工程公司绩效考核方案

第一篇：工程公司绩效考核方案

第一章:总则

第一条 为全面了解、评估员工工作绩效,提高企业对人力资源控制和配备的有效性,通过科学考核发现人才、使用人才,为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围,特制定本办法。

第二章:适用范围

第二条 本办法适用于公司全体员工。

第三章:考核原则

第三条 坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。

第四条 坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法,使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。

第五条 坚持责、权、利三者相结合的原则。第六条 坚持实行考核定期化、制度化的原则。

第四章:考核目的 第七条 考核目的:

1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据;

2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据;

3、获得专业(技能)培训、潜能开发的主要依据;

4、鞭策后进、激励先进;

5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。

第五章:考核领导机构

第八条 公司成立员工绩效考核领导小组(以下简称:考核领导小组),全面负责员工绩效考核的组织管理工作,公司总经理任考核领导小组组长,小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成,下设员工绩效考核领导小组办公室,隶属人力资源部管理。

第九条 公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组,在公司考核领导小组的领导下开展工作。

第六章:考核分类

第十条 员工绩效考核共分三类。即:主管级员工绩效考核、专业(技术)管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。第十一条 主管级员工是指项目领导班子成员。

第十二条 专业(技术)管理员工是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务(技术)管理职能的员工。第十三条 普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工(含:宣传员、材料员、司机)。

第七章:考核时间

第十四条 定期考核分为半年度考核和年度考核两种。第十五条 根据工作需要公司可对专项事件(岗位)进行不定期考核。

第八章:考核形式和方法 第十六条 考核形式:

1、任期内工作述职;

2、上、下级考评;

3、同级同事考评;

4、外部(业主、甲方)考评。第十七条 考核方法:

1、直接面谈评议法;

2、无记名打分投票评议法;

3、记录查询法。重点查看员工任期内出勤档案和奖惩记录;

4、述职报告评议法。主要适用于对主管级员工、专业管理员工的考核。由被考核对象向公司员工考核领导小组提交任期内述职报告,考核领导小组按照本办法对其述职报告进行综合评议;

5、民主座谈评议法。根据不同考核对象,按比例随机抽取部分项目领导、专业管理员工和普通员工逐个对考核对象进行综合全面评议,上述人员比例原则上控制为15%:25%:35%:25%;

6、信函征求外部(业主、甲方)评议法。主要适用于对项目领导班子成员及项目部门负责人的考核。

第九章:考核职责分工

第十八条 根据公司实际,员工绩效考核职责分工如下:

1、公司领导由上级主管部门进行考核;

2、项目领导班子成员及总部各部门经理的绩效考核由公司考核领导小组负责考核;

3、专业(技术)管理员工及普通员工的绩效考核由所在单位员工绩效考核小组负责考核;

4、在涉及对考核领导小组成员的考核时,当事人应予以回避;

5、公司考核评领导小组有权对员工绩效考评结果进行复核。

第十章:考核内容

第十九条 根据公司管理实际及发展需要,并结合岗位职责,对不同层次员工分别确定考评要素,引进权重。一般每个要素按优劣程度划分四个等级,每个等级对应一个考评分数(实行百分制)。

第二十条 考评重点从“德、能、勤、绩”四个一级考核要素入手,在此基础上结合岗位工作数量多少、专业知识含量高低、完成工作的难度系数和工作环境优劣划分二级考核要素。第二十一条 经理级员工考核标准详见附件《经理级员工考核表1-4》;第二十二条 专业管理员工考核标准详见附件《专业管理员工考核表1-3》;第二十三条 普通员工考核标准详见附件《普通员工考核表1-2》。

第十一章:考核结果评定

第二十四条 各层次员工考核结果共分四个等级,即:优秀(合 计总分在90-100分之间);良好(合计总分在75-90分之间);称职(合计总分在60-75分之间);基本称职(合计总分在55-60之间);不称职(合计总分在55分以下者)。

第十二章:考核程序

第二十五条 公司人力资源部根据当年员工绩效考核工作计划或工作需要,下发员工绩效考核通知,明确考核对象、时间、地点。

第二十六条 被考核员工认真 全面撰写任期内述职报告,其他有关主管、下级、同级员工准备公司考核领导小组或项目考核小组的考评、咨询材料。第二十七条 公司考核领导小组或项目考核小组分别按照职责分工和本办法第六章考核形式和方法,对考核对象进行灵活考评,并组织员工代表对各项考核要素进行量化打分。第二十八条 考核对象的述职报告、员工代表的考评意见、评语一并汇总至公司人力资源部。考评意见、评语可不与考核对象见面。

第二十九条 对口考核(领导)小组在汇总考核对象的考评总分后,应及时将考评结果反馈至考核对象,对持不同意见的考核对象,可报公司考核领导小组最终审定。

第三十条 考核结束后,考核对象上级主管应及时与考核对象进行座谈,对其提出改进工作绩效办法。

第三十一条 考核结果一式二份,分别存放于个人人事档案及所在单位人力资源管理部门。

第十三章:附则

第三十二条 本办法同时适用对同类、同级员工的聘任和离岗、离任考核。

第三十三条 本办法由公司人力资源部负责解释。

第二篇：工程公司整改方案

根据处纪委政风行风评议总体安排和布署，我公司通过召开社会监督员会议、发放问卷调查表、邀请社会监督员进行明查暗访、发放征求意见信等形式广泛征求群众意见；结合两个方面的情况，我们把需要整改的问题梳理、归纳为7个方面，结合公司工作实际，经讨论研究，现提出如下整改意见：

一、指导思想

以“三个代表''重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，坚持以人为本的工作方针，坚持标本兼治，综合治理，以查促纠、以查促建的方针，通过加强教育、完善制度、强化管理、创新机制，切实加强行业作风建设，构建和谐的干群关系，维护人民群众的合法权益，推动公司工作再上新台阶。

二、整改内容

一是公司职工福利待遇较低；二是机关工作人员工作态度较差；三是干部职工岗位责任制方面，存在一些制度落实不到位现象；四是在近期职工休年假方面，存在环节繁琐、流程复杂现象；五是干群之间存在沟通不到位现象；

三、整改措施

(一)福利待遇较低的问题

公司将在下步工作中，节约各项办公经费，集中各项费用解决职工福利较低的问题。如施工用手套由原来的一月2双改为一月3双，逢重大节假日组织员工开展各项文化娱乐活动。

(二)机关工作人员工作态度较差问题

加强素质教育和培训，改变工作思路，完善工作制度，创新工作模式，制定严格的奖罚制度。从思想上树立文明服务的工作目标。

(三)加强岗位责任制落实不到位的问题

严格执行以岗位责任制为中心内容的各项规章制度，认真履行各级各类人员岗位职责，加强制度管理，层层落实责任。各科室具体负责本科室人员的考核，进一步分管经理一中队长一职工的层级管理，做到工作到位，责任到人。

(四)职工休假的问题

严格按照上级文件精神，简化各项审批制度，经调查，对符合休假条件的职工，在不耽误工作的情况下分组分批进行轮休。

(五)干部职工沟通不到位问题

加强干部职工沟通，定期召开群众通报会，遇到重大事件，严格按照“重大事件通告制度”及时进行通知公示，在第一事件让职工群众了解公司各项工作动态及上级党委近期工作目标。

四、整改要求

(一)加强组织领导，落实整改责任

按照整改分工表，各科室及主要负责人要对号入座，同时，按照”谁主管、谁负责''的原则，层层抓落实。在整改中要突出重点，坚持"六不放过''原则，即原因不查清不放过，问题不整改不放过，教训不接受不放过，责任不追究不放过，人员不处理不放过，制度不健全不放过。对查找出来的问题即查即改，边查边改。对一些能够及时解决的问题，切实做到不等、不拖、不推，立即整改；对因合理原因不能解决的问题，做好耐心细致的解释工作，赢得职工的理解和支持。

(二)巩固整改成果，建立长效机制

坚持以发展的眼光巩固评议结果，从实际出发，针对存在的问题，对现有相关规章制度要进行认真梳理，及时进行修订和完善，建立长效机制，防止 政风行

风问题的反弹回潮，从解决突出问题向建立防范机制转变，从集中治理向依靠制度长抓不懈转变，让群众真正感受到行风评议带来的效果，以评议推动各项工作取得新突破。

第三篇：绩效考核方案

绩效考核方案

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内,尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别 考核时间复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

注：

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、考核是公司对全体（正式）员工工作表现进行考核，年中考核是对考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力

资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70％ 50％ 40％

能力考核 约占15％ 30％ 30％

态度考核 约占15％ 20％ 30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

第四篇：绩效考核方案

上海某企业管理有限公司-绩效考核方案

一、评估目的为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。

二、评估原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；

（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；

（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

三、评估的时间和周期

员工绩效考核工作每进行两次，半年考核和考核分别结合半年工作总结和工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

四、评估的对象

中层管理人员和一般员工

五、评估标准

（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；

（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；

（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

六、评估程序和方法

（一）起草通知、实施准备每年6月底和12月底，由人事部制定实施半年考核和考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。考核时，需召开全体员

工动员大会。

（二）个人述职被考核者起草并提交述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在考核进行。

（三）综合评价公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人事部汇总评分结果，综合评价工作仅在考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

（四）绩效评估员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、副总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，副总经理30%，分管领导40%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司副总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为副总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：绩效评估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）×考核者评分权重]

4、描述性评语根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

（五）考核结果审核

人事部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司总经理办公会议审核，并形成决议。

（六）考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并

共同研究制定绩效改进方案。

（七）考核结果存档

人事部将绩效考核表格、结果存档。

（八）例外情况

1、内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；

2、内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核；

3、其他特殊情况，由公司总经理办公会议研究决定。

七、评估的程序和方法

（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）公司人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；

2、组织实施对各部门季度、的绩效考核工作；

3、对各部门经济指标完成情况进行核定；

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

（三）人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

八、评估的内容与指标

（一）部门绩效考核：结合全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门绩效考核指标（即各部门经

济指标和重点工作）、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司工作会议上签订。

（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。

4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%；

5、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

5、E级，绩效评估得分为60以下。

九、考核结果和应用

（一）部门绩效考核结果是公司确定“四好”部门的重要依据。

（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

（三）根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对8应的工资标准内晋升一个工资档次。

（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满二年，且考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

（五）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

十、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向公司副总经理提出申诉，填写考核申诉表。人事部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司总经理办公会议审定。

十一、附则

（一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

（二）本办法由公司人事部负责解释。

（三）下属分店或子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。

第五篇：绩效考核方案

绩效考核方案

一、建立组织机构

成立绩效考核小组（组长：总经理，副组长：综合部长，组员：各部门负责人和实施考核的工作人员）

二、公司组织机构调整

1、质检部独立出来，直接由总经理领导；

2、各车间的统计员归考核小组领导；

3、每月生产的产品的数量和质量统计报表报总经理、综合部、各车间负责人。

三、绩效考核体系建立的有关培训

1、对绩效考核小组人员的培训；

2、各部门负责人对本部门人员的培训。

四、的建立

建立文件化的绩效考核体系，该体系包括，绩效考核的方针、目标；组织机构；岗位描述；

考核主体；考核方法；考核周期；考核结果的运用；持续改进。

五、工作的实施

1、整理车间产品工艺流程、职能部门各岗位的工作流程，编写各岗位的岗位说明书。说明书包括：上下左右关系、工作内容、工作标准等；

2、测量生产车间各工序的工时；确定职能部门各岗位的工作量或程度；

3、确定各部门、各岗位考核的主体或人员；

4、确定考核的周期和方法，生产车间可每月考核一次，可由综合部考核；职能部门可半年考核一次，可由部门负责人考核。不同性质的工作内容采用不同的考核方法，可以定期、不定期；考核主体可采用主管考评、自我考评、同事考评、下层考评等“360度考评法”。

5、绩效体系建立并试运行

6、考核小组定期公布考核结果

7、找出问题，分析原因，制定实施措施，修改完善文件。

六、绩效考核体系正式发布与运行