产品经理绩效考核方案-范本

第一篇：产品经理绩效考核方案-范本

产品经理绩效考核方案 受控状态 方案名称 产品经理绩效考核方案 编 号

一、考核目的 基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。2.产品经理动态工资的发放。3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。

二、考核主管人员与考核对象 1.考核主管人员为人力资源部、产品管理部主管副总。2.考核对象为产品经理。

三、考核周期及具体时间 1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。2.下半年绩效考核，具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。

四、考核指标设置 根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。产品经理绩效考核量表 考核对象：产品经理 考核周期： 年 月 日~ 年 月 日 考核项目 定量指标 权重 指标值 考核得分 加权得分 新产品利润贡献率（A）15% 工作业绩 产品品牌知名度（B）15% 新产品开发周期（C）15% 考核项目 定性指标 权重 自评得分 考评得分 加权得分 产品市场的调查与研究 8% 新产品开发需求的准确性 10% 公司不同产品线的产品规划 产品结构的合理性 8% 产品计划的明确性 8% 产品价格政策价格政策的合理性和明确性 8%

的制定及调整 价格政策调整的及时性 8% 部 门 管 理 部门内部人员管理情况 5% 综合得分 期初备注 期末说明 人力资源部审核 被考核人： 被考核人： 重

签名：

日期： 签名： 日期： 要签名： 记考核人： 考核人： 录 签名： 日期： 签名： 日期： 日期： 注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。1

产品经理绩效考核定性指标等级定义表 指标 等级 评分标准 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告＜6分 内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内6分 容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持 产品及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户7分 市场和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持 的调及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户查与8分 和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持 研究 及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的9分 内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持 及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报10分 告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持 ＜6分 根据调研结果，向市场部提供的新产品市场占有需求内容模糊，过程改动频繁 6分 根据调研结果，向市场部提供的新产品市场占有内容明确，过程改动较多 新产7分 根据调研结果，向研发部提供的新产品市场占有需求内容明确清晰，但过程改动较多 品开8分 根据调研结果，向研发部提供的新产品市场占有需求内容明确清晰，过程改动较少 发需根据调研结果，向研发部提供的新产品市场占有需求内容明确清晰，过程改动少，对求准9分 现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合理）确性 根据调研结果，向研发部提供的新产品市场占有需求内容明确清晰，过程改动很少，10分 对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实合理）＜6分 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略 6分 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略 7分 产品不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反结构8分 的合应滞后 理性 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略 9分 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战10分 略，反应也较快 ＜6分 不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划很差 能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳 6分 能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳 产品7分 能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理 计划8分 的明能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理，9分 确性 能够减少相关费用（相对往年同期）能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规10分 划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期）＜6分 财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行 价格财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度 政策6分 财务与市场数据准确，计算合理，易于执行 合理7分 性和财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行 8分 2

明确9分 财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行 性 财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行 10分 ＜6分 不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等）根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作6分 定价等），但无目的性 价格根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价7分 政策格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确 调整根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、8分 的及调整、大单协作定价等），但目的性不明确 时性 根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略9分（定价、调整、大单协作定价等），目的性明确 根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略10分（定价、调整、大单协作定价等），确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立 ＜6分 对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识 部门对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想 6分 内部能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际 7分 人员能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际 8分 管理能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况基本满意 9分 情况 能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况很满意 10分

五、考核的实施 ① 由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，落实上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表”进行评分，并进行汇总。② 将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。③ 被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。

六、考核结果及其应用（略）相关说明

编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 3

第二篇：产品经理绩效考核方案

.产品经理绩效考核方案

方案名称

产品经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核目的基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。

1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。

2.产品经理动态工资的发放。

3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。

二、考核主管人员与考核对象

1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。

2.考核对象为产品经理。

三、考核周期及具体时间

1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。

2.下半年绩效考核，具体时间为第二的1月1日至1月15日。

四、考核指标设置

根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。

产品经理绩效考核量表

考核对象：产品经理

考核周期：

****年**月**日~

****年**月**日

考核项目

定量指标

权重

指标值

考核得分

加权得分

工作业绩

新产品利润贡献率（A）

15%

产品品牌知名度（B）

15%

新产品开发周期（C）

15%

考核项目

定性指标

权重

自评得分

考评得分

加权得分

公司不同产品线的产品规划

产品市场的调查与研究

8%

新产品开发需求的准确性

10%

产品结构的合理性

8%

产品计划的明确性

8%

产品价格政策的制定及调整

价格政策的合理性和明确性

8%

价格政策调整的及时性

8%

部

门

管

理

部门内部人员管理情况

5%

综合得分

重要记录

期初备注

期末说明

人力资源部审核

被考核人：

签名：

日期：

被考核人：

签名：

日期：

签名：

日期：

考核人：

签名：

日期：

考核人：

签名：

日期：

注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。

产品经理绩效考核定性指标等级定义表

指标

等级

评分标准

产品市场的调查与研究

＜6分

能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持

6分

能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持

7分

及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持

8分

及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持

9分

及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持

10分

及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持

新产品开发需求准确性

＜6分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，过程改动频繁

6分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，过程改动较多

7分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多

8分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少

9分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合理）

10分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动很少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实合理）

产品结构的合理性

＜6分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷

6分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略

7分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略

8分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反应滞后

9分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略

10分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反应也较快

产品计划的明确性

＜6分

不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划很差

6分

能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划欠佳

7分

能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划欠佳

8分

能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划合理

9分

能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划合理，能够减少相关费用（相对往年同期）

10分

能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期）

价格政策合理性和明确性

＜6分

财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行

6分

财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度

7分

财务与市场数据准确，计算合理，易于执行

8分

财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行

9分

财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行

10分

财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行

价格政策调整的及时性

＜6分

不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等）

6分

根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但无目的性

7分

根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确

8分

根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确

9分

根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），目的性明确

10分

根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立

部门内部人员管理情况

＜6分

对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识

6分

对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想

7分

能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际

8分

能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际

9分

能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况基本满意

10分

能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况很满意

五、考核的实施

①

由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，落实上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表”进行评分，并进行汇总。

②

将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。

③

被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。

六、考核结果及其应用（略）

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

第三篇：《产品经理的职能及绩效考核》

产品经理的职能及绩效考核

产品经理是一个分销商的中坚力量，主要负责产品的运作。佳杰科技强调的是整体的运作，个人的运作能力并不是最强的，但有总部的整体布局策略进行配合，他们就像正规军，更有把握打赢战役。产品经理起到的作用就像这个正规军的参谋，他们对产品运作的整体布局策略进行指导。

产品经理按照负责的业务分，包括负责Sale in和同时负责Sale in 和Sale out两种。不过一个典型的产品经理主要负责制订产品策略，而实际的销售工作常常由销售经理负责。所以本期我们主要关注一个典型的负责Sale in 的产品经理的职责。产品经理的主要职责是制订产品策略和监督执行。

产品经理将参照公司的整体计划，更主要的是，对自己负责的产品进行分析，包括产品的竞争状况分析，价格策略，宣传策略，产品生命周期的把握，订货周期和库存等等。

产品竞争状况分析

产品经理首先要进行产品竞争状况分析，分析竞争性产品的状态（包括不同品牌的竞争性产品和同一品牌的竞争性产品）。通过对竞争产品的详细分析，更利于找到自己产品的优势，从而制定出相应的产品销售方向，引导部门经理销售，这个过程就相当于SWOT分析。

例如：在引入某品牌的笔记本产品A后，发现它主要的对手将是另一款产品B，B产品的价格较低，对A造成很大压力。我们将A、B进行比较。

制定价格

价格的制定很大程度上受竞争产品的影响，例如：上述笔记本产品A，它的另一品牌的竞争对手C产品的同等配置C1系列和C2系列对它竞争压力大。因为A与C的竞争是品牌和用户认可度的竞争，这种情况下如果两个产品性能配置类似的话，A比C1或C2高出一定价格，可以得到普遍用户的认可。所以佳杰依此确定了A产品的价格空间。

把握产品生命周期

产品经理要十分了解所引入的产品，通过了解该产品的生命周期、所处阶段，才能指导销售获利。总体来说，产品的生命周期分为三个阶段：

导入期

处于这个时期的产品利润相对较高，但是这个阶段的产品推广需要厂商、分销商双方的共同努力，特别是需要分销商、代理商花费时间、精力去推广。

成长期

处于这个时期的产品利润较小，但是分销商、代理商不需要花费更多的精力推广产品，客户有很明确的购买目的。

收尾期 处于这个时期的产品数量固定，所以分销商、代理商要控制价格，保证利润。

从投入和产出来说，这三个阶段基本持平，因为导入期可能销量低、精力花费大，但是利润高；成长期，花费的精力小，但是销量高，整体的利润也比较高。

在把握产品生命周期方面需要注意一点的是，尽量缩短引入期，从而缩短整体产品生命周期，否则这可能关系到你的下一个产品的引进，甚至关系到整体销售计划能否完成。通常来说，笔记本产品的生命周期是3个月左右，通常引入期为1个月多，火爆1个月，以大半月收尾。如果你能做到引入期只有半个到一个月，就会占据一些先机，同时库存压力小，否则厂商的产品更新换代很频繁，当下一款产品推出的时候，如果你的资金还被这款机器占压着，就会影响新产品引进，一步差会步步差，后果将会很严重。

推广和销售

产品经理虽说不一定亲自销售，但至少会指点产品的销售方法。佳杰科技推广新款笔记本产品的方式是进行有特色的卖场铺垫，在全国的大卖场例如海龙、太平洋、硅谷等地，摆放样机，张贴广告宣传彩页、挂旗等宣传品，烘托市场，从而缩短新产品推广的时间。不仅如此，佳杰科技跟进新产品的销售，保证卖场的数量，保证代理商都拿到货；并针对用户进行促销活动。

控制成本

以上提到的市场活动与销售都息息相关，有时为了达到市场宣传目标，相应费用会增长，但是一定要衡量损失和投入的比例。如果经过核算发现活动对销售很有利，平摊到每一台的费用可以承担，那么这笔钱就“花得值”。例如，佳杰科技为了缩短笔记本新货铺到全国各地的时间，将机器全部空运，2天之内摆放到所有卖场，这时候需要“浪费”一点，佳杰科技认为在运输方面的损失会远远小于时间上的损失。

库存管理

一个分销商会有很多产品，而一个产品经理手上也可能管理几个性质不同的产品，而销售人员对产品的挑选是有选择性的，一些市场需求大的产品，他们选择比较多，否则相反，这样可能造成产品的库存积压。好卖的产品就像肉，不好卖的产品就像骨头，但是肉和骨头同样要销售的。所以这时产品经理应该制订计划以利润吸引代理商去销售“骨头”，从而保证整体库存的合理。

考核指标

考核产品经理指标包括渠道指标，销售额指标，利润率和库存周转周期。

渠道指标

包括渠道数量和质量，渠道数量反映了城市拓展的情况，渠道质量则反映了代理商的提货量、稳固率。渠道数量和质量是紧密相连的，考核中不仅仅考察签下了多少家代理商，还应当考察他们的下单记录，确保他们是活跃的，具体的包括1/

3、2/3等，是指，三个月中有一个月交易的渠道数，有两个月交易的渠道数等。

毛利、销售额指标 产品经理按照级别负责到相应不同的毛利率级别

第四篇：销售经理绩效考核方案

销售经理绩效考核方案

销售经理的绩效考核是企业为了实现销售目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担销售经理的销售业绩与管理能力进行绩效考核与绩效考评。

销售经理绩效考核的原则：公平严格的原则；结果公开的原则；结合奖惩等原则。

销售经理绩效考核指标：

销售经理绩效考核第一项指标，销售计划完成率；销售经理绩效考核

第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率；

销售经理绩效考核第三个指标，销售费用使用率；

销售经理绩效考核第四个指标，信息系统管理；

销售经理绩效考核第五个指标，工作态度。

为贯彻公司目标责任制，完成公司的销售目标，提高公司的经济效益，特制定本目标书。

一、责任期限

××××年××月××日～××××年××月××日。

二、职权

公司销售经理的主要工作职权如下。

1．销售部规章制度、销售策略的制定与修改权。

2．销售部所属员工及各项业务工作的管理权。

3．重大促销活动现场指挥权。

4．部门岗位调配的建议权。

5．部门销售团队的组建、培训、考核、监督权。

6．部门员工奖惩、争议处理的建议权。

三、工作目标与考核

销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。

1．业绩指标

业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。

销售经理业绩指标考核表

指标项目

权重（%）

工作目标

考核标准

得分

销售额

目标值为 万元

每低 万元，减 分，销售额低于 万元，该项得分为0

销售计划完成率

目标值为 %

每低1%，减 分，完成率低于 %，该项得分为0

促销计划完成率

目标值为 %

每低1%，减 分，完成率低于 %，该项得分为0

销售增长率

目标值为 %

每低1%，减 分，增长率低于 %，该项得分为0

销售毛利率

目标值为 %

每低1%，减 分，毛利率低于 %，该项得分为0

账款回收率

目标值为 %

每低1%，减 分，回收率低于 %，该项得分为0

坏账率

目标值为≤ %

每高1%，减 分，市场占有率高于 %，该项得分为0

新产品市场占有率

目标值为 %

每低1%，减 分，市场占有率低于 %，该项得分为0

销售费用节省率

目标值为 %

每高1%，减 分，费用节省率低于 %，该项得分为0

指标说明

销售额

销售合同签订的总销售额

销售计划完成率

促销计划完成率

销售增长率

销售毛利率

账款回收率

坏账率

新产品市场占有率

销售费用节省率

2．管理绩效目标

公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核销售经理的管理绩效，具体考核内容和评分标准如下表所示。

销售经理管理绩效考核表

考核内容

指标项目

权重（%）

工作目标

考核评分标准

得分

销售服务质量与公司形象维护

客户满意度

达到 分

每低 分，考核得分减 分，满意度低于 分，该项得分为0

客户有效

投诉次数

≤ 次

每高 次，考核得分减 分，次数高于 分，该项得分为0

部门管理

核心员工

保有率

达到 %

每低1%，减 分，员工保有率低于

%，该项得分为0

部门培训计划完成率

达到 %

每低1%，减 分，完成率低于 %，该项得分为0

销售报表提交及时率

达到 %

每低1%，减 分，及时率低于 %，该项得分为0

公司内部

协作

内部员工

满意度

达到 分

每低 分，考核得分减 分，满意度低于 分，该项得分为0

（1）客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得。

（2）客户有效投诉次数、销售报表提交的及时率由销售部工作记录获得，人力资源部负责审核。

（3）核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司人力资源部，计算公式如下所示。

（4）员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协作部门进行问卷调查后获得。

（5）部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况，由总经理办公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考核项得分。

五、考核结果管理

1．人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分“优秀”（90～100分）、“良好”（80～89分）、“一般”（70～79分）、“及格”（60～69分）、“差”（0～59分）等5个等级。

2．人力资源部将考核结果报销售总监、公司总经理审批。

3．销售总监与销售经理进行绩效沟通面谈，达成一致意见，制定下一考核期工作计划、销售任务、考核目标等。

4．考核结果将作为销售经理的年绩效奖金发放和岗位调动的依据。

六、附则

1．本公司经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

2．本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具体情况进行讨论商定解决办法。

3．本责任书一式两份，公司与销售经理各执一份。

4．本责任书自签订之日起开始实施。

相关说明

编制人员

审核人员

第五篇：2012年研发部经理绩效考核方案

2012年研发部经理绩效考核书

姓名：职位：研发部经理考核期间：2012年1月1日—12月31日

一、考核目的为推进公司新药上市的顺利开展，充分调动员工工作积极性，建立、完善绩效考核的激励机制，制定本绩效考核方案。

二、考核原则

以新药顺利上市为导向；以核心能力提升为根本；以战略目标落实为基准。考核指标符合实际；衡量标准有据可寻；奖惩条例公正、清晰；评估操作简便易行。

三、绩效考核

关于研发部经理的绩效考核，考核周期为每半年考核一次（上半年和考核），分别占绩效工资总额的40%和60%。

四、考评日期1、7月1日前，请认真总结上半年工作，并在考核表“完成情况”栏填写，报直接上级考评。

2、12月31日，直接上级对研发部的上半年绩效进行考评（原则上，考评分不超过董事长对直接上级研发KPI的考评分），并将考评情况反馈被考评人。

五、绩效KPI考核

（一）KPI考核

（二）考核说明：1、2、3、4、上述考核涉及提交书面报告的，须抄送人力资源部备案。

上述所有项目考核减分扣完即止、不倒扣分；加分不超过该项分值的50%。绩效工资＝绩效工资基数*绩效考核系数。绩效考核系数与绩效考核分对应关系如下：

以上考核分分，系数，应发金额为：元。

被考核人：考核人：

2012年1 月 5 日2012年 1月 5 日