企业与文化论文

第一篇：企业与文化论文

海尔文化之魂

摘要：

海尔文化的核心是创新，在二十年的发展历程中，海尔形成了自己独具特色的文化体

系，有自己独特的标志，独特的经营理念等，共同促进了海尔的发展。

关键字：

海尔文化创新 经营理念

正文：

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

首先，我们先从海尔的标志说起。

灵魂是永远为用户创造更大价值，海尔的新标志由中英文组成，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化，同时，新的设计更加强调了时代感。英文标志每笔的笔划比以前更简洁，共9划，“a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇。英文海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。英文标志的风格是简约、活力、向上。英文新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。

汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变中有稳。两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓意着海尔人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。孙子兵法上说，“能因敌变化而致胜者谓之神”，信息时代全球市场变化非常快，谁能够以变制变，先变一步，谁就能够取胜。

海尔在不断打破平衡的创新中，又要保持相对的稳定，所以，在“海尔”这两个字中都有一个笔划是在整个字体中起平衡作用，“海”字中的一横，“尔”字中的一竖，“横平坚

直”，使整个字体在动感中又有平衡，寓意变中有稳，企业无论如何变化都是为了稳步发展。在海尔创业20年全球营业额1000亿元时启用新的标志，意味着海尔又站在了一个新起点上，这个新起点就是战胜自我，打破平衡，从新开始，争取更大的发展。海尔新标志的灵魂就是：永远不断地为用户创造更大的价值!

其次，是海尔的经营理念

海尔真诚到永远

海尔有一个很著名的广告语——“真诚到永远”。张瑞敏解释说：一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认、用户的承认。企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证企业向前发展。

从“顾客永远都是对的”到“用户打一个电话，剩下的由海尔来做”，从“真诚到永远”到“ 国际星级服务一条龙”，这是海尔理念的延伸。

实施国际化战略后，海尔提出了新的口号：创造国际美誉度。他们认为，只要有钱打广告，知名度就上来了，但顾客不一定满意。质量和服务都合乎相关法规要求，产品就有了信誉度，但却没有研究顾客真正的需求。美誉度就是在知名度和信誉度的基础上，满足顾客潜在的需求。

“顾客永远是对的，”张瑞敏说：“不管在任何时间、任何地点、发生任何问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是顾客，不管这件事表面现象看来是不是顾客的错。” 服务是向用户买产品

售后服务环节不能产生利润，却要求企业较大的资金、人力和物力投入，因此有不少企业把售后服务视为负担，多数是借用别人的网络代理服务。

海尔投资建立了自己的维修服务体系。因为他们担心如果依靠别人的网络，很难达到海尔的质量与服务要求。更要紧的是，海尔将会因此失去与用户沟通、了解需求信息的重要渠道。海尔认为营销的本质不是卖，而是买，是海尔花钱向用户购买信息。

当把服务视为企业发展战略的一个关键环节时，这种服务便成为一种自觉、一种主动和有意识的行为。因为市场永远在变，如果只是满足显现出来的需求，只能是跟在市场后面；如果能去寻找潜在的需求，就成为市场的导向。

从“海尔中国造”到“海尔世界造”

海尔从1996年开始陆续在海外开设工厂，海尔相信本土化制造是海尔国际化道路上关键的一步。

1996年，海尔在印度尼西亚设立第一家海外工厂，到2001年，海尔已经在全球设立

13家工厂，这些工厂每年生产上百种产品，这些产品的大部分在当地销售。

世界跨国公司厂大多选择到劳力成本低廉的地区开设工厂，1999年，当海尔在美国南卡罗莱纳州投资开设一家工厂时，一家业界权威杂志驻美记者立即对海尔的做法提出质疑：舍弃国内劳动力成本低廉的优势，到人力成本昂贵、市场饱和的欧美投资建厂，海尔是否明智？

对此，张瑞敏认为，应用逆向思维来算这笔账。美国很多工厂迁到中国来，看好的是中国廉价劳动力。我们惟一的优势可能就是廉价劳动力，如果我们总等在家里的话，最后我们什么相对优势都没有了，所以我们到美国去，主要是获取人才、资本、技术的优势。美国每两年提高一次家电的能耗标准，如果你不在那里建厂，你很难跟上它的要求。可以说我们和他们的思路在某种程度上是一致的，他们已经在当地布局完了，再到中国来。我们是先在中国比较有优势，或者是已经布局完了，然后到国外去。将来经济的全球化，大家都是一样，在全球市场上你在这个地方有点，我也有点，大家共同在一个地方进行竞争。只要我生产的产品和美国产品成本是一样的，在市场上销售价也是一样的，他赚钱我就不会赔钱，就这么简单。

一些美国零售商曾经因为海尔是国外进口商品，在售后服务和零部件供应等方面都比本土产品麻烦，而不愿意销售海尔的产品。直到印有“美国制造”字样的海尔产品一批批运出美国南卡工厂的时候，美国的零售商们才不再把海尔当作外来产品看待了。

对美国消费者来说，在选择同样性能和价格的商品的时候，“美国制造”这个的标签往往是决定他们取舍的微妙因素，这就是本土品牌的价值。

海尔目前在国外的本土制造能力已经达到了年产百万台冰箱。从“海尔中国造” 到“海尔世界造”，海尔品牌无论从质量、信誉、售后服务等方面，已经改变了人们对与中国制造产品质差价廉的印象

“有生于无”与“以柔克刚”。

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企

业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

人才策略：人人是人才，赛马不相马

中国传统的管理思想中，有句话叫“千里马常有，而伯乐不常有”，意思是说相马，或者是鉴别人才的重要性。但张瑞敏根据他自己的管理思想，提出了“赛马不相马”的管理思想。海尔的人才观是“人人是人才，赛马不相马”，在此基础上海尔确立了“动态赛马的用人机制”。张瑞敏说：“‘相马’把命运交给别人，而‘赛马’则是把命运掌握在自己手中。”

为了把“赛马不相马”的管理变为现实，海尔建立了具体的管理制度，包括：

(1)“三工并存，动态转换”制度。三工即优秀工人、合格工人、试用员工，海尔在劳动用工方面改革的思路是，“三工并存，动态转换”，干得好可以成为优秀工人；干得不好的，随时可能转为合格工人甚至试用员工。这种做法比较有效地解决了“铁饭碗”问题，使员工处在紧张的状态之中，而企业也因此激发出新的活力。

(2)对在岗管理人员进行控制。海尔对管理人员每月进行考评，如果年末得分低于一定分数的，就要被淘汰出局或降职使用；同时在企业内部实行管理人员的公开招聘。

(3)沉浮升迁制度。海尔规定，管理人员要轮岗锻炼，成绩突出的可以获得升迁。

(4)实行定额淘汰制度。海尔规定，每年必须有一定比例的人员被淘汰，目的是保持企业的活力。

除此之外，海尔在用人方面的重要制度还包括其激励制度。张瑞敏充分意识到这个问题的重要性，薪酬是企业管理中最重要的管理手段之一。为此，海尔确立了自己的薪酬原则，即对内具有公平性，对外具有竞争性。海尔在薪酬方面做到了高素质；高技能的人获得高报酬，低素质、低技能的人获得的报酬相对就比较低。通过这样做，海尔努力做到了充分发挥每个人的潜能，而每个人潜能的充分开发就转变为企业技术的进步、销售额的上升和生产率的提高。

让石头飞起来?!

海尔集团首席执行官张瑞敏在一次中层干部会上提出这么一个问题：石头怎样才能在水上漂起来？反馈回来的答案五花八门，有人说“把石头掏空”，张先生摇摇头；有人说“把它放在木板上”，张先生说“没有木板”;有人说“石头是假的”，张先生强调“石头是真的”.......终于有人站起来回答说“速度！”

张瑞敏脸上露出满意的笑容：“正确！”《孙子兵法》上说“激水之疾，至于漂石者，势也”。速度决定了石头能否漂起来。

张瑞敏以海尔的飞速发展、卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。创新：海尔文化之魂

在信息时代，不断创造、不断更新技术是企业的生命线。在知识经济时代，企业必须不断变化以适应技术和市场的发展才能生存。新技术企业中，“成功往往是失败之母”，因为坚持过去形势下的成功做法有时会导致新形势下的失败，只有求变才能不断发展。

综观海尔的企业文化，无不处处体现出咄咄逼人的创新精神，而海尔企业文化本身就是中国传统文化的继承和在此基础上的大胆创新。

参考文献：

《中外企业文化经典案例》 赵之明 编著企业管理出版社2005

《著名企业营销与广告策划方案》 伊立 编著 蓝天出版社 2004《海尔的企业战略》 孙健 编著 企业管理出版社 2002

《海尔管理模式全集》 党书国 编著 武汉大学出版社 2006

第二篇：企业“以人为本”文化论文

广东行政职业学院“人力资源管理”期末论文

论文题目：关于企业“以人为本”文化的探讨及分析

学生姓名： 颜潘杰

学校： 广东行政职业学院

专业： 人力资源管理

年级： 2009级

指导老师： 李艳芳

日期： 2011.01.20

内容摘要：有的公司认为，当发现员工确实不适合公司的需要时，让他们及早离开，去尝试新的工作环境，去谋求新的发展，也许比他们继续尴尬地赖在公司里“不死不活”更好。换句话说，是否人性化，是否有利于员工的长远发展。

关键词：以人为本

关于企业“以人为本”文化的探讨及分析

企业管理是一种社会活动。管理对象的核心是人。而组织目标的实现，归根结底要靠人们的共同努力，这就是说，管理是否创造出更好更多的社会和经济效益，更重要的问题是能否充分发挥人的主动性和创造性。以人为本的管理实质上是以人为目的的管理，就是在实现物的目标时要将人的目标作为根本目标来追求，就是一人的全面发展作为经济活动的最高目标。在社会主义市场经济条件下，任何企业都必须主球利润最大化，没有利润的企业是无法生存下去的，但企业要实现企业在生产经营中提高人的整体素质，实现人的全面发展，使人的积极性、主动性和创造性得到极大发展，这是企业发展的根本动因，以人为本是对企业管理直接利润目标的更好实现，它是企业持久健康发展的保证。

一、“以人为本”的内涵特征

（1）管理的主体是企业的全体员工。以人为本的管理是一种全员参与的管理，企业管理人员和员工之间是一种合作分工关系。企业管理者的工作重点是让每位员工都能享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受，以提高工作的自觉性、积极性和创造性。

（2）管理的核心是人。以人为本的管理把人置于企业中最重要资源的地位，它意味着企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。

（3）利用和开发企业的人力资源是实现企业目标的主要方式。由于人才是企

业市场竞争力的源泉，是企业兴衰的决定性因素，所以企业要想在竞争中取得优势，一个十分重要的途径就是利用和开发本企业的人力资源。同时由于知识更新的速度不断加快，企业需要不断追加对员工的人力资源投资。这两个方面是互相弥补、互相促进的。

（4）以人为本的管理是一种管理理念和管理实践活动相结合的综合概念。因

为以人为本的管理思想是为了实现人的价值，所以它更加注重管理理论和管理实践的有效结合。

（5）强调实现企业的目标与企业员工的个人目标两者之间的有机统一。在实

行以人为本管理的企业中，全体员工都成为管理活动的主体和服务的对象，管理活动成功的标志不但要看原有的企业经济目标是否实现，还要看企业员工的个人目标是否实现。只有将企业目标和员工的个人目标有效地结合起来，才能增强企业的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性、创造性，使企业获得长久的发展。

二、企业管理以人为本是适应当今企业发展趋势的客观需要

首先，企业管理由注重物质手段向注重对员工的行为与智能管理转变。在过去相当长的一段时期内，一些企业在把员工作为管理对象的时候，为了发挥职工的积极性，较多地对员工实行物质激励手段。

这种方式实质是把员工的主观能动性依附在物质刺激上，从而把企业推到了“只进不退”的边缘。一旦企业效益“滑坡”，员工的积极性就有可能下降，企业就经不起市场变化的冲击，企业的发展也难以为继。要避免这种情况的发生，企业的管理者应更新观念，树立“以人为本”的管理理念，真正注重对员工的行为与智能的管理，并通过正确引导和管理，增强企业的凝聚力和向心力，培养一大批充满积极向上精神的员工；并且，企业管理者对员工的关心不能仅停留在经济方面，更要尊重员工的人格，关心员工的精神生活，实现管理者与普通员工在心灵上的互动和沟通，从而真正夯实企业可持续发展的基础。

其次，企业发展已由注重物质投人向注重对员工的“投入”转变。随着经济一体化趋势和科学技术的飞速发展，企业发展面临的外部环境复杂多变。

企业要在这样的环境中_生存与发展，必须更加关爱员工和重视员工的作用。因为，员工不仅是推动企业生产力发展的内在动因，而且企业之间的竞争归根到底是人才之间的竞争。而要在竞争中获得优势，得到发展，企业管理者须牢固树立“以人为本”的理念，要从关心人、理解人、激励人和培育人做起，舍得对员工的“投入”，促进员工综合素质的不断得以全面提高，培养员工对企业的忠诚度，进而稳步提升企业发展的核心竞争能力，在未来的市场竞争中立于不败之地。再次，企业发展的目标已由单纯追求经济效益向追求经济、社会与人的和谐、全面发展转变。党的十六大提出了“五个统筹”的发展战略，企业、尤其是国有企业是我国国民经济的骨干力量，对此负有重要的职责。企业在发展过程中坚持贯彻落实全面、统筹发展观，尤其是坚持做到以人为本，才能实现经济效益与社会效益的“双赢”。如果企业不顺应这一历史趋势，更加重视自己的社会责任和人的全面发展，其发展将会缠足不前，甚至会被淘汰。

三、企业管理以人为本需要重点协调好“三个关系”

（1）协调好管理者与员工的关系。管理者与员工的关系在企业中无非是上级

与下级、领导与被领导的关系。在现代企业管理中如何将这种被动的关系变得主动融合起来，使其相互尊重，共同为企业统一的目标而奋斗，这应是企业领导者深思熟虑的课题。目前，在我国企业中，管理者与员工之间的关系，大部分还停留在对员工行为的强制性管理上，即“我说、你听”，“我管、你从”，“我罚、你受”这种管理模式上。而以人为本的管理在协调这一关系时，除了用企业的远景和价值观统一员工思想、调动员工积极性外，主要运用独特的“领导文化”来协调与员工的关系，这种“领导文化”体现在领导者的领导风格、处事作风、管理方式和工作方法等方面。这一点，在很多中外成功企业中都得到了很好的体现和运用。例如：德国奥迪公司价值观的第五条就是“互相尊重”。据该公司人力资源部介绍：“奥迪的各级领导都非常尊重员工，上级给下属安排工作时，首先问下级现在有时间吗?如果有，能不能帮我一个忙?然后再部署任务。”“在奥迪，如果一个员工在一个岗位上工作成绩不理想，领导首先考虑的是这个岗位是否适合他，哪个岗位适合他，征求他的意见后，把他调到适合他的岗位上。”领导者对下属的尊重，能使上下级关系非常融洽，而这种融洽的关系，能最大限度地调动员工的创造性和积极性。

（2）协调好员工与员工之间的关系。协调好员工与员工之间的关系是确保现

代企业正常运作的“推进剂”。过去，在我们的国有企业中，沟通和加深员工与员工之间的各种关系，主要是通过一些体育活动、文艺活动以及各

种节假日的茶话会、座谈会等。而一方有难，八方援助的互助互爱精神至今仍是一笔可贵的精神财富。如今，大部分企业以市场经济体制为幌子，以企业经济效益不好或生产任务紧张等为借口，使这种能激励团队精神、沟通员工之间情感的各种活动逐渐萎缩。而企业管理以人为本则要求企业做到把“互相帮助”作为一种行为规范，并把员工和部门之间互相帮助的情况纳入绩效考核，对应帮不帮、推诿扯皮的个人和部门依规处罚，使互相帮助成为全体员工的自觉行为，强化了员工的团队精神，促进了员工、部门与企业的共同进步。

（3）协调好员工与客户的关系。员工与客户的关系代表着企业与客户的关系，国外大多数企业采取不断改进营销文化的办法，密切与客户的关系。

四、结语

综上所述，企业管理以人为本，既代表着企业管理工作领域的一种发展趋势，也是现代成功企业在管理方面所追求的一种佳境。这种趋势和境界在新的时代表现得尤为明显。我们每一个企业，要在充53-0,清自身有利条件和不利因素的基础上，确立自己发展战略和发展目标，并与此相适应地提出企业管理以人为本的阶段目标和长远目标，切切实实在企业管理过程中贯彻落实“以人为本”的管理理念，必将会稳步推进企业健康、持续、全面地向前发展。

第三篇：企业安全文化与建筑工程安全生产管理实践论文

企业安全文化与建筑工程安全生产管理实践论文上传：bjzlsgssjs论文作者：不详您是本文第 167 位读者摘要：企业安全生产事故的发生原因是多方面的，主要有违反操作规程或劳动纪律；教育培训不够，缺乏安全操作知识；生产设备不符合安全要求；安全防护设施缺少或存在缺陷等，但事故的根本原因在于人的不安全行为，因此企业安全生产的关键是改善人的行为方式，最大限度地减少人的不安全行为。

关键词：企业安全文化 建筑工程安全 生产管理

1.前言

企业安全生产事故的发生原因是多方面的，主要有违反操作规程或劳动纪律；教育培训不够，缺乏安全操作知识；生产设备不符合安全要求；安全防护设施缺少或存在缺陷等，但事故的根本原因在于人的不安全行为，因此企业安全生产的关键是改善人的行为方式，最大限度地减少人的不安全行为。

目前企业安全文化的培养和建设，从员工的行为入手，提高他们的安全意识，确立企业的安全目标，倡导共同的安全价值观、思维方式和行为规范，由此营造员工心理认同和具有团体凝聚力的良好的安全生产环境和秩序，有效地调节和控制员工的行为，达到自律的最高境界。

企业安全文化可以分为环境文化、物质文化、行为文化、意识文化几个方面。文化是抽象的，必须与管理实际相结合方能发挥应有的效应；而管理的实施也应该充分考虑企业文化的定位和建设，二者的有机融合，才能真正达到企业文化的建立和管理水平提高双赢的目的。

下面以广东奥林匹克体育场工程为例，就如何实现二者的有机结合并以此促进大型建筑企业和大型工程项目的安全生产管理作一个初步的研究。

2.工程特点

广东奥林匹克体育场是九运会主会场，位于广州市东圃镇，占地面积30万㎡，总建筑面积(不包括看台面积4万㎡)14万㎡，设有固定观众座位8万席，总投资12.3亿元，由广东省建筑工程集团有限公司总承包施工。该工程于1999年1月动工，2001年9月竣工，它在施工安全生产管理方面的主要难点有以下几个方面：

(1)项目规模大，工期紧，不同专业参建单位多，人员素质参差不一，工序复杂，需立体交叉作业，社会影响面广，安全生产管理难度大；

(2)大面积混凝土结构上层看台坡面倾角达31°，悬挑跨度向场内外分别为10.0m和10.6m，外悬挑端距地面近40m，采用超高支顶脚手架；

(3)钢屋盖由超过1万根互不通用的杆件和面积达60000㎡的屋面板组成，其中径向主桁架单榀重达128t，长75.1m，高5.2m，起吊高度达53.6m，安装精度要求三维控制在±2mm以内，高空作业量大，与地面距离大；

(4)场地空旷风大，又属雷区，加上施工人员中有不少烟民，而动火点多，仅钢屋盖施工的高空焊接动火点就多达6500多处，消防管理难度大；

(5)各种预留井口和孔洞繁多；

(6)施工中应用大型机具设备多，运输车辆进出频繁，用电点多、面广且线路长。

3.制定目标，建立体系----安全环境文化

作为施工总承包单位，不仅要高标准和严格按照合同履行业主提出的“质量、工期、投资”的“三控制”要求，同时必须落实好对整个工程施工安全生产的全方位控制。为此在工程动工之际，总承包项目经理部就提出了安全生产创“六无”的高标准管理目标，即实现“无重伤、无死亡、无坍塌、无中毒、无火灾、无重大机械事故”。

与此同时，以项目总经理为安全生产第一责任人，成立了安全生产领导机构，并设置专门的安全生产管理部门，将安全生产管理责任制层层落实，严格抓好进场参建队伍的管理，组织其建立相应的安全生产管理机构并制定有关的责任制度、教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖罚制度等一整套现场安全管理的规章制度，并与各参建单位签订责任书，落实安全管理考核指标，在合同上明确安全生产施工的具体责任和严格的奖惩条款，坚决杜绝“三违”行为，做到“三不”(不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害)，由此建立横到边、纵到底，专管成线、群管成网的安全管理体系，形成全员管理格局。

从设立消防台帐人手，完善动火审批制度、消防检查制度、奖罚制度、巡逻制度、仓库管理、火灾扑救及事故处理制度、危险品装运和使用规定，制定突发事件的应急方案等，建立施工现场防火的管理规章制度，坚持不懈抓消防，对液化煤气瓶的运输、储存和使用时的防晒、防爆、防火等都制定了严密的措施。建立“总承包项目经理部防火责任人、分项目部防火责任人、专业施工队防火责任人、防火安全员——巡(监)火员、义务消防队”五级消防管理架构，组织了专门的治安防火巡逻队，配备对讲机等必要装备，形成全员参与、全天候群防群治的消防组织网络，工地设有专职巡火员40人，夜间巡逻队员8人，义务消防队员196人。

4.确定重点，加大投入----安全物质文化

为了控制好施工环境的安全因素，按照施工总平面布置的要求，严格管理各项施工设施。在基础施工阶段，基坑面积大、范围广，还有6个独立深大基坑，为了确保施工安全，将所有基坑周边围蔽起来，共设立1.2m高的防护栏长达2678m，并在道路旁边的基坑装设安全警示灯，边坡每隔6m竖起1个“严禁攀爬、防止触电”的警示牌，24小时监控边坡安全。此外，考虑到本工程底板厚、面积大，钢筋绑扎作业人员多，为了切实保证生产安全，禁止电焊机进入底板范围，确保电源电缆与钢筋脱离接触。

在设备机具的安全性和维修管理上严格设备进场的性能检查，严抓安装就位后的安全调试，并建立设备卡及时记录使用过程的故障、维修、保养情况，以保障施工设备的正常运转。对于特殊设备如塔吊、桩机等必须取得劳动监督部门的检验合格证方准使用；对井式提升笼强制要求使用12种安全装置，经检验合格并配备劳动监督部门认可的安全员方可投入使用。

在消防方面强化管理，确保防火安全。消防投入虽然看不到直接经济效益，但总承包项

目经理部充分认识到“安全就是效益”，因此对于消防工作需要投入的经费，领导高度重视，该花的钱决不省，确保按照有关消防管理条例不折不扣地配备消防器材和设施，沿体育场周边设置了1条直径100mm，长约1600m的消防水管，四周设置了配备消防水带的消防栓，合理设置消防设施，如灭火器、消防箱、消防水池、消防沙堆等；各幢临时房屋上都架设了避雷针；施工期间又根据现场的实际情况投入20多万元，增设了1套消防专用供水系统，这样使得工地的消防设施达到较高水平，整个消防系统配置完善、消防通道畅通，特别是宿舍、仓库、脚手架、模板堆场和易燃易爆物品临时存放点等重点监控部位，消防措施得力，有效地将火险隐患消灭在萌芽之中。

施工场地的变换以及施工阶段的变化，导致施工用电线路改动工作量巨大。总承包项目经理部始终严格执行建设部《施工现场临时用电安全技术规范》(JCJ48-88)的要求，临时用电针对不同施工阶段和不同专业特点，均编制有专项设计方案，坚持做到三级配电，两级保护，电箱实行“一机、一闸、一保护”制，照明、动力分别设置，采用TN-S接零保护系统。在施工现场及临设范围设置防雷系统，保证雷雨季节施工作业及居住环境的防雷安全。钢屋盖吊装作业时，重点监督吊装施工临时用电方案的实施，合理架设用电线路。装修期间重点对电箱少装漏电保护器进行整顿，严厉查处使用“拖板”和乱接乱拉行为，并对碘钨灯的使用做出限制。

5.全面防御，重点监控----安全行为文化

5.1 统一思想，加强教育

总承包项目经理部经常组织员工学习安全生产政策和法律法规，教育干部员工深刻领会安全生产的重要性和严肃性，同时认真落实安全技术交底制度，有针对性提出各个施工阶段的安全要求，包括临时施工用电、深基坑围护、高支模、高空吊装等专项设计和安全技术方案，制定和下达雨季施工、防雷、防暑、防台风等季节性专项安全措施，保证安全教育普及到施工现场的每位员工。

进场员工必须掌握必要的安全知识和安全技术，自觉遵守工作纪律和安全操作规程，保证忙而不乱，达到“我懂安全、我要安全、从我做起、保证安全”的根本目的。在施工高峰期现场人数多达5053人，全部人员都接受过严格的安全教育和培训，各种安全教育都签名存档。所有特殊工种(电工、电梯工、焊工等)均经专业培训，并持有专业主管部门签发的上岗合格证，由于措施得当，最大限度地提高了安全系数，为防止安全事故提供了有力保障。组织各参建单位开展“做一件预防事故”、“忆一次事故教训”、“当一天安全员”的活动，以社会上活生生的惨痛案例进行安全教育，时刻警醒每位员工，提高他们的忧患意识，大大提高了教育效果。

5.2 抓好防护，严格监控

落实有针对性的各类专项防范措施，下大力气解决存在的薄弱环节，严防高处坠落，对于高支模、深基坑、大型机械设备、大负荷用电设施等部位，定期监测，专人负责；对于高温、高湿、台风、易燃易爆等恶劣施工环境，制定周密的应急预案，管理到位，落实到人。

（1）模板、脚手架和作业平台：上层看台坡度大，悬挑跨度大，外悬挑端支模高度近

40m，是安全控制的重点部位之一，严格落实高支模的安全措施，是保证看台安全施工的关键。为此，重点监控、落实模板搭建和拆除的安全保证措施，加强成品保护，防止支模立柱与外脚手架立杆共用等违章行为，消除支模的安全隐患。

(2)塔柱与钢屋盖高空作业：由于塔柱形体高大，高空作业危险性大，故施工期间24小时派专人轮值，监控塔柱施工安全。钢结构屋盖高空安装作业采取在看台搭设满堂红操作平台的做法，为了加大安全系数，将钢管立杆与4层楼面钢筋混凝土立柱拉结在一起，加强棚架安全性能；在中间设置隔离层，加强走梯和通道的安全监控，采取悬挑铺平网保护，临边和靠近立杆的电箱以及其它设施加设防护棚，在棚架平台的周边设置1.2m高围护栏杆，并拉挂安全网，同时在使用中注重棚架的维护和检查。在钢屋盖结构杆件焊接施工中，动火点多达6500多处，给消防管理工作带来了很大的压力。为此，在焊接点部位专门设置了专用水箱，配置了相应的消防器材，加强了专人监控和检查。

（3）结构施工阶段，高空、立体、交叉作业施工繁多，安全防护主要以“三宝、四口、五临边”为重点，对28个梯口、96个进出口、36个洞口、35个井口和预留管道口、井式提升笼的进出料口等进行严格围蔽保护。对拆除排栅后形成的四周临边进行重点维护，同时及时加强围护施工过程中形成的新“口子”和临边等。

（4）在污水处理池、渠箱、管沟和地下车道等施工中，针对“面窄沟深”的²特点，严抓“三宝”，执行安全标准，杜绝麻痹思想，统一使用钢管设置标准化防护栏杆，拉挂合格安全网，设置警示安全牌。

（5）施工现场烟民众多，为确保消防安全，在安全区域开设专门的吸烟点，配有专用水桶，严禁在非吸烟点吸烟，并严格奖罚制度。

（6）进行钢筋取样时，必须先把作业模板淋湿，并配有灭火器及专人监控，作业完毕经检查符合消防安全要求后才能离开。

5.3 加强检查，落实整改

结合工地的实际特点，制定相关的防护措施，重点抓好安全防护和落实安全生产责任制，对重点部位实行重点检查、危险部位反复检查，着重查制度、查违章、查隐患，不断检查、督促、整改和落实，严查密检，确保人人、时时处于安全的良好状况，预防事故的发生。一旦发现问题，则一查到底，按章处罚并勒令整改，决不手软和姑息。整改指令书明确规定整改的完成时间，并且按照IS09002的模式封闭，即整改指令书发出后，被要求整改单位要签署整改完成情况和时间，由安全管理部门核实整改情况后确认，才能将整改指令书归档存查。由于人员多，素质不一，总承包项目经理部特别重视狠抓个人防护问题，自始至终强制性要求按规范佩戴安全帽、高空作业必须系安全带等，对违反者一经发现立刻予以制止，耐心教育并严格按章处理，促使广大员工自觉使用防护措施。

5.4 积极活动，广泛宣传

积极开展安全生产周和“安康杯”活动。安全生产周是本工程现场强化安全活动的主要形式之一，每年都紧紧围绕这一主题开展内容丰富的活动，采取悬挂标语横幅、出宣传专刊、张贴宣传挂图等有效措施，广泛进行宣传教育，同时认真组织专项安全检查，成立“安康杯”安全竞赛活动领导机构，制定活动方案和安全保证措施，组织安全知识竞赛活动、安全大检查及专项安全检查，将安全生产意识，贯彻到每个员工日常的施工作业中。

在消防安全方面，充分利用实物、图片、录像等进行宣传教育，强化日常的安全防火教育。在“安全生产活动周”和“119"宣传周活动中，邀请消防局的消防专家开设消防知识讲座，订做大型消防宣传标语，购买宣传挂图及消防宣传教育片等，进行广泛的宣传教育。对传媒新闻报道保持高度警觉，社会上重大火灾事故见报当天就召集各参建单位有关管理人员开紧急会议，布置相应的工作，组织专项检查，及时将有关报道和评论组织学习，充分利用案例提高参建人员的消防意识，及时吸取社会上火灾事故的教训。

6.全员管理，成效显著----安全意识文化

经过上述努力，该项目在整个工程施工的978天中，未发生过一起重大安全事故，实现了“六无”安全管理目标，先后近500次接受国家、省、市各级领导的视察、检查以及国内外建筑同行的参观并得到高度评价。工程还荣获了国家优质工程“鲁班”奖，全国建筑业新技术应用金牌示范工程、广东省科技进步一等奖等20多个奖项以及被省、市评为安全生产文明施工优良样板工地、安全生产最佳样板工地，项目总经理连续3年被评为广州市安全生产标兵。同时经过本工程安全生产管理实践，广大员工的安全生产意识大大提高，生产行为更为规范，更加自觉，形成了一个良好的安全生产管理氛围，为今后类似大型工程施工的安全生产管理提供了有益的借鉴。

第四篇：企业安全文化论文

多措并举 打造企业安全文化

安全工作是煤矿永恒的主题，在煤矿企业文化建设中，安全文化建设起着举足轻重的地位。世间人是最宝贵的，安全生产本身是对人的生命权益的维护。人的安全意识的强弱，安全文化素质的高低，直接决定安全生产的具体过程和结果。企业安全文化是企业及员工在生产经营和变革的实践中，逐步形成的共同思想作风、价值规律和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式，是企业倡导的、被员工群众认可的群体意识和行为准则。创建企业安全文化，是提高企业竞争力的一种手段，是保障企业安全生产、保护员工安全与健康、提高广大员工安全生活质量和水平的最根本途径。

创建企业文化要以人为核心，树立人本观念。以人为本是安全文化的核心，一切为了人的人本观念是企业安全文化建设的基本准则。在安全生产系统中，人的素质（心理与生理、安全技能、文化素质）是占主导地位的，人的行为贯穿生产过程的每一个环节。因此，在创建企业安全文化中，安全管理必须重视人的因素，必须强化群体的安全意识，必须提高企业全员安全文化水平，要尊重人，关心人，以人为本，采取必要措施，保障个人的利益，使大家找到归属感，最终形成安全管理“命运共同体”，推动企业安全文化的改善和提高。提高操作者的安全文化素质，是控制其不安全行为很有效的途径。笔者认为企业安全文化建设应从以下几个方面入手。

一、正确认识安全文化的三个层次

根据企业安全文化的涵义，可分为表层、中层和深层企业安全文化。表层企业安全文化主要是可见之于形、闻之于声的安全文化现象，如厂容厂貌，厂风厂纪，安全文明生产环境与秩序等。中层企业安全文化主要是指安全管理体制，包括企业的组织机构、管理网络、部门分工及安全生产规章与制度等。深层企业安全文化主要指沉淀于企业及职工心灵中的安全意识形态，如安全思维方式、安全行为准则、安全道德观、安全美学观、安全价值观等。在安全文化建设中，三个层次必须循序渐进，不能急于求成，否则，很容易事倍功半。

二、打造安全文化建设的良好氛围

众所周知，“三违”时时刻刻威胁着企业的安全生产，是造成煤矿事故的主要原因。因此，遏止住“三违”行为是企业安全生产的重要筹码。而在实际工作中，特别是“三违”现象比较严重的班组，都存在着一种相同的“氛围”，这就是“三违”氛围。他们认为，“在井下不‘三违’就无法干活”。职工一到这个“氛围”之中，只要自己稍不注意就会在从众的心理作用下走上违章作业，违章指挥，违反劳动纪律的道路。结果是在这个人群中，“三违”成为公开的“秘密”，你不说我，我也不监督你；彼此心照不宣；长在这种“氛围”中，职工与班组长对安全检查和安全监督采取应付和规避的态度。谁规范操作，照章作业就被视为假清高，弄不清，是叛经离道，不入群，而被讽刺挖苦，被排挤打击，进而被孤立，形成巨大的心理压力，进而被大家推着被自己“哥们”劝着，拉着，走上“三违”的道路，逐渐溶入这个群体中，而失去规范操作，照章作业之自我；在这中氛围之中正面的安全教育效果被抵消，安全宣传，被错误地曲解为表面文章，是领导的官样文章，取而代之的是如何找窍门多挣钱少干活的言传身教，是如何应付安全检查和安检员及各级领导的监督的负面教育，是事故分析中的客观辩解和胡搅蛮缠，一致对外。要搞好安全文化建设，就必须提高企业安全管理水平，提高职工的安全素质，增强企业与职工的安全凝聚力、向心力、持久力，将企业各种力量统一于发展企业、体现人的价值观念、尊重人的生命、保护人的健康，形成一个以人为本，关爱生命，关注安全的文化氛围。

三、采取多种形式创建优秀的企业安全文化

首先要真正把安全教育摆到重点位置。在教育途径上要多管齐下，既要通过安全培训、“安全日”进行常规性的安全教育，又要充分发挥安全会议、安全研讨等多种途径的作用，强化宣传效果。其次，在安全教育的形式和内容上要力求丰富多彩，推陈出新，使安全教育具有知识性、趣味性，寓教于乐，广大职工在参与活动中受到教育和熏陶，在潜移默化中强化安全意识。要通过多种形式的宣传教育逐步形成“人人讲安全，事事讲安全，时时讲安全”的氛围，使广大职工逐步实现从“要我安全”到“我要安全”的意识转变，进而达到“我会安全”的境界。三是加强班组建设。班组是企业的细胞，搞好班组安全日活动，是推动企业安全文化建设的最有效途径。而班组安全员是做好最基层监督、检查工作的人员，是企业安全文化的传播者，是员工和企业安全管理人员之间的桥梁和纽带。他们是最容易发现问题和最容易解决问题的人员，要充分发挥他们的作用。

四、重视对职工的激励作用

企业职工安全工作的积极性调动，要靠安全管理人员的挖掘和引导，从而激发他们的工作热情和创造能力。企业可以在各级安全生产责任制的基础上，对安全工作搞得好的集体和个人进行物质奖励，反之要进行物质惩罚。也可以搞评选安全标兵、安全之星等安全活动，对入选人员给予一定的奖励，从而调动员工参与安全管理工作的积极性和热情。在人的社会实践活动中，精神力量起着极大的作用。其中，人的感情因素深深地渗透到行为中，影响着行为目标、行为方式等多个方面。在企业内部，每一名职工都拥有自己的情感世界，安全管理者只有深入了解、沟通和激发职工的内心情感，才能在管理工作中起到事半功倍的效果。譬如，在员工生病或家庭遇到困难时，不安排其从事高空或危险作业。这样“于细微处见真情”，才更能感化人心，以便和谐一致，团结协作，促进安全管理，消除管理中的抵触情绪。从而进一步增强全体员工的凝聚力，使其劲往一处使，在和睦的氛围中实现安全生产，杜绝各类事故的发生。

五、实行全方位安全管理

安全管理就是对人的作业行为进行有效地管理，制定出企业职工作业行为规范和安全操作规程等，建立切实可行的新型管理模式，不断学习安全理论知识，加强岗位安全技能培训，改正作业过程中的不安全、不规范、不正确的操作方法。企业要搞好安全，必须达成“安全工作，人人有责”的共识，使全体职工都能够把安全理论知识和生产实践紧密地结合在一起。企业在充分发挥专业安全管理人员作用的同时，要想方设法让全体员工都参与到安全管理中来，充分调动和发挥广大员工的安全工作积极性。创建企业文化就要把有效的工作方法 贯穿到企业生产的全过程，必须党、政、工、团等各部门齐抓共管，一丝不苟，严格要求，将安全管理辐射到企业生产的各个方位，实行安全目标管理，在分解展开、落实措施、严格考核的基础上，以企业安全管理部门总的安全管理目标为基础，逐级向下分解，使各级安全目标明确、具体，各方面关系协调、融洽，把全体成员都科学地组织在目标体系之内，使每个人都明确自己在目标体系中所处的地位和作用，通过每个人的积极努力来实现企业安全管理部门的安全目标。这样，不但可以发挥每位职工的力量，提高整个企业的安全工作管理绩效，还可以增强管理部门的应变能力，提高各级安全管理人员的领导能力和自身素质，进而促进企业安全文化的长远发展。

第五篇：企业人力资源及文化论文

随着现代企业的发展，企业人力资源部门的核心地位逐步确定，这也响应了企业“以人为本”的思想。在进行人力资源管理时充分利用企业文化，是现代人力资源管理的新思路。

一、“以人为本”是企业文化与人力资源管理的纽带

做好企业人力资源管理工作，以人为本是基础。企业要做到以人为本，对人才要尊重爱护。只有这样，才能最大限度发挥人才的作用，激发他们的创造力。这不仅是企业人力资源管理工作的目的，也是企业进行文化管理的目标所在。人力资源工作，其中心就是个“人”字，如何做好人的工作，如何做好人的管理，是人力资源管理的核心所在。因此，若我们能将企业文化注入到企业管理之中，在进行管理工作时按照以人为本的价值观进行塑造，必将起到事半功倍的效果。现在我国企业使用的人力资源管理体系所规定的相关制度以及实行方法，在经过长时间的使用后已被广大企业员工所接受并且认同。这样的管理体系即为我们所说的制度文化。这种硬性规定的存在，是有形的，可明确规定的，但是我们文中所说的企业文化与他刚好相反，企业文化是一种无形的软性约束。企业文化并不会进行明文规定，但是它会影响着企业中每一个人，在无形中规范着全体员工的言行，好的企业文化会对员工形成激励作用。因此，企业文化在精神层面上对员工施加以影响，人力资源管理在制度上对员工施加以影响，二者通过企业员工相联系。人力资源管理作为企业管理中极其重要的一环，若能在这一过程中融合入企业文化，则可以使管理工作达到一个新的境界，甚至可以称之为企业管理工作的最高境界。要想使企业的人力资源管理工作更高效，以企业文化为基础进行工作无疑是最有效且便捷的方法。

二、企业文化对人力资源管理的重要性

企业的人力资源管理工作需要做的不仅仅是开发企业员工的智力，激发他们的创造力，也要注意员工的思想道德水平和文化素养的提高；不仅仅要使企业员工发挥现有的能力，更要注重对员工潜在能力的挖掘，做员工的“伯乐”，为企业发现“千里马”。而这时，企业文化可以对人力资源管理起到很好的引导作用。通过领悟企业文化精髓，人力资源管理部门可以更好的激发员工工作激情，并且可以使整个企业内部更加团结。以企业精神和价值观为核心的企业文化，通过在潜移默化中对员工进行熏陶，使企业员工慢慢接受企业的核心价值观，并将企业精神作为自己的人生准则。通过对企业文化的学习，渐渐将自己的人生目标融入到企业这一集体目标之中。使个人目标与集体目标能够有机结合，从而更好地为企业服务。企业文化通过共同价值观和相同的信念对员工进行思想教育，从而使员工团结一心，逐渐使员工改掉自我为中心等不好的习惯，培养他们的集体意识，这样一来可以产生极大的内部凝聚力。企业通过使员工认同共同价值观，能够使每个人对企业的发展前景有积极的展望，当员工相信企业一定有美好的未来之后，往往会主动把个人利益和集体利益及企业的利益相联系起来，与企业成为命运共同体，从而在日常工作中能够拼尽全力。企业通过规章制度对员工进行硬性约束，企业文化以及企业精神等基本的价值观则负责对员工进行软性约束。企业进行人力资源管理工作的过程中，在推行新制度时，例如绩效管理等，企业的多数员工并不能立刻适应。并且大所数时候新政策的推行可能会影响到员工的短期利益，因此员工很可能会产生抵触情绪。在这种时候，软性约束的作用就凸现出来了。通过软性约束，可以对新政策实行起到一定缓冲作用，有助于更好地执行新制度，减少硬性约束使员工产生的抵触情绪，使企业管理工作更加高效。

三、引入企业文化的人力资源管理关键环节

1.招聘员工时

企业进行招聘，即企业进行人才选择这一过程，是企业进行人力资源管理的开始，也是重要的一步。所以，在进行招聘时就应该将企业的文化注入其中，要将企业的核心价值观与人才选拔的标准相结合。企业在进行招聘时，要通过宣讲、海报等形式有目的的进行招聘宣传工作，让潜在的员工能够毫无障碍的对企业文化进行了解，尤其是企业的核心价值观和基本的观念、原则和发展宗旨。在招聘进行时，要采用科学合理的测试方法对应聘者进行测试，从而判断应聘者的价值取向和观念等是否与企业的价值观相符合。在面试过程中一定要注意价值观一致的问题，这一点是十分重要的。

2.培训员工时

通过面试的员工在价值观上与企业文化取向应该不会有太大的偏差，但是我们应该意识到，员工来自全国各地，生活的环境也不尽相同，而面试只是简单的测试。因此，在进行员工培训的时候，应该注意给他们建立统一的价值观，这样的培训尤为重要。对于企业文化的培训，不应该只是在培训过程中一笔带过，应该将其融入到培训工作的方方面面，通过各种细节传达给员工，使员工在不经意的小细节中完成对企业文化的学习。在培训之后，能够形成统一的价值观。企业对员工的培训，不仅要提高员工的工作能力，还要提高员工的思想素养，使员工拥有共同的价值观。通过培训，拥有相同价值观的人必将产生更大的合力，实现一加一大于二的效果。

3.评估绩效时

想要进行绩效评估就必须要有相应的绩效评估体系，而高效优秀的绩效评估体系往往是优秀企业文化的体现。也可以说企业文化的水准与它的绩效评估体系水准息息相关。在评估员工的绩效时，评估的具体内容和相关流程都应该向员工进行公开，并告诉员工绩效评估所体现的企业价值观。应该让员工明确知道企业的价值是什么，何种行为在企业中是被推崇的。只有让员工明确企业的价值观，才能使绩效评估更加有效，这也是绩效评估的意义所在。一旦员工绩效评估结果与企业文化相违背，评估结果不佳，员工就可以充分了解原因在哪里，并予以改正。不会因为不了解企业文化而对评估结果感到困惑或不解，甚至对企业产生误解和不信任等情绪。这种情况的存在，将会对企业的人力资源管理工作带来极大的负面影响。例如，若企业对“合作”、“团结”等精神比较重视，在进行绩效评估的时候就应该重视对团队业绩和团队合作等的要求，而如果企业重视竞争，则应该在绩效评估中突出个人业绩和个人能力的考核。对于不同企业的不同企业文化要求，绩效评估体系也要有所侧重，选择不同的方法。

4.设计薪酬体系时

通常企业的薪酬体系并无定式，如何制定薪酬标准与企业的文化往往是相适应的。对于强调竞争的企业，应该推崇企业内部的竞争，在支付报酬时要按照个人的绩效进行，员工间薪酬差距应该设置的比较大，而对于强调团结的企业，在支付薪酬时则应该以团队为单位，员工间差距较小。

四、结束语

言而总之，想要搞好人力资源管理工作，就必须坚持将企业文化融入其中。只有通过二者的相互促进，才能更好地管理企业，发挥员工才能，最大化发挥人力资源效果！