第一篇：以奋斗者为本读书笔记-华为公司人力资源纲要
华为公司人力资源纲要
序言
以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗
上篇：价值创造、评价与分配
企业的价值评价、分配体系必须合理，企业的价值观系统，文化系统必须是积极的，蓬勃向上的。
价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题。
狼的三大特性：
1、敏锐的嗅觉。
2、是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。
3、群体奋斗。
第一章全力创造价值
越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的。相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。
为客户服务时企业存在的唯一理由。
顾客的利益所在就是我们生存和发展最根本的利益所在。
使客户满意是生存基础；使股东满意是投资目的；使贡献者满意，不让雷锋吃亏是持续发展的动力。
活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。
幸福不会从天而降，只能通过劳动创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。
要是奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并长期保持健康。
劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。
以奋斗者为本不只是讲劳动者，也包含投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来参与到里面，要承担风险和责任。
思想上的艰苦奋斗时勤于动脑，身体上的艰苦奋斗只是手脚勤快。
效率低下的加班是不提倡的，钱都是客户出的，却没有为客户创造价值。
每周只工作40个小时，只能产生普通劳动者，不能产生音乐家、科学家、商人。8小时之内求生存，8小时之外求发展。
企业家要有大无畏的精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气和信心。
领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。
领袖不要停留在管理方法上，而要上升到管理哲学层面，要规划未来战略格局。
信任的力量是无穷的，取之不尽，用之不竭。
领导者最重要的事情是创造管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
资源会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
胜则举杯相庆，败则拼死相救。
氛围是一种宝贵资源。
没有一流的管理，领先的技术就会退化，有一流的管理，二流的技术也会进步。未来的竞争时管理的竞争，要在管理上与竞争对手拉开差距。
衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。
外国人才流动大得多，两三个月出差回来办公室一坐，三分之一都是新人。
公司能打多久的关键因素——机制和流程。
第二张正确评价价值
员工在本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
要坚持结果导向的考核机制。优秀的员工是考不走的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。
考核主要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存和发展。单纯的销售额增长时不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。
需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有序的工作，一切要以创造价值为基础。
管理的三个重要环节：提高质量、降低成本、提高效率。只要有新的增长点就不能追求完美，追求完美就不能有增长点，一定要实事求是，可操作性，可运行性。
整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，绝不允许停下来整顿，停下里交接班。
好干部的标准是事实求是、坚持原则、眼镜朝下。
第三章合理的分配价值
价值分配理念：以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。不让雷锋吃亏，奉献者一定当得到合理的回报。
价值分配要处理好多个矛盾：个人和集体，劳动和资本，公平和效率，短期和长期，历史贡献者和当前贡献者，期望和现实。
公司运作应该是一种耗散结构。公司应该在稳定和不稳定、平衡和不平衡间交替进行，这种交替运行就是一种耗散。过去形成的稳定、均衡、优势只有被耗散掉，才能在更高的水平上形成新的稳定、均衡和优势，这样的公司才能保持活力。
员工必须要经过努力奋斗才能得到好的薪酬。员工不努力、不奋斗、不管他们多有才能，只能请他们离开公司。
效益优先，兼顾公平，是市场经济的特点，倒过来公平优先，兼顾效益，这个社会就要垮掉了，因为没有火车头了。
抓牵头的人，后面的人不重要。只要冲锋的人激励到位，剩下的人就会前仆后继去跟上，就越打越会打。人力资源体系就是导向队伍如何去奋斗。
要把奖励政策和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜。拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。
不能强调败军中也有优秀分子，否则有人就不全力以赴。
优胜劣汰这个法则在企业内部，就是干部能上能下，员工能进能出，报酬能高能低。
我们的任何渴望，除了努力工作之外，别指望天上掉馅饼。
奋斗者都是先付出后得到。
不要敌视竞争对手，他们也是我们的老师。重视，但不敌视我们的竞争对手，感谢我们竞争对手的存在。
不要扰乱市场，不能因为一点点的销售业绩来损害整个行业的利润。我们绝不能做市场规则的破坏者。
不要为基层员工想太多，只要他们工作效率提高了，就应该得到合理的报酬。增加短期激励，长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。
使奋斗可持续发展，合理、适度、长久是人力资源政策的长期方针。
人力资源政策上要打破平衡，激活组织。
真正的公平时没有的，但绝不至于颠倒黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，没有一定的承受能力，今后如何挑大梁，给予偏偏惠顾踏踏实实工作的人。
这个世界本来就没有公平，只有本分、知足，任劳任怨、有牺牲精神的员工才有培养前途。
要合理给员工期望值，不对员工轻易许诺。我们肯定没有能力充分满足员工的需求。要对员工的期望值进行有效管理，使员工能够以正确的心态看待收入的波动，确保下属团队能够聚焦工作。
当官意味着奉献，官位是一种责任。
机关干部天天受培训，当然技能好，天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不会好。
基层员工的饥饿感，中层员工的危机感，高层干部的使命感。
要坚持工资能升能降，如果工资只能升不能降，公司就进入死循环了。
正职的员工要全面应对外部和内部的各种压力，因此正职和副职的待遇要有明显区别。
降职降薪后仍然保持良好的心态并认真工作的干部群众，今后仍可考虑提拔使用。
不要随便使用员工满意度，人民是无法充分满足的。舒舒服服是不可能长久的，唯有艰苦奋斗才能创造好的生活。
下篇干部政策
第四章干部的使命和责任
干部的基本职责是使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
干部必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。
一把手的责任“布阵、点兵、陪客户吃饭”布阵就是组织建设；点兵就是干部的选拔、使用、考核、激励；陪客户吃饭就是要通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发展方向。
发现人才要多看人的长处，尊重人的个性。公司没法保证自己长期存活下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人。
幸福不会从天降，只能靠劳动创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外别无他途。
干部要帮助公司了解员工，更重要的是帮助员工了解公司。
敢于胜利才能善于胜利。
部属的成功时领导最大的成功。
带队伍要用兵狠、爱兵切。历史上的铁军，其领军人物都是爱兵之人。铁军都是打出来的，兵是爱出来的。
士为知己者死。
又狠又恶的人是能力缺乏的表现，是靠威严来撑住自己的软弱。
高级将领的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。越是困难的时候，高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
各级主管要多和员工沟通，可以向员工描绘部门未来的发展目标和愿景，牵引员工向前看。
高层要去参加达沃斯，达沃斯讲的是未来二三十年的社会结构。
思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面上。
任何一个主管上任的时候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的变革超过一定的限度时，他会被弹劾。
企业竞争说穿了时管理竞争。
要善于研究前人的管理，继承他合理的一面，任何一点小小的变革都需要进行充分的认证，反复听取上下左右的意见。
职业化就是在同一时间、同样的条件、做同样的事情的成本更低。
万事不求人的人就是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会失败。
工作成绩优秀的干部在接班人的培养上搞不好，就不能提拔。要有博大的胸怀，培养我们事业的接班人，只有公正无私的人才会重视这个问题。
下级也要提升对上沟通的勇气和技巧。第五章对干部的要求
干部的关键职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风，决定队伍的士气和战斗力。
干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。
基层干部要呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。
中高级干部要思想上长期艰苦奋斗，要有敬业精神，献身精神，和自我批评精神，始终保持使命感和危机感。
主管要公平公正，不亲不疏。只有公平公正才能湍急好一个团队，无私无畏才能坚持原则。
比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天、容地、容人。
一个好干部的四个标准：
1、敬业精神
2、献身精神、不斤斤计较
3、责任心
4、使命感
吃得苦中苦、方为人上人。
只有有牺牲精神的人才能最终成长为将军。只有长期坚持自我批评的人，才会有广阔的天空。
干部不允许拉帮结派。
干部要坚持实事求是，敢讲真话，不捂盖子，报喜更报优。
述职要有自我批评精神，要勇于面对过去一年中存在的问题和失误。
宽容是领导者的成功之道。只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会是正确方向上减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
只有不要面子的人才会成功，太过注重面子，就容易忽略对自我的批判，“从泥坑中爬起来的都是圣人”。每个人都要发表观点，不管对错都要给出意见来，错了大家帮助你，对了就吸收一下。
找不到自己问题的干部就不能再提拔了，因为没有发展空间了。
人必有一善，集百人之善可以喂贤人；人必有一见，集百人只见，可以决大计。
磨难是一种财务，逆境中最能产生将军，没有挫折，一帆风顺反而是成长不起来的。
第六章干部的选拔与配备
猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。
从基层成长到中层，绩效是第一位的，从中层成长到高层，品德是第一位的。
提拔干部必须有基层业务经验
选干部优先原则：一是优先从成功团队中选拔干部。二是优先从主攻战场、一线艰苦地区选拔干部。三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。
干部队伍建设时公司发展的瓶颈。
要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。
干部能上能下腰称为永恒的制度，称为公司的优良传统。
不懂战争的人指挥战争一定是高成本。机关一把手原则上，从前线的将军中选派。定期返回前线，不断轮流循环。
多从胜利的队伍中选拔干部，出成绩的地方，也要出人才。
不以消灭别人为中心，二是要利用世界的能力和资源来领导世界。
宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。麦凯恩竞选美国总统的时候说了一句话：’我在越南当过俘虏，我为国家出过力，所以我要竞选美国总统“。公司要容忍一部分英雄有缺陷。
我们选干部要攻克山头。
有些干部看起来自己好像没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。
提拔干部看政治品德，首先看这个人说不说小话，拨不拨弄是非，是不是背后议论人，这样的人政治品德一定不好。具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确的执行力，可以做个部门副职；具备陈工决断力可以做部门的一把手。
副职要精于管理。正职要敢于进攻。正职必须清晰公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于牺牲精神，能带领团队不断实现新的突破。
胜任上一级的副职不一定胜任下一级的正职。
优质资源要向优质客户倾斜。
公司强调选拔制，而非培养制。
绝对的公平是没有的，生活的评价总是会有误差，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。
第七章干部的使用和管理
一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错误的干部，可能往往是很平庸的。
各级干部要实行任期制，目标责任制，述职报告不通过的，有一部分干部要免职、降职。
考核指标不要太多，kpi项不能太多，要关注结果。否则的话员工会忙于过程，而且不知道怎么干了。
谁的绩效高，谁就涨工资，这样才有一个正确导向，才能让大家拼命往前冲。
宽容不是放弃原则，不弹劾，不处理会导致公司走向松散；但不要过于黑白分明，不要处理过急过重，要给人改过自新的机会，掌握好这个灰度。
如果员工假积极一辈子，就是真积极。所谓假积极就是因为制度制约了他。
第八章干部队伍建设
将军是打出来的，没有艰苦的战争磨难，是不会产生将军的。二十几岁一样可以打到军长。
将军时选拔出来的，不是培养出来的。真正相当将军的人是那种有学习精神和渴望的人。
在作战的方式组建队伍。
高级人才是培养不出来的，最优秀最杰出的人才都是靠自我培训出来的。
培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计。邓小平、毛泽东不是别人培训出来的。高级干部的轮岗，一是有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于管不快速成长。
培养后备干部时，要学习西点军校的方法，不断淘汰制，以迫使所有的后背人员有不进则退的危机感。
欢迎胸怀大志、一贫如洗的人，进入公司，会更有战斗力，成为一支生力军。
第二篇：《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感
【篇一】
近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是n+次方的。那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。华为提出：“要摆脱对人的依赖。”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。华为强调，“没有业绩的工作没有意义。比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。华为也一直在探索如何管理一个世界级的、商业性的大型高科技企业。《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》虽然只是以纪要的方式做了一些梳理和记录，但是它对于各个组织的管理与发展，都具有相当的启发意义和借鉴价值。
【篇二】
本书分为上下两部分，上部分是：价值创造、评价和分配，下部分是：干部政策。
我对上篇感兴趣；
对于下篇则因为自己是普通员工，没有什么切身体会和感受。
本书摘录的内容均来自华为公司高管的讲话和公司经营管理团队的文件，并一一注明了出处。
书中提到什么是价值，我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；
也要使股东，这是投资的目的；
同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。办企业，所雇佣的人贡献的价值要大于他的产出，否者企业就是亏本的。任何盈利企业都不会做这种事情。
华为公司2007年对人力资源变革发表过一个通告：公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天而降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。
对于这段话，我非常认同。现代社会已经没有铁饭碗的说法了。个人要获得财务自由，只有依靠自己的双手去奋斗。同时，企业不是福利单位是要获得利润，所以也坚决不需要懒人。企业需要的是可以为企业创造价值的人。
同时，书中提到做一位干部要尽力更加要尽心。华为强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想是艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。人只所以为人是因为人会思考。勤于动脑才会创造价值。很多人认为自己手脚勤快就可以了，实际上人一定要思想上勤快。
社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的一个错误。这样向成功倾斜，人们就不会去做啃骨头的事情。所以我们要用目标考核制。这句话我深表同意。如果目标只是成功，那么极少有人愿意付出很多的心血去做，万一不成功，什么奖励都没有，说不定还要挨批评。而如果是目标达到就可以给奖励，我相信很多人都愿意去试一下。
企业考核要关注收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，部考核现金将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅。通过这段话，我对于这三者的关系了解的非常深刻。
华为工资的增长率一定要逼近公司的经济增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过两三年就没有了。如果收入没有随着经济增长率而增加，那么企业就留不住优秀的人才，留下来的只是不能走的人。而工资增加过多则会给企业增加太多的负担，让企业入不敷出，最终企业走向倒闭。
在激励和分配上华为认为可能能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。因此提高任职资格的人奖金可让一些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认为你能持续贡献。
一提到待遇就想到钱，那是片面的观点。待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。自己以前认识太狭隘了，老是认为待遇就是钱和地位，从来没有想到过处理问题的权利和责任这点。
这世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。
我们认为贡献有短期贡献和可持续性贡献，这两者是有区别的。短期贡献我们用奖金来体现，可持续性贡献我们要用任职资格的方式来体现。
没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为行政干部，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备基层一线成功实践、项目管理成功实践经验，是干部选拔标准的排他条件。对于这点我还是有切身体会。只有在基层工作过的领导，才会看待问题从基层的角度出发。而没有基层工作过的领导，处理问题只考虑如果让自己的工作高效和方便，不顾及基层的感受。
华为公司在选拔干部时，第一看的是干劲。核心价值观是衡量干部的基础；
品德与作风是干部的底线；
绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的；
从中层成长到高层，品德是第一位的。中基层干部可以在业余时间学点哲学，高级干部可以适当学点历史。在华为要：第一，耐得寂寞；
第二，受得委屈；
第三，懂得灰色。
如何选好部门正职和副职。我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、事无巨细、胡子眉毛一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的计划，有决心、有意志，有毅力、富于自我牺牲精神。
华为要选择会做事的人做中基层一把手，这个事情该怎么干，那个事情该那么干，当有矛盾，我们才开会。从而减少会议，减少汇报，减少协调，简化考核，减轻员工的工作负担。要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。有些干部确实也没有水平，整天开会。为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。
对于这一点。我感同身受过。在国企，很多领导喜欢开会。一旦有上面领导下来检查或者巡视。所有人员都放下手头上的活，整理数据，做ppt。而有些从上面下派的领导刚到基层，对基层不了解。于是，领导只能把所有的小领导叫上来开会。不管你有没有事情，你都必须要放下手头上的话，先来开会。领导开会喜欢开到中午12点多甚至1点多，晚上开到7点多，甚至开到11点多。这么做有效率吗？我估计到了饭点很多人都是人在心不在。从外面看来，大家都很努力，经常加班加点，开会开到半夜。这种形式上的东西，对企业效益有用吗？我不认同。不过，估计领导觉得有用，觉得大家的积极性调动起来了。
读了这本书，我学习到了很多。有些平时不是很懂的内容，看了此书我懂了。书中也提到了很多我看了也不是非常懂的内容，估计是因为我自身的层次太低。看了这本书，把自己脑海中有些不理解的知识点理解了，也装入了一些自己不理解的知识点，说不定在以后的书中可以找到答案。这不就是读这本书的目的达到了么。
【篇三】
读这本书，需要一定的意志力和专注力，同时，虽然这是一本都是文字的书，却需要一些理科的功底，看起来才能比较顺畅和舒服，因为太理性，理性到极致。
对华为的理性，我有一个真实的经历。从硕士毕业到现在将近10年，我的面试经历寥寥无几，其中有三家印象深刻。06年初，毕业前，腾讯，6进3的时候，面试官问，你面试表现的那么好，是不是因为学的心理学？当时我有些吃惊，这家企业真是喜欢推理演绎挖掘人性啊。07年末，应聘华为，海外车辆管理岗，未成功，人力资源总监亲口对我说：yourare
overqualified！又一次震惊，这家企业真的是理性客观和负责任到极致啊。后来，08年初，万科面试，cio问我，你有it经验么？我说没有。你有房地产实操经验么？我说，也没有，但我有管理咨询经验和学习能力。后等待了40多天，接到入职通知。当时逢人就感慨，一方面，这家企业，拥有多么强大的一种包容力和弹性啊；
另一方面，它的招聘流程，多么漫长啊。现在回过头来想想，这三家企业，当年的选才的流程和视角是如此的不同，如今，一个是互联网明星、一个是制造业龙头、一个房地产领跑者。他们秉性和用人模式的如此的不同，源于他们面临的市场和生存环境的不同，是商业世界的物竞天择的结果，三者都有自己的逻辑，本没有太大的可比性。不过，看完《以奋斗者为本》这本书，我的想法却有了一点点变化。华为可学，当学，但应看何时学，学什么。
这本书，很全面地剖析了华为的经营本质和管理要义。书中，编者用任正非语录整理的方式，比较完整、严谨地从价值创造、价值评价、价值分配、干部使命与责任、对干部的要求、干部的选拔与配备、干部的使用与管理、干部队伍的建设等多个维度，阐释了华为一以贯之的管理纲领。这家企业从20世纪90年代年开始，在商海求生的背景下，把握最核心的商业本质和人性特征，建立了一个商业本质纯粹，战略清晰，文化强势，管理有序，动态平衡的大格局，呈现一种大而强，大而稳的让人叹为观止的能力，于是，一路搏击，赶超了曾经遥遥领先的竞争对手，成为行业领跑者和典范。等级制度、集体主义、前线选将，体现华为的铁军般的凝聚力、执行力；
公平透明的称重评价机制、权力与利益的丰厚的回报、完整清晰的流程和信息化，体现强大的后台支撑。这样的队伍，必然是能够打胜仗的队伍。其他行业或企业，包括万科，如果到了需要正面与对手刺刀见红的阶段，或者在有生存压力的领域，需要培养作战部队的时候，那么华为将是最好的老师。
与华为的铁血黑面一路搏杀相比，万科在历史发展路径中所形成的秉性很不一样。在房地产的黄金时代，万科精准地把握了城市化的进程和契机，通过专注和聚焦，成为行业的领跑者。作为潇洒的精英和领衔者，曾经毫无生存压力的万科人，相当注重人性化的管理和设计师文化，近些年，更是有些侠骨柔肠，道义担当，充满社会责任感与自我实现的人文情怀。与华为主张的艰苦奋斗、“狼狈为奸”的求生特质相比，万科多的是“孔雀和猫头鹰”的自我成就、完美主义倾向，人人可凭自己的意志，边思考边执行，在管理的各个切面上，开出各种花来。当然，在养分充足，阳光灿烂的好光景里头，花朵不需要扎很深的根，只需要漂亮，有吸引力，就足以赢得一片掌声和拥戴者。但如今，在春去秋来，风霜来临的时刻，温室里的花朵，显然就不够硬气，不太接地气了。于是，公司上下，开始了变革的征程。
他山之石，可以攻玉，华为这位老师，要学，但需要有针对性、有适应性、有落地性。金刚石和石墨，都是碳原子构成，华为很像是坚固的金刚石，可以割破其他坚硬的东西，任正非的理想，通过综合平衡的管理机制，框架，让碳原子有序，成型，让这个公司可以不依赖于人，健康、强大、持久。而很多的万可儿，并非同质性的碳原子，他们是可以裂变、聚变的产生巨大能量的原子核，他们是可以出其不意、动态灵活的离子，他们需要的不是条条框框的架构，而是适当的温度，对撞的机制，活化机制。我想，在一个线上线下打通，行业跨边界整合的时代，不管是对华为们，还是对万科们，亦或是腾讯们，都同时需要蓝海的前瞻能力和红海的作战能力。在必须要硬碰硬的领域，我们需要快速建立起作战部队，强化质量成本管理，创造真实价值，提高人均效能，用流程和信息化来武装自己，保障透明度、持续性和可控性。另外，在新的业务领域，我们需要有互联网企业的发散互联，动态迭代，不断试错，不断创新。
从心所欲而不逾矩，在商业逻辑里，不仅仅实现组织整体价值，也实现个人的价值，不仅仅实现自己的价值，也实现他人的价值，这需要更大的格局。入格再出格？自成一格？革自己的命？与他人组阁？答案尚不明确，且行且思，为所当为。只要我们曾今都是，未来也是“以客户为核心，以奋斗者为本”，我们应不会辜负时代，不会迷失方向。
【篇四】
虽然我没有去过华为这样大的企业，也未切身感受到华为的管理模式，但是从《以奋斗者为本》这本书的读后感中能深切体会到：华为真伟大！能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”;二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。下面我结合该书的读后感并围绕“尽心和尽力”为话题谈谈自己的几点心得。
企业的最低原则是什么？是生存，而且是长久并保持发展状态的生存。企业生存离不开最原始的战略，生存的基础就是不断提升企业的核心竞争力。在当下，核心竞争力就是人才的竞争，人才会为企业创造更有竞争力的产品、会打造优秀的团队。
那从人力资源角度去看，人才也有区分的，一种是尽心的人才，一种是尽力的人才。这两种人才却有天壤之别，万里之差。我一直很喜欢说：“对工作有责任心（尽力），是称职，对工作用心，才叫出色。我认为认真做事（尽力）只能说是对工作称职，而用心才能使工作做的出色。”那什么样的人才方可称之为尽心呢？首先有没有敬业精神，对工作是否认真；
其次是有没有献身精神，是否斤斤计较；
最后是有没有责任感，是否敢于负责、敢于担当。
企业要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。愿意艰苦奋斗不一定是在艰苦地区，日常工作也一样可以艰苦奋斗。在人生的主航道、主战场上，珍惜每一次机会，吃大苦、耐大劳，实现你人生的价值。只有经过炉火考验，才能百炼成钢。只有吃得苦中苦，才会比别人有更多的机会，任何巧取和豪夺都不可能成功，想要投机取巧，那是不可能的。只有吃苦，比别人吃更多的苦，你才能比别人成长得更多更快。
所以说在日常的工作中，我们人力资源从业者要更加用心的去观察每位尽心的员工，要根据其能力来不断调整其工作，更要加大力度去挖掘其潜力。通过不断培训和学习来提升其能力，让其更加充实，然而在华为还有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠诚实劳动及知识就能挣到钱就说明管理有问题。一定要促成一种风气，诚实去劳动，有效去进步。
其实在很多企业，有很多岗位上的人员都在尽力的工作着，在他们的潜意识里面还无法区分何为尽心。而对于我们人力从业者来说需要从各方面着手去做，将尽力的人才转变为尽心的人才；
而对于尽力的人才，要不断调整其状态，让其感知尽心工作和尽力工作是完全不同的结果。
对待工作要有心，有心才能尽心。俗话说态度决定一切，作为一名员工，只有从思想上认识到目前的工作是我们必须去面对、必须解决的问题，更是我们上升到新的高度的垫脚石，是我们自我价值实现的必经过程，我们才会尽心去做。其次不管在哪家公司工作，都要把公司看成自己的家，对公司有一种归属感，这样才能够尽心的去对待每一件小事。
【篇五】
看完《以奋斗者为本》这本书后，感觉获益良多。华为，仅通过20年时间就创造了无数的奇迹。多少人对华为工作的人羡慕不已，羡慕他们的高薪，羡慕他们的激情和动力。是什么样的制度成就了这样的公司，这本书给了我重要启示。我也有很多同学在华为工作，通过和他们的沟通，也了解到了华为的一些管理制度，但是给我感触最深的还是他们关于人力资源的管理。很多大公司对于人力资源的管理都是排在首位的，我曾经也读过ge前总裁杰克韦尔奇的自传《赢》，他在书中也是强调了人力资源管理的重要性，他们公司所做的人力资源策略是1、2、7模式，这种模式虽然能激发人的动力，但是稍显残酷。而华为的人力资源制度更符合中国人的管理，从内心深处挖掘无限可能。
文章的开篇就有这样一段话，“一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制”。这句话就直接阐述了人力资源管理的核心，如何将利益的价值分配系统合理，华为在此方面已经做到了最好。用合理的价值评价系统，积极向上的文化体系，造就了华为。
**年，油价进入了断崖式的下跌，正是这样的下跌才让我们公司的领导层开始了深入的思考。信科作为专业化的服务公司，受到了较大的冲击。之前的围绕海油内部公司服务的策略现在也发生了较大的转变。公司提出了重点开拓双外市场的策略。双外市场的开拓最核心的内容是人力资源的利用。“没有做不好的市场，只有做不好市场的人”这是市场管理者经常说的话。但是如何把人用好，把人的积极性，个人能力发挥到极致，确实需要好的制度作配套的。在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，他说：“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。”通过那次演讲，华为公司再次做了重大转型，将企业再次保持了充分的活力，让华为公司飞的更高。反观我们海油，我们的企业在油价高涨时，公司高速发展，掩盖了很多的问题。现在油价低了，各方面利润出现大幅度的下滑，人员待遇也出现大幅跳水，在这种情况下各种问题就凸显出来了，如何保持企业的动力，提高员工的活力，维持公司的发展，这就成了公司迫切需要解决的问题。
公司目前转变战略，要大力发展“双外”市场，这是公司的一次重要突破，也是一个非常好的机遇。要把握好这样的机会，学习华为公司的人力资源管理策略，在人力资源的配置管理上，充分调动全员的积极性，把人的能力最大限度的发挥出来，公司的发展一定会上一个新的台阶。
【篇六】
在看到这个标题时，当时想了一下，觉得自己应该可以算得上“奋斗者”，因为觉得自己把易流当成自己的事业，一直以老板的心态在努力的做每一件事，认真看了一下张总的文章，把张总提到的广义上的“奋斗者”的三个条件和易流自己的“奋斗者”五个条件跟自己认真的比较了一下，发现自己还真算不上是个“奋斗者”，至少有一半的条件尚未达到，“奋斗者”是需要用很长时间用非常多的心血去努力才能达到的目标，又或者说人的一生就一直在成为“奋斗者”的路上，也只有一直走在“奋斗者”的路上，才能实现自己个人价值和社会价值，从而被企业和社会所尊敬，才能获得“物质”和“精神”的丰厚回报！
以下我着重从“易流奋斗者”的标准上谈谈自己的看法。张总文提到的五条标准，其实在“干部七条原则”中已经包含，前次的“深思易流忧患”中也提到了，这里也算是反复重点强调，为什么要这样做，我认为最大的原因还是易流的员工、干部并没有按张总的要求去做好事、改进事、提升事，甚至是做得很不好，我们今天学了这篇文章，我觉得不用思考和质疑：我们有错吗？我们没做好吗？我们没进步吗？要思考和实践的是：我们如何改正做事方法、我们如何做好事、我们如何进步的快一点。我打算从我的本质工作上来提出我的具体想法和计划：
第一：易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观。
这一条，我原来对我们团队的理解很不够，我认为对易流事业的绝对认同是少数人的事，我认为允许一部分人可以有自己的个性，可以不把易流价值观刻进自己的骨子里去，只要他能干好业务，有业绩就没有问题，就可以用。后来我发现错了，我们团队里就有这样的人，他总是喜欢站在大家的对立面思考和处理问题，总是表现得跟团队格格不入，总喜欢按自己的个性去做事，后来我发现他几乎成了团队的毒瘤，严重的影响了团队的凝聚力，事实上他的业绩也很差，正如张总说的，如果对易流的事业没有绝对认可或只停留在“口头上”其它的都免谈了，唯有认可和忠于易流事业的人才有可能跟大家一起“奋斗”，就像《亮剑》中李云龙的团队一样，所有人都能做到同生共死，这个是“奋斗”的基础，以后在团队管理上我要把这条标准作为“入门”条件，不认同易流事业的，我就会请他离开！当然新进来的员工不会天生就认同易流的事业，我们要引导、培训、帮助、以身作则来要求他们，让他们真正以“团队为荣、为易流为豪”。
第二：易流事业的“奋斗者”必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感。
张总在这条中把“激情”具体解释成“时刻保持对于工作、对于生活积极、向上的心态和对在易流所从事工作的热爱，遇事积极思考解决办法”，我简单的理解就是“积极做事、积极思考和改进”，我总结自己就是基本满足“积极做事”但“积极思考和改进”非常缺乏。表现团队管理总是不到位、员工思想总是把控不到位、流程执行总是不到位等等，这些需要思考方法，在管理意识上去深层次改变自己，以“执行力”为牵引，总结自己的管理思路和管理方法，以提高同事们“快速响应、立即行动”为长期管理目标。最近在看一本销售管理小说，说的是销售领域“食脑族”的事，小说里说的人的思考比做事更有力量，特别是管理者、策划者，要提升整个团队的绩效和作战能力，我确实需求经常思考、不断思考并找到解决问题的办法。
责任感和使命感的问题在每个人身上表现的情况有很大差异，就拿我这个团队来说，每个同事的心理诉求不同的阶段都不一样，新来的同事更多的是考虑自身的短期的经济收益，更在意自己的当下业绩，更容易以业绩好的同事为榜样，这种想法没有错，在管理上我就就要想办法让他们不断提升和稳定自己的业绩，并引导他们去努力学习并相互帮助，当整个团队的业绩上来后，大家的集体荣誉感就会强起来，逐渐大家的责任感和使命感就会强起来。老同事要清晰他的上升通道，要让他明白自己在哪方面需要努力和提高，又能在哪个阶段获得什么样的进步和回报，只有这样，他的责任感和使命感才能持续稳定，并在工作中发挥着积极的榜样作用，接下来我要搞一场“深圳办事处经理”的竞聘，让业绩好的老同事明确自己的发展方向。
第三：将本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导向”的行事风格。
今年我在不断尝试将销售指标分解到个人，将目标考核细化，在实施的过程中遇到了很多的阻力，新老同事都担心自己的考核不能达标，通过一段时间的运行，效果还是很明显的，我们如何跟上公司的“快速发展期”具体到我们销售人员的身上就是要不断的挑战业绩，要让老同事明白躺在“自己过去的成绩”上是行不通的，要培养更多的新同事做出好的业绩，让他们互为榜样，加快淘汰机制，市场上的强者都是淘汰留下来的精英，“向市场要效益”是张总常说的一句话，要不断强化同事们的指标考核目标，市场的“结果”就是“销售指标”，压力必须要有，信心是关键，制定合理的目标和循序渐进的指标考核是方法，接下来我要遂步把“装车数”指标和“回款”指标放在每个团队成员的身上，告诉他们我们要以“结果为导向”来挑战自己的业绩。
第四：易流事业的“奋斗者”应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进。
“危机意识”在我的脑海中还是很强的，针对深港的市场现状，“守住客户”同样是我们的工作重点，我们现有的客户不断会有人来挖来翘，这是不可避免的竞争，我目前已经要求团队的每个同事都在总表中体现自己的每周的“回访计划”通过我们的反复探讨，得出的结论是“必须在每个客户身上花时间和精力才可能维护好客情关系”为了保证时间和精力我们就必须周周有计划并周周付诸行动。
建议公司方面也要为断提升“全员服务意识”不管是对内还是对外，我们都要建立起一个“全服务型”的易流，保持“服务不好，就会危险”的危机意识，这次工程师评级考试中，我参加了两场监考，最大的一个体会是工程师的服务意识还是很差，表现为很多细节知道，但不会去做，因为没有养成习惯，恰恰习惯的养成就是要有服务意识。部门之间的沟通冲突和推诿也正是服务意识弱的原因造成，因为大家还没有养成把对方当成服务对像的习惯。
第五：易流事业的“奋斗者”应该具有钻研、学习、不断创新的精神。
这一点现在公司我觉得慢慢好了起来，每天我都能看到下了班后，不同的部门在使用会议室，有开会的、有讨论的、有学习的、有培训的，公司整体上形成了一个学习的气氛，但我也发现气氛是有了，但效果并不好，表现为学习过程中气氛不活跃，互动不积极，测试学习的结果不理想，我们这个团队每周五下午在坚持培训学习，时间长了，慢慢的就有些同事心不在焉，学习效果就下降了不少了，昨天看了华东的同事上周接受“第三方”培训，叶龙兄很兴奋，发表不少感慨，我觉得是不是这种“第三方”的培训我们间隙性的也搞一搞，因为大家都是年轻人，基本没经历这种培训方式，从主观上来讲，对这个培训会比较感兴趣和好寄，接受程度可能就会好一些。
为“奋斗者”为本，快速反应、立即行动，完成深港大区的2011年销售指标，我们将奋斗、奋斗、再奋斗！
第三篇：以奋斗者为本
《以奋斗者为本》读后感
读了《以奋斗者为本》一书，不由得感叹：华为真是一个伟大的企业！该书能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。
华为为什么倡导“以奋斗者为本”而不是“以人为本”？通过认真阅读，我逐渐感知了华为的发展史其实就是一部华为人的共同奋斗史，也明白了辉煌企业的缔造必然需要一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者。华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。
华为“以奋斗者为本”的六大基本要点：第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上；第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系；第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上为自己，客观上为国家为人民；第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化的基石；第五，以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限；第六，干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。华为确定的奋斗是什么呢？在华为，奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。华为认为，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。华为的员工归类为三个层次：普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者。在华为，只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我认识到“奋斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还要具备忠诚企业核心价值观、责任为先、尽心尽力、无私无畏、敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。作为锻造公司的一名职工，我愿意通过努力做一名有成效的奋斗者。
以上是我阅读《以奋斗者为本》的心得体会，请领导审阅。
第四篇：以奋斗者为本(第一章)
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.1 什么是价值
我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
企业的发展要情调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额在大小不能代表一切，当期财务报表也不能完全反映公司价值。在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。（来源：电邮文号【2012】05号，《做好公司价值管理，追求公司有效增长》）
1.1.2 活下去是企业的硬道理
我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）
整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些障碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。（来源：《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999）
华为公司的最低纲领是要活下。
（来源：任正非在IPD动员大会上的讲话，1999）
对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
对于我个人来讲，我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是企业的硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。（来源：《华为的冬天》，2001）
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎么样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（来源：《华为的冬天》，2001）
我们还要指出，活下去才是硬道理。华为公司不是为了追求名誉，而要的是实在，希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。我们不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条，要有灵活机动的战略战术，我们的宗旨就是活下去。（来源：《人事驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）
华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清楚影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，含孤儿变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已途中小时在历史风雨中。前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。（来源：《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007）
企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。（来源：任正非在市场部年中大会上的讲话纪要，2008）
1.1.3 企业的一切互动都应导向商业成功
华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益。
（来源：任正非答1997年应届毕业生问摘录，1997）
核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。
（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
我们将按照我们的实业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
（来源：《华为公司基本法》，1998）我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是一个公司的灾难。
（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）
成功的标准只有一个，就是实现商业目的。其他都不是目的。这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。
（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）公司的最终目标只有一个：商业成功。（来源：EMT决议[2008]031号）
任何先进的技术。产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。（来源：EMT纪要[2008]041号）
我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，上海了战略地位。深淘滩，低作堰，大家要深刻理解它的广泛及深刻的含义。
（来源：任正非在2010年4月EMT办公例会上的讲话）
公司的生存发展需要利润，但我们强调深淘滩，低作堰，只赚取合理的利润。我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，营造端到端产业链的强健。
（来源：EMT决议[2011]052号，关于正确理解以客户为中心的决议）
1.2 价值创造的来源
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。（来源：《华为公司基本法》，1998）
顾客的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。（来源：《华为基本法》，1998）
公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。（来源：《高层拜访重在“卖瓜”》，2000）
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。因此，企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改）
1.2.2 价值创造的辩证关系
只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的思想。要培养员工从小事开始关心他人，如支持希望工程。平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。为国家，也为自己和亲人，这是两部发动机，我们要让他们都发动起来。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。（来源：《走出混沌》，1998）
为客户服务是华为生存的唯一理由。公司唯有一条道路能生存下来：就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这条口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会在买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。
（来源：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话）
我们奋斗的目的，主观上是为自己，客户上是为国家、为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主客观都是空的。（来源：任正非在市场部年中大会上的讲话纪要，2008）
华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商„„）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。（来源：《董事会领导下的CEO轮值制度辨》，2012）
1.3 价值创造的要素
1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值
在华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论，那么，这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
我们现在在高技术领域里重新认识这个问题的时候，主要是正确估价知识在创造价值中的作用以及重新正确估价企业家在创造价值中的作用，而不是简简单单仅去考虑一般的劳动，特别是体力劳动的作用。因为在高技术企业里，一般操作性工人所占的比重是很小的。以华为公司为例，它的R&D人员占40%，市场营销人员占到35%，真正的生产人员只占15%，而真正在作业线上完成作业功能的人连10%都不到，这样的话，整个公司的价值到底是谁创造的？实际上不能以一般的劳动创造价值的意义来理解，而要特别突出知识和企业家这整个价值创造中的租用。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
1.3.2 劳动
在华为应该有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠城市劳动及知识就能赚到钱就说明管理有问题。一定要促成一种风气，诚实去劳动，有效去进步。（来源：《当干部是一种责任》，1996）
尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心的干部，及时技术上差一点，也会赶上来，因为也会积极开动脑筋，想方设法去工作。因此在加强部门实力建设过程中，一是培养队伍，而是要把尽心的人提拔上来。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。（来源：中研传输部汇报纪要，1996）
我相信在座的人都是尽力的干部，但是否尽心就不一定。你要想成为高级干部就得尽心。全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部，是中低层干部，尽心才是好干部。（来源：《按照筛子的思想建设中试部》，1996）
有些员工不负责任，老说流程改了，又有新规定出台而推诿，这样的人就是不尽心的人。每个员工接到他人的求助时，都要尽力去想办法，积极主动地区解决问题，不能让求助的人自己去想办法。尽心和尽力是有本职区别的，这种区别在评定中一定要体现出来。（来源：《尽心尽力地做好本职工作》，1996）
一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手，他们都是思想上艰苦奋斗。为了比别人做得更好一点，为了得到一个科学上的突破，为了一个点的市场占有率，为了比别人价格更低些，为了养更多更好的猪，他们在精神上承受了难以想象的压力，殚精竭虑。他们有的人比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗，比起身体上的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解，然而也有更大的价值。评价一个人的工作应考虑这种区别。（来源：任正非早期讲话纪要，1996）
我们永远强调的思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。（来源：《不要忘记英雄》，1997）
一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。（来源：《管理工作要点》，1999）
什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）
为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗的白白的，但对胡可没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活，为什么要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明成本、空调的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。
（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008）
任何员工，无论你来自哪个国家，无论新老，只要坚持奋斗，绩效贡献大于成本，我们都将视为宝贵财富，不断激励你成长。
（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）
每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人„„如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。（来源：《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，2009）
1.3.3 知识
我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）对一些高技术产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为“知本主义”。（来源：《走出混沌》，1998）
我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（来源：《华为公司基本法》，1998）
1.3.4 企业家
我们继续提倡敢作敢为的大无畏精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气与信心。不断开发新的市场与新的技术。要不断地培养职员的商业与技术的敏锐的嗅觉与远见，要在拼搏中使他们出类拔萃，使一代新人应运而生。没有尝试就没有成功，“干即成功”这个透彻的人生哲学，一直激励奋发有为者。“狭路相逢勇者胜”。
（来源：任正非在清产核资动员会上的讲话，1991）
华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓出机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。（来源：《融入集体，共同发展》，1997）
关于企业家的含义，美国哈佛大学有一个教授叫霍伍德.斯蒂文森，他是这个领域得权威，他说企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。在华为公司就能非常鲜明地感觉到这个特点，完全是一种典型的企业家经营方式。所以，华为公司的成功首先在战略上，第一个是紧紧围绕资源共享展开，不为其他的诱惑所动。第二个，华为的资源不仅仅局限于企业内部，它还充分利用社会的各种资源，利用世界上的资源来为我所用。所以，企业才能够迅速做大。现代社会的发展，任何一个组织的发展，没有资源是不行的，但是资源不一定是你能够控制得住的，关键是你能不能调动起来。第三个是压强原则。(来源：《抓住机会，调整机制，迎接挑战》，1997)我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，这个魂是永远存在的。我在十年前学过一篇文章，《华为的红旗到底能打多久》，就引用孔子的一首诗，“子在川上，曰：逝者如斯夫！”。我讲管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成水汽，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海里，海又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”，它忘了这个“圣者”，只管自己流。这个“圣者”是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高的威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业家最没有希望、最危险的时候。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）
领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。
（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）
一个领袖干什么？一个领袖其实就是抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找准方向。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。
（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
思想领袖更多地是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用。思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑；高端专业就是做系统性的规划。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
1.3.5资本
公司下一步发展离不开资金积累。在资金来源上，有两种可能性。第一种是开放资金市场，公司股权让公司以外的人来购买；第二种就是扩大生产，增加利润，自我积累。第一种方式来钱快，但这种钱不是好拿的，而且可能干扰我们的体制。我们是以劳动为本位，而不是资本为本位的体制。采取对劳动成果高度肯定的态度，以工资、股票等形式对劳动者给予报酬。尽管目前这种体制还是靠公司领导个人品质来维持，体制本身也处于探索中，但这种机制一定要规范化，以制度的方式存在下去。所以，华为既不能把资金全部寄托在资金开放上，也不能仅局限于自身的利润积累，而应在二者之间寻求平衡点。（来源：《寻求平衡，比翼齐飞》，1994）
我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张取决于做实内涵，机会的捕捉取决于事先准备。（来源：《华为公司基本法》，1998）任正非在《华为公司基本法》起草过程中多次说道，高技术企业在初期使用知本（知识资本）的概念是很准确的；资本要考虑知本和风险资本两个方面，知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作；风险资本既包括企业风险资本，也包括外部风险资本；在价值分配中要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路。劳动、知识、企业家的管理和风险的贡献累计起来以后的出路是什么？看来是转化为资本。我们不能把创造出来的价值都分光了，而是要积累成资本，再投入到企业的经营中去。（来源：《走出混沌》，1998）
我司的独特竞争优势立足于实行普遍教育的人口大国下的规模化研发低成本。我司的商业模式是通过将网络设备业务做大做强来构建全球化，国家化水准的市场平台、服务平台、研发平台、管理平台，在此平台上培养干部、发展新业务，并通过新业务的资本运作来获利。（来源：EMT决议[2007]021号，《关于公司全球竞争策略的原则性指导意见》）
1.4价值创造的文化支撑
1.4.1 以奋斗者为本
华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。（来源：《集体奋斗发展高新技术产业》，1996）
华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活„„因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。（来源：《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权利再分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年再未达成企业共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。（来源：《坚定不移地推行ISO9000》，1997）思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的具体体现是假设权。比如知识是资本，雷锋不吃亏。立项也是假设，立项后我们用时间去证实这个假设。假设权必须控制在公司手中。（来源：《思想权和文化权是企业最大的管理权》，1997）
企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）华为公司就是要解决一个综合平衡问题，综合平衡最重要的基础就是文化。如果没有一个组织、文化的认识，就无法综合平衡。“从心所欲而不逾矩”，不是约束你，而是要你综合平衡，自我修正、自我调整、自我前进。自我调整不是靠领袖来实现的，领袖只是一匹狼，主要是抓机会，抓住机会以后就有狼群自动实现综合平衡。这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。
（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。（来源：《华为公司基本法》，1998）
奋斗这个词的含义是丰富的，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来，参与者里面，他就要承担风险和责任。所以奋斗包含着两个方面。这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱。（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008）
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）一个以客户为中心，一个以奋斗者为本。有人问：“有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗？”我说奋斗怎么了？我们全是向共产党学的，为实现共产主义而奋斗终生，为祖国实现四个现代化而奋斗，为祖国的繁荣昌盛而风斗，为了你的家乡建设得比北京还没而奋斗，生命不息，奋斗不止。这些都是共产党的口号，我们不高举这些口号，我们高举什么？但手段上由于我们民营体制的局限性，不可能有其他方法，只能是用钱作为度量衡，来测量你的奋斗。你是奋斗者，就给你股票，给你奖金。我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，如果这样价值观就倒退了。多以我们讲以奋斗者为本，辅以一些物质鼓励的手段，我认为可能是找到了一条路，我们坚持这个路线不动摇。我们二十年摸着石头过河，摸到了是吗，就是摸到了以客户为中心，以奋斗者为本。过去我们可能是不自觉地执行这个东西，但是我们现在比较自觉。这个文化里面应还有：长期坚持艰苦奋斗，自我批判。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011）
1.4.2 胜则举杯相庆，败则拼死相救 市场部有个很著名的口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。（来源：《持续技术领先，扩大突破口》，1996）下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。别人干得好，我为他高兴；他干的不好，我们帮帮他，这就是群体意识。（来源：任正非在“96科技夏令营开幕式”上的讲话）第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》。（来源：《要从必然王国，走向自由王国》，1998）
要实现团队的奋斗，协同的奋斗。要从考核激励上将以客户为中心的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的光荣传统制度化地巩固下来。要从虚拟统计、虚拟考核入手，从激励机制上保证后方支持队伍与前方作战队伍，助攻队伍和协同作战的友军一起分享胜利果实。（来源：EMT纪要[2008]021号）华为文化的真正内核就是群体奋斗。所以你们如果将来想有大作为，一定要加强心理素质训练，要多边、多层次、多方位地沟通，要学会怎么做人。只有学会了做人，你将来才会做事。在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。（来源：电邮文号[2011]16号，《从“哲学”到实践》2011）
1.4.3 “狼性”
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，意识敏锐的嗅觉；二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构建一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越他，才能生存下去。因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存的组织和机构，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同事培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。但这种组织建设模式，不适合其他部门。（来源：《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》，1997）
1.5 价值创造的两个轮子
1.5.1 管理第一，技术第二
为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。
（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会上的讲话，1997）
什么是贡献？并不是所有人都要去调板子、编程序才叫贡献，管理所包含的内涵更加丰富、深刻。一个群体在进行工作的过程中，总是要组织者和管理者，组织者和管理者的贡献是不是一定比劳动者少呢？那是不对的。原则上组织者一定是比实际干活的人贡献大，当然不排除少数专家可以超出管理者，但绝大多数专家应该是置于管理者之下的。（来源：任正非在中研部新干部任命前的讲话，1997）公司第一次创业转入第二次创业的最大特征是要强化管理，形成职业家管理阶层。就是要用你们这些管理博士、硕士，把华为共同建立的管理思想变成组织、变成行动，最后产出粮食。公司第一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设；现在二次创业时期是要加强管理建设，这给你们提供了广阔的前景和极大的机会。（来源：《融入集体，共同发展》，1997）核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）
所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流管理，即使技术二流也会进步。
（来源：任正非于2000—22期学员交流纪要）
未来的挑战不是技术或产品，主要表现在基础研究和创新优势方面，根本是企业的管理上。我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、IT（信息技术）等方面建设适应市场需求和及时满足需求的管理体系。否则，公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力，不使它退化或沉淀；另一方面，我们始终要保持对组织的约束和控制，不能击垮它，在激励中约束，在约束中激励。取得激励与约束的平衡，并使这种平衡在动态中不断地优化。（来源：《华为的机会与挑战》，2000）
对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析过华为、朗讯可能失败的原因，得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007修订版）
互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明，管理的进步，它加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。（来源：华为EMT纪要[2008]028号）
我们公司未来三到五年只有两条路，没有其他路可走。要么就是被历史淘汰了，要么就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢，我们重视了业务建设，不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上，我们做得不够，所以我们三五年被要适当改变一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我们也能成龙上天了。
（来源：任正非在2009年5月EMT办公例会上的讲话）
华为认为，作为一家技术型公司，技术重要，但管理更重要。企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。事实上，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，很多企业也不缺资源和要素，但是有效整合的企业就更能成功。
（来源：提供给新华社的通讯稿，2009）
工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。不能老是以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向，我们要重视管理。项目CEO是商业领袖，不是技术专家。
（来源：任正非在EMT办公例会上的讲话，2012年6月）
公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。（来源：电邮文号[2012]35号，任正非于2012实验室座谈会纪要）
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花“
回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）
经历过这些年以后，我们已经开始明确了以客户需求为方向，以解决方案为我们的手段，我们充分满足客户低成本、高增值的服务要求，促进客户的盈利，客户盈利才会买我们的产品。（来源：《贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去》，2001）
我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯了这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。（来源：任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话，2003）我们一定要真正明白客户需求导向，在客户需求导向上坚定不移。我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求。
（来源：任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话，2003）我们将来的发展目标是以客户需求为导向，充分满足客户需求。客户需求导向与以前的产品导向有什么区别？就是先发制人和后发制人的区别。对我们公司来说，技术驱动公司前进的速度开始减慢，响应客户需求开始加快。这是合乎社会发展规律的。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）
在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向。要在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新，我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。（来源：《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）我们要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。我们以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的，一个以客户为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。
（来源：任正非在2011年3月31日EMT办公例会上的讲话）
在我们公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。
（来源：电邮文号[2012]35号，任正非与2012实验室座谈会纪要）
加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向未来的技术优势，引领行业发展。要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。（来源：司发[2012]081号，《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》）
1.6 摆脱三个依赖
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖
全面而系统地建设公司是我们正在思考的问题。公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业，它将在奋力的发展中，逐步摆脱对人才的依赖，对技术的依赖，对资金的依赖，从必然王国逐步走向自由王国。（来源：《胜利鼓舞着我们》，1994）
我说过有三个摆脱——摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。完成了这三个摆脱，我们就从必然王国走向了自由王国。人利用科学技术就自由了，管理也要做到这一点。我们有ISO9000，有MRPⅡ（制造资源计划），我们还有文档，万一出现了意外，只要我们这些东西都讯在，我们可以再建一个新华为，这才是财富。管理虽然很抽象，实际上也是一种物质性的东西。以前我们对才读这个定义不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我们才有了初步的认识，什么叫财富？财富就是管理，是文档。（来源：任正非在管理工程事业部工作汇报会上的讲话，1997）
衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖。不是说你制造一个系统，使人家摆脱对人的依赖，而是你们本身就要摆脱对人的依赖。外国人的人才流动比我们大得多，人家说两月出差回来办公室一坐，三分之一都是新人，人家为什么还能运行得非常良好，其实就是ISO9000，就是MRPⅡ。谁走了都无所谓，你看得懂这个程序，会敲键盘，你上班吧。发命令，发计划单，人家就生产了，肯定没有问题都是很准确的。所以在管理上有须有要推进，华为公司下定巨额慈宁要用三年到五年时间实现管理上与国际接轨，任重而道远。（来源：任正非在管理工程事业部工作汇报会上的讲话，1997）
摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）华为要实行管理变革，拖行一系列的制度和规范，就是要摆脱对人、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
1.6.2 从必然王国到自由王国 管理学上又一个观点：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标”。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为”。基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做，公司这么就前进了？这就是我们管理者的最高境界。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）
一个企业的内、外法阵规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。自由是相对必然而言。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这个规律，主观还受到客观的支配。（来源：《要从必然王国，走向自由王国》，1998）
只要公司的机制和流程的建设是很好的，就能极大地拖动公司的进步，不废江河万古流嘛！华为公司的核心价值观已经能自“圆”其说了，华为的红旗到底能打多久？结果是不言而喻的。“圆”就是不间断和循环，我们的机制和流程经过不断的优化，而形成一种良好的循环机制后，机制还是能很好地不断运行下去，这就是华为的红旗到底能打多久的关键因素——机制和流程。（来源：《刨松二次创业的土壤》，1998）
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，现在正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000）企业的经营管理必须依“法”，遵循自认法则和社会法则，不断地求“是”（规律）。我们所能做的就是认识这些法则，遵循这些法则，而不是违背它，破坏它。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
第五篇：以奋斗者为本读后感
以奋斗者为本读后感
在认真的阅读了张总关于“以奋斗者为本”的文章之后，我又忍不住反复的读了几遍，并对 “奋斗者”思想的定义及其实现和意义进行了思考，对于什么是“奋斗者”、什么是“以奋斗者为本”以及如何让自己成为奋斗者并实现自己作为奋斗者的价值有了一定程度的认识，在此进行了一些学习心得的总结。
什么是奋斗者?
首先，我们都会问：什么是“奋斗者”?这个问题张总在文章的最开始部分就给出了答案：
“奋斗者”是能够为整个社会向前发展做出一定贡献的，同样，也一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊敬的人;“奋斗者”是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值;“奋斗者”也是通过自己的努力与付出，提升个人的综合能力，并能够实现个人成就，获得社会的尊敬，获得丰厚回报的。
人，作为一个社会个体，在一定的社会环境下成长和生活，享受社会环境的滋养和辅助。同样的，社会的发展也需要我们个人的奉献，在成不一个奋斗者的前提。没有奉献，就不能创造价值;没有奉献，人生就不会有意义;没有奉献，社会就不会有进步，也就不会有个人的进步。所以，没有奉献，就谈不上“奋斗者”.所以，我个人理解的所谓的“奋斗者”就是奉献社会、创造价值并实现价值获得回报。让自己成为所服务的公司、客户和社会的奋斗者，为公司做出上定的贡献。
如何成为奋斗者?
明确了什么是“奋斗者”之后，我们会想要成为易流的一个“奋斗者”,然而，如何成为“奋斗者”呢?是只是做好自己的工作就可以么?还是只是努力工作就可以呢?
对于这个问题，张总也给出了很明确的答案，有五点要求：
第一，易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观;第二，易流事业的“奋斗者”必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感;第三，将本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导向”的行事风格。第四，易流事业的“奋斗者”应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进;第五，易流事业的“奋斗者”应该具有钻研、学习、不断创新的精神。我个人非常认同这几个观点，特别是我们部门最近也是一直再以学习来提升自己对工作和为人处事上的一些观点吧。
对于这几点要求，并不是独立的，其本身就是紧密联系，相辅相成的。其实对从事的工作的认同和热爱的前提就是，“选我所爱，爱我所选”.只有热爱自己的工作，才会对工作充满激情，才会有强烈的责任感，才会在工作中创造出最大的价值。而要实现价值的最大化，除了需要激情和责任感以外，还需要坚持以“结果为导向”的行事风格。海燕经常和我们说的一句话，过程很重要，但是做事更注重的是结果，就像我们在服务的过程中是要做到细心，但我们更要明白是，是否保质保量的处理好事情，如果过程再完美结果没有完成或者说结果不是我们想要的，那也是无功于世，只有目标明确，才会有更大的动力。像我们服务行业，个人素质和态度也是奋斗者的必备因素之一，掌握我们整个公司的服务动态方针和平台的操作使用，并时刻保持危机感，提高危机意识，在提高自身的修养和素质。就像张总说的不是我们的服务有多好，而是竞争对手太落后，如果我们不前进对手必会追上，我们需要不断的学习和吸收他人的长处，改正自身的缺点，做到扬长避短。比如我个人来说，情绪的波动还是比较大，有时还不能冷静处理事情，调整心态问题也不止说过一次，但这些都是还要学习和改进的地方。
如何实现“奋斗者”的价值?
我在思考，要怎么实现“奋斗者”的价值呢?我该如何成为一个奋斗者?
作为易流的一名工作人员，我们不仅仅是一名工作者，我更应该是热爱易流的，要以易流的发展作为我最终极目标，努力的把易流推向世界化，这不井井是公司的上述，也是我们在坐各位同仁共同的一个目标，在目标明确的情况下，易流也为我们的工作和发展提供了一个很好的平台，在物质上，易流一定会给予“奋斗者”丰厚的物质回报;在精神上，易流会倡导建立“以奋斗者为本”的理念。在易流我个人是深有体会，我在这是因为相信而看见，因为看见而感动，也是为感动和感激而留下成为易流事业的一位“奋斗者”,公司是我们的一个大家庭，他给我们营造出一个尊重、信任、理解的文化氛围;让每一位“奋斗者”都富有激情、富有责任感、富有使命感的去进行创造和创新;也给“奋斗者”们公平感、成就感、认同感和发展的空间。在这样的条件下，我们应持着公司的服务方针以“客户为中心、以奋斗者为本、坚持”转变、创新、服务“"的经营理念，以”全面提升公司整体竞争力“的经营方针为指导思想，奋斗，奋斗，再奋斗。我相信，不管是管理阶层，还是销售阶层，哪怕是作为一名客服人员的我们，也能成为一名为公司为社会做出贡献的”奋斗者“,不断地为公司为社会做出更大的贡献。我相信我们一定行，让我们一起携手创造出更好的明天，一起奋斗吧。
作为易流一名员工，拜读了张总这篇文章感受颇深，这篇文章每字每句都表达了张总对公司每位员工殷切的期许，非常感谢张总提供这样一个交流机会。
首先对于”最关键的因素是员工“这句话我想谈一下我的感受。员工是工作在第一线的人，我们才是真真切切面对客户第一人，员工个人素质代表公司整体水平，可以毫不夸张的说，员工工作状态直接影响公司经营状况，所以我们作为面对客户第一人应该把自己最好的状态、激情统统拿出来，让客户真切感受到这家公司是有活力的，是可以合作的，尽自己最大努力让客户体会到我们在为他的公司负责。我们敏锐的观察力才可以为公司提供及时的信息让领导层做出决策。
然后对于张总阐述的”奋斗者“三层含义很是赞同。一个人必须先对自己负责，自己清楚需要什么才会有追求，才会努力拼搏。当自己对生活充满了希望，才会把这样精神头带到工作当中。这个时候我们又该静下来想想，我，可以为公司带来什么。为公司着想前提我觉得是对公司的热爱，有感恩的心，是这个公司给了我平台让我可以发挥自己的能力，”能力越大责任越大“,你有这个能力就应当肩负起使命，应该庆幸把握这个机会，不是每个人都有机会去体现自我价值的。
接着是对”第一：易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚“,这句话谈下感受。整个社会大踏步的发展让我们这些求职者有了更多的选择，最顽固思想还是去国企有保障，总觉得那样是只赚不赔的买卖，觉得民营企业不是稳定工作，但我想，不论在哪，只要能坚持下来并认真努力的工作，不论什么平凡工作岗位上都会体现出不平凡的你。我们必须把”公司为家“概念记在脑子里，融在血液里，这样感觉我们是和公司是一体的，我们才会为之去奋斗。”皮之不存，毛将何在 " ,一个企业，如同一个民族，当它强大时，它的人民就会扬眉吐气，神采飞扬;当它衰落时，人们可能只有暗自嗟叹。因此，应该把企业当成一种力量的源泉，生命的支撑，视企业如生命，与企业共命运。
作为员工，我们应该多自我提高，多涉猎各方面知识，感谢公司提供工作平台，努力把握机会，尽自己最大努力为公司献出绵薄之力，让我们为将来的世界级物流服务公司奋斗吧，与易流共进退共奋斗，诚祝公司稳步向前!
《以奋斗者为本》这本书，我只完成了一部分的阅读。然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，需要我们反复品味和咀嚼。在工作中碰到困难和困惑的时候，回过头来仔细回味话里的深意，时常有拨云见日之感。
我是一个HR初学者，很多事情还处在入门阶段。通过学习、以及和老师、同学的交流，让我认识自己的不足，并明确奋斗的方向。
我目前不做管理，然而这本书带我去体会管理的责任和意义。企业的最低纲领是什么?是活下去，而且是长期的活下去。就像细水长流。围绕着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我们就要去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础即是不断提升核心竞争力。活下去，看似简单，实则是最根本最原始的战略。我们可能经常会说，我们的企业没有战略，不知道我们自己企业的战略是什么。其实，任何企业的最终目的都是要活下去，只有活下来了，才能谈赢利，才能谈培训、薪资、福利等。但培训、管理等也是为了更好的活下去。就像我所在的企业，目前把战略定位为安全、质量和效益，而不是贪求高大上，贪求项目多。我们把在手的每一个项目做好，把管理做好，才能让企业持续发展，才能在未来接更多的项目，而不是一味的自我膨胀。所以说，这其实是一个“圆”，或者说是一个循环。而这个循环只有是良性的，企业才能生存，恶性的循环必将导致导致企业的毁灭。
然而，企业又是一个功利集团，它的一切都是为了实现盈利。这种目标需要具有商业的价值和利益。现在很多公司盲目追求利益最大化，结果红火一时、一夜暴富，随后就销声匿迹了。我们要明白我们追求的是什么?倘若大化为目标，但如果我们想要可持续的发展，想要成为世界追求一时的利润，大可以利润最级领先的企业，就需要将眼光放的长远一点，将利润保持在一个较合理的尺度。正所谓：深淘滩，低作堰，我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，去营造端到端产业链的强健。因为，在价值的创造问题上有一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的;相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活的更好。
我们将利润控制在合理的尺度，归根结底是为了我们商业的成功。商业要成功，企业要活下去，企业需要有利润，那么利润从哪里来?客户。所以我们想要可持续的发展，就是要满足客户的需求。作为员工，我们也可以想想，我们的客户有哪些?老板，他发给我们工资，是我们的客户;同事，需要他们协助我们完成工作，也是我们的客户;作为外界的客户就更不用说了。我们可以找到我们的客户，研究他们的需求，给到他们想要的，达到我们自己的成功。切记不可闭门造车。就如，猫以为鱼很好吃，很美味，就请她的朋友小狗来吃，可是小狗喜欢吃骨头啊，他不需要鱼啊。所以这个时候，我们应该先明确对方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一个自认为很好的东西。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。这也是管理第一、技术第二的一个体现。
谈到管理第一，那么管理的最高境界在哪里?老子说过：“无为而无不为”，其实就是无为而治。摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖，人为的制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理，也就做到了管理的自由。
这本书的精髓需要我们细细品味，远不是我三言两语就能描述的完的。这只是我一些粗浅的感受，相信在不同的时期再去重新阅读，会有不同的体会。在未达到一个层次之前，提前掌握这个层次的理念，虽不能完全体会，但可开阔眼界，树立正确的管理理念，这本身也是一种启发。正所谓：仰望星空，脚踏实地，朋友们，加油!王倩，加油!
点击咨询 