第一篇：军转文化与蓝血企业
军转文化与蓝血企业
军转文化与蓝血企业
什么是军转文化？就是军人转业退役后对军队文化和军人职业精神的继承和发扬，提升和发展。在这里我们特指其与企业经营管理的结果并形成独特的企业家精神和企业文化。
世界上很多伟大企业的缔造者都是军人出身。在发达国家，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿、麦当劳的创始人克罗克、迪斯尼的创始人沃尔特·迪斯尼、联邦快递的创始人弗雷德·史密斯、惠普的创始人之一威廉·休利特、索尼的创始人盛田昭夫、西门子的创始人维尔纳·冯·西门子、英国报业创始人罗伯特·麦克斯韦尔、可口可乐实际意义的创始人伍德鲁夫、杜邦公司改造者亨利·杜邦、IBM的拯救者小汤姆·沃森等等，他们都出身军队。在中国，联想的柳传志、华为的任正非、万科的王石、万达的王健林等也都是出身军队，他们人数之多，地位之高，贡献之大，令人折服！他们的领导风格，创业性格，其个性虽各有不同，但其军队文化、军人职业精贯注企业的共性却是极其相似和鲜明的。以上世纪90年代《蓝血十杰》的出版热销为标志，有人干脆把代表贵族血统“蓝血（BLUE BLOOD）”，冠以这类企业家，开成为伟大、卓越的代名词。我们姑且将军转文化的集大成者称作为蓝血企业、蓝血企业家。老转村是军队军人形像和职业生涯的延续，她是军转文化天生、天然的实践者，虽然我们与“集大成者”还有相当的差距，但成为一个“集小成者”也未尝不可。通过我们的自身实践，尤其是对蓝血企业和企业家群落的研究考证，军队文化和军人的职业精神对成就企业和企业家是有着必然规律的，我们试着将这些规律总结提炼为军转文化的八点特质：
1、使命责任，崇尚信念
2、谋略战略，崇尚韬略
3、组织纪律，崇尚服从
4、快速灵活，崇尚速度
5、坚毅进取，崇尚英雄
6、精准划一，崇尚严整
7、激情欢乐，崇尚士气
8、以人为本，崇尚关爱
我们原本想要按照这八点特质编辑本期的《老转村商学院》，看了大阅兵之后，觉得如果把蓝血企业集结到一起，较为完整地展现在人们面前是一件很有意思的事。这期的《老转村商学院》虽然编完了，但我们对蓝血企业和军转文化的思考却还不能停止。
第二篇：鲜为人知的企业文化秘密：蓝血文化解析
鲜为人知的企业文化秘密：蓝血文化
在过去的二十多年里，很多中国企业借鉴军事化管理，有的获得了成功，如联想、华为等；有的运用军事化管理却一败涂地，如巨人、三株等。军事化管理的用处何在?错又何在?现在还有多少企业实行军事化管理?国外的企业也用军事化管理吗?这些企业的总裁们为什么喜欢用这种管理模式，难道他们都是军人出身吗?
带着疑问，我们考察了国内外众多知名企业的来历、管理模式和它们总裁的背景。结果出乎我们的意料：如此多的伟大公司的缔造者是军人出身，并且借鉴了军队管理的经验。沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿、麦当劳的创始人雷•克罗克、迪斯尼公司的创始人沃尔特•迪斯尼、联邦快递的创始人史密斯、惠普的创始人威廉•惠利特、索尼公司的创始人盛田昭夫、希尔顿旅馆帝国的缔造者希尔顿、英国报业巨子罗伯特•麦克斯韦尔，以及1886年调制出第一杯可口可乐的潘伯顿和可口可乐真正意义上的创始人伍德鲁夫、美国杜邦的帝国奠基者亨利•杜邦、IBM的拯救者小汤姆•沃森、联想的柳传志、华为的任正非、万科的王石、华远的任志强等等，他们都出身军队并从军队管理中汲取了营养。他们用自己的努力和智慧改写了自己的人生，将军人的特质发挥到了极致，赢得了世人的敬仰，获得了高贵的称谓：蓝血企业家。他们创造的企业称之为蓝血企业，他们塑造的企业文化称之为蓝血文化。
蓝血带给我们什么?至今没有专门的著作来研究它，我们见到的无非是一些军队管理条例的介绍和解释。的确，军事化管理模式很容易从中国本土挖掘，因为我们有辉煌的革命史，有强大的解放军队伍，有铁一样的蓝血企业家。但是，光借鉴成功之处行吗?如果这样，就不会有巨人、三株等的彻底失败，就不会有联想、华为的文化困境。我们需要军事化管理的失败之处，我们需要找到军事化管理的常青模式，所以，我们写下了您即将看到的文字，希望您能驾驭《蓝血企业》，从中找到解释企业成功和失败的真正原因。
鲜为人知的企业文化秘密：蓝血文化
在中国，无论媒体还是部分管理学者对军事思想在企业中的应用都抱着敌视态度。自从巨人、三株遇到挫折之后，中国的媒体曾经集中火力批判了军事思维、权谋情结，认为中国的企业应该向美国的大公司看齐，应该学习西方先进的组织架构。亦有媒体宣称联想患了“精神病”，并声称联想的文化就是柳传志的文化，柳传志的文化就是军队文化，正是这种文化阻碍了联想的进一步发展。对此，笔者并不认同。事实上，很多世界顶级的大公司都深受军事思想的影响：IBM、惠普、沃尔玛、联邦快递、麦当劳、杜邦等都从军事思想中汲取了精髓。这些蓝血企业有一种共同的企业文化——蓝血文化，这种文化强调领导力、信仰、纪律以及由此派生的强大执行力，而这些正是军事思想的精髓。
1985年版《美国最适合就业的1OO家大公司》把IBM描述成“把自己的信念像教会一样制度化……结果形成了一家充满虔诚信徒的公司（你不虔诚的话，可能不会舒服）……有人把加入IBM比做参加教团或从军……如果你了解海军陆战队，你就会了解IBM。”这个分析非常精到地看到了IBM的精神背景。创办IBM的老沃森是个虔诚的清教徒，而再造IBM的小沃森——老沃森的儿子，则是一个出身美国空军并且参加过第二次世界大战的经营天才，在小沃森手中，IBM开始进军计算机行业，并且成为行业的翘楚。
联邦快递公司同样如此。它的创始人弗雷德•史密斯参加过美国海军陆战队，越战的经历使他成为极具领导能力的人。在企业初创最艰难的时期，史密斯像领导一支海军陆战队，以必胜的信念和严格的纪律带领着他的员工。史密斯坦陈他的领导力得益于军队，他说：“我的领导哲学就是来自有200年历史的海军陆战队军规，当士兵走进你的办公室，他们想知道：长官你将要下达什么任务给我?完成任务后我能得到什么?执行任务时我需要做些什么?如果得到不公正待遇，我应该去找哪个部门投诉?这是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你能每次都将这些问题回答清楚，那么你就会精于和人沟通，生意上的问题也都会迎刃而解。”史密斯超凡的领导能力吸引了联邦公司的雇员们，使他们心甘情愿与史密斯同舟共济，共渡难关。
虽然企业和军队在“经营理念”上差别很大，但它们关于管理的思维方式在许多方面却惊人地相似，尤其是本质的文化内涵。军队强调的领导力、纪律、信仰文化正是我们这里所说的蓝血文化。
斯巴达与雅典的平衡
万科总裁王石也是军人出身。当他参观美国西点军校时，曾把西点军校的文化概括为斯巴达加雅典的文化——前者代表秩序，后者代表欢乐精神。我们通过西点的周六约会制度就可以看出这所名校是如何将秩序与欢乐精神融为一体的。和我们想象的一样，西点的规章制度是非常严格的，学员只能无条件服从，否则就会受到无情的惩罚。但就是这样严肃的地方竟然为学员的周六约会提供方便——蜿蜒于哈得逊河畔断壁悬崖间的一条长长的林间小道成为高年级学员谈情说爱的场所。这就是以严格著称的军校的做法——在严格保持军人风纪的情况之下，充分地尊重人性。
人不能总处在激情四溢的状态，企业中的创业激情总有疲惫的时候。当蓝血企业凭借其强大的执行力、战斗力、凝聚力越过生存线向大企业迈进之时，就需要刻意减少文化的刚性，从斯巴达文化走向斯巴达与雅典交融的文化，这是企业保持长久活力的关键，也是中国一些中型、大型蓝血企业文化转型的关键。
企业在创业初期，需要强制推行企业理念，当企业发展到一定规模后，就需要由企业家来丰富核心理念的精神内涵，减弱制度的刚性，也就是说，制度的组织要转化成精神的组织，核心精神要渗入企业和每位员工的血液。只有塑造刚与柔的企业文化，才能保持企业的战斗力，这就是我们心目中的斯巴达加雅典。
第三篇：华为：蓝血绩效文化走向千手观音文化
华为：“蓝血绩效文化”走向“千手观音文化”
作者：彭剑锋 文章来源：销售与管理
华为是一本让人想读但又读不透的书。这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的圣经。其实，《华为基本法》是一个历史产物，她只是华为在十年以前，为了适应经营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，做出的一个基于未来发展的经营假设系统。《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。
即便如此，《华为基本法》的作用还是不可替代的。《华为基本法》可以说引领了华为十年的高速成长，保证了华为在战略上的专注与执着。而更需要提及的是，《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。
管理就是实践。《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是一个必然的选择。实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外经营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。”
现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位与现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思与修正，以重构未来经营管理赖以运行的假设系统。所以，近一年来华为所提出的许多价值主张(使命、愿景和战略)虽然在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭，但决不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。我们不能从教条的观点去理解“基本法”这几个字，任正非曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。” 内外环境变化驱动华为重新选择
那么，华为面临的内外环境有何不同？她面临何种挑战和选择？我认为主要体现在以下五个方面： 第一，从小企业的经营假设选择到全球化大企业的经营假设选择
小企业做大，大企业做小。小企业要有做大的目标追求，大企业要始终保持有小企业的活力。两者的经营假设截然不同。1995年华为还是一个只有八百多员工、十多亿销售额的小企业，而现在已经成长为一个销售收入80多亿美元的全球化大公司。
小企业的战略假设往往是基于企业家精神与企业家的价值观，可以作出非理性的、不切实际的、超越现实资源与能力的战略目标假设；而大企业则往往需要基于企业的资源与能力进行理性的战略目标选择。小企业的资源和平台有限，往往是靠宏大的目标和愿景牵引，超越资源与能力的局限，其目标既理想又具 1 象。任正非后来也承认：“华为当初选择通信产业完全是出于幼稚，只知道市场巨大、前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手这么强大，技术创新这么快速。”即便如此，任正非当时就把华为的目标追求定位在“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”。现在华为已经成长为全球领先的下一代电讯网络方案供应商，其愿景和目标的设定就变得理性、抽象而深邃得多了。今天的华为将愿景确定为“丰富人们的沟通和生活”，其使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。当然，抽象的价值观需要转化为一系列可操作的战略行为，需要华为对其新的愿景和使命的可操作性进行重新思考，例如，如何制定周密的长期全球化战略，如何建立稳健而完善的财务与资本运作系统，如何系统规划指导公司实际行动的全球化战略路线图。
小企业灵活、基数小，其成长的形态往往是跳跃式的、过山车式的，经得起折腾；大企业底盘大、靠系统、经不起折腾，其成长形态往往是平滑、连续的上升曲线。华为是个小企业的时候，成长是第一要务，任正非往往将目标定得很高，所以没有一年能完成目标的。同时公司的绩效考核体系，给大家带来高压力，大家必须跳才能接近目标。而作为一个大企业，其目标的制定就要更贴近现实，需要经营计划与预算进行管控与协同，否则试错成本高、系统效率低、组织运行失衡，企业潜在风险大。同时，大企业既要有整体竞争力，又要保持小企业的活力。
小企业可以低调潜行、远离媒体和公众；但是大企业本身就是一个公众公司，牵动着媒体和公众的神经末梢，尤其在网络经济时代，星星之火，可以燎原，小事件也可能会引发大危机。近日，华为25岁的工程师胡新宇不幸去世的事件，就引发了公众对华为绩效文化与管理体系的全面质疑。华为一直是一家保持低调的公司，但是现在华为作为大公司，有可能将为自己刻意远离媒体与公众、刻意保持低调的做法付出现实的代价。同时作为一家积极进行全球化拓展的公司，其公共关系能力、危机处理能力及品牌建设能力将受到前所未有的挑战。
第二，从以竞争为基准的战略生存观转化为以客户为中心的战略发展观
十年以前的华为所要解决的是基本的生存问题。在没有获得基本的市场生存权的条件下，企业往往是要以市场竞争为基点，强调“围绕市场来抢占客户、抢占市场空间，不惜成本不惜代价抢占市场空白地”。如华为在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”、“狭路相逢勇者胜”等市场策略，充分体现了华为以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。而今天的华为不仅跨越了基本的生存门槛，而且在业界已经有了一定的话语权，所要解决的是如何持续做大做强的问题。此时以自我为中心的生存假设观要转变为以客户为中心的生存假设观。从抢占客户、追求与客户的一次性交易关系转化为深化与客户的关系，追求与客户的多次交易关系，甚至是赢得客户的终身价值。基于此，华为对其经营战略假设进行了新的调整，确定了“以客户为中心”的战略：①为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；②质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；③持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；④与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
为贯彻这种新的战略观，华为首先基于客户对组织结构进行了相应的调整。如在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的行政组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。其次，将客户价值理念融入产品的全过程。在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队(PDT)，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。
第三，从任正非个人意志主导型管理走向EMT(经营管理团队)管理
任正非造就了华为，华为成就了任正非。首先，任正非是一个立意高远、有抱负、对目标有狂热的追求、充满激情而又不乏理性的企业家，善于驾驭内外矛盾关系、把握处理内外矛盾关系的“度”，是政治家型企业家。这些特质在中国企业的经营环境中成功生存尤为重要。第二，任正非对人性有深刻的理解，正是由于他对人性的深刻理解，善于把握知识分子的需求和管理底线，因而能够对知识型员工进行有效的激励与约束。第三，任正非懂得对知识的尊重和回报。比如他请外脑，善于学习，赚了钱让大家分享，敢于与他人分享财富和事业的价值。同时任正非心胸宽大，大气而不算小账，不自私但自律，既理想又务实，既专制又善于授权，比如让郭平到美国与Cisco打官司，只对郭平说：“既要学韩信胯下之辱，但要站着回来，剩下的由你去干。”表面上看他是独裁，很霸气，但实际上在事权上高度放权，在处理一些事情上只给原则、战略，不具体去指挥“打仗”。任正非说自己就管三件事：方向(战略)、节奏(均衡)、人均效率(管理)，在某种意义上任正非是企业的战略家而不是战术家。
企业家个人的成功不等于企业的成功。企业小的时候依靠的是企业家个人的能力，企业做大了以后需要组织能力和系统能力。虽然按任正非创制《华为基本法》的初衷是要培养接班人，实现个人到组织的超越。但显然《华为基本法》集中体现了任正非的个人意志，如在《华为基本法》中，“我们永不进入信息服务行业”、“绝不让雷锋吃亏”等都具有浓重的任氏色彩。
现在，华为开始从任正非的个人意志主导型管理模式走向了EMT(经营管理团队)的管理模式，EMT具有最高决策权，现在华为新的使命与战略已经在文字表达上开始摆脱了任正非个人的意志，体现出EMT团队的意志与价值诉求，更加具有全球视野和国际化思维，变得更加开放、兼容。
第四，从单一的“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”
华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
当年的蓝血绩效文化对华为的业绩迅速提升，对当年那些身无分文的年轻创业者来说，起到了强力的驱动作用。但是华为走到今天，这种蓝血绩效文化面临诸多挑战：
1、单一的业绩导向过多考虑企业业绩和个人能力，使员工只关注绩效结果，不关注绩效改进、不关注客户的价值需求。企业新的核心价值观在这种文化迫力之下难以落地、难以付诸行动。
2、在当前国内市场的条件下，华为的高速增长期已过，有些决定企业长期发展的因素，应当成为企业绩效考核的核心。同时管理者的业绩要跟自己的前任比，要跟自己的上一比，要与业界最佳的竞争对手比，不能满足于每年几亿、十几个亿的销售额。
3、以单一的业绩来决定企业的资源分配与话语权，一方面会形成职能与区域诸侯，形成不同的利益主体和小山头，另一方面不能基于客户价值建立责任与能力为基础的资源分配与话语权系统，使一部分干部和员工的责任意识淡薄、能力短缺，难以团队协作。
蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代华为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。华为人如何在辉煌与成就之中保持一个平常心态，从蓝血绩效文化向千手观音文化转变。
“《千手观音》之所以能够在短短的5分54秒的舞蹈表演中带给观众强烈、长久的精神震撼，是因为邰丽华和她的伙伴们创造出健全人也难以创造的完美境界，使不可能变为可能，一次次征服观众，赢得了亿万的掌声，但是在邰丽华和她的伙伴们的耳朵里和心里依然只有宁静。”这其中体现出了追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为以及掌声和荣誉面前的平常心的文化内涵。
《千手观音》体现出的文化内涵正是面向新的发展阶段的华为人所需要的文化诉求。
第五，员工主体从六七十年代生人到“八零后”的网络一代
华为过去的十年本质上是任正非和以六七十年代生人为主体的隔代执行层的创业史，无论是EMT高层经营团队的成员，还是华为核心的技术业务骨干基本都是六七十年代生人，这批以六七十年代生人为主体的隔代执行层经历了《华为基本法》文化理念的洗礼，同时也经历“市场部的集体辞职”、“烧不死的鸟是凤凰”、“末位淘汰”、“魔鬼训练”、“加班文化”等人力资源机制的折腾。
现在华为形成了一个3万多人的队伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世纪80年代出生的员工逐步成为企业员工的主体，成为华为最新鲜的血液。80年代的员工跟60、70年代的员工价值观念、思维方式是不一样的，他们独立意识很强，自我意识很强，加上网络时代的信息、文化传递速度非常快，这让他们的视野很开阔，容易接收新思维、新事物，同时他们的道德底线与管理底线与60、70年代生人的员工也截然不同。这就对华为长期以来的人力资源的假设系统提出了挑战，而人力资源的假设系统最核心的是人性的假设及行为原动力的假设。
企业有关人性的假设是企业一切管理理念和行为的出发点。对人性的假设不同，企业所选择的管理风格与管控模式也不同。华为过去的“半军事化管理模式”、“绝对服从的管理氛围”、“不搞群众运动、但要运动群众”等“人治”手法在新一代员工面前可能会遭到群体抵触，甚至会演化成一种潜在管理危机。
行为原动力是员工行为的根本动因，是企业激励体系的根基所在。华为行为的原动力本质上是假定员工是追求合法利己的，这种假设必定是单一基于业绩而不关注长期发展潜力来分配员工所看重的“好处”——工资、奖金、晋升机会、职权等。这种假设的实践结果使得老一代员工形成了既得利益群体。一方面，这些既得利益群体即使不用做任何事情，每年都可以从自己累积持有的股份中得到大笔分红，创业激情在递减；另一方面，新员工感觉在为老员工打工，这种现象让新员工感觉到不舒服。如何重新打造新的利益共同体机制，把他们的利益重新结合在一起？
现在华为的利益平台需要重新假设，需要建立新的利益平台和可操作性的利益假设系统，以牵引人才、凝聚人才，在新的利益共同体的基础上形成新的事业共同体和命运共同体。
持续发展亟待解决的几个关键问题
当内外的经营环境发生变化、十年前所依赖的经营假设失去现实性以后，华为需要重构经营假设系统，以解决华为在未来发展中可能面临的隐含问题。
第一，高层管理团队领导力建设与干部培养问题
首先，虽然任正非想极力弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，并为此而组建了EMT团队，EMT团队具有最高决策权，作为CEO的任正非也只是执行其决议。但实践的结果，华为真理标准的来源本质上仍然是任正非的个人意志与智慧。因为完全是由华为内部培养的EMT团队成员长期以来习惯于执行任总的意志，可能他们从来没有想过要质疑任总的权威，更谈不上对其决策提出挑战。所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队智慧主导仍然任重而道远。
其次，即使任正非完全淡出了华为权力核心，现有EMT团队的领导力建设也是一个难以逾越的障碍。华为现在的EMT团队的执行力很强，但是领导力不足，他们的领导品质(自律、廉洁、正直、无私、自我批判等)及领导能力(战略与突破性思维、客户洞察力、领导影响力、敢于承担风险与责任)很难达到任正非的境界，更谈不上全球领导力了。同时现有的EMT团队的知识结构、年龄结构和能力量级决定了难以产生出未来的领军人物。
第三，尽管华为好干部的标准假设已经由过去的业绩与品德二维走向三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序：业绩是基本的门槛，是纳入干部考核的先决必要条件，品德是排斥的条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拔的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。但是长期以来形成的绩效文化惯性强调个人短期绩效，很难真正从长期和团队绩效出发评价和选拔干部。同时，“上甘岭”式的干部培养、“火线提拔干部”等做法在全球化拓展过程中试错成本和时间机会成本太大，所以选对人往往比培养人在今天显得更为重要。
第二，华为人力资源的系统变革与人均效益的问题
在参与全球化的人才竞争过程中，企业人才之间的竞争在于机制与制度的竞争，而机制与制度的背后是人力资源系统整合能力的竞争。华为的人力资源管理要从革命式、运动式的点的创新走向系统创新，不断优化与创新人力资源管理机制与制度，以提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立华为在全球的人才竞争优势。
在全球化竞争中，价格仍然是华为的杀手锏。但价格战的基础必须发生变化，不再是基于竞争，拼血本，而是要基于总成本降低，而总成本降低的关键除了技术创新与管理提升外，核心是人均效益的提高。华为前几年作过一个测算，1990年代末，华为与爱立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：8.8，前两年这个差距缩小为1：3.5。我们可以看到，这么多年华为的人均效率虽然有所提高，但是与国际标竿企业的差异仍然比较大。要提高人均效益，华为首先要从粗放式的人海战术到精细化、精益化管理。其次，要从单一追求市场规模转向企业对有效市场的占有，强调有质量的市场份额。第三，客户价值是企业全部活动的起点和终点，企业的一切活动都要围绕为客户创造价值展开，任何不创造价值的活动、程序、环节、细节，都要毫不犹豫地删除、压缩、缩减。第四，要致力于员工的能力建设与职业化，要提高人力资源的 5 投入效率。第五，华为组织上最大的问题就在于结构复杂、层序多、干部多、管理职务过度膨胀，内部交易成本高。作为一个全球化的大企业，如何继续保持小企业的活力是华为面临的又一挑战。
第三，文化重塑与落地问题
华为新提出的使命、愿景和核心价值观虽然令人耳目一新，但与华为长期以来所积淀的文化表达方式差异太大，缺乏历史的传承性，隐含着历史断裂的风险。同时，新的文化价值主张缺乏类似《华为基本法》的传递系统，缺乏人力资源机制与制度的配套驱动，难以落地。
从全球性企业角度来看，华为所形成的文化难以与国际对话，难以实现跨文化的有效融合与管理。华为开始面临跟国际员工价值观的矛盾冲突，派驻到国外的员工长期在外，对他们的文化牵引与道德底线的约束也面临着诸多挑战。
由于一直秉承业绩导向，干部主要由内部培养与产生，所以在某种程度上华为的文化是封闭的，这种封闭式文化使得空降部队在华为要么进入沼泽地难以发挥作用，要么难以生存。这也是任正非倍感头疼的问题：“如果不能将„空降部队‟消化掉，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化„空降部队‟的能力呢？没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。”
第四、任正非个人的自我批判精神能否升华为组织的自我批判精神
华为的意志虽然统一于任正非个人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能够不断跨越成功的陷阱，保持决策的正确性，并避免个人决策可能给组织带来的决策风险。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速调整、改正一切需要改正的错误，否则早就被逐出市场”，“没有自我批判，克服中国人的不良习性，我们怎么可以把产品造到国际水平，甚至超过同行”，“华为公司会否垮掉，完全取决于自己，一是核心价值观能否让我们的干部接收，二是能否自我批判。”随着华为公司日益做大，华为人给外界的印象是自我感觉太良好，华为人的危机意识和自我批判精神仅体现在任正非个人身上，尚未升华为全体华为人的共识与行为。
同时，一个具有自我批判精神的公司一定是开放而透明的，与社会是良性互动的，是敢于坦然面对公众和媒体的。而华为长期以来刻意的低调虽然有其合理性，但随着公司规模越来越大，其负面作用逐渐凸显。
第四篇：蓝血十杰读后感
蓝血十杰
读完《蓝血十杰》这本书，诚如作者所言，确为十杰的睿智与才华折服，但与此同时，却又不免有些扼腕叹息。作为一个团队，他们以数字化管理为利剑，所向披靡，无坚不摧；后来分道扬镳，各人亦在自己的领域里叱咤风云，卓有建树。他们自信满满，但当失败以山雨欲来风满楼之势袭来时，梦破了，利斯走了，带着满腔的不甘与失落，留下无尽的思考与思念。
我倒是很羡慕他们从相识、相知到后来并肩作战的那段经历，那时，他们二十有几，踌躇满志，意气风发，以初生牛犊不怕虎的气魄卓有成效地将数字化管理模式用于二战，为盟军节余了十亿美元的耗费；战后他们加盟福特汽车公司，又在汽车行业大展拳脚，使福特起死回生。就像作者在序言中所说的一样，他们堪称企业界空前绝后的团体，所有成员都受到冷静和理性驱策，犹如曼哈顿计划发展原子弹的人员。后来，他们各自寻求发展，分离剪断了友情与信赖，竞争成了主流，为了成功，他们用尽全力，到头来，终究是有得有失。读这本书时，恰是在大三这样一个敏感的阶段，就业、考研等问题终日萦绕心头，十杰的经历给了我些许的帮助，确切的说，算是一些思考吧：
1、一人强不算强，团队强才是真强。十杰中的成员分开后虽各自也都取得了卓著的成就，这也确是他们才能得以发挥使然，但想当年二战中他们作为一个团队是何等的出类拔萃。想到现今的社会，上到一些大的工程，小到一个软件的开发，个人都是一个小角色，个人的工作也就是那么一些，唯有大家各尽其能并通力合作才能造就一个满意的结果，人多力量大、众人拾柴火焰高说的也是这个道理。没有人能随随便便成功，个人的精力和能力也总是有限的，只有突出团队意识，保持合作，方为上策。
2、十杰信仰数字、崇拜效率，但数字并非说明一切。现代社会商业竞争激烈，很多重大决策的制定并不是精确的数据统计一言堂，闻听许多成功的企业家白手起家时并无什么知识背景，凭的只是敏锐的洞察力及一些经验。序言中作者的一段话很是精辟：他们信仰数字，结果留给我们为了提升效率而牺牲敏感回应的制度；战后一整个时代的理性人变成数字的奴隶，学到从每一个零件和每一种产品里，压榨出成本来；同时建立起规模庞大的白领幕僚，把权威和决策集权到中央；为了降低成本和获取控制的效益，我们牺牲了所有产品品质和顾客满意的观念，我们也忘记了个人的主动精神。一个企业的做大做强，靠人是主要的，如何提高人的能力与积极性，似乎比每天精明的计算每个人的绩效要好得多。
3、书中震撼最深的还是利斯的自杀，无疑他是很有才的，无疑他是因无法承受失败的打击而想不开的，但利斯之死有多少是十杰的共谋？作为朋友，他们不想在利斯兴头上泼冷水而保持缄默，或许他们也未想到结果会是这样惨痛，但那时他们心中友谊和野心的天平到底倾向于哪一方，估计他们彼此都知道。想说的是，朋友还是直言不讳的好，不要为了怕伤朋友颜面而与朋友站在所谓的同一阵线上，这种虚与委蛇，到头来只怕会伤人又误己。《蓝血十杰》通读了两遍，令人忖度的地方还有很多，作为商业骄子，我们赞叹他们的才华，惊叹他们的分崩，嗟叹他们的结局，但无独有偶，折射到今天的我们与这个社会，我们得细细琢磨……
第五篇：蓝血十杰读后感
蓝血十杰读后感
蓝血指的是那些高贵、智慧的精英才俊。顾名思义，蓝血十杰指得是十个杰出的社会精英。什么样的十个传奇人物在美国史被尊为“蓝血十杰”呢？而这十杰又带给了我们社会什么财富呢？
让我们熟悉下这些可以载入史册的名字：查尔斯·桑顿、罗伯特·麦克纳玛拉、法兰西斯·利斯、乔治·摩尔、艾荷华·蓝迪、班·米尔斯、阿杰·米勒、詹姆斯·莱特、查尔斯·包士华和威伯·安德森。他们是哈佛高材生，曾服务于美空军，是二战的后勤英雄。他们利用数学模式，印出图表，用来交运飞机，部队和紧急物质，更为盟军节余了10亿美元。对他们来说，每一个问题的背后都有数字作为答案。战后，他们共同来到福特公司。当时的福特公司充斥着混乱的管理和大量资源浪费的现象，处在濒临崩溃的边缘。他们为企业提供了管理成长和建立企业帝国的模式，使企业学到了从每一个零件和每一种产品中，获取最大利润，开创了全球现代化企业科学管理的先河，推出了美国战后惊人的经济增长期。而他们的利器就是数字化管理。他们带来的是一种企业式的意识形态。
他们极力信仰数字、崇拜效率。十杰拥有超卓的管理科学素养，因此不论进入什么行业，总是能把一切资源加以数量化——包括人力资源在内。从管理的方面来看，他们关心数字。而且，在众多的数字中他们比较偏好利润效率之类数字。十杰操弄的不是产品、产业、而是数字。在精准理性的管理模式下从每一个零件和每一种产品里，皆可压榨出成本来。就是这样，他们创造的无与伦比的辉煌。他们三十岁即各有建树，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院长和一批巨商。很长一段时间里，他们的理念运作得很完美，企业得到需要的纪律、秩序和控制。把一切管理的因素数字化，避免了主观不理性的决策，在数字背后更容易发现问题和利润增长点。
现在，我国仍有一些企业仍然采传统的管理理念和手段进行经营管理。这些企业中经常存在着各种误差，在生产经营中会出现如材料消耗超标浪费、超计划采购、资产人员闲置等现象。这些管理不善而导致的浪费现象，使这些企业综合竞争力不强。设想一下，如果我们的企业也能利用数字化管理，把成本精确到分厘，把任务时间，设备运行，工业流程，材料消耗，设备维修这些爱因素控制在可控范围之内，资源成本会不会大幅减少呢？
但物极必反。一切管理的因素皆可数字化，但关键是数字化管理应以人为本而不是数字。数字理性而过于冰冷。人力资源也仅仅是数字，人似乎成了数字的奴隶。在管理上，他们过于关心数字。数字带给他们成功，也曾给他们失败。
麦克纳马拉，被称为“人类电脑”。曾为美国防部长；在他的数字科学观念下，所有的人都成了国家可运用的资源，于是这些“资源”投入了越南战场，打一场长期竞争资源消耗忍受力的仗。在他的管理观念下，人力和人命似乎无关，从不讲情分。结果越战期间，美军官兵矛盾非常深。据美军自己统计，越战阵亡的5600多名军官中有1013名是被自己的士兵打死的，占阵亡人数的18%。我认为这些伤亡数字应归功于不能数字化的东西，诸如人性。作为员工，所需的不仅仅是每天照列的工作流程，时间，薪水这些冰冷的数字，他们有情绪，有性格，这些导致管理不能仅摆弄些数字，然后在套个公式。我想管理中最复杂的因素是人，人才是主体。所以现在的企业都很注重培养企业的文化，给员工适当的精神享受。这样既发挥主观能动性的作用，有避免富士康的悲剧。
如果把这本书当做传记来读，看过十杰的荣辱沉浮又有别的感悟。其实在他们还没有取得成功时，他们都是很理性，谦虚，对朋友真诚，并且在努力维持管理的年轻化。然而，在他们成功后，情况就变了，桑顿不允许有人比他强，麦克纳马拉发动越战，利斯推出新车。
他们追求着冰冷的权势金钱，冷看朋友陷入窘境，对家人冷落。他们纵然如此聪明但是无法找到正视自己正视生活的态度。他们还是和我们一样的脆弱，一样的自我怀疑，一样的困惑和寻觅着。生活应正视成败的得失，处理好家庭与事业的关系。
蓝血十杰是那个时代的缩影，又有如现代工商企业社会翻版。企业管理变得精准，精细，高效了。但这不是就没有问题了，这也不是解决问题的最好方式。时代一直在变，这样是进步了没错，但远远还不够。刚出的“三一恨别长沙“的新闻，又让我思考是什么让”三一“放弃产业集群化的优势呢？
企业管理是粗糙的科学，是冰冷的艺术，教导我们无数有关衡量绩效、检查品质、盈亏的学问，能让社会向前发展。但它几乎从未教过人为什么会一生投入工作、这样做意义何在。蓝血十杰教会了我们很多，亦留下许多值得我们反思。
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