在华为她一人之下万人之上多次拯救华为狼文化真正的执行者

第一篇：在华为她一人之下万人之上多次拯救华为狼文化真正的执行者

在华为，她一人之下万人之上，多次拯救华为，狼文化真正的执行者

福布斯中国6日发布“2017中国最杰出商界女性排行榜”，格力电器董事长董明珠夺得榜首，华为董事长孙亚芳与蚂蚁金服董事长彭蕾分列二、三位。与曝光率最高的铁娘子董明珠相比，华为董事长孙亚芳就显得低调多了，网络上关于她的报道少之又少，不过在2015年的福布斯商界女性榜上，她也曾经让霸道女总裁董明珠屈居第二。

虽然照片里的孙亚芳看起来“慈眉善目温文尔雅”，不如董明珠那般霸气侧漏，但事实上，任何成功的女人都必然不会缺少骨子里的那股“霸气”与不同常人的“铁腕”，孙亚芳也不例外。这个相貌秀气、文静高雅的女性，曾多次拯救华为。如今在华为，孙亚芳可谓处于一人之下万人之上，与华为总裁任正非配合默契，孙主外，任主内，形成了华为“左非右芳”的管理格局。《走出华为》一书中曾经提到，华为的董事长是在1998年华为出现一些**的情况下设立的，由于孙亚芳在对外协调上的出色能力，任正非提议孙亚芳做董事长，负责外部的协调，自己专心做内部管理。尽管孙亚芳并非华为的创始人，却被圈内人士赋予“至尊红颜”、“华为国务卿”、“华为女皇”等称谓。作为民营企业的华为，1988年创立于深圳，成立之初是一家生产用户交换机香港公司的销售代理；30年后的今天，华为已经成为全球领先的信息与通信解决方案供应商。《经济学人》评价华为：“欧美跨国公司的灾难”，《时代》杂志评价华为：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手，”爱立信全球总裁卫翰思评价华为：“它是我们最尊敬的敌人，”思科首席执行官钱伯斯评价华为：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”——长江商业评论华为能有今天辉煌的成绩和地位，孙亚芳功不可没。就是这位看起来温文儒雅的女性，协助华为在2013年实现销售收入2,390亿元，超越爱立信，成为全球最大的通讯设备商。孙亚芳可谓“站在任正非肩膀上的女人”，也是任正非在华为唯一一位敬称“总”的人。这样一位女子，孤身一人，如何能在弱肉强食的商业江湖、男人主导的IT帝国中站在至高位？孙亚芳是谁？根据华为官网资料，孙亚芳出生于1955年，1982年毕业于成都电子科技大学，获学士学位。1982年在新乡国营燎原无线电厂工作，任技术员。1983年在中国电波传播研究所工作，任教师。1985年在北京信息技术应用研究所工作，任工程师。1989年参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，培训中心主任，采购部主任，武汉办事处主任，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起任公司董事长。30年时间，孙亚芳从市场部到人资部，一步一步升到董事长的位置。孙亚芳在华为的30年中，最广为人知的成就是打造了华为的市场营销体系和人力资源管理体系，为华为的国际化铺平了道路。华为最出名的，一个是其森严的市场体系，一个是令人闻风丧胆的“狼性文化”，曾有华为内部人士评价称，在华为的所有部门里，市场和研发、人力资源3个部门是对华为贡献最大的，而其中两个都是孙亚芳执掌的部门。任正非也曾明确表示，孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。正是这一市场营销体系，带来了华为的高速增长。华为在2010年以218.21亿美元营业收入首次杀入《财富》世界500强榜单，排名为第397位。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名第315位。2016年，华为又提升了将近百名，位居第129位。众所周知，华为的企业文化是“土狼”文化。其一是敏锐的嗅觉，其二是奋不顾身的进攻精神，其三是群体战术。《走出华为》一书作者也曾经描述过华为的狼性销售模式：华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。华为文化真正的执行者除了一手搭建出华为市场体系，孙亚芳对华为一把手任正非在管理思想方面的影响和执行更加重要，从另一方面也决定了这家公司走多远。《财富》杂志如此评价孙亚芳：“她口才和风度俱佳，但行事低调，不折不扣的执行力奠定了华为高效的执行文化，更以女性追求细节完美的天性推动华为内部管理精益求精。”在任正非的很多文章和讲话中，曾多次引述孙亚芳的观点，孙亚芳对任正非思想的影响和理解，在华为无出其右者。《中国企业家》杂志曾经这样评价：孙亚芳之于任正非有四大作用：第一，能正确理解老板的思想，形成统一的意志力;第二，她是一个组织的修正系统，会在操作层面艺术化地处理老板过于偏激的思想;第三，即使老板看出来了，也会信任她，放心放权。但老板往往对男性不能宽容;第四，每到危机关头，她就是救火队员，具有献身精神，死心塌地帮老板堵枪眼——华为历史上出现的几次重大突发事件都是孙亚芳处理的。多年来，孙亚芳对华为的市场营销和人力资源体系建立居功至伟，其出众的大局观、跨文化沟通协调和细节管理能力，使得她成为任正非最为信任的伙伴。有一个广为流传的段子：在1992年前后，华为因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，士气低落，部分员工打起了退堂鼓，纷纷请求辞职。天无绝人之路，此时华为收到了一笔货款。公司高层在一起研究这笔款子怎么用。任正非也实在拿不准该怎么办。最终，一个刚进入公司不久的女流之辈站了出来，给任正非做了决定先发放员工的工资再说！于是，等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资，干劲马上上去了。此前，公司内部出现的各种问题顿时全部迎刃而解，新产品也很快研制出来，华为顺利地走出了困境。1998年，孙亚芳给任正非一个报告，提出三个观点，基本可以看出她的管理思想：

1、知识经济时代，社会财富的创造方发生了变化，主要由知识、管理创造，因此要体制创新；

2、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；

3、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。孙亚芳此前在一次干部工作会议闭幕时提到：华为公司各级接班人的标准只有二条，一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判精神。如果说任正非是华为文化的奠基人，那么孙亚芳则是华为文化真正的执行者。举几个例子：第一个，刚才提到的华为的“狼”性市场营销体系，对华为自1996年以来的高速增长立下了汗马功劳。那时候华为并从IBM销售团队挖了一批经验丰富员工，加上企业“狼性文化”下的一批“销售铁军”，共同塑造了华为的核心竞争力。华为对市场部销售采取5%末位淘汰制，处于最后5%的人需要再回炉培训，如果成绩不能提升则彻底淘汰。据华为内部员工透露，华为的新人需要经过长达半年、六个阶段的魔鬼培训，细致到每月、每周甚至每天，以时间的维度进行培训细分。每个阶段新人要做什么、如何评估、如何指导都有精细化安排。华为有一套针对销售人员的细致化、标准化的流程，甚至销售人员在接待客户时选择餐厅、娱乐场所规格等都有层级分类，对销售人员的吃饭礼仪、讲究等都有细致规定。如此，销售菜鸟通过系统学习这一套流程，让销售经理多年来的销售经验让销售新人快速掌握，无需从头摸索。另外，高效的激励机制同样是其打造体系化运作的销售管理模式的重要组成部分。华为其标准的制度化运作，保证每一个环节精细化、体系化，极大提升了企业核心竞争力。而上述这些培训，都是在华为大学完成的，也是孙亚芳曾任校长的部门。第二个例子，最近有一篇文章《华为副总裁因家庭提出离职，任正非：可以离婚啊！》引起了不少的争议，内容是关于前华为副总李玉琢的《我为什么离开华为》和青年周末对他的采访。其中也提到了一句孙亚芳：李：我对华为的企业理念大多都认同，但也有不认同的。6年前，我离开华为的时候，华为现任董事长孙亚芳就说，我没有接受华为的企业文化。青周：加盟4年多，身为副总裁，您还不能接受华为的企业文化吗？李：华为的企业文化中比较核心的内容是对企业的责任感、创新精神、敬业精神、团队合作精神，我想无论在什么时候看，问题还是不大的。很多人在进入华为之后，会潜移默化地接受这些文化，发展到为工作废寝忘食，以办公室为家，任正非本人就是这样。在这一段中，我们可以从侧面看到孙亚芳对于任正非表率的华为奉献文化、加班文化是认可的。第三个例子，企业危机时刻，主动带领七千人辞职再回聘《华为基本法》起草人之

一、管理学家彭剑锋曾经将华为历史归结为四个阶段：第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。第四个阶段，2011年至今，组织转型期，追求云管端一体化。彭剑锋认为第二个阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。在这个阶段，孙亚芳对拯救华为功不可没。据任正非回忆，1995年底，号称华为战斗力很强的市场部遭遇了很大的失败，在国内西部五省所有通信设备招标里一个都没有中标，1996年元月，市场部领导就策划了一件事，十来个市场部的正职都向公司做一个特殊的汇报，在会上交两份报告，让大家评价。一份是辞职报告，通过了你的辞职报告，你就得把位置让出来，让更有能力、更有冲劲的人上。一份是述职报告，总结1995年的失败，规划1996年，如果让你继续在这个位置上，你怎么将团队带向成功。而当年做这个举动的领头人是市场部的负责人孙亚芳，在公司集中资源、最核心、地位比较高的市场部，他们率先做了这个举动以后，无意中形成了华为公司干部能上能下的风范，以后没有人会出现调整自己的位置想不通的情况。虽然这种激进的做法当时引起了业内一片哗然，但事实上最终取得了很好的效果,促进了企业内部的新陈代谢，为更多年轻人提升了发展的空间。这也说明孙亚芳在管理创新方面具有破釜沉舟的魄力。彭剑锋评价：就是从1996年市场部大辞职开始，华为的组织变革成为一个持续的过程。创业时期避免一人占一个山头，要经历“一切缴获归公，反对山头文化”阶段；变革期，一切行动听指挥，反对本位主义；再往上走，到流程化时期，反对论资排辈，一切归零；再往后，就是持续奋斗，反对不思进取。而孙亚芳在华为整个文化和组织变革历史中，真正做到了引领和执行者的角色。在华为，孙亚芳主要负责市场、人力资源等方面的工作，而任正非则更专注于战略研究大方向决策。媒体评论称，孙亚芳口才和风度俱佳，这就是她被任命为董事长的一个很关键的原因。现在在华为的许多对外活动上，人们都可以看到孙亚芳的身影，一个明显的事实是，华为与外界的关系正日益亲善。比如在与美国思科的打官司中，华为就十分巧妙地调动了媒体的情绪，获得了很大的舆论支持。埃及总统塞西会见华为董事长孙亚芳新加坡总统陈庆炎在中新建交25周年赴中国进行正式访问期间，在京会见了华为董事长孙亚芳

第二篇：华为狼文化

华为狼文化

狼有最显著的三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。华为的企业文化，可以用下面几个词来概括：学习，创新，获益，团结。在华为的狼文化中，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗的精神。华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。

团队今天之所以推崇提倡狼性文化，蕴含深意：团队的力量，团队的配合是团队深层的宗旨！其目的是：

1、发扬“狼贪精神”对工作和事业孜孜不倦地追求。

2、发扬“狼残精神”对事业中的困难，毫不留情地攻克之。

3、发扬“狼野精神”突发野劲，在事业的道路上奋力拼搏。

4、发扬“狼暴精神”在追求事业成功的过程中，对一切难关不仁慈手软，努力攻克。

5、发扬“狼性目标精神”在事业确定目标后，锲而不舍。

6、发扬“狼纪精神”加强组织纪律性，为事业的成功奠定基础。

7、发扬“狼智精神”那智慧策略充分运用到事业上。

8、发扬“狼性自我献身精神”对困难要勇于克服，对事业要无私奉献。

9、发扬“狼性团队精神”互助合作，配合协调，团结一致。

华为的狼文化不仅包括敏锐的嗅觉、进攻精神和群体意识，此外还包括追求、重视员工、重视独立自主的创新技术和企业家精神，敬业精神和团队合作精神，这些方面是华为企业从一只小羊成长为一匹狼的关键所在。而这些关键性因素直接影响着组织文化得发展。如今是一个竞争的时代，只有在竞争中才能推动社会经济的发展。那么，没有这种“贪、残、野、暴”在残酷的企业竞争中就会被撞得头破血流，败下阵来。因此团队推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪谷中图发展。也只有这种狼性团队文化，才能在竞争中生存、发展、立于不败之地。

第三篇：华为的狼文化

华为的狼文化

投资理财2009-12-15 19:43阅读4评论0

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企业文化是在企业里，被大家所共同认可与遵守的做人做事的准则，是企业在经营管理过程形成的共同遵守的价值观、信念和行为规范的总和。其目的在于要在企业内部与员工之间倡导和营造一种积极健康、和谐共进的精神氛围和人文环境。优秀的企业文化是企业赢得市场竞争力和保持基业长青的根本；劣质的企业文化，则会导致企业的价值迷失、道德失衡、行为失范、秩

序混乱和矛盾深化。

一个成功的企业必定有其永恒的价值追求。这种价值理性成为支撑企业的脊梁。优秀的企业文化是价值理性产生的良性环境和气候。华为是海内外知名企业，是“狼文化”的代称。“狼文化”，铸就了华为的灵魂和精神脊梁，赋予了华为“狼”的特征，塑造了华为人“狼”的精神与行动。著名管理学家查尔斯说：“狼是一种野性的、有冲刺性的勇敢动物，它们的团队精神是世人取得成功的最关键因素”。群狼一心，强不可攻。也即，群狼默契配合，齐心协力，勇敢拼搏，合力奋战，无往不胜。所以说，“狼文化”所营造的精神氛围和文化环境，促使华为爆发了强大创造力和生产

力，推动了华为科研的突飞猛进及效益的与日俱增，成就了华为的宏伟大业。

狼者，攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令前夕，群狼各就其位；号令一发，群狼嚎声起伏，制造了强大的声势，齐心奋战，勇往直前，无战不胜。尽管是面对残忍的金钱豹，还是凶猛的东北虎，群狼凭着团队精神，毫无畏惧，从不退缩，勇敢战斗，最终总能击败它们，赢得胜利。狼者为了自身利益和群体利益，在作战过程中，甚至敢于献出生命。生存在狼的世界里，每只狼面对越来越恶劣的生存环境，都具有了超强的危机意识和竞争意识。也就说，“狼文化”促使了每个华为人都心怀强度的危机意识和竞争意识在工作岗位上奋战，促使了每个华为人在强度压力的驱使下，产生强大的创造力和竞争力，以创造自身价值与企业价值，获得自身生存和发展的空间与机会。然而，这种文化环境既成全了适应者，又排斥了不适应者。不适应者或选择离开这种环境，或在这种环境中倒下去。所以说，狼的本性特征，决定了“狼文化”具有两面性，即积极的一面和激进的一面。

“狼文化”，塑造华为和华为人的“狼”的特征，即勇敢与贪婪。勇敢与合作的精神，促使华为不管面对如何恶劣的环境，都敢于竞争，善于竞争，勇于战斗，实现了华为的超速成长；造就了一批又一批硕果累累、成绩斐然的华为人，提升了华为人的生存与发展能力。然而，贪婪的本质，使得华为公司为了满足自身成长需要，在经营管理过程中对员工缺少了一些人文关怀，如人力资源管理政策等，使得华为人为了谋求一席之地，顶着超大的工作压力，在工作岗位上，放弃生活，连夜作战，甚至累得瘁死在工作台。总而言之，华为公司如果要着眼于企业的长远发展，仍需进一步优化“狼文化”，发挥“狼”的优秀品质，摒弃“狼”的劣质品性，促进人与企业的健康、协调、可

持续发展。

第四篇：华为狼文化的终结

华为狼文化的终结

国的传统节日——春节即将到来，在入世5周年后，重新思索中国企业的核心竞争力别有一番意味。而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的。

华为毫无疑问是狼性文化的“始作俑者”。

而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。

这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。

应该说，狼性文化并不是一个新话题，但在全球化的背景下如何看待和演绎它并未得到充分的讨论，其中哪些需要发扬、哪些需要抛弃？中国企业在资金、技术、人才等诸多因素都不占优势的情况下，靠什么去竞争？狼文化同目前社会所提倡的公司责任、和谐、多赢、相关利益人如何协调？

另外，在强调上述背景时，是不是也有很多中国企业走向了另一个极端，比如忽略绩效、缺乏斗志、进取心和侵略性？再比如，所谓的群狼文化并未得到更为深至化的认同，中国企业在国际竞争中恰恰表现出确实内耗、窝里斗、各自为战。

狼性文化的弱化，标志着更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”转移到“法治”、从企业家的一枝独秀到依靠组织与制度打造强大竞争力！

狼性文化是柄“双刃剑”

狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了中国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来

一位工商管理学教授在MBA课堂上授课，讲到企业的管理与文化时，向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？

大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。

教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。

在“企业文化仿生学”日益成为时尚的今天，国内企业界掀起学习狼性文化的热潮，在管理方面，一样需要借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。然而，任何事物都是一把“双刃剑”，狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性文化优点的同时，绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害。

在中国“入世”5周年之后，中国企业进入了全方位的国际化竞争，在这个节点上，反思狼性文化实际上是在寻找中国优秀企业的文化基因。

华为转型

华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。

任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应；创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。

应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。

而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。

这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。

华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。

华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素。当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。

有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。

事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；1998年，任正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。

狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。

过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑武器的按钮能随便按吗？”

从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。

另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。

或许“高薪”也是狼性文化独有之处，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”，不然谁为你卖命？在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。

应该说，华为转型来自企业内外的双向压力。

矛盾的“狼性文化”

一部文学作品能与企业的狼性文化一拍即合绝对是始料未及的。

2004年4月，《狼图腾》一书横空出世，该书以北京青年陈阵在内蒙古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组成，对“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。从文化学的角度看，作者试图以“狼文化”的强悍和智慧给农耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是这本书在企业中的阅读范围比较广，一段时间来成为公司白领的抢手读物。或许这是该书作者始料未及的，对更为微观的企业文化的影响程度显然已经超出了对相对宏观的民族文化的影响。很多企业梦寐以求地希望能够拥有具备“狼性”的员工和团队。在一个竞争激烈的市场上，具备“狼性”的组织生存能力会更强，更有生命力。

继《狼图腾》一书问世以来，人们对狼的生存哲学和发展精神有了全新的认识，《狼图腾》让我们认识到“狼性文化”，狼性的三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。“狼道”进入企业文化成为媒体的关注焦点这种现象确实值得关注。当人们为中国企业的发展呼唤中国的企业文化时，我们到底要弘扬什么样的文化？

有评论说，海尔董事局主席张瑞敏先生，他对该书的评价为狼文化横行神州起到了推波助澜的作用。

他说：“读了《狼图腾》，觉得狼值得借鉴。其一，不打无准备之仗，其二，最佳时机出击，其三，战斗中的团队精神”。号称中国第一CEO的张瑞敏之言，立即在企业界掀起了阅读《狼图腾》的高潮，大小企业纷纷仿效狼的精神，打造狼一样的团队。

但平心而论，因张瑞敏的几句评论就把海尔文化等同于狼性文化绝对是彻头彻尾地误读。

“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。

科瑞集团副总裁郭梓林认为，作为一个企业家，一定要在自己的企业中确定企业文化模式，不管是华为的“土狼文化”，还是中兴“牛文化”，都不错。只是不要一会儿是狼性文化，一会是亲情文化，把员工搞得晕头转向。企业的文化要清晰，要一以贯之。人们最怕的是什么？最怕的是琢磨不定对方，不能忽悠来，忽悠去。

狼性文化的缺憾

这几年流行这些词的背后，我们看到了企业对商业结果的追求（执行），对员工责任的要求（细节），对企业竞争力的渴望（狼性）。这无疑是巨大的进步，但细细品味这些词的背后，感觉其中少了点什么，或者说，企业家们在追求内功的时候，忽略了一个最关键的东西，那就是“法治”！

锡恩公司总经理姜汝祥分析说，表面上看，从“营销点子”、“资本运营”这些外在的包装，转向“执行”、“细节”、“狼性”这些词，是企业内在能力打造的一种进步。但在这样一种表面的进步背后，更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”（企业家的一枝独秀）转移到“法治”（依靠组织与制度打造强大竞争力）！

在他看来，从这个意义上讲，如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手，通过基本规则的建立，建立起一种组织的自生长机制，那么所谓的执行、细节、狼性，仍然不过是企业家个人的独角戏而已。没有规则的细节只会是运动，没有规则的狼性只会是暴政！

一位曾经参与起草《华为基本法》的专家告诉记者，所谓“狼性文化”，其实就是美国人的“moreaggressive”文化，可以译作更富有进取性。与其说我们在反思“狼性文化”，不如说我们在寻找像华为这样中国优秀企业的文化特征。

狼文化7大弱点

独断专行：

领导者之大忌

攻击性过强：

难以营造和平的环境

残忍冷酷：

不按游戏规则出牌

贪婪：

导致失败的诱因

家族式垄断：

企业走向衰落的症结

抱残守缺：

不谙“多元化”经营之道

模仿：

狼性企业的暗伤

狼？狼人？还是人？——反思华为

“狼性文化”充其量是中国企业发展中某一阶段的现实选择，尽管如今还有众多企业对此趋之若鹜，但“始作俑者”的华为正在进行艰难转型

多少年后，当后来人从故纸堆里寻找中国的企业文化发展的痕迹时，有两个名字和一个词是无法回避的：任正非、华为和“狼性文化”。

也许只有到多少年后，关于任正非提出的“狼性文化”对中国企业乃至中国社会发展的影响才可能会有一个客观的评价。

不仅仅在中国，任正非在世界企业界也享有广泛的声誉。2005年，任正非的名字与比尔。盖茨、史蒂夫。乔布斯等全球IT名人的名字一起出现在了美国《时代周刊》评选的“2005全球最具影响力的100人”的名单上。从创立华为到带领它进入国际舞台，任正非一直以一个战略家的姿态导演着一个中国企业的骄傲。

客观地说，任正非的性格和思想决不是“狼性”就能概括的，他和他的华为的文化也不仅仅是“狼性文化”。他脾气暴躁，但为人真诚，强调社会责任，也提倡和谐，重视情感，主张反思。他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。

但是，他在很长一段时间内最强调的无疑是“狼性”。由于他的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化；而由于“狼华为”的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2000年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼性文化后遗症的痛苦折磨，但狼性文化的影响之大之深已非一般文化现象可比。

狼行天下，自任正非始，自华为始。

“狼性”后遗症

任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”

2005年底，也是中国大多数地区的冬天，我来到了深圳。不过深圳这个南方海滨城市是没有冬天的。穿着单衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就谈到了华为，谈到了任正非，谈到了《华为的冬天》。我们试图伸出手，抓住华为的点点印象。

第一个印象是关于任正非的。即使是千百年后，无论华为已经消失还是更加强大，人们都不会不承认，军人出身的任正非用2万元起家创造了后来名震中外的华为，从行为上为他提出的“中华有为”作了很好的注脚。

第二个印象还是关于任正非的。企业创始人的主张和行为是企业文化的初始，这些行为和主张一旦被企业员工普遍认同并效仿和执行，企业文化就初具雏形了。而狼性也就这样升华为狼性文化，成为华为文化的核心，也是华为成功的根本原因。最初，任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来任正非把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。但我一直觉得，“嗅到肉味就奋不顾身”才是狼的本性，也是初创期乃至很长时期华为文化的真正含义。任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”

和狼一样，任正非的奋不顾身是有方法的。《华为真相》一书曾较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例。利益均沾成为华为笼络客户、攻城略地的利器。正是通过利益均沾，华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，被有些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。我不认同华为的产品是三流这一说，毕竟电信产品不同于一般产品，质量太差是会导致系统瘫痪的，中国各地的电信部门主管是不会冒这个险的。

和狼一样，能够让众狼奋不顾身也是有方法的，这种方法同样是利益均沾，不过是狼群内部的利益均沾。“头狼”任正非是个大气舍得的人，在华为工作的“狼”们的经济收入远远高于业内水平，高得连这些“狼”自己都吃惊：一名在华为工作过两年的员工离开华为后，华为分给他十多万的股金，他在吃惊的同时开始后悔离职的轻率。正是为了狼群的利益和狼自已的利益，华为的“狼们”甘心做一头狼，真正做一头狼，甚至付出自己的生命。

在那样一个温暖的冬日里，我们更愿意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也没有改掉任正非自己的人性。

但是，利益至上的实际被执行却改变了华为众多“狼”的本性。于是，就有了我们的第三个印象：任正非和华为提倡的狼性一定会让华为自食其果，因为人如果成为了狼，一定是得了病。

狼群反噬

爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼性文化带给企业的后遗症。

华为“狼性文化”的后遗症最早是从企业内部爆发的。在这里，“返狼病”已经发作，不过发作主体不是华为，而是人称“小华为”的港湾科技公司（以下简称“港湾”）。而让港湾发生病变直至死亡的推动器正是港湾的“父亲”——华为。

称华为为港湾的“父亲”不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男像父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。

李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼性文化带给企业的后遗症。

李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”，只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上钉钉的交易泡汤。

2006年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。在传说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我说，这种收购更像是胜利者的故作姿态，因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。不过，我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。

港湾的失败在我看来简单得可以用一句话概括：狼群在扩张中，新的头狼带领着自己的队伍义无反顾地另建狼群，与老狼群争夺地盘和食物，被老狼群毫不留情地消灭。这实际上是狼性文化导致失败的典型案例，可惜的是很多人没有看到这一点。

狼式扩张受阻

为什么在华为的扩张过程中，华为却一而再再而三地把同行和对手们刺痛，不仅痛，还让人屈辱和难受，华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。

事实上，在很长的时间，低调的华为被人和媒体提起不是它的企业管理或企业扩张，而是与它有关的官司，如果从战争的角度来理解，这些官司就是一个个的战斗。“由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。”（《华为真相》）文化的表现形式是行为，这种行为一方面表现为华为培养出的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，选择出走并在必要时与老东家大打出手，甚至对簿公堂。在短短几年的时间里，华为诉员工、原员工诉华为的事件接二连三，每一件都透露着狼群相斗的血腥。

另一方面，华为对外不择手段的扩大方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行不可忍受，并发起强有力的反击。

这其中震惊业界的是2003年1月24日思科对华为科技提出的起诉。思科指控华为非法复制其操作软件。更让华为想不到的是不到2个月后，华为一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。

起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。华为的产品直接与思科竞争，而且价格占据绝对优势。恼怒的思科制定了“打击华为”的计划，但收效甚微。华为不仅仅用非常手段在思科的眼皮底下抢夺客户，还与思科的合作伙伴如EDS等公司谈合作，并且与思科的第一代竞争对手3Com公司就成立合资公司紧密接触。

最终，这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。这个结果被外界看作是华为的胜利。但也有分析家指出，正是华为的咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉讼。

我一直不明白，任正非曾清楚明白地说过，“我认为人是怕痛的，太痛了也不太好”。但为什么在华为的扩张事实中，华为却一而再再而三的把同行和对手们刺痛，不仅痛，还让人屈辱和难受。

华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下，以失败告终，同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。

狼群并不总是胜利者。

狼性文化VS牛文化

翻阅华为、中兴的斗争资料时，觉得两者之间并不是真的像外界想象的那样是你死我活的对手。

在国内，华为同样与众多的同行因针锋相对而产生磨擦。这其中最激烈、最持久的是华为的同城兄弟，中国电信行业的另一巨头中兴。

在中国众多的企业中，中兴的文化一度是我最为推崇的。技术出身的侯为贵强调中庸、和谐、自然、宽容，简直是一个完美的中国传统优秀文化的集成者和实践者。而中兴的文化也与侯为贵一脉相承。2002年初，去中兴采访时，对中兴的文化有一个中兴人可能不认同的评价：平淡是真。一切都那么自然。那个时候，中兴是我在深圳采访过的企业中唯一两个给人有家的感觉的公司。他们称自己的文化为“温情文化”。

侯为贵曾自豪地说，如果说中兴能给后人留下些什么的话，可能就是文化了。

而在中兴发展起来后，他们也给自己的文化找到了动物图腾——牛。

我对企业提倡的所谓“生物文化”很不以为然。人类应该学习生物身上体现出的优秀品质，但不应该建立各种各样的“动物文化”、“生物文化”。人和兽最大的不同是人应该具备基本的道德和社会良知，而动物是靠本能活着。

尽管一个是牛，一个是狼，但二者都是动物，所以也就自然做了兄弟。人们说华为离不开中兴，说中兴离不开华为。2005年的冬天，我和朋友在深圳时也曾试图梳理对中兴的印象，但能说得出的事件却寥寥无几，远没有华为那么热闹。唯一能想起的也就是中兴与华为的斗争。

社会和媒体对中兴的关注度其实远比华为低得多。同为低调的企业，为什么华为始终新闻不断，而中兴能收发自如？

华为的任正非、中兴的侯为贵都是极少露面的人。2005年中央电视台评选十大经济人物，两个都进入候选名单，最后侯入选。于是有幸见到了一个消瘦、沉稳的老头。还是如传说的那样平静和随和。联想到在网上见到的任正非的不加修饰的照片，觉得二人最大的不同就是侯为贵的照片经常是带有开心的笑容的，而任正非则时时把忧虑和思考写在脸上。

中兴、华为都低调，但狼的低调刻意，牛的低调自然。在很长一段时间里，任正非对待媒体采用的也是狼的风格：抵制媒体，也严禁企业里的任何人接受媒体采访，哪怕媒体诋毁华为，也不做辩解。而中兴则真正做默默奋斗的老黄牛，不大肆宣扬自己，不制造新闻，但也不与媒体对抗。

中兴名字的由来与华为的来历是一致的，取中国兴旺之意。一个为了中国兴旺，一个为了中华有为，但二者现在却都为了自己而大打出手。让人想不到但又符合逻辑的是，这种打斗让中兴在逐步实现从牛到狼的转变。

1998年，为了争夺市场，华为搞了一纸“有利于华为”却“有损中兴”的交换机产品比较书，并大量送给目标客户。

随后，中兴以牙还牙，搞了一纸电源产品比较书，把中兴比成了一朵花，四处发送。

华为的行为很符合狼道，中兴的行为同样非牛所能为。

斗争就这样开始了。

华为在河南把中兴告上法庭；中兴在河南反诉华为，并在长沙对华为提起诉讼。有意思的是几场官司竟然是互有胜负。

华为进军海外，中兴紧随其后。印度、中东、非洲……二者行影不离，市场严重重叠。经常是相互拆台，以价格战定胜负。

更为让我这样的人瞠目结舌的是，有在非洲工作的朋友陪着电信客户来深圳华为，但他们一下飞机就被中兴的人接走。朋友说，这样的事多了。不过以前倒是华为强接中兴的客户多些，现在看来中兴的学习能力还是很强的。

牛的野性被激发了。如果说，在开始，老黄牛是被狼拖着、逼着向狼转型，那么到现在，狼性已植入中兴、融入中兴了。

有人这样评价华为和中兴的官司：“侯为贵以和为贵，任正非是非不分。”我总觉得，这种评价有些牵强，更像是中兴的拥虿的编造。准确地说，1998年双方打官司之前，华为并没把中兴放在眼里，二者也不在同一个层级上。而是在官司之后，“中”、“华”才真正被放在了一起。“智者千虑，必有一失。”如果用狼的行为方式打击中兴是任正非的本意的话，那么任正非在为李一男离去而后悔之后，这应该是他第二个要后悔和反思的。

但是，在翻阅华为、中兴的斗争资料时，我有时会有一个奇怪的想法，觉得两者之间并不是真的像外界想象的那样是你死我活的对手：正是有了二者在海外的共同发力，才有人把他们称为“中华力量”。

那么，任正非是有意识地培养中兴的狼性吗？

中兴，你甘心就这样沉沦吗？

狼性文化的社会基因

世态的炎凉，人情的冷漠，人性的残忍……把这些都归罪于狼性文化是不客观的，但狼性文化起到的推波助澜的作用应该是巨大的。

狼性文化同样是社会文化的孩子。

任正非在提到企业实行狼性文化的原因时，强调的就是社会竞争的残酷现状。不过我觉得良性的社会竞争是不会引发在自然界濒临灭绝的狼的贪婪和凶残在人群中异样复苏的。社会和政府片面地强调经济至上，企业和个人一味地追求金钱至上的社会文化才是狼性文化兴起的根本原因。

几年前，我曾对着两个排行榜大发感叹，一个是福布斯的中国富豪榜，一个是国内一个媒体的社会责任企业家榜。让我感叹的是富豪榜前20位很少在社会责任企业家榜也同样有名。而更让人不可思议的是，纳税前几位的企业家里没有排名靠前的富豪，而这些富豪的企业也同样不在纳税最多的企业行列。而从上世纪90年代开始，真正被社会热炒、被人狂追的是各种排名里的富豪，尽管排名榜在一段时间里因上榜富豪违法被逮捕的案件大量发生被称为“落马榜”，尽管很多富豪都指统计和排名是没有任何根据的胡乱计算。这种对富豪榜的追捧反映的正是社会的心态。

平心而论，崇富并没有错。不过如果只崇拜富的结果，不管富的过程，社会和个人的心态就会被扭曲。

从上世纪80年代第一代富人兴起时，“原罪”这个概念就被提出。原罪最早是指企业或个人利用不正当的、违法违规的手段取得发迹的行为。但随着社会和政府的规范，这种原罪逐渐被一种新原罪替代，那就是“道德原罪”：化工企业靠毁坏一地的环境聚敛钱财，游戏和网络商以误导青少年发家致富，聊天软件商以传播色情聚集人气，而像华为一样的企业以利益均沾和打压同行而崛起……

狼性文化就是在这种背景下产生的这样一种道德原罪文化。

但是，当一位位企业家变成一只只头狼，一个个企业变成一个个狼群时，我们的社会开始处处充满危险。

为了眼前的利益践踏社会规则，我们很多企业的良心变成被利益熏黑的狼心。我们的商业社会因为对狼性文化的崇拜而出现了空前的信用危机。

但这还不是全部。当整个社会狼性横行，利益至上时，华为的狼性文化后遗症就变成了社会的综合症。世态的炎凉，人情的冷漠，人性的残忍……把这些都归罪于狼性文化是不客观的，但狼性文化起到的推波助澜的作用应该是巨大的。

一如华为总部是一个美丽的公司，深圳也是一座美丽的城市。现代化是它们美丽的基调，绿色环绕是它们共同的动人之处。

华为诞生在深圳、狼性文化从深圳产生，这是有它的历史根源的。

深圳是靠一个老人划的一个圈兴建和成长起来的。从上世纪80年代开始，一批又一批人怀揣着淘金的梦想来到了深圳。在近二十年的时间里，深圳一直是中国年轻人最向往的城市。那里有太多白手起家的奇迹，有太多迅速致富的神话。四面八方的人聚集在一起，操着方言味十足的普通话，奔波在已建或在建的高楼大厦之间，为的只是一个梦想：挣钱。

当初，乔贵发等山西商人走西口走出了一个影响全国的晋商，如今的年轻人闯深圳，不仅仅闯出了王石、任正非、侯为贵……等一大批中国商界的领袖，也创造了TCL、华为、中兴、万科……等名噪一时的知名企业，同时把深圳从一个广东沿海的小渔村建设成了一个没有广东气息的现代化城市。

当一亩亩良田、一个个渔村被迅速地变为高楼大厦，当一群群外来人在这些高楼大厦间穿梭，当城市的生产总值以几何速度增长，人们称这种速度为“深圳速度”。这种速度日后作为深圳唯一的文化特征体现在所有的深圳人和深圳企业身上。

有人把深圳特区的成功称为中国企业史上的意外事件。袁庚等人凭着“时间就是金钱，效率就是生命”的理念，靠土地出让和优惠的政策，迅速形成资本“凹地效应”。深圳自此开始了腾飞。

如果作一个简单的对比，我们可以发现，“时间就是金钱，效率就是生命”的理念与华为的“嗅到肉味就奋不顾身”有异曲同工之妙，而土地出让和优惠的政策更类似华为的利益均沾。

可以认为，华为的崛起正是深圳崛起的一个缩影。除了国家的扶持外，正是狼一样的奋不顾身和利益均沾造就了深圳的迅速发展和繁荣。深圳人凭着自己的拼搏，为自己也为城市创造了财富。

当每一个人在公司都象华为员工那样感觉到身边有一只狼在随时准备夺走他的位置时，当每一个人出外都奋不顾身与对手争抢食物时，当每一个人找别的人都是为了谈生意谈利益时，人和人之间只有防备，是不可能有感情的。而一旦当这种生活长期地进行，习惯成自然后，人的激动自然也就没了，感动自然也就少了，眼泪自然也就干了。

一次与一个深圳的媒体朋友讨论这个问题时，朋友很无奈地给出一个很普遍的解释：为了生存。这有点类似任正非解释为什么要在企业提倡狼性文化：企业初创，为了生存，必然培养一批狼。

可是，为了生存，就可以无所不为吗？为了生存，就可以抛弃人类最宝贵的情感吗？生存的意义到底是什么？

狼性文化转型

种种迹象表明，华为正在为狼性文化向人性文化的转型做着艰难的努力任正非说过：任何资源都可能枯竭消亡，唯有文化生生不息。

2006年的5月31日，中国传统的端午节，距离德国世界杯开幕只有不到十天的时间。这天，一个有关华为的消息在网络传开：几天前的2006年5月28日晚，华为年仅25岁的员工胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。而早在2001年准备研究生考试的时候，“喜欢踢球，球技很好，身体也很好”的他就和同学约定2006年一起看世界杯。一个年轻的充满才华的生命的逝去本来就令人惋惜，何况他还是中国著名的企业华为的员工，更何况很多知情人士把他的死亡原因指向华为的文化：很多人表示，正是长期超过身体负荷的工作导致了胡的死亡。

如果说港湾被华为收购是一个新生狼群的死亡的话，那么胡新宇的死亡可以说是一只小狼的离世。

胡新宇的死亡，犹如一块石头在华为员工中间激发了千层浪。一位华为员工更是仿照鲁迅的《纪念刘和珍君》写了悼念文章，把胡的死直接归因于华为公司，对华为的文化和制度进行指控。在众多的评论中，一直被作为正面宣传的“床垫文化”、“加班文化”成为媒体指责的对象，而床垫文化、加班文化都是狼性文化的具体表现形式。

华为对这些指责没有逃避。公司公开对媒体表达自己的反省之意。

事实上，华为的文化转型早在不知不觉中进行了。一个重要的证据是作为华为的立厂之本的华为基本法，这几年在实际操作过程中也开始在作一些调整，甚至有人说任正非要抛弃“华为基本法”。连自己最重视也是最得意的基本法都要抛弃，可见任正非的雄才大略是不会拘泥于以前的成功模式的。种种迹象表明，华为正在为狼性文化向人性文化的转型做着艰难的努力。但我希望任正非不要把这种转型继续低调地进行。一个强调责任的企业家不应该仅仅把责任理解为对国家的利润和实体贡献。把正确的文化传递给社会，把曾经的文化之痛撕开了，血淋淋地展示给大众，对人们的警示作用、对建设和谐社会的贡献、对中国的长期发展可能更有用。

华为、港湾恩怨

2000年之前，李一男深得任正非赏识，是华为最年轻的副总裁。2000年底，李创办港湾网络有限公司，成为华为的分销商。据说李一男先坏了规矩，要发展自己的品牌。2002年因争夺客户，华为、港湾交恶，明争暗斗由此开始。

2005年5月，在港湾酝酿上市前夕，李给任写了一封信，意欲高挂免战牌。可是，最终华为的一封信断送了港湾的上市之路。随后，又传出华为“搅黄”西门子收购港湾。

2006年6月6日，华为收购港湾核心资产终于尘埃落定。华为总裁任正非笑了，李一男曾经的“背叛”和“威胁”都已经化为收购过程中的阵阵快意，任、李之间的渊源可写成一部恩仇录。

华为、思科官司

在这场官司里，华为和思科的较量绝不单单是法律层面的事实上，华为在海外扩张的野心和快跑明显让跨国大佬们感到了恐惧：华为提供了低于思科产品50%的价格。而在不断遭遇麻烦的华为看来，在成为“跨国公司”的艰苦的国际化进程中，除了耐心之外，真正的“防身术”是技术实力。不过在业内人士看来，对于华为和其他大陆企业，思科对华为的诉讼只是一个漫长的专利纠纷时代的开始。

2002年6月，华为美国公司FutureWei成立，正式进军美国市场。

思科成立“打击华为”小组，酝酿如何“打击华为”。

12月中旬，思科副总裁来到华为提出侵权问题，双方开始协商。

2003年1月初，华为将已卖出的涉嫌侵权的路由器产品从美国市场撤回。

1月24日，思科在美国德克萨斯州东区法院对华为正式提出侵权诉讼。

2月7日，华为公司宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。

华为计划开辟第二战场，准备在中国及美国反诉思科不正当竞争。

3月17日，法庭第一次开庭，华为指出思科利用私有协议垄断市场，其对华为起诉的目的是畏惧竞争。

3月20日，华为与3COM宣布成立华为-3COM合资公司。

3月24日，华为第一次全面答辩，称其已经在新版软件中删除了与思科相似的代码。

3月25日，3COM公司CEO为华为作证，称华为没有侵权行为。

3月26日，思科要求法庭判决下令禁售华为产品。

6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，同时判华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。

6月11日，3COM要求法官裁决与华为合资公司生产产品没有侵权。

10月1日，双方律师结束对源代码的比对，双方达成初步协议。等待独立第三方专家对源代码的比对结果。

2004年7月28日，法庭中止思科对华为诉讼，双方达成最终和解协议。

《华为基本法》缘何被弃

一切围绕着价值标准旋转，个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为脱颖而出

“精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程。还创风气之先，厘定了《华为基本法》。可是，当《华为基本法》在中国日益取得声誉的时候，任正非则早已经决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。

“土狼时代”通常指华为集中在国内拼搏跨国公司的时段。《华为基本法》，实际上是人民大学的一批教授，根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理。基本法的价值尺度，基本上是任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化。世界围绕着价值标准旋转。任正非期待通过厘定《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。

许多时候就是这样，在想象之中的时候，无限的美好，因为只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦特定的东西成型，在现实中同样多的理由和因素就会鲜活起来，否定这种东西。《华为基本法》一旦明确无误地摆在了那里，任正非迅即意识到它们的软弱和无用。没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。

管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进英国BT21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的是质量保证体系。

刚开始华为人接触英国电信（BT）时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其管理认证做了2年，到2004年才把华为列入他们可以角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户交付的可预测性和可复制性。这一段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。

华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程。而且不是一般性的借鉴。

1998年花大价钱请IBM来给他做了几年。以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了他的意志和决心。

首钢企业研究所所长，前国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问。

“狼性文化”的和平演变

华为所遭遇的困惑，正是中国企业发展到一定阶段，在引入西方成熟的管理模式过程中普遍存在的问题

“我姓任，我是华为的。”在华为技术有限公司与文莱电讯公司合办的一个国际研讨会上，任正非如此毕恭毕敬地向每位到场嘉宾介绍着自己。任正非正以自己的切身行动促使华为“狼性文化”的和平演变。

随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的“土狼精神”开始萎靡。特别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。

与此同时，华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突。比如，在与3COM公司合资后，3COM员工独立悠闲自由的IT人文精神和华为略带血腥的的狼性精神形成极大反差。

华为进军美国市场更是遭到了极大的挫折。华为在达拉斯的全资子公司FutureWei一直为品牌和人员管理的问题所困扰。它的新美国身份得不到认可，华为也无力留住美国本地的雇员。华为以中国文化为诉求的企业文化对此一筹莫展。

国际化中最重要的是国际人才的招募与管理的问题。为了打造国际化的人才团队，2000年之后，华为对过去特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华为文化中的核心部分，被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、创新等。

2002年初，华为对所有总监级以上的高层进行了为期数天的封闭式培训，授课老师是从北大哲学系和中国社会科学院聘请的8位国内知名的专家教授。他们的授课内容既包括传统的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方式”、“老庄的智慧”等，也包括如“新教伦理与资本主义精神”、“回到轴心时代”等西方哲学思想。

华为所遭遇的困惑，正是中国企业发展到一定阶段，在引入西方成熟的管理模式过程中普遍存在的问题。华为在实践中认识到，结合中国现实的文化环境固然重要，但要实现管理的国际化，必须解决“道术合一”的问题。

推行职业化管理+引入“丙种球蛋白”，是任正非近期的基本主张。华为推行的是先依靠国际一流的管理顾问公司来实现制度改变，再由制度的改变逐步促进人的改变。但要产生质的飞跃，必须在适当的时机引入核心人物——“丙种球蛋白”。只有依靠“丙种球蛋白”的特殊能力，才能激发华为实现管理水平从国内一流向国际水准的超越。而所谓的“丙种球蛋白”，就是未来CEO和国际化管理层的代名词。

华为37000名员工来自40多个国家和地区，华为的企业文化再也不可能沿用过去以中国文化为核心价值的取向了。任正非异常坚决、不惜代价地否定了自己曾经非常强调的华为文化，并带头向“狼性文化”说不。

华为今后的国际化仍然会遭遇很多难以解决的问题。华为目前的管理层基本上为中国人所主导，这样是不能建立真正的国际化企业的。未来的华为如果不能正面应对国际化中的文化冲突，华为也就不可能得到真正的重生。

第五篇：华为的“狼性”文化分析

华为的“狼性文化”

华为从一个注册资产21000元，员工14人的小型民间企业发展到现在员工150000多人，销售额近2201亿元人民币的跨国公司，被业界奉为“神话”。华为能有今天的成就和地位，很大原因来源于其“狼性”文化的指引。

任何一个进入华为的员工，无论研发还是销售，都要先进入华为大学经历一个月的培训，华为之所以投入如此巨大建立华为大学，是因为经过这一个月封闭培训，都会激发出员工的“狼性”本能。所有人都以华为为荣耀，都希望将自己所有热情投入工作，所有人像一群饿狼，扑向战场。

在华为“狼性”文化里面最有名的当属床垫文化，在华为所有员工的办工桌下面都放着一块床垫，无论老总，产品经理，还是基层员工。现在这块床垫是大家午休的床铺，或者研发员工通宵时休息的床铺。最早华为创业时，所有员工加班加点，将所有热情都投入公司，有时在公司一呆好几天。在华为里面公司将其称为奋斗精神，所有华为人都是奋斗者，所有华为员工在进入公司的第一天都会签署一份奋斗者协议。而在华为基本法里面形象的描述其为狼性。虽然现在华为已经不需要像创业时那样艰辛，但是床垫文化已经成为华为“狼性”文化象征。

华为的“狼性”正式定位是在《华为基本法》，但是最早出现这个名字，却是出自竞争对手，他们称华为的销售像一群饿狼，在通信领域，大部分的业务都来自运营商采购，而具体采购哪家，就是看产品的功能是否满足，价格是否够低。往往运营商都是在最后一刻才说明需要什么产品，而这时候大部分设备厂商都很难完全满足功能需求，而华为的销售只要判断不是什么大难题基本都承诺自己的产品满足要求，按时提供产品，而此时在华为后方，所有研发员工，包括各级经理和员工都严阵以待，熬夜通宵，用最快的速度开发出满足要求的产品。在关键时刻，华为销售和研发团队就像是一群狼，所有人的目标只有一个，吃掉对手。这基本是华为能走到现在最大的法宝。

另外华为还养了一批时刻保持警惕的售后狼群，一旦客户有问题，华为售后会第一时间反应。在华为大学培训课堂上流传俩个经典的故事，一个是其中一位售后员工下班后正陪女朋友逛街，突然接到客户反应有问题，此员工跟女朋友到了个歉就奔赴客户机房。另外一个故事是一个员工加班到很晚刚刚回家睡下，半夜电话响，客户反应有问题，此员工立即起床返回公司进行支持。在华为所有售后支持员工基本都是24小时开机。

华为的“狼性”文化的形成，不是一朝一夕之事，分析主要包括两点：

第一，文化的积淀。以床垫文化为代表的华为“狼性”文化从华为创业之始就存在，一

直延续至今，无论从形式还是内涵，深深影响着每一位华为人。任何一位新进

入公司的员工，在经历华为大学狼性荣耀的培训后，怀着一腔激情投入工作，你会发现周围所有的人都在忙碌，好像有忙不完的工作，哪怕下了班，几乎发

现所有人都还在沉迷于工作，甚至有人还在为解决不了今天的问题而争吵。在华为有学不完的东西，做不完的事情，只要你有能力，可以尽情发挥。

第二，丰厚的待遇。虽然华为通过文化的传承激发出了员工工作的热情，但是如果工

作收入不成正比也很难让“狼性”保持下去。华为员工的收入远远高于同行业水

准，华为实行全员持股制，任正非手里持有很少企业股票，这在其他企业很难

做到。另外华为还有很好的任职通道，曾经打造出一批像李一男一样的中国IT

传奇人物。

总结“狼性”文化的内容，一是有敏锐的嗅觉，二是有勇往直前的进攻精神，三是有团 队精神。狼性文化中敏锐的嗅觉使华为对市场的反馈快速，对危机的产生特别警觉。具体表现在企业扩张时快速而凶猛。而在企业遭遇困难时，“末日”气氛又能使团队背水一战发挥

最大凝聚力，战胜困难。任正非《华为的冬天》一文更是被奉为经典。勇往直前的进攻精神令对手溃败。使华为从管理层到各个团队成员都保持着对市场和客户需要的高度敏感性，保持着对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持着强大而坚定的信念，并且在运转过程中表现出高效率的团队协同作战精神。．群体奋斗，强大的团队合作机制使华为在市场竞争中展现出了超强的战斗力。华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确个人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的、快速的高效运转。

华为的“狼性”文化在华为30年的历程中起了很大的左右，但也产生了许多消极的影 响，华为员工猝死消息曾一度让华为站在舆论的风口浪尖，另外华为的加班已经成为大众对华为的第一反应，华为员工的流动率也比较大。这些都是华为将“狼性”文化发挥到极致的消极影响。按照海尔张瑞敏的说法就是缺少一些人文关怀。

随着华为已经占据行业领先地位，华为管理层也认识到这个问题，正在积极寻求改革，严格限制加班，员工加班的数量和产品经理的绩效挂钩，另外改善工作坏境，在深圳建设华为基地，在北京建设环保园基地。

2013211850 黄磊

2013211852 刘逍

2013211865 段燊燊

2013211897 李长彬

2013211911 董丹