越来越多的受到零售终端市场活动影响。制造商及零售商都开始注重对渠道和消费者研究的投入，越来越多的企业开始不断建立以市场为导向以消费者为中心的销售战略、策略，当然科特勒的“4P”策略更是要以消费者为中心，努力满足及不断适应消费者的消费需求，这样才能“拉”住消费者，扩大企业的市场份额，所以控制销售终端对于企业来说至关重要，可以说谁控制了销售终端谁就拥有了市场。

但是，娃哈哈一贯坚持以经销商为中心，把经销商的利益放在第一位，主要采取“推”的营销战略，且主要精力放在打开通路上，从而通过在通路上的力量把产品铺到终端上去，但是对缺乏对零售商的直接控制力，从而将不利于娃哈哈与其竞争对手的竞争，甚至丧失部分市场份额。而对于消费者来说，其是相对被动的，当然这也会影响消费者的品牌忠诚度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平台

随着市场竞争的越趋激烈化，能源、原材料成本的增加，特别是随着网络营销的不断发展而带动物流成本的提高，企业必须建立先进的物流管理平台。在娃哈哈的联销体分销体系中,所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部,而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产,并由分厂负责运输到经销商指定仓库。但是娃哈哈并没有一个统一的物流平台,其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输,而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作,由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题,给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。

4.1.4 同类产品营销渠道慢慢接近，与世界著名企业品牌差距拉大

在一、二线城市经过长期的努力，占领主要市场份额后，可口可乐、百事可乐等巨头企业开始逐步建立渠道，慢慢渗透进娃哈哈所开始拥有的“农村”市场，同时，统一、康师傅等国内企业也在加紧步伐巩固和完善自己的销售渠道，在各个市场攻城略地，竞争越趋激烈。

面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近,相对于可口可乐、百事可乐等国际品牌有着明显品牌劣势的娃哈哈必须保卫自己的领地,为迎接来自财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的计划[10]。

4.2 对联销体营销渠道的建议

4.2.1 将销售体系规范化、制度化

使其逐渐摆脱“宗庆后”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换给销售网络带来的冲击。

4.2.2 促进渠道的扁平化、深度化发展

随着渠道中心不断下移，更多的品牌商会渗透到县级、乡镇市场，因此要深

化对终端网点的开发、管理和维护。

4.4.3进一步完善产品配送体系

可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业建立长期的合作伙伴关系，避免各级经销商各自为政而导致的成本提高和效率低下。如果可以的话，企业也考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。

4.2.4 加强品牌建设,建立起品牌资产

这不仅是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题，国内的无论是国营还是民营企业都要以建立中华民族世界名牌为己任。因为没有永远无法赶超的销售网络,也没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己得来的利益及长远的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象，建立独特的品牌资产。让中国的老百姓将来以不用买可口可乐、百事可乐的产品而骄傲而自豪，因为我们有中国人自己的可乐，真正的可乐。

结论

通过对娃哈哈集团营销渠道的分析，可以得出以下结论：(1)娃哈哈的分销渠道结构以间接渠道和密集型分销为主要形式，其分销渠道的广度采取多渠道设计。(2)娃哈哈独创的“联销体”营销网络模式获得了巨大成功，对娃哈哈的发展发挥了至关重要的作用，同时对我国饮料企业的发展也具有很好的借鉴意义。

(3)娃哈哈的营销渠道也存在着需要改善和提高的部分，其要随着市场环境的变化而不断进行动态优化调整。(4)在我国现阶段的国情和行业的发展条件下，应采取加强对渠道控制的策略，提高企业在渠道建设中的参与度，根据公司的实际情况和地域的特点，将各种分销渠道模式的理论与实际情况相结合，深化与渠道成员的战略联盟关系，加快渠道的建设力度，提高渠道的运行效率。

参考文献：

[1]黄红拾，孙景芳主编，现代营销导论.中国矿业大学出版社，1999 86页.[2]菲利普·利特勒.营销管理(新千年版)．中国人民大学出版社，2001 591-592页.[3](美)科兰(Cough lon A·T)等著.营销渠道.北京电子工业出版社.2003．4 18-19页.[4]卜妙金.分销渠道管理[M].大连:东北财经大学出版社,2001.[5]庄贵军,周筱莲.分销渠道管理[M].北京:北京大学出版社,2004.[6]穆庆海.快速消费品行业营销渠道冲突管理[M].西南财经大学硕士学论文，2007.[7]王立仁著.宗庆后如是说。中国经济出版社，2010.[8]戴聪兰,王心良.娃哈哈集团公司产品窜货原因及对策探讨[J].科技情报开发与经济,2007(6):2292230.[9]陈新年，魏红梅.从诚信角度试析窜货的解决办法—以娃哈哈为例.江苏商论，2005(7)：21222.[10]吴晓波，胡宏伟.非常营销[M].杭州：浙江人民出版社，2002.

第四篇：营销渠道分析

天津大学管理与经济学部 《渠道策划与管理》报告论文

题

作

学

单

专目 者 号 位 业营销渠道分析──王老吉凉茶 赵丹阳 3011209148 管理与经济学部 工商管理1班

渠道策划与管理

马向阳 研究方向 指导教师

二○一二年十二月

营销渠道分析

──王老吉凉茶

赵丹阳

（天津大学 管理与经济学部，天津 300072）

摘要：王老吉凉茶是中国本土饮料界营销非常成功的一家企业。在企业初期，王老吉只是一家在两广地区略有业绩的民营企业，但在随后几年却迅速占领了全国各大市场。其正确、多方面的营销渠道是王老吉成功的原因之一。

关键词：王老吉凉茶；营销；渠道 渠道指为厂家的商品通过一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售目的的流通路线。也是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是以渠道传递给消费者的。王老吉在创业初期一直走不出两广地区，销售受到了严重的阻碍。所以在其后面的发展过程中，王老吉着力强化营销渠道建设。一般情况下，商品的营销渠道设计会随着产品特点、企业状况、市场条件和竞争环境因素的不同而做出变化。让生产经营者生产的产品或是提供的服务能够在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的形式、送给恰当的人。因此王老吉为了能够快速发展，采取了现代、传统、餐饮和特通四种营销渠道水路并进的建设模式，一举打开了销售市场，走向全国。

一、王老吉营销渠道

1.现代渠道

随着网络的不断发展，现代渠道已经成为营销渠道中不可或缺的一部分。现阶段现代渠道往往依附于庞大的商业集团，因为这样就能有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。其主要包括大卖场、超级市场、网络等。在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并将产品直接铺到大超市、大卖场。在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。在一般情况下，现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。基于强大的资金实力和财务杠杆的能力，现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。另外，大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出俩广，并在全国发展，就必须要打通现代渠道。但王老吉在现代渠道的建设中，并没有一味的只是在做产品的销售，而是在做产品的销售的同时，展示自己品牌的特色。借助于各大商场超市的免费广告，不断吸引群众的眼球。就这样王老吉通过现代渠道销售一点点的走进了全国市场。

俗话说“攻城难，守城更难”。当王老吉的产品进入了全国市场，并被大家逐渐接受的同时，更大的挑战也同样在等着他。如果在后期，商品陈列及维护工作跟不上，那么前期的所有工作也都将失去意义。任何一件畅销的商品都不可能在货架上停留太长时间的，面对此情况，王老吉保证在各大卖场里的产品一定是最好最新的。在当地经销商在接到新货后，会及时把卖场的旧货换到其他渠道，始终给消费者一种王老吉产品畅销、新鲜的感觉。

同时王老吉在面对这一挑战采取了着重细节的策略。在产品陈列上不断推陈出新，同时在企业内外部都开展了竞争。在外部竞争方面，王老吉为了取得比竞争产品更好的销售业绩，总是首先抢占最有利的地形，然后展开全面竞争。在内部竞争方面，王老吉加大对外界的宣传，举办或赞助一系类吸引广大观众的活动，例如2008年捐款汶川、2010年赞助亚运会、2012年赞助中国好声音等等。

2.传统渠道

传统渠道虽然是最原始的渠道，但在现阶段的发展过程中依然占有这很多的比重。因此在相当长的一段时间内，常规渠道仍然是产品销售的主要渠道。王老吉常规渠道的成员包括经销商（代理商）、批发商、邮差商以及一些小店等。王老吉通过分区域、分渠道的方式覆盖了小店、餐饮、特通等终端店，形成了完整的销售网络。

如何保证传统渠道的稳定呢？王老吉采取了双赢的办法，即在产品达到消费者手中之前，先让中间商赚到钱。因为只有先让经销商挣到钱，企业才能保证拥有稳固的销售渠道，进而保证获得利润。当然与渠道伙伴共同成长本就是企业也不容辞的责任。王老吉在每个省设1个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。王老吉的营销模式最大优点是能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。王老吉给省级经销商任务一般在3000万元／年左右，区域经销商一般在300万元／年左右，在经销商完成销售任务后，按照销量每箱返还固定的金额，总体上能够保证经销商获得5元／箱左右的利润，邮差商获得4元／箱左右的利润，零售商获得0.5元／支左右的利润。同时王老吉要求办事处的业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，正是这种强力的渠道开发方式成就了王老吉今天的销售额。

3.餐饮渠道

在王老吉起初的发展过程中，正因为其定位不准导致了销售上的重重困难。但王老吉迅速修正了自己，改变了其定位人群。紧紧围绕“预防上火”的新定位，开展狂轰滥炸式广告攻势。同时选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场。并为这些商家设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送，让消费者品尝王老吉的味道。在餐饮商家获得巨大实惠的同时，王老吉悄无声息地完成了餐饮渠道的建设。

至于王老吉为什么选择餐饮行业，我们经分析得出结论。

1.餐饮增长快、容量大

我国的餐饮行业每年都以两位数以上的速度发展，饮料消费也在逐年大幅度提升。同时王老吉本身也是一种凉茶性饮料，在餐饮上的推广更有力其自身发展。

2.容易推广

餐饮行业是人流较密集的地方，这样就方便了销售人员的销售。同时让大家亲身品尝产品，可以让更多的人群接触王老吉这种新型凉茶饮料，也更便于其产品的推广。

3.示范效应

消费者很容易完成初次的尝试性消费，体验产品和品牌，形成放射性的传播效应。

4.性价比较高

厂家的资源投入集中，费用相对比较少，可以做到“四两拨千斤”。

4.特通渠道

随着饮料市场竞争的加剧，传统渠道对于饮料厂家来说面临着两大难题：第一是开发费用越来越高，大型商场、超市收取的陈列费用逐年提高；第二是收效越来越差，各大品牌在卖场超市短兵相接，各类促销活动已经让消费者产生“审美疲劳”，而且企业之间在价格上互相挤压，使产品的利润逐年下滑。传统渠道的弊端越来越多，使得更多的饮料厂商开始重新审视特殊通路这一营销渠道。饮料产品的终端促销主要是提供品尝品。为此王老吉选择在各大夜总会，歌舞厅，酒吧中进行。除了常规的导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。另一部分王老吉选取网吧作为组要渠道，其主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。这些销售手段大大加强了自身的推广。

二、王老吉营销渠道发展

1、完善的营销渠道

由于王老吉不同于一般的饮料，所以在面对可口可乐或者百事可乐这俩大巨头企业时，王老吉成功的避开了饮料行业中的这俩大强劲的对手，这也就使他可以得到更多的发展。同时作为凉茶性饮料的王老吉相对于可口和百事来说，其有着巨大的市场空白。但是在王老吉不断向外扩张的同时，对于营销渠道的挑战也会不断增加。商品的流通是否还能继续以一个高速的状态运行，都将决定王老吉的发展。所以这就要求王老吉必须要有一个完善的营销渠道。因此王老吉必须要健全和完善办事处的各项制度，充分发挥办事处的职能，加强办事处的财务管理。加强办事处的业务人员绩效管理，优化办事处的营销渠道营销，从而建立完善营销渠道系统。

2、推陈出新

随着时代的进步，消费者的选择也越来越多，对其饮料的口感也越来越挑剔。因此面对现阶段的消费者，王老吉必须不断的推陈出新。不断在新的领域研发。探索符合新时代的饮料。这有这样才能一直走在行业的前面，也才能走的更远。

参考文献

1、钟孝富.解密王老吉【J】.经营管理者，2008.（8）

2、吴宪和.分销渠道管理【M】.上海财经大学出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飙红主线【J】.成功营销，2004.（12）

第五篇：百事可乐公司营销策略分析

百事可乐公司营销策略分析

1、百事可乐公司及其产品简介 1、1 公司概况

百事可乐公司于1902年成立。原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司，1965年改为百事可乐公司。公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。60年代开始向多种经营方向发展。1965年合并了弗利托-莱公司（快餐馆），1970年兼并威尔逊体育用品公司，1973年兼并来因戈尔德公司（饮料），1976年合并了李韦汽车货运公司，1978年兼并塔戈贝尔公司（墨西哥达餐馆）。业务项目包括饮料、食品、饮食服务、运输和体育用品等。饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。食品主要是快餐食品。运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、消费者用品和工业产品。在国内外有1200多个机构处理运输业务。饮食服务主要是经营快餐馆。体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排球等以及其他体育用品。1、2 发展历程

1894年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，药剂师科尔贝.布莱德汉姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的药剂时，意外地发现其中的一种口味深受顾客喜爱。他由此得到启发，进而试制了一种碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年，布莱德汉姆将其易名为“百事可乐(Pepsi-Cola)。1902年，布莱德汉姆创建了百事可乐公司。在当时众多同类公司中，这家小公司毫不起眼。但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影，由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。

百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，进入多元化经营的高峰。

为了更好地发挥产品结构优势，将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，百事公司于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global, 现公司名为Yum!）。1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。

在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入。1998年，百事公司全盘收购了世界著名的Tropicana果汁饮料公司。2000年，百事公司收购SoBe饮料公司，推出一系列自然口味的健康饮品。2001年8月，经欧盟委员会和美国联邦贸易委员会批准，正式与世界著名的食品公司Quaker公司合并。通过此次收购，将占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐（Gatorade）品牌归入百事旗下，百事公司一跃成为非碳酸饮料行业冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。

百事公司还通过与一些全球知名品牌建立伙伴关系，不断扩大自己的业务能力。1992年，百事公司与Thomas J.Lipton结成战略伙伴关系，在北美市场生产即饮茶饮料品牌——立顿(Lipton)茶，并于2003年将这一北美市场最大最成功的即饮茶合作关系推向全球。百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料也深受广大消费者的欢迎。

百事公司于2007年宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲饮料公司(PAB)和百事国际集团(PI)，以使公司能够继续保持强劲增长势头，并更加充分地发挥高级领导人员的才能。

历经一个多世纪激烈的市场竞争，百事公司经历了从扩张到收缩，从专业化到多元化再到专业化，以及多次业务重组的发展过程，由小而大，从优秀走向卓越。如今，公司在碳酸饮料、非碳酸饮料、休闲食品等领域发展均衡，呈现出长期可持续发展的潜力。2005年12月初，百事公司股价攀升，市值达到创纪录的984亿美元，历史上首次超过主要竞争对手市值，表现出了强劲的增长势头。1、3 产品简介

PepsiCo的主导产品是百事可乐。公司希望能提高其在国际市场中的销售额。具体方法是改变包装设计，并挖掘中国，印度及俄罗斯等地的市场潜力，新的营销计划将以蓝色作为主调，以对应可口可乐在包装及广告中的红色。公司希望借此突出产品的差别。所在现在除了百事红，白，蓝的标识以外，百事可乐的新包装完全是蓝色的。

2009年推出以“笑脸”为主题的商标，主题仍为红、白、蓝三种标识，主体为圆形，以中部曲线的不同弧度代表不同的饮品。慈善捐赠 截至2008年6月3日，百事基金会、百事公司及百事中国员工向四川地震灾区捐赠的现金及物资总额将超过1000万元人民币，以救助地震灾区及受此影响的数以万计的灾民和家庭。

2、营销环境分析 2、1 宏观环境分析 2、1、1 一般宏观环境分析（PEST）

（1）政治和法律因素

a、饮料行业管理政策趋于完善。我国2008 年12 月1 日实行的中华人民共和国《饮料通则》提出了新的要求。对饮料中的添加剂还有特殊元素的含量有了新的指标。这些添加剂的规划和包装的透明化为饮料行业的和谐稳定发展提供了一个良好的竞争环境。

b、国外对饮料行业也提出了一些相关的法规。（2）经济环境

a、中国国内生产总值（GDP）增长。我国的生产力水平持续发展，人们的生活水平不断提高，消费水平持续增长。

b、消费者物价指数增长。从近几年中国的消费者物价指数的统计上看，物价持续上涨，人居收入及 居民消费水平不断提高，这些带动了企业的发展，为企业提供了更强大的市场。

c、工业生产与效益不断提高。现在科学技术发展极快，企业开始采取规模化生产，这样很大程度上减少了生产成本，而且产品质量比以前有所提高，这样提高企业的竞争力。（3）社会和文化因素

a、生活方式： 21 世纪人们开始追求健康绿色环保的生活，最主要的是在饮食方面要求无添加剂、无色素、无防腐剂等。合理的膳食成为现代人新的需求，很多的饮料企业开始想办法满足消费者的这些需求以增加自己产品的销售。b、购买习惯 ：现代消费者的购买欲望很多都是取决于购买的方便性，快捷性。很多的购买习惯往往和消费者的性别，年龄，职业，文化素养、个人爱好、以及经济条件等 有关。而目前中国市场上很多的年轻的消费者（15 岁—26 岁）更倾向于选择碳酸饮料。（4）技术因素

a、技术工艺： 生产技术是衡量一个企业是否有先进性，是否具有市场竞争力，尤其是对于制造业来说至关重要，所以与之相关的核心生产技术应与研发应当成为企业关注 的焦点，了解国内外生产技术的核心方向，提高市场竞争力十分关键。

b、包装技术 ：外部包装是是吸引消费者的一个主要部分，有些消费者根据产品的外部包装 来选择产品，生产者应该通过包装技术来心吸引消费者的购买欲望，同时呢，因 为液体的制造业对包装的要求比较严格，所以包装技术要符合国家提出的一些标准，包装是减少灌装是的可能污染风险，通过不断的瓶装技术提升设备的先进性，使包装更环保节能符合广大消费者的需求。2、1、2 行业环境分析

（1）行业新进入者的威胁

a 饮料制造业属于规模经济显著产业，规模经济迫使行业新进入者必须 以较大的生产规模进入，并承担现有企业强烈反击的风险。所以对于进入者来说 如果不具备一定的资金是很难进入的，并且现有的饮料企业所占有的市场份额比 较高，新进入者要占据一定的市场份额在营销方面需要支付的成本比较大。b饮料行业差异比较大，所以新进入者要花很大的代价来树立自己的信 誉和克服现有用户对原有的饮料产品的忠诚，这种努力通常是以亏损作为代价，并且还要很长的时间才能达到目的。

c目前市场对饮料安全监管的比较严格，这一政策进一步限制新加入者 进入市场。并且消费者对饮料的要求也是日益严格。（2）供应商的议价能力

a、2011 年可口可乐公司与山东富维牵动了PETG 供应合同意向书，并且 可口可乐计划在2011 年下半年用PETG 取代OVC 饮料标签，这次合作将会给富 维薄膜2011 年下半年带来8%----10%的利润。

b、企业与供应商签订长期合同的行为变得越来越普遍。

c、供应商的原料品质不稳定，供应商的产能扩张赶不上企业的增长速度。d、国内物价普遍上涨，原材料物价也是上涨，供应商提高供应价格（3）购买商的议价能力

a、市场容量大，消费者的支付能力也在快速增长。b、市场潜在的需求比较大。

c、很多企业为了吸引客户，开始提供高质量产品和服务。d、购买者掌握供应商的信息。（4）替代产品的威胁

随着人们健康消费意识的升级，果汁饮料、茶饮料等时常出现增长的态势，碳酸饮料出现了萎缩，碳酸饮料市场份额开始下降。饮料行业的产品差异化比较 大，并且消费者对饮料提出新的需求，消费者对于新的饮料产品额着重点有两点： 一是产品的口感，二是，能补充人体运动衫丢失的营养，起到保持、提高运动能 力的效果，果汁则在浓度上有新的要求。所以这就为替代品提供一个发展的机会。（5）同业竞争者的竞争强度

在中国的碳酸饮料市场，可口可乐和百事可乐两个世界巨头，份额在80%以 上，可口可乐占45%的市场份额，位居第一，百事以32%的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战，整个碳酸饮料份额占中国饮料市场的18.9%。

在中国目前的市场上，百事可乐所要面对的主要的竞争对手是：可口可乐、康师傅、统一。百事可乐和可口可乐斥巨资布局中国市场，很可能是希望对中国的饮料品牌进行整合。尤其是中国碳酸饮料领域。同时国内的饮料企业也在想办擕占领市场。目前中国的的専场正处于 忪速增长的阶段，哽内的很多饮料公司对目前的市场状态提出了很多的策略以适 应市场暄变化。例如农夫山泉推出C 系列饪品，哇哈哈推出果汁产品（统一也加快了并购的步伐，增持安德里10%的股份。在2010 年康师傅、统一、哇哈哈集团等饮料企业在中国实现了30%的销量 增长，可口可乐在中国的销量增长6%，增幅首次落回到一位数，2010 年可口可 乐在华销量下降3%，可口可乐销量在华销量增长速度放慢。2、2 微观环境分析（SWOT）2、2、1 S-优势

（1）强大的、有实力的品牌，世界五百强企业；（2）强大的创新能力和多样化产品的开发能力；（3）强有力的营销体系；

（4）百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实现着公司的持续发展；

（5）百事的产品类别丰富，极富多元化，主要以饮料食品为主，还有“百事” 运动系列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加更多的市场份额；（6）百事公司主要以百事可乐为市场优势竞争产品：

a 百事可乐强大品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨头，有规模经济的优势； b 传播策略而言：独特的音乐推销和名人广告效应，百事可乐的广告策略往往别出心裁

c 有强大销售网络和渠道，与肯德基和必胜客战略结盟，利于营销； d 百事可乐传播“渴望无限”、“年轻的一代”、“活力一族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场，有忠诚的百事可乐年轻消费者； e 良好的渠道管理，灵活多变的促销策略，严格系统的销售人员管理。2、2、2 W-劣势

（1）组织庞大,管理不容易，易产生高额的管理和控制费用，抵消产生的利润；（2）消费者印象为不健康饮料,可乐含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康问题，与可口可乐拥有同样的劣势，也可不为一种劣势；

（3）消费者最后使用的产品品质较难掌控(会出现超过保存期限或变质情形)；

（4）劣势来源主要是对手可口可乐：

a 百事公司产品市场占有率比可口可乐低，并且与可口可乐竞争相当激烈； b 可口可乐公司的作业流程更加标准化；

c 可口可乐产品独特风味(神秘配方)及美国著名饮料等特色，也让人们更加追求这种“时尚” ；

d 可口可乐的家庭装比百事可乐的要多250ML；

e 百事过于注重老品牌的升级，忽视了新品牌的推广，导致新品牌及一些地方品牌没能发挥出其最大价值，产生最大利润。2、2、3 O-机会

（1）1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana Products Inc.）合并；

（2）2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品；

（3）2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军；

（4）百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻；（5）百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱 － 从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都一应俱全；

（6）国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已经成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一；

（7）2003至2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首；在2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事以120.66亿美元的品牌价值位列第22位；2007年，百事公司位列全美最受赞赏公司的第19名和“全球最受赞赏的10家企业”之一；在2009年公布的《财富》杂志全球500强名单中，百事公司名列第175位；

（8）2003年，百事运动（PEPSI SPORTS）横空出世，定位为国际时尚运动品牌。2004年，百事运动在中国建立15个营销中心，强化服务；同年推出新品牌概念——“突破渴望”。2005年 “THIS IS PEPSI”终端革命，全力打造完美售点。同年，百事运动成为国际调查公司AC尼尔森公布的“全球最受年轻人喜爱品牌”之一。2、2、4 T-威胁

（1）百事虽然是一个百年企业，而其主要产品百事可乐却始终受到来自一直作为老对手可口可乐的威胁，在对手不断更新的技术和产品，而且在全世界不断扩大的市场占有率情况下，百事可乐的情境实际上很困难；

（2）越来越多的人追求名牌和品牌产品，在可乐当中一般首选可口可乐，喝的就是个牌子，以至于很多商家对可口可乐的进货量要大于百事可乐；（3）可口可乐为了加大市场占有率和对市场的广告量，对很多超市进行免费制作招牌，并在上面打上可口可乐广告，虽然百事后来跟进，但是，大多商家还是首选可口可乐的创意；

（4）可口可乐不断开发新产品，而百事最初更注重老产品，没有注意升级或是退出更多新产品，这些方面滞后于可口可乐，而且每次都是在可口可乐推出一种新饮料的时候，也跟上一种类似产品，然而，人们大多还是选择先进入市场的可口可乐品牌，以至于百事的市场在后面很难赶上，总是跟在后面跑；（5）百事制作了一项很有利市场竞争的百事运动，为的是让百事更加深入人心，然而，虽然是“全球最受年轻人喜爱品牌”之一，可是，百事毕竟对做服饰和鞋类不是非常专业，而且当今的运动品牌之多，NIKE、Adidas等等世界著名运动品牌的傲然地位，百事想突围也是相当困难，更何况百事运动的价格也比较贵，相比之下，这样的价格何不买NIKE或Adidas。4、4P策略分析 4、1 Product策略分析

目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪。此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。国际著名的调查机构尼尔森（ACNIELSEN）公司的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事饮料业。

百事1998年打出的口号“新一代的选择 百事 年打出的口号“ 年打出的口号 The choice of a new generation 渴望无限“Ask 渴望无限“ for More”中生动地诠释了百事独特、创新、积极的 中生动地诠释了百事独特、中生动地诠释了百事独特 创新、品牌个性。多年来，品牌个性。多年来，新一代精神成为百事与年轻人 彼此情感的桥梁。

在中国，百事品牌与年轻人共同将“Ask For 在中国，百事品牌与年轻人共同将“ More”的品牌核心价值体现为实实在在的行动，的品牌核心价值体现为实实在在的行动，的品牌核心价值体现为实实在在的行动 譬如：赞助“八运会” 赞助中国甲A足球联赛 足球联赛、譬如：赞助“八运会”、赞助中国甲 足球联赛、支持中国申奥成功等等。支持中国申奥成功等等。

总之，百事品牌的经营理念从“新一代的 总之，百事品牌的经营理念从“ 选择” 到“Ask For More”，由形象化到，实践，是一种更高层次的品牌核心价值。实践，是一种更高层次的品牌核心价值。而这种核心价值的确立，而这种核心价值的确立，恰恰为百事与目 标消费者之间建立起了良好的沟通桥梁，标消费者之间建立起了良好的沟通桥梁，从而有效地在年轻人心智中建立起了他们所喜爱的品牌形象。4、2 Price策略分析 4、2、1低价策略

当美国正处于经济大萧条的年代，人们的消费水平普遍较低，都被迫精打细算，5美分一瓶的饮料人们认为太贵了。用5美分能买到原先两倍的量，一时间使百事可乐都成为美国劳动大众和家庭妇女们的抢手货。这样占消费总量三分之一的青年，逐渐引起百事可乐公司的注意。虽然每瓶百事可乐所赚的钱比以前少得多，但其销量成倍猛涨。尝到甜头的百事可乐立即把这种做法扩大到整个销售体系，迅速地扩大市场份额。

进入20世纪40年代，百事公司继续他们的低价位策略，利用二战时物价高涨及人们要求实惠的心理，将“价格相同，分量加倍”的口号传遍全美。此时的百事可乐从生产线上滚滚流向市场。低价格策略进攻的胜利，使百事可乐终于摆脱了那些不堪回首的艰苦岁月，销量扶摇直上，迅速成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。4、2、2 竞争导向定价策略

百事可乐价格管理的第二个阶段是竞争导向的价格策略。二战后，社会、经济环境、人们心理的变化迫使百事可乐不得不放弃了多年廉价促销策略，开始寻求新的价格点以适合美国人的消费要求。此时的百事可乐为了保持在消费者心目中的地位，在价格制定上是相当谨慎的。它主要采用了竞争导向的定价方法。因此，百事可乐产品定价一般是与可口可乐平行的，有的地区略高，有的地区略低，基本上保持小幅度的变动，以保持其世界级饮料的地位。这一点在今年来与可口可乐的竞争中可以表现出来，百事可乐从不搞恶性的价格竞争，在产品零售价的制定上，百事可乐从不轻易减价，因为产品减价会给消费者带来有关质量方面的疑问，并引起公司利润下降。4、3 Place策略分析 4、3、1 分销渠道

（1）超级市场渠道 ：拥有固定场所，所售物 超级市场渠道：拥有固定场所，超级市场渠道 品开架陈列，且商品定量包装、明码标价，品开架陈列，且商品定量包装、明码标价，消费者自行选购商品，无售货员服务。消费者自行选购商品，无售货员服务。消 费者采用电子结算的方式，费者采用电子结算的方式，在出口处一次付款结帐。

（2）食杂店渠道：设在居民区内，通常利用民食杂店渠道：设在居民区内，食杂店渠道居开设窗口或摊位。其分布面极广，居开设窗口或摊位。其分布面极广，以方便居民就近购买。便居民就近购买。营业时间较长且随意性较大。

（3）餐饮渠道：随着人们经济生活的普遍改善和消费水平的不断提高，水平的不断提高，消费者在外用餐的机会日渐增多，并且消费方式也日趋多样化。4、3、2、中间商

（1）经销商与公司的联系： 下订单、生成计划、发货（2）经销商与二级商 4、4 Promotion策略分析 4、4、1 名人代言

百事可乐的广告策略可谓独树 一帜、首屈一指。在同老对手可口 可乐的百年广告交锋中，常常好戏迭出，精彩非 凡。其中，百事可乐运用的“名人代言”广告，是他赢得市场的超级攻略之一。4、4、2 音乐行销

独特的音乐推销

音乐的传播与流行得益于听众的传唱，百 事的音乐营销成功正在于它感悟到了音乐 的沟通魅力，这是一种互动式的沟通。好 听的歌曲旋律，打动人心的歌词，都是与 消费者沟通的最好语言。有了这样的讯息，品牌的理念也就自然而然深入人心了。4、4、3 运动广告

百事通过赞助体育事业、拍摄运动广告来体现在自己企业的核心价值与活力让自己的形象与年轻消费者更加贴近。4、4、4 其他促销活动

免费品尝 特价销售 增量包装 联合促销 有奖销售 瓶盖兑奖

5、小结

一个成功企业的营销战略不仅在于自身目标战略的正确选择，而且还要与外部相关者随时沟通、保持长期且稳定的联系。在对环境分析的时候，要时刻把握市场的最新动态，分析消费者的需求变化，以此来满足市场的需要。百事可乐公司在发现外部环境给本企业带来的机会和威胁时，就分析本企业的内部环境，同时了解竞争对手的优势与劣势，以此来确定百事公司的经营战略、选择目标市场、进行市场定位、从而制定相应的营销策略。不仅如此，百事公司对产品的包装和设计都花了大手笔，不断开发新的产品和包装。而且，百事可乐的价格基本上都保持在固定的水平线上，稳固它的销量。在百事可乐公司的发展中，我们可以看出营销的重要作用。