华为：“1蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”

第一篇：华为：“1蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”

华为：“1蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”

华为：“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”

华为是一本让人想读但又读不透的书。这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的圣经。其实，《华为基本法》是一个历史产物，她只是华为在十年以前，为了适应经营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，做出的一个基于未来发展的经营假设系统。《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。

即便如此，《华为基本法》的作用还是不可替代的。《华为基本法》可以说引领了华为十年的高速成长，保证了华为在战略上的专注与执着。而更需要提及的是，《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

管理就是实践。《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是一个必然的选择。实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外经营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。”

现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位与现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思与修正，以重构未来经营管理赖以运行的假设系统。所以，近一年来华为所提出的许多价值主张(使命、愿景和战略)虽然在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭，但决不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。我们不能从教条的观点去理解“基本法”这几个字，任正非曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。”

内外环境变化驱动华为重新选择

那么，华为面临的内外环境有何不同？她面临何种挑战和选择？我认为主要体现在以下五个方面：

第一，从小企业的经营假设选择到全球化大企业的经营假设选择

小企业做大，大企业做小。小企业要有做大的目标追求，大企业要始终保持有小企业的活力。两者的经营假设截然不同。1995年华为还是一个只有八百多员工、十多亿销售额的小企业，而现在已经成长为一个销售收入80多亿美元的全球化大公司。

小企业的战略假设往往是基于企业家精神与企业家的价值观，可以作出非理性的、不切实际的、超越现实资源与能力的战略目标假设；而大企业则往往需要基于企业的资源与能力进行理性的战略目标选择。小企业的资源和平台有限，往往是靠宏大的目标和愿景牵引，超越资源与能力的局限，其目标既理想又具象。任正非后来也承认：“华为当初选择通信产业完全是出于幼稚，只知道市场巨大、前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手这么强大，技术创新这么快速。”即便如此，任正非当时就把华为的目标追求定位在“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”。现在华为已经成长为全球领先的下一代电讯网络方案供应商，其愿景和目标的设定就变得理性、抽象而深邃得多了。今天的华为将愿景确定为“丰富人们的沟通和生活”，其使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。当然，抽象的价值观需要转化为一系列可操作的战略行为，需要华为对其新的愿景和使命的可操作性进行重新思考，例如，如何制定周密的长期全球化战略，如何建立稳健而完善的财务与资本运作系统，如何系统规划指导公司实际行动的全球化战略路线图。

小企业灵活、基数小，其成长的形态往往是跳跃式的、过山车式的，经得起折腾；大企业底盘大、靠系统、经不起折腾，其成长形态往往是平滑、连续的上升曲线。华为是个小企业的时候，成长是第一要务，任正非往往将目标定得很高，所以没有一年能完成目标的。同时公司的绩效考核体系，给大家带来高压力，大家必须跳才能接近目标。而作为一个大企业，其目标的制定就要更贴近现实，需要经营计划与预算进行管控与协同，否则试错成本高、系统效率低、组织运行失衡，企业潜在风险大。同时，大企业既要有整体竞争力，又要保持小企业的活力。

小企业可以低调潜行、远离媒体和公众；但是大企业本身就是一个公众公司，牵动着媒体和公众的神经末梢，尤其在网络经济时代，星星之火，可以燎原，小事件也可能会引发大危机。近日，华为25岁的工程师胡新宇不幸去世的事件，就引发了公众对华为绩效文化与管理体系的全面质疑。华为一直是一家保持低调的公司，但是现在华为作为大公司，有可能将为自己刻意远离媒体与公众、刻意保持低调的做法付出现实的代价。同时作为一家积极进行全球化拓展的公司，其公共关系能力、危机处理能力及品牌建设能力将受到前所未有的挑战。

第二，从以竞争为基准的战略生存观转化为以客户为中心的战略发展观

十年以前的华为所要解决的是基本的生存问题。在没有获得基本的市场生存权的条件下，企业往往是要以市场竞争为基点，强调“围绕市场来抢占客户、抢占市场空间，不惜成本不惜代价抢占市场空白地”。如华为在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”、“狭路相逢勇者胜”等市场策略，充分体现了华为以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。而今天的华为不仅跨越了基本的生存门槛，而且在业界已经有了一定的话语权，所要解决的是如何持续做大做强的问题。此时以自我为中心的生存假设观要转变为以客户为中心的生存假设观。从抢占客户、追求与客户的一次性交易关系转化为深化与客户的关系，追求与客户的多次交易关系，甚至是赢得客户的终身价值。基于此，华为对其经营战略假设进行了新的调整，确定了“以客户为中心”的战略：①为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；②质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；③持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；④与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

为贯彻这种新的战略观，华为首先基于客户对组织结构进行了相应的调整。如在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的行政组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。

其次，将客户价值理念融入产品的全过程。在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队(PDT)，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。

第三，从任正非个人意志主导型管理走向EMT(经营管理团队)管理

任正非造就了华为，华为成就了任正非。首先，任正非是一个立意高远、有抱负、对目标有狂热的追求、充满激情而又不乏理性的企业家，善于驾驭内外矛盾关系、把握处理内外矛盾关系的“度”，是政治家型企业家。这些特质在中国企业的经营环境中成功生存尤为重要。第二，任正非对人性有深刻的理解，正是由于他对人性的深刻理解，善于把握知识分子的需求和管理底线，因而能够对知识型员工进行有效的激励与约束。第三，任正非懂得对知识的尊重和回报。比如他请外脑，善于学习，赚了钱让大家分享，敢于与他人分享财富和事业的价值。同时任正非心胸宽大，大气而不算小账，不自私但自律，既理想又务实，既专制又善于授权，比如让郭平到美国与Cisco打官司，只对郭平说：“既要学韩信胯下之辱，但要站着回来，剩下的由你去干。”表面上看他是独裁，很霸气，但实际上在事权上高度放权，在处理一些事情上只给原则、战略，不具体去指挥“打仗”。任正非说自己就管三件事：方向(战略)、节奏(均衡)、人均效率(管理)，在某种意义上任正非是企业的战略家而不是战术家。

企业家个人的成功不等于企业的成功。企业小的时候依靠的是企业家个人的能力，企业做大了以后需要组织能力和系统能力。虽然按任正非创制《华为基本法》的初衷是要培养接班人，实现个人到组织的超越。但显然《华为基本法》集中体现了任正非的个人意志，如在《华为基本法》中，“我们永不进入信息服务行业”、“绝不让雷锋吃亏”等都具有浓重的任氏色彩。

现在，华为开始从任正非的个人意志主导型管理模式走向了EMT(经营管理团队)的管理模式，EMT具有最高决策权，现在华为新的使命与战略已经在文字表达上开始摆脱了任正非个人的意志，体现出EMT团队的意志与价值诉求，更加具有全球视野和国际化思维，变得更加开放、兼容。

第四，从单一的“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。

当年的蓝血绩效文化对华为的业绩迅速提升，对当年那些身无分文的年轻创业者来说，起到了强力的驱动作用。但是华为走到今天，这种蓝血绩效文化面临诸多挑战：

1、单一的业绩导向过多考虑企业业绩和个人能力，使员工只关注绩效结果，不关注绩效改进、不关注客户的价值需求。企业新的核心价值观在这种文化迫力之下难以落地、难以付诸行动。

2、在当前国内市场的条件下，华为的高速增长期已过，有些决定企业长期发展的因素，应当成为企业绩效考核的核心。同时管理者的业绩要跟自己的前任比，要跟自己的上一年度比，要与业界最佳的竞争对手比，不能满足于每年几亿、十几个亿的销售额。

3、以单一的业绩来决定企业的资源分配与话语权，一方面会形成职能与区域诸侯，形成不同的利益主体和小山头，另一方面不能基于客户价值建立责任与能力为基础的资源分配与话语权系统，使一部分干部和员工的责任意识淡薄、能力短缺，难以团队协作。

蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代华为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。华为人如何在辉煌与成就之中保持一个平常心态，从蓝血绩效文化向千手观音文化转变。

“《千手观音》之所以能够在短短的5分54秒的舞蹈表演中带给观众强烈、长久的精神震撼，是因为邰丽华和她的伙伴们创造出健全人也难以创造的完美境界，使不可能变为可能，一次次征服观众，赢得了亿万的掌声，但是在邰丽华和她的伙伴们的耳朵里和心里依然只有宁静。”这其中体现出了追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为以及掌声和荣誉面前的平常心的文化内涵。

《千手观音》体现出的文化内涵正是面向新的发展阶段的华为人所需要的文化诉求。

第五，员工主体从六七十年代生人到“八零后”的网络一代

华为过去的十年本质上是任正非和以六七十年代生人为主体的隔代执行层的创业史，无论是EMT高层经营团队的成员，还是华为核心的技术业务骨干基本都是六七十年代生人，这批以六七十年代生人为主体的隔代执行层经历了《华为基本法》文化理念的洗礼，同时也经历“市场部的集体辞职”、“烧不死的鸟是凤凰”、“末位淘汰”、“魔鬼训练”、“加班文化”等人力资源机制的折腾。

现在华为形成了一个3万多人的队伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世纪80年代出生的员工逐步成为企业员工的主体，成为华为最新鲜的血液。80年代的员工跟60、70年代的员工价值观念、思维方式是不一样的，他们独立意识很强，自我意识很强，加上网络时代的信息、文化传递速度非常快，这让他们的视野很开阔，容易接收新思维、新事物，同时他们的道德底线与管理底线与60、70年代生人的员工也截然不同。这就对华为长期以来的人力资源的假设系统提出了挑战，而人力资源的假设系统最核心的是人性的假设及行为原动力的假设。

企业有关人性的假设是企业一切管理理念和行为的出发点。对人性的假设不同，企业所选择的管理风格与管控模式也不同。华为过去的“半军事化管理模式”、“绝对服从的管理氛围”、“不搞群众运动、但要运动群众”等“人治”手法在新一代员工面前可能会遭到群体抵触，甚至会演化成一种潜在管理危机。

行为原动力是员工行为的根本动因，是企业激励体系的根基所在。华为行为的原动力本质上是假定员工是追求合法利己的，这种假设必定是单一基于业绩而不关注长期发展潜力来分配员工所看重的“好处”——工资、奖金、晋升机会、职权等。这种假设的实践结果使得老一代员工形成了既得利益群体。一方面，这些既得利益群体即使不用做任何事情，每年都可以从自己累积持有的股份中得到大笔分红，创业激情在递减；另一方面，新员工感觉在为老员工打工，这种现象让新员工感觉到不舒服。如何重新打造新的利益共同体机制，把他们的利益重新结合在一起？

现在华为的利益平台需要重新假设，需要建立新的利益平台和可操作性的利益假设系统，以牵引人才、凝聚人才，在新的利益共同体的基础上形成新的事业共同体和命运共同体。

持续发展亟待解决的几个关键问题

当内外的经营环境发生变化、十年前所依赖的经营假设失去现实性以后，华为需要重构经营假设系统，以解决华为在未来发展中可能面临的隐含问题。

第一，高层管理团队领导力建设与干部培养问题

首先，虽然任正非想极力弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，并为此而组建了EMT团队，EMT团队具有最高决策权，作为CEO的任正非也只是执行其决议。但实践的结果，华为真理标准的来源本质上仍然是任正非的个人意志与智慧。因为完全是由华为内部培养的EMT团队成员长期以来习惯于执行任总的意志，可能他们从来没有想过要质疑任总的权威，更谈不上对其决策提出挑战。所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队智慧主导仍然任重而道远。

其次，即使任正非完全淡出了华为权力核心，现有EMT团队的领导力建设也是一个难以逾越的障碍。华为现在的EMT团队的执行力很强，但是领导力不足，他们的领导品质(自律、廉洁、正直、无私、自我批判等)及领导能力(战略与突破性思维、客户洞察力、领导影响力、敢于承担风险与责任)很难达到任正非的境界，更谈不上全球领导力了。同时现有的EMT团队的知识结构、年龄结构和能力量级决定了难以产生出未来的领军人物。

第三，尽管华为好干部的标准假设已经由过去的业绩与品德二维走向三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序：业绩是基本的门槛，是纳入干部考核的先决必要条件，品德是排斥的条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拔的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。但是长期以来形成的绩效文化惯性强调个人短期绩效，很难真正从长期和团队绩效出发评价和选拔干部。同时，“上甘岭”式的干部培养、“火线提拔干部”等做法在全球化拓展过程中试错成本和时间机会成本太大，所以选对人往往比培养人在今天显得更为重要。

第二，华为人力资源的系统变革与人均效益的问题

在参与全球化的人才竞争过程中，企业人才之间的竞争在于机制与制度的竞争，而机制与制度的背后是人力资源系统整合能力的竞争。华为的人力资源管理要从革命式、运动式的点的创新走向系统创新，不断优化与创新人力资源管理机制与制度，以提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立华为在全球的人才竞争优势。

在全球化竞争中，价格仍然是华为的杀手锏。但价格战的基础必须发生变化，不再是基于竞争，拼血本，而是要基于总成本降低，而总成本降低的关键除了技术创新与管理提升外，核心是人均效益的提高。华为前几年作过一个测算，1990年代末，华为与爱立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：8.8，前两年这个差距缩小为1：3.5。我们可以看到，这么多年华为的人均效率虽然有所提高，但是与国际标竿企业的差异仍然比较大。要提高人均效益，华为首先要从粗放式的人海战术到精细化、精益化管理。其次，要从单一追求市场规模转向企业对有效市场的占有，强调有质量的市场份额。第三，客户价值是企业全部活动的起点和终点，企业的一切活动都要围绕为客户创造价值展开，任何不创造价值的活动、程序、环节、细节，都要毫不犹豫地删除、压缩、缩减。第四，要致力于员工的能力建设与职业化，要提高人力资源的投入效率。第五，华为组织上最大的问题就在于结构复杂、层序多、干部多、管理职务过度膨胀，内部交易成本高。作为一个全球化的大企业，如何继续保持小企业的活力是华为面临的又一挑战。

第三，文化重塑与落地问题

华为新提出的使命、愿景和核心价值观虽然令人耳目一新，但与华为长期以来所积淀的文化表达方式差异太大，缺乏历史的传承性，隐含着历史断裂的风险。同时，新的文化价值主张缺乏类似《华为基本法》的传递系统，缺乏人力资源机制与制度的配套驱动，难以落地。

从全球性企业角度来看，华为所形成的文化难以与国际对话，难以实现跨文化的有效融合与管理。华为开始面临跟国际员工价值观的矛盾冲突，派驻到国外的员工长期在外，对他们的文化牵引与道德底线的约束也面临着诸多挑战。

由于一直秉承业绩导向，干部主要由内部培养与产生，所以在某种程度上华为的文化是封闭的，这种封闭式文化使得空降部队在华为要么进入沼泽地难以发挥作用，要么难以生存。这也是任正非倍感头疼的问题：“如果不能将‘空降部队’消化掉，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化‘空降部队’的能力呢？没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。”

第四、任正非个人的自我批判精神能否升华为组织的自我批判精神

华为的意志虽然统一于任正非个人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能够不断跨越成功的陷阱，保持决策的正确性，并避免个人决策可能给组织带来的决策风险。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速调整、改正一切需要改正的错误，否则早就被逐出市场”，“没有自我批判，克服中国人的不良习性，我们怎么可以把产品造到国际水平，甚至超过同行”，“华为公司会否垮掉，完全取决于自己，一是核心价值观能否让我们的干部接收，二是能否自我批判。”随着华为公司日益做大，华为人给外界的印象是自我感觉太良好，华为人的危机意识和自我批判精神仅体现在任正非个人身上，尚未升华为全体华为人的共识与行为。

同时，一个具有自我批判精神的公司一定是开放而透明的，与社会是良性互动的，是敢于坦然面对公众和媒体的。而华为长期以来刻意的低调虽然有其合理性，但随着公司规模越来越大，其负面作用逐渐凸显。

【华为公司大事记】

1987年

9月，华为以“民间科技企业”身份获工商局批准。注册资本21000元，员工14人。任正非等6人均分公司股权。

1988年

华为公司正式营业，经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询，代理香港康力公司的HAX模拟交换机。

1990年

华为开始研制程控小型交换机。

1991年

华为员工增加到二十多人。11月，由于回款缓慢甚至出现问题，公司的现金流开如紧张。为贷款方便，华为申请变更为集体企业。次年6月获准。

1992年

华为销售额突破1亿元，员工超过100名，开始自已投资研制2000门的C&C08交换机。

1993年

华为销售额为4.1亿元人民币。这一年，在美国硅谷建立芯片研究所，并推出2000门的C&C08交换机。9月，万门交换机研制成功。

1994年

华为销售额为8亿元。11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上获得极大成功。年底，筹建北京研究所。

1995年

华为的注册资本增至7005万，员工八百多人，100%持股。华为开始从农村市场向城市市场转型、当年销售额15亿元。

1996年

华为销售额达到26亿元。年初，任正非提出起草《华为基本法》，3月开始付诸行动。

2月，市场部干部集体辞职，由此启动华为第一次人事制度改革。

1997年

华为销售额攀升至41亿元，员工5600人。进行员工持股制度改革，完成第一次增资。

1998年

华为销售额为89亿元，员工人数8000人。

3月，正式出台《华为基本法》。

华为开始斥资5亿元聘请外国的管理咨询公司全面改造华为流程系统，请IBM做IPD(集成产品开发)顾问。

1999年

华为销售额为120亿元，员工人数15000人。

华为开始了海外业务的拓展，在美国的通讯走廊达拉斯开设一个研究所，专门针对美国市场开发产品。

2000年

华为销售额为220亿元，员工人数达到16000人。

年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办北京港湾公司。

2001年

华为销售额达到225亿元，海外销售超过3亿美元。

9月，华为接受财务顾问的建议，以股利8.8亿元实行增资，将华为新技术有限公司工会手中11.85%的股权并入华为技术工会名下。

2002年

销售额达到221亿元。

华为公司与WCDMA专利拥有者爱立信、诺基亚达成交叉许可协议，并与其他厂商进行专利谈判。

2003年

华为销售额达到317亿人民币，员工22000人。

1月，思科公司正式起诉中国华为公司及华为的美国分公司，要求华为停止侵犯思科知识产权。

2004年

7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布持续一年半之久的“侵犯思科知识产权”官司彻底结束。

华为公司销售额达到462亿人民币，其中海外市场达到22.8亿美元。

2005年

华为公司销售额达到453亿人民币，其中海外市场达到32.8亿美元，海外市场首次超越国内市场。

(作者系中国人民大学教授 华夏基石管理咨询集团董事长)

本文原载《销售与管理》杂志2006年第7期

第二篇：华为：蓝血绩效文化走向千手观音文化

华为：“蓝血绩效文化”走向“千手观音文化”

作者：彭剑锋 文章来源：销售与管理

华为是一本让人想读但又读不透的书。这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的圣经。其实，《华为基本法》是一个历史产物，她只是华为在十年以前，为了适应经营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，做出的一个基于未来发展的经营假设系统。《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。

即便如此，《华为基本法》的作用还是不可替代的。《华为基本法》可以说引领了华为十年的高速成长，保证了华为在战略上的专注与执着。而更需要提及的是，《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

管理就是实践。《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是一个必然的选择。实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外经营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。”

现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位与现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思与修正，以重构未来经营管理赖以运行的假设系统。所以，近一年来华为所提出的许多价值主张(使命、愿景和战略)虽然在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭，但决不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。我们不能从教条的观点去理解“基本法”这几个字，任正非曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。” 内外环境变化驱动华为重新选择

那么，华为面临的内外环境有何不同？她面临何种挑战和选择？我认为主要体现在以下五个方面： 第一，从小企业的经营假设选择到全球化大企业的经营假设选择

小企业做大，大企业做小。小企业要有做大的目标追求，大企业要始终保持有小企业的活力。两者的经营假设截然不同。1995年华为还是一个只有八百多员工、十多亿销售额的小企业，而现在已经成长为一个销售收入80多亿美元的全球化大公司。

小企业的战略假设往往是基于企业家精神与企业家的价值观，可以作出非理性的、不切实际的、超越现实资源与能力的战略目标假设；而大企业则往往需要基于企业的资源与能力进行理性的战略目标选择。小企业的资源和平台有限，往往是靠宏大的目标和愿景牵引，超越资源与能力的局限，其目标既理想又具 1 象。任正非后来也承认：“华为当初选择通信产业完全是出于幼稚，只知道市场巨大、前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手这么强大，技术创新这么快速。”即便如此，任正非当时就把华为的目标追求定位在“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”。现在华为已经成长为全球领先的下一代电讯网络方案供应商，其愿景和目标的设定就变得理性、抽象而深邃得多了。今天的华为将愿景确定为“丰富人们的沟通和生活”，其使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。当然，抽象的价值观需要转化为一系列可操作的战略行为，需要华为对其新的愿景和使命的可操作性进行重新思考，例如，如何制定周密的长期全球化战略，如何建立稳健而完善的财务与资本运作系统，如何系统规划指导公司实际行动的全球化战略路线图。

小企业灵活、基数小，其成长的形态往往是跳跃式的、过山车式的，经得起折腾；大企业底盘大、靠系统、经不起折腾，其成长形态往往是平滑、连续的上升曲线。华为是个小企业的时候，成长是第一要务，任正非往往将目标定得很高，所以没有一年能完成目标的。同时公司的绩效考核体系，给大家带来高压力，大家必须跳才能接近目标。而作为一个大企业，其目标的制定就要更贴近现实，需要经营计划与预算进行管控与协同，否则试错成本高、系统效率低、组织运行失衡，企业潜在风险大。同时，大企业既要有整体竞争力，又要保持小企业的活力。

小企业可以低调潜行、远离媒体和公众；但是大企业本身就是一个公众公司，牵动着媒体和公众的神经末梢，尤其在网络经济时代，星星之火，可以燎原，小事件也可能会引发大危机。近日，华为25岁的工程师胡新宇不幸去世的事件，就引发了公众对华为绩效文化与管理体系的全面质疑。华为一直是一家保持低调的公司，但是现在华为作为大公司，有可能将为自己刻意远离媒体与公众、刻意保持低调的做法付出现实的代价。同时作为一家积极进行全球化拓展的公司，其公共关系能力、危机处理能力及品牌建设能力将受到前所未有的挑战。

第二，从以竞争为基准的战略生存观转化为以客户为中心的战略发展观

十年以前的华为所要解决的是基本的生存问题。在没有获得基本的市场生存权的条件下，企业往往是要以市场竞争为基点，强调“围绕市场来抢占客户、抢占市场空间，不惜成本不惜代价抢占市场空白地”。如华为在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”、“狭路相逢勇者胜”等市场策略，充分体现了华为以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。而今天的华为不仅跨越了基本的生存门槛，而且在业界已经有了一定的话语权，所要解决的是如何持续做大做强的问题。此时以自我为中心的生存假设观要转变为以客户为中心的生存假设观。从抢占客户、追求与客户的一次性交易关系转化为深化与客户的关系，追求与客户的多次交易关系，甚至是赢得客户的终身价值。基于此，华为对其经营战略假设进行了新的调整，确定了“以客户为中心”的战略：①为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；②质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；③持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；④与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

为贯彻这种新的战略观，华为首先基于客户对组织结构进行了相应的调整。如在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的行政组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。其次，将客户价值理念融入产品的全过程。在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队(PDT)，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。

第三，从任正非个人意志主导型管理走向EMT(经营管理团队)管理

任正非造就了华为，华为成就了任正非。首先，任正非是一个立意高远、有抱负、对目标有狂热的追求、充满激情而又不乏理性的企业家，善于驾驭内外矛盾关系、把握处理内外矛盾关系的“度”，是政治家型企业家。这些特质在中国企业的经营环境中成功生存尤为重要。第二，任正非对人性有深刻的理解，正是由于他对人性的深刻理解，善于把握知识分子的需求和管理底线，因而能够对知识型员工进行有效的激励与约束。第三，任正非懂得对知识的尊重和回报。比如他请外脑，善于学习，赚了钱让大家分享，敢于与他人分享财富和事业的价值。同时任正非心胸宽大，大气而不算小账，不自私但自律，既理想又务实，既专制又善于授权，比如让郭平到美国与Cisco打官司，只对郭平说：“既要学韩信胯下之辱，但要站着回来，剩下的由你去干。”表面上看他是独裁，很霸气，但实际上在事权上高度放权，在处理一些事情上只给原则、战略，不具体去指挥“打仗”。任正非说自己就管三件事：方向(战略)、节奏(均衡)、人均效率(管理)，在某种意义上任正非是企业的战略家而不是战术家。

企业家个人的成功不等于企业的成功。企业小的时候依靠的是企业家个人的能力，企业做大了以后需要组织能力和系统能力。虽然按任正非创制《华为基本法》的初衷是要培养接班人，实现个人到组织的超越。但显然《华为基本法》集中体现了任正非的个人意志，如在《华为基本法》中，“我们永不进入信息服务行业”、“绝不让雷锋吃亏”等都具有浓重的任氏色彩。

现在，华为开始从任正非的个人意志主导型管理模式走向了EMT(经营管理团队)的管理模式，EMT具有最高决策权，现在华为新的使命与战略已经在文字表达上开始摆脱了任正非个人的意志，体现出EMT团队的意志与价值诉求，更加具有全球视野和国际化思维，变得更加开放、兼容。

第四，从单一的“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。

当年的蓝血绩效文化对华为的业绩迅速提升，对当年那些身无分文的年轻创业者来说，起到了强力的驱动作用。但是华为走到今天，这种蓝血绩效文化面临诸多挑战：

1、单一的业绩导向过多考虑企业业绩和个人能力，使员工只关注绩效结果，不关注绩效改进、不关注客户的价值需求。企业新的核心价值观在这种文化迫力之下难以落地、难以付诸行动。

2、在当前国内市场的条件下，华为的高速增长期已过，有些决定企业长期发展的因素，应当成为企业绩效考核的核心。同时管理者的业绩要跟自己的前任比，要跟自己的上一比，要与业界最佳的竞争对手比，不能满足于每年几亿、十几个亿的销售额。

3、以单一的业绩来决定企业的资源分配与话语权，一方面会形成职能与区域诸侯，形成不同的利益主体和小山头，另一方面不能基于客户价值建立责任与能力为基础的资源分配与话语权系统，使一部分干部和员工的责任意识淡薄、能力短缺，难以团队协作。

蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代华为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。华为人如何在辉煌与成就之中保持一个平常心态，从蓝血绩效文化向千手观音文化转变。

“《千手观音》之所以能够在短短的5分54秒的舞蹈表演中带给观众强烈、长久的精神震撼，是因为邰丽华和她的伙伴们创造出健全人也难以创造的完美境界，使不可能变为可能，一次次征服观众，赢得了亿万的掌声，但是在邰丽华和她的伙伴们的耳朵里和心里依然只有宁静。”这其中体现出了追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为以及掌声和荣誉面前的平常心的文化内涵。

《千手观音》体现出的文化内涵正是面向新的发展阶段的华为人所需要的文化诉求。

第五，员工主体从六七十年代生人到“八零后”的网络一代

华为过去的十年本质上是任正非和以六七十年代生人为主体的隔代执行层的创业史，无论是EMT高层经营团队的成员，还是华为核心的技术业务骨干基本都是六七十年代生人，这批以六七十年代生人为主体的隔代执行层经历了《华为基本法》文化理念的洗礼，同时也经历“市场部的集体辞职”、“烧不死的鸟是凤凰”、“末位淘汰”、“魔鬼训练”、“加班文化”等人力资源机制的折腾。

现在华为形成了一个3万多人的队伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世纪80年代出生的员工逐步成为企业员工的主体，成为华为最新鲜的血液。80年代的员工跟60、70年代的员工价值观念、思维方式是不一样的，他们独立意识很强，自我意识很强，加上网络时代的信息、文化传递速度非常快，这让他们的视野很开阔，容易接收新思维、新事物，同时他们的道德底线与管理底线与60、70年代生人的员工也截然不同。这就对华为长期以来的人力资源的假设系统提出了挑战，而人力资源的假设系统最核心的是人性的假设及行为原动力的假设。

企业有关人性的假设是企业一切管理理念和行为的出发点。对人性的假设不同，企业所选择的管理风格与管控模式也不同。华为过去的“半军事化管理模式”、“绝对服从的管理氛围”、“不搞群众运动、但要运动群众”等“人治”手法在新一代员工面前可能会遭到群体抵触，甚至会演化成一种潜在管理危机。

行为原动力是员工行为的根本动因，是企业激励体系的根基所在。华为行为的原动力本质上是假定员工是追求合法利己的，这种假设必定是单一基于业绩而不关注长期发展潜力来分配员工所看重的“好处”——工资、奖金、晋升机会、职权等。这种假设的实践结果使得老一代员工形成了既得利益群体。一方面，这些既得利益群体即使不用做任何事情，每年都可以从自己累积持有的股份中得到大笔分红，创业激情在递减；另一方面，新员工感觉在为老员工打工，这种现象让新员工感觉到不舒服。如何重新打造新的利益共同体机制，把他们的利益重新结合在一起？

现在华为的利益平台需要重新假设，需要建立新的利益平台和可操作性的利益假设系统，以牵引人才、凝聚人才，在新的利益共同体的基础上形成新的事业共同体和命运共同体。

持续发展亟待解决的几个关键问题

当内外的经营环境发生变化、十年前所依赖的经营假设失去现实性以后，华为需要重构经营假设系统，以解决华为在未来发展中可能面临的隐含问题。

第一，高层管理团队领导力建设与干部培养问题

首先，虽然任正非想极力弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，并为此而组建了EMT团队，EMT团队具有最高决策权，作为CEO的任正非也只是执行其决议。但实践的结果，华为真理标准的来源本质上仍然是任正非的个人意志与智慧。因为完全是由华为内部培养的EMT团队成员长期以来习惯于执行任总的意志，可能他们从来没有想过要质疑任总的权威，更谈不上对其决策提出挑战。所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队智慧主导仍然任重而道远。

其次，即使任正非完全淡出了华为权力核心，现有EMT团队的领导力建设也是一个难以逾越的障碍。华为现在的EMT团队的执行力很强，但是领导力不足，他们的领导品质(自律、廉洁、正直、无私、自我批判等)及领导能力(战略与突破性思维、客户洞察力、领导影响力、敢于承担风险与责任)很难达到任正非的境界，更谈不上全球领导力了。同时现有的EMT团队的知识结构、年龄结构和能力量级决定了难以产生出未来的领军人物。

第三，尽管华为好干部的标准假设已经由过去的业绩与品德二维走向三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序：业绩是基本的门槛，是纳入干部考核的先决必要条件，品德是排斥的条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拔的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。但是长期以来形成的绩效文化惯性强调个人短期绩效，很难真正从长期和团队绩效出发评价和选拔干部。同时，“上甘岭”式的干部培养、“火线提拔干部”等做法在全球化拓展过程中试错成本和时间机会成本太大，所以选对人往往比培养人在今天显得更为重要。

第二，华为人力资源的系统变革与人均效益的问题

在参与全球化的人才竞争过程中，企业人才之间的竞争在于机制与制度的竞争，而机制与制度的背后是人力资源系统整合能力的竞争。华为的人力资源管理要从革命式、运动式的点的创新走向系统创新，不断优化与创新人力资源管理机制与制度，以提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立华为在全球的人才竞争优势。

在全球化竞争中，价格仍然是华为的杀手锏。但价格战的基础必须发生变化，不再是基于竞争，拼血本，而是要基于总成本降低，而总成本降低的关键除了技术创新与管理提升外，核心是人均效益的提高。华为前几年作过一个测算，1990年代末，华为与爱立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：8.8，前两年这个差距缩小为1：3.5。我们可以看到，这么多年华为的人均效率虽然有所提高，但是与国际标竿企业的差异仍然比较大。要提高人均效益，华为首先要从粗放式的人海战术到精细化、精益化管理。其次，要从单一追求市场规模转向企业对有效市场的占有，强调有质量的市场份额。第三，客户价值是企业全部活动的起点和终点，企业的一切活动都要围绕为客户创造价值展开，任何不创造价值的活动、程序、环节、细节，都要毫不犹豫地删除、压缩、缩减。第四，要致力于员工的能力建设与职业化，要提高人力资源的 5 投入效率。第五，华为组织上最大的问题就在于结构复杂、层序多、干部多、管理职务过度膨胀，内部交易成本高。作为一个全球化的大企业，如何继续保持小企业的活力是华为面临的又一挑战。

第三，文化重塑与落地问题

华为新提出的使命、愿景和核心价值观虽然令人耳目一新，但与华为长期以来所积淀的文化表达方式差异太大，缺乏历史的传承性，隐含着历史断裂的风险。同时，新的文化价值主张缺乏类似《华为基本法》的传递系统，缺乏人力资源机制与制度的配套驱动，难以落地。

从全球性企业角度来看，华为所形成的文化难以与国际对话，难以实现跨文化的有效融合与管理。华为开始面临跟国际员工价值观的矛盾冲突，派驻到国外的员工长期在外，对他们的文化牵引与道德底线的约束也面临着诸多挑战。

由于一直秉承业绩导向，干部主要由内部培养与产生，所以在某种程度上华为的文化是封闭的，这种封闭式文化使得空降部队在华为要么进入沼泽地难以发挥作用，要么难以生存。这也是任正非倍感头疼的问题：“如果不能将„空降部队‟消化掉，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化„空降部队‟的能力呢？没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。”

第四、任正非个人的自我批判精神能否升华为组织的自我批判精神

华为的意志虽然统一于任正非个人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能够不断跨越成功的陷阱，保持决策的正确性，并避免个人决策可能给组织带来的决策风险。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速调整、改正一切需要改正的错误，否则早就被逐出市场”，“没有自我批判，克服中国人的不良习性，我们怎么可以把产品造到国际水平，甚至超过同行”，“华为公司会否垮掉，完全取决于自己，一是核心价值观能否让我们的干部接收，二是能否自我批判。”随着华为公司日益做大，华为人给外界的印象是自我感觉太良好，华为人的危机意识和自我批判精神仅体现在任正非个人身上，尚未升华为全体华为人的共识与行为。

同时，一个具有自我批判精神的公司一定是开放而透明的，与社会是良性互动的，是敢于坦然面对公众和媒体的。而华为长期以来刻意的低调虽然有其合理性，但随着公司规模越来越大，其负面作用逐渐凸显。

第三篇：华为狼文化

华为狼文化

狼有最显著的三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。华为的企业文化，可以用下面几个词来概括：学习，创新，获益，团结。在华为的狼文化中，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗的精神。华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。

团队今天之所以推崇提倡狼性文化，蕴含深意：团队的力量，团队的配合是团队深层的宗旨！其目的是：

1、发扬“狼贪精神”对工作和事业孜孜不倦地追求。

2、发扬“狼残精神”对事业中的困难，毫不留情地攻克之。

3、发扬“狼野精神”突发野劲，在事业的道路上奋力拼搏。

4、发扬“狼暴精神”在追求事业成功的过程中，对一切难关不仁慈手软，努力攻克。

5、发扬“狼性目标精神”在事业确定目标后，锲而不舍。

6、发扬“狼纪精神”加强组织纪律性，为事业的成功奠定基础。

7、发扬“狼智精神”那智慧策略充分运用到事业上。

8、发扬“狼性自我献身精神”对困难要勇于克服，对事业要无私奉献。

9、发扬“狼性团队精神”互助合作，配合协调，团结一致。

华为的狼文化不仅包括敏锐的嗅觉、进攻精神和群体意识，此外还包括追求、重视员工、重视独立自主的创新技术和企业家精神，敬业精神和团队合作精神，这些方面是华为企业从一只小羊成长为一匹狼的关键所在。而这些关键性因素直接影响着组织文化得发展。如今是一个竞争的时代，只有在竞争中才能推动社会经济的发展。那么，没有这种“贪、残、野、暴”在残酷的企业竞争中就会被撞得头破血流，败下阵来。因此团队推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪谷中图发展。也只有这种狼性团队文化，才能在竞争中生存、发展、立于不败之地。

第四篇：华为的狼文化

华为的狼文化

投资理财2009-12-15 19:43阅读4评论0

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企业文化是在企业里，被大家所共同认可与遵守的做人做事的准则，是企业在经营管理过程形成的共同遵守的价值观、信念和行为规范的总和。其目的在于要在企业内部与员工之间倡导和营造一种积极健康、和谐共进的精神氛围和人文环境。优秀的企业文化是企业赢得市场竞争力和保持基业长青的根本；劣质的企业文化，则会导致企业的价值迷失、道德失衡、行为失范、秩

序混乱和矛盾深化。

一个成功的企业必定有其永恒的价值追求。这种价值理性成为支撑企业的脊梁。优秀的企业文化是价值理性产生的良性环境和气候。华为是海内外知名企业，是“狼文化”的代称。“狼文化”，铸就了华为的灵魂和精神脊梁，赋予了华为“狼”的特征，塑造了华为人“狼”的精神与行动。著名管理学家查尔斯说：“狼是一种野性的、有冲刺性的勇敢动物，它们的团队精神是世人取得成功的最关键因素”。群狼一心，强不可攻。也即，群狼默契配合，齐心协力，勇敢拼搏，合力奋战，无往不胜。所以说，“狼文化”所营造的精神氛围和文化环境，促使华为爆发了强大创造力和生产

力，推动了华为科研的突飞猛进及效益的与日俱增，成就了华为的宏伟大业。

狼者，攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令前夕，群狼各就其位；号令一发，群狼嚎声起伏，制造了强大的声势，齐心奋战，勇往直前，无战不胜。尽管是面对残忍的金钱豹，还是凶猛的东北虎，群狼凭着团队精神，毫无畏惧，从不退缩，勇敢战斗，最终总能击败它们，赢得胜利。狼者为了自身利益和群体利益，在作战过程中，甚至敢于献出生命。生存在狼的世界里，每只狼面对越来越恶劣的生存环境，都具有了超强的危机意识和竞争意识。也就说，“狼文化”促使了每个华为人都心怀强度的危机意识和竞争意识在工作岗位上奋战，促使了每个华为人在强度压力的驱使下，产生强大的创造力和竞争力，以创造自身价值与企业价值，获得自身生存和发展的空间与机会。然而，这种文化环境既成全了适应者，又排斥了不适应者。不适应者或选择离开这种环境，或在这种环境中倒下去。所以说，狼的本性特征，决定了“狼文化”具有两面性，即积极的一面和激进的一面。

“狼文化”，塑造华为和华为人的“狼”的特征，即勇敢与贪婪。勇敢与合作的精神，促使华为不管面对如何恶劣的环境，都敢于竞争，善于竞争，勇于战斗，实现了华为的超速成长；造就了一批又一批硕果累累、成绩斐然的华为人，提升了华为人的生存与发展能力。然而，贪婪的本质，使得华为公司为了满足自身成长需要，在经营管理过程中对员工缺少了一些人文关怀，如人力资源管理政策等，使得华为人为了谋求一席之地，顶着超大的工作压力，在工作岗位上，放弃生活，连夜作战，甚至累得瘁死在工作台。总而言之，华为公司如果要着眼于企业的长远发展，仍需进一步优化“狼文化”，发挥“狼”的优秀品质，摒弃“狼”的劣质品性，促进人与企业的健康、协调、可

持续发展。

第五篇：华为狼文化的终结

华为狼文化的终结

国的传统节日——春节即将到来，在入世5周年后，重新思索中国企业的核心竞争力别有一番意味。而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的。

华为毫无疑问是狼性文化的“始作俑者”。

而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。

这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。

应该说，狼性文化并不是一个新话题，但在全球化的背景下如何看待和演绎它并未得到充分的讨论，其中哪些需要发扬、哪些需要抛弃？中国企业在资金、技术、人才等诸多因素都不占优势的情况下，靠什么去竞争？狼文化同目前社会所提倡的公司责任、和谐、多赢、相关利益人如何协调？

另外，在强调上述背景时，是不是也有很多中国企业走向了另一个极端，比如忽略绩效、缺乏斗志、进取心和侵略性？再比如，所谓的群狼文化并未得到更为深至化的认同，中国企业在国际竞争中恰恰表现出确实内耗、窝里斗、各自为战。

狼性文化的弱化，标志着更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”转移到“法治”、从企业家的一枝独秀到依靠组织与制度打造强大竞争力！

狼性文化是柄“双刃剑”

狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了中国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来

一位工商管理学教授在MBA课堂上授课，讲到企业的管理与文化时，向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？

大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。

教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。

在“企业文化仿生学”日益成为时尚的今天，国内企业界掀起学习狼性文化的热潮，在管理方面，一样需要借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。然而，任何事物都是一把“双刃剑”，狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性文化优点的同时，绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害。

在中国“入世”5周年之后，中国企业进入了全方位的国际化竞争，在这个节点上，反思狼性文化实际上是在寻找中国优秀企业的文化基因。

华为转型

华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。

任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应；创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。

应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。

而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。

这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。

华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。

华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素。当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。

有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。

事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；1998年，任正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。

狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。

过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑武器的按钮能随便按吗？”

从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。

另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。

或许“高薪”也是狼性文化独有之处，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”，不然谁为你卖命？在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。

应该说，华为转型来自企业内外的双向压力。

矛盾的“狼性文化”

一部文学作品能与企业的狼性文化一拍即合绝对是始料未及的。

2004年4月，《狼图腾》一书横空出世，该书以北京青年陈阵在内蒙古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组成，对“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。从文化学的角度看，作者试图以“狼文化”的强悍和智慧给农耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是这本书在企业中的阅读范围比较广，一段时间来成为公司白领的抢手读物。或许这是该书作者始料未及的，对更为微观的企业文化的影响程度显然已经超出了对相对宏观的民族文化的影响。很多企业梦寐以求地希望能够拥有具备“狼性”的员工和团队。在一个竞争激烈的市场上，具备“狼性”的组织生存能力会更强，更有生命力。

继《狼图腾》一书问世以来，人们对狼的生存哲学和发展精神有了全新的认识，《狼图腾》让我们认识到“狼性文化”，狼性的三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。“狼道”进入企业文化成为媒体的关注焦点这种现象确实值得关注。当人们为中国企业的发展呼唤中国的企业文化时，我们到底要弘扬什么样的文化？

有评论说，海尔董事局主席张瑞敏先生，他对该书的评价为狼文化横行神州起到了推波助澜的作用。

他说：“读了《狼图腾》，觉得狼值得借鉴。其一，不打无准备之仗，其二，最佳时机出击，其三，战斗中的团队精神”。号称中国第一CEO的张瑞敏之言，立即在企业界掀起了阅读《狼图腾》的高潮，大小企业纷纷仿效狼的精神，打造狼一样的团队。

但平心而论，因张瑞敏的几句评论就把海尔文化等同于狼性文化绝对是彻头彻尾地误读。

“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。

科瑞集团副总裁郭梓林认为，作为一个企业家，一定要在自己的企业中确定企业文化模式，不管是华为的“土狼文化”，还是中兴“牛文化”，都不错。只是不要一会儿是狼性文化，一会是亲情文化，把员工搞得晕头转向。企业的文化要清晰，要一以贯之。人们最怕的是什么？最怕的是琢磨不定对方，不能忽悠来，忽悠去。

狼性文化的缺憾

这几年流行这些词的背后，我们看到了企业对商业结果的追求（执行），对员工责任的要求（细节），对企业竞争力的渴望（狼性）。这无疑是巨大的进步，但细细品味这些词的背后，感觉其中少了点什么，或者说，企业家们在追求内功的时候，忽略了一个最关键的东西，那就是“法治”！

锡恩公司总经理姜汝祥分析说，表面上看，从“营销点子”、“资本运营”这些外在的包装，转向“执行”、“细节”、“狼性”这些词，是企业内在能力打造的一种进步。但在这样一种表面的进步背后，更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”（企业家的一枝独秀）转移到“法治”（依靠组织与制度打造强大竞争力）！

在他看来，从这个意义上讲，如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手，通过基本规则的建立，建立起一种组织的自生长机制，那么所谓的执行、细节、狼性，仍然不过是企业家个人的独角戏而已。没有规则的细节只会是运动，没有规则的狼性只会是暴政！

一位曾经参与起草《华为基本法》的专家告诉记者，所谓“狼性文化”，其实就是美国人的“moreaggressive”文化，可以译作更富有进取性。与其说我们在反思“狼性文化”，不如说我们在寻找像华为这样中国优秀企业的文化特征。

狼文化7大弱点

独断专行：

领导者之大忌

攻击性过强：

难以营造和平的环境

残忍冷酷：

不按游戏规则出牌

贪婪：

导致失败的诱因

家族式垄断：

企业走向衰落的症结

抱残守缺：

不谙“多元化”经营之道

模仿：

狼性企业的暗伤

狼？狼人？还是人？——反思华为

“狼性文化”充其量是中国企业发展中某一阶段的现实选择，尽管如今还有众多企业对此趋之若鹜，但“始作俑者”的华为正在进行艰难转型

多少年后，当后来人从故纸堆里寻找中国的企业文化发展的痕迹时，有两个名字和一个词是无法回避的：任正非、华为和“狼性文化”。

也许只有到多少年后，关于任正非提出的“狼性文化”对中国企业乃至中国社会发展的影响才可能会有一个客观的评价。

不仅仅在中国，任正非在世界企业界也享有广泛的声誉。2005年，任正非的名字与比尔。盖茨、史蒂夫。乔布斯等全球IT名人的名字一起出现在了美国《时代周刊》评选的“2005全球最具影响力的100人”的名单上。从创立华为到带领它进入国际舞台，任正非一直以一个战略家的姿态导演着一个中国企业的骄傲。

客观地说，任正非的性格和思想决不是“狼性”就能概括的，他和他的华为的文化也不仅仅是“狼性文化”。他脾气暴躁，但为人真诚，强调社会责任，也提倡和谐，重视情感，主张反思。他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。

但是，他在很长一段时间内最强调的无疑是“狼性”。由于他的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化；而由于“狼华为”的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2000年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼性文化后遗症的痛苦折磨，但狼性文化的影响之大之深已非一般文化现象可比。

狼行天下，自任正非始，自华为始。

“狼性”后遗症

任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”

2005年底，也是中国大多数地区的冬天，我来到了深圳。不过深圳这个南方海滨城市是没有冬天的。穿着单衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就谈到了华为，谈到了任正非，谈到了《华为的冬天》。我们试图伸出手，抓住华为的点点印象。

第一个印象是关于任正非的。即使是千百年后，无论华为已经消失还是更加强大，人们都不会不承认，军人出身的任正非用2万元起家创造了后来名震中外的华为，从行为上为他提出的“中华有为”作了很好的注脚。

第二个印象还是关于任正非的。企业创始人的主张和行为是企业文化的初始，这些行为和主张一旦被企业员工普遍认同并效仿和执行，企业文化就初具雏形了。而狼性也就这样升华为狼性文化，成为华为文化的核心，也是华为成功的根本原因。最初，任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来任正非把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。但我一直觉得，“嗅到肉味就奋不顾身”才是狼的本性，也是初创期乃至很长时期华为文化的真正含义。任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”

和狼一样，任正非的奋不顾身是有方法的。《华为真相》一书曾较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例。利益均沾成为华为笼络客户、攻城略地的利器。正是通过利益均沾，华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，被有些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。我不认同华为的产品是三流这一说，毕竟电信产品不同于一般产品，质量太差是会导致系统瘫痪的，中国各地的电信部门主管是不会冒这个险的。

和狼一样，能够让众狼奋不顾身也是有方法的，这种方法同样是利益均沾，不过是狼群内部的利益均沾。“头狼”任正非是个大气舍得的人，在华为工作的“狼”们的经济收入远远高于业内水平，高得连这些“狼”自己都吃惊：一名在华为工作过两年的员工离开华为后，华为分给他十多万的股金，他在吃惊的同时开始后悔离职的轻率。正是为了狼群的利益和狼自已的利益，华为的“狼们”甘心做一头狼，真正做一头狼，甚至付出自己的生命。

在那样一个温暖的冬日里，我们更愿意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也没有改掉任正非自己的人性。

但是，利益至上的实际被执行却改变了华为众多“狼”的本性。于是，就有了我们的第三个印象：任正非和华为提倡的狼性一定会让华为自食其果，因为人如果成为了狼，一定是得了病。

狼群反噬

爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼性文化带给企业的后遗症。

华为“狼性文化”的后遗症最早是从企业内部爆发的。在这里，“返狼病”已经发作，不过发作主体不是华为，而是人称“小华为”的港湾科技公司（以下简称“港湾”）。而让港湾发生病变直至死亡的推动器正是港湾的“父亲”——华为。

称华为为港湾的“父亲”不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男像父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。

李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼性文化带给企业的后遗症。

李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”，只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上钉钉的交易泡汤。

2006年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。在传说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我说，这种收购更像是胜利者的故作姿态，因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。不过，我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。

港湾的失败在我看来简单得可以用一句话概括：狼群在扩张中，新的头狼带领着自己的队伍义无反顾地另建狼群，与老狼群争夺地盘和食物，被老狼群毫不留情地消灭。这实际上是狼性文化导致失败的典型案例，可惜的是很多人没有看到这一点。

狼式扩张受阻

为什么在华为的扩张过程中，华为却一而再再而三地把同行和对手们刺痛，不仅痛，还让人屈辱和难受，华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。

事实上，在很长的时间，低调的华为被人和媒体提起不是它的企业管理或企业扩张，而是与它有关的官司，如果从战争的角度来理解，这些官司就是一个个的战斗。“由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。”（《华为真相》）文化的表现形式是行为，这种行为一方面表现为华为培养出的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，选择出走并在必要时与老东家大打出手，甚至对簿公堂。在短短几年的时间里，华为诉员工、原员工诉华为的事件接二连三，每一件都透露着狼群相斗的血腥。

另一方面，华为对外不择手段的扩大方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行不可忍受，并发起强有力的反击。

这其中震惊业界的是2003年1月24日思科对华为科技提出的起诉。思科指控华为非法复制其操作软件。更让华为想不到的是不到2个月后，华为一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。

起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。华为的产品直接与思科竞争，而且价格占据绝对优势。恼怒的思科制定了“打击华为”的计划，但收效甚微。华为不仅仅用非常手段在思科的眼皮底下抢夺客户，还与思科的合作伙伴如EDS等公司谈合作，并且与思科的第一代竞争对手3Com公司就成立合资公司紧密接触。

最终，这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。这个结果被外界看作是华为的胜利。但也有分析家指出，正是华为的咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉讼。

我一直不明白，任正非曾清楚明白地说过，“我认为人是怕痛的，太痛了也不太好”。但为什么在华为的扩张事实中，华为却一而再再而三的把同行和对手们刺痛，不仅痛，还让人屈辱和难受。

华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下，以失败告终，同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。

狼群并不总是胜利者。

狼性文化VS牛文化

翻阅华为、中兴的斗争资料时，觉得两者之间并不是真的像外界想象的那样是你死我活的对手。

在国内，华为同样与众多的同行因针锋相对而产生磨擦。这其中最激烈、最持久的是华为的同城兄弟，中国电信行业的另一巨头中兴。

在中国众多的企业中，中兴的文化一度是我最为推崇的。技术出身的侯为贵强调中庸、和谐、自然、宽容，简直是一个完美的中国传统优秀文化的集成者和实践者。而中兴的文化也与侯为贵一脉相承。2002年初，去中兴采访时，对中兴的文化有一个中兴人可能不认同的评价：平淡是真。一切都那么自然。那个时候，中兴是我在深圳采访过的企业中唯一两个给人有家的感觉的公司。他们称自己的文化为“温情文化”。

侯为贵曾自豪地说，如果说中兴能给后人留下些什么的话，可能就是文化了。

而在中兴发展起来后，他们也给自己的文化找到了动物图腾——牛。

我对企业提倡的所谓“生物文化”很不以为然。人类应该学习生物身上体现出的优秀品质，但不应该建立各种各样的“动物文化”、“生物文化”。人和兽最大的不同是人应该具备基本的道德和社会良知，而动物是靠本能活着。

尽管一个是牛，一个是狼，但二者都是动物，所以也就自然做了兄弟。人们说华为离不开中兴，说中兴离不开华为。2005年的冬天，我和朋友在深圳时也曾试图梳理对中兴的印象，但能说得出的事件却寥寥无几，远没有华为那么热闹。唯一能想起的也就是中兴与华为的斗争。

社会和媒体对中兴的关注度其实远比华为低得多。同为低调的企业，为什么华为始终新闻不断，而中兴能收发自如？

华为的任正非、中兴的侯为贵都是极少露面的人。2005年中央电视台评选十大经济人物，两个都进入候选名单，最后侯入选。于是有幸见到了一个消瘦、沉稳的老头。还是如传说的那样平静和随和。联想到在网上见到的任正非的不加修饰的照片，觉得二人最大的不同就是侯为贵的照片经常是带有开心的笑容的，而任正非则时时把忧虑和思考写在脸上。

中兴、华为都低调，但狼的低调刻意，牛的低调自然。在很长一段时间里，任正非对待媒体采用的也是狼的风格：抵制媒体，也严禁企业里的任何人接受媒体采访，哪怕媒体诋毁华为，也不做辩解。而中兴则真正做默默奋斗的老黄牛，不大肆宣扬自己，不制造新闻，但也不与媒体对抗。

中兴名字的由来与华为的来历是一致的，取中国兴旺之意。一个为了中国兴旺，一个为了中华有为，但二者现在却都为了自己而大打出手。让人想不到但又符合逻辑的是，这种打斗让中兴在逐步实现从牛到狼的转变。

1998年，为了争夺市场，华为搞了一纸“有利于华为”却“有损中兴”的交换机产品比较书，并大量送给目标客户。

随后，中兴以牙还牙，搞了一纸电源产品比较书，把中兴比成了一朵花，四处发送。

华为的行为很符合狼道，中兴的行为同样非牛所能为。

斗争就这样开始了。

华为在河南把中兴告上法庭；中兴在河南反诉华为，并在长沙对华为提起诉讼。有意思的是几场官司竟然是互有胜负。

华为进军海外，中兴紧随其后。印度、中东、非洲……二者行影不离，市场严重重叠。经常是相互拆台，以价格战定胜负。

更为让我这样的人瞠目结舌的是，有在非洲工作的朋友陪着电信客户来深圳华为，但他们一下飞机就被中兴的人接走。朋友说，这样的事多了。不过以前倒是华为强接中兴的客户多些，现在看来中兴的学习能力还是很强的。

牛的野性被激发了。如果说，在开始，老黄牛是被狼拖着、逼着向狼转型，那么到现在，狼性已植入中兴、融入中兴了。

有人这样评价华为和中兴的官司：“侯为贵以和为贵，任正非是非不分。”我总觉得，这种评价有些牵强，更像是中兴的拥虿的编造。准确地说，1998年双方打官司之前，华为并没把中兴放在眼里，二者也不在同一个层级上。而是在官司之后，“中”、“华”才真正被放在了一起。“智者千虑，必有一失。”如果用狼的行为方式打击中兴是任正非的本意的话，那么任正非在为李一男离去而后悔之后，这应该是他第二个要后悔和反思的。

但是，在翻阅华为、中兴的斗争资料时，我有时会有一个奇怪的想法，觉得两者之间并不是真的像外界想象的那样是你死我活的对手：正是有了二者在海外的共同发力，才有人把他们称为“中华力量”。

那么，任正非是有意识地培养中兴的狼性吗？

中兴，你甘心就这样沉沦吗？

狼性文化的社会基因

世态的炎凉，人情的冷漠，人性的残忍……把这些都归罪于狼性文化是不客观的，但狼性文化起到的推波助澜的作用应该是巨大的。

狼性文化同样是社会文化的孩子。

任正非在提到企业实行狼性文化的原因时，强调的就是社会竞争的残酷现状。不过我觉得良性的社会竞争是不会引发在自然界濒临灭绝的狼的贪婪和凶残在人群中异样复苏的。社会和政府片面地强调经济至上，企业和个人一味地追求金钱至上的社会文化才是狼性文化兴起的根本原因。

几年前，我曾对着两个排行榜大发感叹，一个是福布斯的中国富豪榜，一个是国内一个媒体的社会责任企业家榜。让我感叹的是富豪榜前20位很少在社会责任企业家榜也同样有名。而更让人不可思议的是，纳税前几位的企业家里没有排名靠前的富豪，而这些富豪的企业也同样不在纳税最多的企业行列。而从上世纪90年代开始，真正被社会热炒、被人狂追的是各种排名里的富豪，尽管排名榜在一段时间里因上榜富豪违法被逮捕的案件大量发生被称为“落马榜”，尽管很多富豪都指统计和排名是没有任何根据的胡乱计算。这种对富豪榜的追捧反映的正是社会的心态。

平心而论，崇富并没有错。不过如果只崇拜富的结果，不管富的过程，社会和个人的心态就会被扭曲。

从上世纪80年代第一代富人兴起时，“原罪”这个概念就被提出。原罪最早是指企业或个人利用不正当的、违法违规的手段取得发迹的行为。但随着社会和政府的规范，这种原罪逐渐被一种新原罪替代，那就是“道德原罪”：化工企业靠毁坏一地的环境聚敛钱财，游戏和网络商以误导青少年发家致富，聊天软件商以传播色情聚集人气，而像华为一样的企业以利益均沾和打压同行而崛起……

狼性文化就是在这种背景下产生的这样一种道德原罪文化。

但是，当一位位企业家变成一只只头狼，一个个企业变成一个个狼群时，我们的社会开始处处充满危险。

为了眼前的利益践踏社会规则，我们很多企业的良心变成被利益熏黑的狼心。我们的商业社会因为对狼性文化的崇拜而出现了空前的信用危机。

但这还不是全部。当整个社会狼性横行，利益至上时，华为的狼性文化后遗症就变成了社会的综合症。世态的炎凉，人情的冷漠，人性的残忍……把这些都归罪于狼性文化是不客观的，但狼性文化起到的推波助澜的作用应该是巨大的。

一如华为总部是一个美丽的公司，深圳也是一座美丽的城市。现代化是它们美丽的基调，绿色环绕是它们共同的动人之处。

华为诞生在深圳、狼性文化从深圳产生，这是有它的历史根源的。

深圳是靠一个老人划的一个圈兴建和成长起来的。从上世纪80年代开始，一批又一批人怀揣着淘金的梦想来到了深圳。在近二十年的时间里，深圳一直是中国年轻人最向往的城市。那里有太多白手起家的奇迹，有太多迅速致富的神话。四面八方的人聚集在一起，操着方言味十足的普通话，奔波在已建或在建的高楼大厦之间，为的只是一个梦想：挣钱。

当初，乔贵发等山西商人走西口走出了一个影响全国的晋商，如今的年轻人闯深圳，不仅仅闯出了王石、任正非、侯为贵……等一大批中国商界的领袖，也创造了TCL、华为、中兴、万科……等名噪一时的知名企业，同时把深圳从一个广东沿海的小渔村建设成了一个没有广东气息的现代化城市。

当一亩亩良田、一个个渔村被迅速地变为高楼大厦，当一群群外来人在这些高楼大厦间穿梭，当城市的生产总值以几何速度增长，人们称这种速度为“深圳速度”。这种速度日后作为深圳唯一的文化特征体现在所有的深圳人和深圳企业身上。

有人把深圳特区的成功称为中国企业史上的意外事件。袁庚等人凭着“时间就是金钱，效率就是生命”的理念，靠土地出让和优惠的政策，迅速形成资本“凹地效应”。深圳自此开始了腾飞。

如果作一个简单的对比，我们可以发现，“时间就是金钱，效率就是生命”的理念与华为的“嗅到肉味就奋不顾身”有异曲同工之妙，而土地出让和优惠的政策更类似华为的利益均沾。

可以认为，华为的崛起正是深圳崛起的一个缩影。除了国家的扶持外，正是狼一样的奋不顾身和利益均沾造就了深圳的迅速发展和繁荣。深圳人凭着自己的拼搏，为自己也为城市创造了财富。

当每一个人在公司都象华为员工那样感觉到身边有一只狼在随时准备夺走他的位置时，当每一个人出外都奋不顾身与对手争抢食物时，当每一个人找别的人都是为了谈生意谈利益时，人和人之间只有防备，是不可能有感情的。而一旦当这种生活长期地进行，习惯成自然后，人的激动自然也就没了，感动自然也就少了，眼泪自然也就干了。

一次与一个深圳的媒体朋友讨论这个问题时，朋友很无奈地给出一个很普遍的解释：为了生存。这有点类似任正非解释为什么要在企业提倡狼性文化：企业初创，为了生存，必然培养一批狼。

可是，为了生存，就可以无所不为吗？为了生存，就可以抛弃人类最宝贵的情感吗？生存的意义到底是什么？

狼性文化转型

种种迹象表明，华为正在为狼性文化向人性文化的转型做着艰难的努力任正非说过：任何资源都可能枯竭消亡，唯有文化生生不息。

2006年的5月31日，中国传统的端午节，距离德国世界杯开幕只有不到十天的时间。这天，一个有关华为的消息在网络传开：几天前的2006年5月28日晚，华为年仅25岁的员工胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。而早在2001年准备研究生考试的时候，“喜欢踢球，球技很好，身体也很好”的他就和同学约定2006年一起看世界杯。一个年轻的充满才华的生命的逝去本来就令人惋惜，何况他还是中国著名的企业华为的员工，更何况很多知情人士把他的死亡原因指向华为的文化：很多人表示，正是长期超过身体负荷的工作导致了胡的死亡。

如果说港湾被华为收购是一个新生狼群的死亡的话，那么胡新宇的死亡可以说是一只小狼的离世。

胡新宇的死亡，犹如一块石头在华为员工中间激发了千层浪。一位华为员工更是仿照鲁迅的《纪念刘和珍君》写了悼念文章，把胡的死直接归因于华为公司，对华为的文化和制度进行指控。在众多的评论中，一直被作为正面宣传的“床垫文化”、“加班文化”成为媒体指责的对象，而床垫文化、加班文化都是狼性文化的具体表现形式。

华为对这些指责没有逃避。公司公开对媒体表达自己的反省之意。

事实上，华为的文化转型早在不知不觉中进行了。一个重要的证据是作为华为的立厂之本的华为基本法，这几年在实际操作过程中也开始在作一些调整，甚至有人说任正非要抛弃“华为基本法”。连自己最重视也是最得意的基本法都要抛弃，可见任正非的雄才大略是不会拘泥于以前的成功模式的。种种迹象表明，华为正在为狼性文化向人性文化的转型做着艰难的努力。但我希望任正非不要把这种转型继续低调地进行。一个强调责任的企业家不应该仅仅把责任理解为对国家的利润和实体贡献。把正确的文化传递给社会，把曾经的文化之痛撕开了，血淋淋地展示给大众，对人们的警示作用、对建设和谐社会的贡献、对中国的长期发展可能更有用。

华为、港湾恩怨

2000年之前，李一男深得任正非赏识，是华为最年轻的副总裁。2000年底，李创办港湾网络有限公司，成为华为的分销商。据说李一男先坏了规矩，要发展自己的品牌。2002年因争夺客户，华为、港湾交恶，明争暗斗由此开始。

2005年5月，在港湾酝酿上市前夕，李给任写了一封信，意欲高挂免战牌。可是，最终华为的一封信断送了港湾的上市之路。随后，又传出华为“搅黄”西门子收购港湾。

2006年6月6日，华为收购港湾核心资产终于尘埃落定。华为总裁任正非笑了，李一男曾经的“背叛”和“威胁”都已经化为收购过程中的阵阵快意，任、李之间的渊源可写成一部恩仇录。

华为、思科官司

在这场官司里，华为和思科的较量绝不单单是法律层面的事实上，华为在海外扩张的野心和快跑明显让跨国大佬们感到了恐惧：华为提供了低于思科产品50%的价格。而在不断遭遇麻烦的华为看来，在成为“跨国公司”的艰苦的国际化进程中，除了耐心之外，真正的“防身术”是技术实力。不过在业内人士看来，对于华为和其他大陆企业，思科对华为的诉讼只是一个漫长的专利纠纷时代的开始。

2002年6月，华为美国公司FutureWei成立，正式进军美国市场。

思科成立“打击华为”小组，酝酿如何“打击华为”。

12月中旬，思科副总裁来到华为提出侵权问题，双方开始协商。

2003年1月初，华为将已卖出的涉嫌侵权的路由器产品从美国市场撤回。

1月24日，思科在美国德克萨斯州东区法院对华为正式提出侵权诉讼。

2月7日，华为公司宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。

华为计划开辟第二战场，准备在中国及美国反诉思科不正当竞争。

3月17日，法庭第一次开庭，华为指出思科利用私有协议垄断市场，其对华为起诉的目的是畏惧竞争。

3月20日，华为与3COM宣布成立华为-3COM合资公司。

3月24日，华为第一次全面答辩，称其已经在新版软件中删除了与思科相似的代码。

3月25日，3COM公司CEO为华为作证，称华为没有侵权行为。

3月26日，思科要求法庭判决下令禁售华为产品。

6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，同时判华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。

6月11日，3COM要求法官裁决与华为合资公司生产产品没有侵权。

10月1日，双方律师结束对源代码的比对，双方达成初步协议。等待独立第三方专家对源代码的比对结果。

2004年7月28日，法庭中止思科对华为诉讼，双方达成最终和解协议。

《华为基本法》缘何被弃

一切围绕着价值标准旋转，个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为脱颖而出

“精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程。还创风气之先，厘定了《华为基本法》。可是，当《华为基本法》在中国日益取得声誉的时候，任正非则早已经决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。

“土狼时代”通常指华为集中在国内拼搏跨国公司的时段。《华为基本法》，实际上是人民大学的一批教授，根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理。基本法的价值尺度，基本上是任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化。世界围绕着价值标准旋转。任正非期待通过厘定《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。

许多时候就是这样，在想象之中的时候，无限的美好，因为只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦特定的东西成型，在现实中同样多的理由和因素就会鲜活起来，否定这种东西。《华为基本法》一旦明确无误地摆在了那里，任正非迅即意识到它们的软弱和无用。没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。

管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进英国BT21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的是质量保证体系。

刚开始华为人接触英国电信（BT）时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其管理认证做了2年，到2004年才把华为列入他们可以角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户交付的可预测性和可复制性。这一段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。

华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程。而且不是一般性的借鉴。

1998年花大价钱请IBM来给他做了几年。以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了他的意志和决心。

首钢企业研究所所长，前国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问。

“狼性文化”的和平演变

华为所遭遇的困惑，正是中国企业发展到一定阶段，在引入西方成熟的管理模式过程中普遍存在的问题

“我姓任，我是华为的。”在华为技术有限公司与文莱电讯公司合办的一个国际研讨会上，任正非如此毕恭毕敬地向每位到场嘉宾介绍着自己。任正非正以自己的切身行动促使华为“狼性文化”的和平演变。

随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的“土狼精神”开始萎靡。特别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。

与此同时，华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突。比如，在与3COM公司合资后，3COM员工独立悠闲自由的IT人文精神和华为略带血腥的的狼性精神形成极大反差。

华为进军美国市场更是遭到了极大的挫折。华为在达拉斯的全资子公司FutureWei一直为品牌和人员管理的问题所困扰。它的新美国身份得不到认可，华为也无力留住美国本地的雇员。华为以中国文化为诉求的企业文化对此一筹莫展。

国际化中最重要的是国际人才的招募与管理的问题。为了打造国际化的人才团队，2000年之后，华为对过去特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华为文化中的核心部分，被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、创新等。

2002年初，华为对所有总监级以上的高层进行了为期数天的封闭式培训，授课老师是从北大哲学系和中国社会科学院聘请的8位国内知名的专家教授。他们的授课内容既包括传统的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方式”、“老庄的智慧”等，也包括如“新教伦理与资本主义精神”、“回到轴心时代”等西方哲学思想。

华为所遭遇的困惑，正是中国企业发展到一定阶段，在引入西方成熟的管理模式过程中普遍存在的问题。华为在实践中认识到，结合中国现实的文化环境固然重要，但要实现管理的国际化，必须解决“道术合一”的问题。

推行职业化管理+引入“丙种球蛋白”，是任正非近期的基本主张。华为推行的是先依靠国际一流的管理顾问公司来实现制度改变，再由制度的改变逐步促进人的改变。但要产生质的飞跃，必须在适当的时机引入核心人物——“丙种球蛋白”。只有依靠“丙种球蛋白”的特殊能力，才能激发华为实现管理水平从国内一流向国际水准的超越。而所谓的“丙种球蛋白”，就是未来CEO和国际化管理层的代名词。

华为37000名员工来自40多个国家和地区，华为的企业文化再也不可能沿用过去以中国文化为核心价值的取向了。任正非异常坚决、不惜代价地否定了自己曾经非常强调的华为文化，并带头向“狼性文化”说不。

华为今后的国际化仍然会遭遇很多难以解决的问题。华为目前的管理层基本上为中国人所主导，这样是不能建立真正的国际化企业的。未来的华为如果不能正面应对国际化中的文化冲突，华为也就不可能得到真正的重生。