一汽大众服务流程_图文(精)

第一篇：一汽大众服务流程_图文(精)

服务流程

经销商服务过程中存在的问题 1.1.2.2.3.3.服务人员分工不合理,岗位责任不够明确

服务过程没有建立在用户期望的基础上,缺乏方便用户的理念服务过程不规范,服务质量及用户满意度不高

背景 4

经销商利益: 预约 预约的优势

1、对人力资源进行合理调配,保证接待质量

2、对物力资源进行合理调配,保证维修质量

3、对疑难问题提前制订合理的维修方案

4、保证接待时间

5、平衡维修工作量,削峰填谷,提高车间利用率,避免高峰期工作人员疲劳

6、提高单车收益

7、提高用户满意度 预约用户利益: 预约 预约的优势

1、时间有保障,用户送车不用等待

2、大致清楚维修保养项目、所需时间及费用

3、用户准备充分,带足必要资料

4、知道接待自己的服务顾问姓名

5、用户知道服务站已经做好了充分准备

6、可以得到更多的关照:如工时优惠、小礼品 等

您预约了吗? A 主动预约B 被动预约

售后服务流程 主动预约 召回话术 严格按照一汽-大众下发话术执行 21 售后服务流程 预约（主动预约）电话礼仪 电话沟通的三大要素 倾听能力 声音质量 语言表现 22 售后服务流程 预约（主动预约）打电话原则

1、要考虑打电话的时间

2、注意确认对方的电话号码、单位、姓名，以避免打错电话

3、准备好所需要用到的资料、文件等

4、讲话的内容要有次序，简洁、明了

5、注意通话时间，不宜过长

6、要使用礼貌语言

7、外界的杂音或私语不能传入电话内 23 售后服务流程 预约（主动预约）顺序 1.准备 打电话技巧 基本用语 注意事项 确认拨打电话对方的姓名、电话号码 准备好要讲的内容、说话的顺序和所需 要的资料、文件等 明确通话所要达的目的 一定要报出自己的姓名 讲话时要有礼貌 必须要确认电话的对方 如与要找的人接通电话后，应重新问候 应先将想要说的事情告诉对方 如是比较复杂的事情，请对方做记录 对时间、地点、数字等进行准确的传达 说完后可总结所说内容的要点 语气诚恳、态度和蔼 等对方放下电话后再轻轻放

回电话机上 2.问候、告知 自己的姓名 3.确认电话对 象 4.电话内容 “您好！我是通力汽车公司服务顾 问╳╳╳”。“请问╳先生在吗？”、“麻烦您，我要打╳╳╳先生。”、“您好！我 是╳╳╳” “今天打电话是想……” 5.结束语 6.放回电话听 筒 “谢谢”、“麻烦您了”、“那就拜托您 了”等等 24 售后服务流程 预约（被动预约）被动预约话术(3声内接听电话 客服：您好！感谢您致电XXX客服部，我是XX，请问有什么可以帮到您！用户：我想预约-------客服：请问您贵姓/怎么称呼？ 用户：我姓------客服：您好，XX先生/小姐，请问您需要预约什么项目呢？ 用户：XX保养/维修 客服：您准备哪天来呢？ 用户：X月X日 客服：我们在X月X日的XX时段还有空档，您看可以吗？（提出两个时间段引导 顾客选择，如果没有顾客适合的，则需要尽量满足顾客需求，但要表现出我们是 在尽力帮助他）客服：可以。客服：请问您的车牌号码和车型是什么？ 用户：--------客服：请问您的车行驶里程是多少？ 用户：--------25

接车与制单

2、服务顾问迎接并询问客户需求

1、接到门卫通知后,站在客户停车处等候客户车辆到来

2、手势引导客户将车辆在接车区停稳

3、主动上前为客户开车门

4、注意观察合适开门时机

5、开门后主动尊称客户、欢迎光临并及时自我介绍或引荐助理服务顾问

6、如果顾问无法出迎,服务顾问二至三米距离起立问候、并自我介绍

7、主动确认(预约或询问(非预约客户维修保养需求(提问5W2H

8、如实记录客户需求,提问、复述、确认

9、主动询问客户有无其它需求

10、注意全过程的用语规范,尊称客户

对于诊断时间较长的车辆,应先向客户解释清楚,并开暂时收车单

接车与制单 ¾制单工具: 常用工时、配件价格手册、新旧件对照表、保养单、工单、文件袋等

对于维修过程的任何改变,应及时填写《维修项目变更申请表》,维修技工应立即服务顾问检查相关需要的资源(是否有备件、车间维修能力、替换交通工具等。

第二篇：(一汽大众)服务顾问服务流程话术

服务顾问服务流程话术

预约阶段话术：预约1小时前确认及提醒话术 按时到店

服务顾问：“【客户姓氏】先生/小姐：您好，我是上海大众怡天4S店的服务顾问【姓名】。请问您是【车牌号/车型】的车主【客户姓名】女士/先生吗？ 【客户姓名】女士/先生请问您现在方便接听电话吗？【客户姓名】女士/先生，此次给您打电话是想和您确认一下，您预约的一个小时后到店进行保养我们已经做好了准备工作，请问您能否准时到达？” 客户：“准时到达” 服务顾问：【客户姓名】女士/先生，请带好您的保养手册、车辆行驶证和驾驶证，按约定时间到店。您的工位我们将会为您保留10分钟时间，请及时到达！路上请注意安全！期待您的光临!再见！如不能按时到店

服务顾问：“对不起，【客户姓氏】先生/小姐！您的工位我们将会为您保留10分钟时间，超过时间我们只能按常规流程接待您了。希望您下次准时到店！”

准备阶段

每天下班前关注自己第二天的的预约客户，准备好服务包填写交/接车单并通知车间班组长及引导员做好准备。

接车/制单阶段话术 预约客户

服务顾问：X女士/先生，我是服务顾问【姓名】，很高兴为您服务！“【客户姓氏】女士/先生，根据我们的记录，您预约的项目是【预约项目】，对吧？除了这些需求外，您还有其它需求吗？”（如客户有其他需求）“请稍等，我做一下记录„„”（加装“预约”标示牌）“【客户姓氏】女士/先生，我现在为您放上预约车辆标识牌，这样您的车辆可以走预约绿色通道，直接进入预留工位维修保养，同时您也会享受优先洗车、结算等服务。”本次维修保养的内容有【保养项目，价格，时间】，非预约客户 引导员：您好,欢迎光临上海大众宁夏怡天4s店,我是服务顾问XXX,请问有什么可以帮您.? 客户:我想做保养.引导员：“女士/先生，您好！下车请当心！女士/先生，我是引导员【姓名】，请您前往接待台，我们的工作人员将为您登记排号，并帮您安排服务顾问，您那边请。客户:好的

接待员：先生/女士您好,请问您贵姓,? 客户:免贵姓X.接待员：您的联系电话是？ 客户：XXXXXXXXXXXX 接待员：现在的车辆进厂量较大，您前面有X位在排队。可能需要等待X分钟。请您先到休息室稍等，随后我们会尽快与您联系接车。

接待员联系服务顾问接车，联系客户并介绍服务顾问给客户。

服务顾问：X先生您好，我是您的服务顾问XXX。请问您是保养还是维修？ 客户：保养 服务顾问：女士/先生，为了更好的了解您爱车的车况和设置，我将对您的车辆进行环车检查。请问您方便与我一起吗？ 客户：好的 服务顾问：请将你车内的贵重物品收一下。首先，我们先检查一下驾驶室，包括油量、里程、电子系统、舒适系统和其他设置等，在检查之前，我先为您的爱车铺上三件套，以保证在维修过程中您爱车的内饰清洁。”

服务顾问随后按照六步环检法检查讲解并记录。（邀请客户-内饰检查-车前及机舱检查-车辆右侧检查-车后及后备箱检查-车辆左侧检查）。在后备箱检查时一定要征得客户同意。服务顾问：【客户姓氏】女士/先生，本次维修保养的内容有【保养项目，价格，时间】，我们这里还提供免费洗车服务，请问您是否需要？„好的，另外维修过程中会有一些旧件产生，如废机油、六角头组合螺塞等，请问我们用为您保留吗？ 客户：不用

服务顾问：那好，【客户姓氏】女士/先生，请您随我到工作台，我再为您详细解释一下本次维修保养的内容，并开具《任务委托书》，您这边请。”

制单

服务顾问：【客户姓氏】女士/先生，您的爱车已经完成检测，您的需求描述和所有检测结果已做好记录。本次项目维修的项目为【维修项目内容】时间为【维修项目时间】，价格是【维修项目价格】，我们免费的增值服务项目包括全车的检查和免费的洗车，如果您没有问题的话，请在这里签字。” 服务顾问：【客户姓氏】女士/先生，这是一汽-大众严谨关爱365活动彩页，其中主要介绍了【365服务活动】，您可以简单了解一下。活动期间可享受特有优惠，并有礼品相送„“那您稍等，我帮您制定并打印下《任务委托书》。客户：好的 服务顾问：】女士/先生，我再给您详细解释一下本次维修保养的全部内容，您本次维修保养 内容是【维修项目内容】，这是价格【维修项目价格】，我们免费的增值服务项目【免费服务项目内容】，“【客户姓氏】女士/先生，不知您对此次维修的《任务委托书》是否有问题？如果您没有问题的话，还请您在委托书上确认签字！这张是我们的定期保养检查单，这次保养会给您检查30几项内容，包括电脑检测，底盘，制动等多个方面。【客户姓氏】女士/先生，请问您是否留在店里等待维修？ 客户：是

服务顾问：“您这边请！我先带您到休息区休息。”这边是我们的免费上网区，这个是我们的透明车间看板，您可以随时观看车辆的维修进度和状态，这个是电影放映区，另外我们还设置了真假备件展示板，您有兴趣的话可以了解一下。这是我们的服务员【姓名】。（服务员点头微笑示意），这是我们的客户【客户姓氏】女士/先生。„„ 【客户姓氏】女士/先生，您先休息，有需要我们随时联系。”

维修

服务顾问：“【客户姓氏】女士/先生，我们非常抱歉地通知您！您的爱车在维修中由于【原因】，不能按原定的时间准时交车，预计还需要【预计维修的时间】才能完成，请您谅解！稍等一会儿！完工后，我会立即通知您取车。”（必要时安抚，待客户回答“好”后）“谢谢您的理解与配合！” 服务顾问：“【客户姓氏】女士/先生，您好！关于您描述的【故障现象】，经过我们维修技师的仔细检查，发现是由于【故障原因】，需要【具体的项目变更内容】。我们需要变更此前约定的维修项目，这是需要变更的项目清单，请您过目！”

或“【客户姓氏】女士/先生，您好！我们的技师在维修您的爱车时，发现【具体的项目变更内容】。我们需要变更此前约定的维修项目，这是需要变更的项目清单，请您过目！”（在客户阅读的同时，应客户要求做解释；等待客户阅读完毕后）“请问，您是否同意？” 客户：同意不同意

服务顾问：“【客户姓氏】女士/先生，如果您对此没有异议的话，请帮忙（您）签字确认。“【客户姓氏】女士/先生，不打扰您休息了！我现在就去通知维修继续维修，完工后，我会及时通知您取车。一小时通报维修进度

服务顾问：女士/先生，您好！您的爱车还需要【预计维修的时间】，就可以交车了。请您稍等！完工后，我会立即通知您。”

交车前对照交车单进行交车检查后签字。

交车结算 交车

服务顾问：“【客户姓氏】女士/先生，我很高兴地通知您，您的爱车已经维修/保养完毕，如您方便，请您随我一起去验车。

服务顾问：“【客户姓氏】女士/先生，您的爱车已经完工，您这次做【任务委托书、增项修理单内容】，单据请您过目，请问还有什么疑问和其他需求吗？还有车辆内部及车身都已经为您做了免费清洗，您看还满意吗？” 客户：满意（不满意及时致歉并弥补）

服务顾问：“【客户姓氏】女士/先生，这是您车上换下来的旧件，一共【数量】件，已经放到【指定的位置】。”，您车上换的配件都是原厂配件，质量保证期为10万公里或12个月。您的爱车的设置已经恢复接车状态，请您放心使用。这次我们主要为您更换了【保养材料】，利用FFB话术讲解保养的好处。没什么问题的话，请随我去办理结算。

服务顾问：这是交车单，请您对我们的这次服务进行评价。如您觉得满意，还请您给我们评价非常满意！谢谢。然后是定期保养单【解释定期保养单】。这是您本次维修/保养的《结算单》，本次维修/保养材料费【金额】，工时费【金额】，合计金额【金额】，请您过目。您对结算单是否还有疑问，没什么疑问请您在此签字。（待客户签字后）谢谢！【客户姓氏】女士/先生，这是我的名片，按照您的用车习惯，您的爱车下次保养时间大约是【时间】。下次保养里程为【公里数】，您也可以拨打我们的预约电话【电话号码】。这样，我们就会为您提前安排服务顾问并预留工位，从而提高服务效率。还有这是24小时服务热线和我的个人联系方式，您在以后的用车过程中如有需求，请随时致电。最后为了进一步提升服务品质，我们的客服专员（服务）将在48小时内对您做一次服务满意度回访，请问您什么时间方便呢？

客户：XX时间 结算

服务顾问：没什么问题的话，麻烦您给我去收银台结账。收银员结账

服务顾问：“【客户姓氏】女士/先生，这是您的发票和出门证，请收好，发票和结算单是您办理备件索赔的依据，请妥善保管好！谢谢！”随后一汽大众也会对您进行满意度的回访，总共会有十几个问题。如果您接到还麻烦您给本站各项的服务打个非常满意。这次很高兴能为您服务，祝您用车愉快！再见

第三篇：一汽大众售前流程大纲

售前流程话术

一、销售流程概括：

1.2.3.4.5.6.7.8.9.门迎站姿标准 礼貌用语的执行标准 车辆讲解示范的标准 试乘试驾服务意识及服务标准 价格谈判时的报价标准 有效客户的跟踪标准 成交后的交车流程标准 交车仪式标准 交车后的跟踪标准

二、执行标准：

1.门迎期间不允许看报纸、杂志、玩手机。

2.第一时间接待客户问好：“您好，欢迎光临一汽大众展厅！”客户离开时门迎

问好：“谢谢光临请慢走！”由销售顾问送至门口目送客户离开。接待客户时第一时间递送名片并自我介绍：“您好，我叫***，有什么问题您可以随时问我，我会尽力帮您解答。”

3.车辆讲解过程中，及时递送订有自己名片的车辆宣传资料，主动根据客户的需求讲解车辆要点，讲解过程中站姿标准。若讲解过程中发现是其他销售顾问的客户，可向客户讲明首问负责制，经客户允许后告知其他销售顾问及时接待，如本人不在，严谨冷落客户或不予理睬客户，此项重罚200元。

4.凡所接待客户看车时，必须主动邀请客户试乘试驾，试驾前邀请客户坐下，向客户讲明试乘试驾时间及路线，解释试驾协议并填全所有项目经展厅经理批准后方可试驾。试驾前告知试驾员，本次重点测试项目，销售顾问将试驾员介绍给客户，试驾员递送名片向客户问好，销售顾问将客户送上车时要交代客户系好安全带，请勿将手包放在胸前。试驾结束后，销售顾问邀请客户坐下，询问试驾感受，并填写《试驾反馈表》，尝试成交。

5.展厅报价严格执行展厅限价表，低于展厅限价请示展厅经理，如若还是不能

成交，由展厅经理请示销售总监，逐级报告，销售顾问不得以任何理由越级请示，如若违规，此项重罚200，二次违规，不记一切开除。销售顾问不得私自降价或赠送装饰，由于此项早成的损失由销售顾问自行承担。

6.客户离开后，及时填写集客本，留档客户当天录入CRM，24小时内信息自

我介绍并问候，一周之内给予回访，两周之内2次回访，一月之内3次回访，之后每月至少回访一次，（此项作为客户成交后销售顾问所属权考核）节日电话或信息问候。期间，销售顾问可根据实际情况休眠放弃客户，一年以上未购车客户，由展厅经理强行休眠或分配给其他销售顾问跟踪维护。

7.成交后，销售顾问向客户解释交车基本流程及所需时间所需证件，通知库管

洗车并向客户介绍付款方式，询问客户现金还是刷卡，得知信息后安排客户到客户休息室等候验车，带领缴款人到收银台交款。交款后安排客户同在客户休息室等候，告知客户，车辆清洗干净后会从此经过进入车间，在此能够看到。安排好客户后，销售顾问向服务顾问预约PDI检测并填写销售申请单，办理出库手续，并领取工具包、合格证复印件，复印身份证，将合格证复印件及留有客户电话和开票金额的身份证复印件交给财务，等候开票。PDI检测时先向客户介绍服务顾问，检测结束后，带领客户至展厅坐下，通知财务开票，等候开票过程中，销售顾问用此时间先向客户至感谢信再向客户讲解工具包内各项说明、合同条款说明、车辆解释要点，询问客户是否还有疑问，对车辆配置方面是否了解，解释完毕后将发票合格证交给客户，并提醒客户保存好。销售顾问引导客户填写《交车确认单》，保证客户满意度。

8.所有工作做完后，销售顾问给新车系红布条挂红花，放鞭炮，邀请客户合影

留念，通知销售总监携展厅全体员工祝贺客户喜得新车，鼓掌欢送。

9.客户离开展厅1小时后，销售顾问再次信息祝贺客户喜得新车，并告知客户，今后不论有什么问题，都可以随时联系，一定尽力解决。客户提车后第3天，销售顾问回访客户，询问对车辆是否满意，以及有何宝贵意见，并提醒客户首保时间。销售顾问可向客户明确说明后续客服及新华信回访。客户提车后第4天，展厅经理回访客户，自我介绍并询问客户对新车是否满意，对销售顾问是否满意，并告知客户，这只是内部回访，为的是提高服务水平，不参与对任何人的考核及处罚，回访结束后，展厅经理务必告知客户，今后无论是车辆质量或售后方面有任何问题，均可致电展厅经理，一定竭尽全力解决。如在回放过程中遇见疑难问题，销售顾问可请示展厅经理尽力解决，处理不了时，由展厅经理向销售总监请示，逐级报告，如有违反，一律重罚200元，二次违规，不记一切开除。客户提车后，销售顾问每月至少跟踪回访一次，客户生日时，尤其注意问候。

古

第四篇：一汽大众ERP-SAP

SAP R/3系统在一汽大众的应用与研究

14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化。本文详细介绍了一汽大众的企业特点、ERP软硬件选型、ERP实施三期工程、实施了SAP R/3的哪些模块、模块解决方案等五大块内容。一、一汽大众的企业特点

1、大量流水与多品种小批量相结合的混合生产制造类型。一汽大众的产品生产主要采取流水化生产，如捷达轿车，年产量在20万台左右；同时，为满足市场不同客户的需求，又同时生产宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪C6、奥迪B7等多个品种，每个品种下又有许多明细车型。

2、以市场预测和用户定单组织生产，并建立适当的库存适应市场变化部分高端车型，采用定单式生产，但考虑到中国的实际市场情况，全年的生产计划依据于销售终端的市场预测，因此这种生产计划是属于复合型的计划方式。

3、由生产计划推动逐渐向客户需求拉动的模式转换，要求有更高的制造水平和管理水平。

4、采购量大、品种多，物料管理复杂。由于一汽大众的生产车型大类有十几种，明细车型有100多种，因此，其生产物料的品种、数量巨大，加上每年的采购金额将近700．800亿元，因此物料管理难度极高。

5、质量的管理要求较高，对成品、关键部件要求有质量跟踪。一汽大众的生产过程完全遵守德国大众的质量标准，质量要求十分严格，不仅是针对下线产品，对制造过程中的半成品、采购的零部件，也必须进行质量验证后方可上线生产。针对这些复杂的质量检测，需要有专门的质量检测系统来完成。

6、单位成本高，往来的资金额巨大，因而资金控制十分严格，尤其对客户信用的管理和对供应商付款的管理；一汽大众的产品单位成本很高，最低端的产品如捷达，其价值也达6．7万元，高端产品如奥迪C6，价值高达50．60万元。每月的零部件采购金额都在40．50亿元，每月的销售金额60．70亿元，资金流入、流出频繁且巨大，需要有良好的客户信用管理及供应商的付款管理。

7、对售后服务管理有较高要求。由于汽车产品价值很高，维修成本必然很高，为维护产品形象，保证产品处于竞争的有利地位，必须提高售后服务水平。而较高要求的售后管理水平就要求必须有较高水平的管理软件来支撑。

8、由于零配件多，成本构成复杂，对成本核算的要求较高。由于车型种类复杂，构成每种车型的零件清单包含成千上万种零件，加之汽车制造工艺复杂，因此，在核算汽车成本时，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必须要有良好的系统支持才可以完成。

为了进一步提高企业管理水平，增强企业竞争力，ERP系统作为一种先进的管理工具，自一汽大众成立之初，就已经为管理层所认识。自1994年开始，一汽大众正式启动SAP R/3项目，目的是以R/3软件为平台，建立起一个统一的企业管理平台，使企业的各项管理活动规范化、标准化，为一汽大众的进一步快速发展打下坚实的基础。一汽大众也可以籍此契机引入一套标准的、借鉴世界同行业先进做法的流程，同时帮助公司改进和提升管理水平，提高公司的整个运作效率。

一、ERP软硬件选型

一个正确的软件选型，其价值不仅仅在于它能给企业配上腾飞的翅膀，更重要的是：少走弯路、抢来了时间，企业在竞争中能处在有利的位置。如果使用的软件系统，若始终能处在领先位置，那就不必考虑软件更新问题，既节省了投资，也争取了时间。如果一个企业总是在选择软件上左右摇摆，损失的可不仅仅是金钱，那将失掉一去不复返的光阴和市场上竞争的位置。

因此，一汽大众在选择软件的时候，明确了以下几点原则：在业界公认最好的企业管理软件中选择前三位候选；挑选最适合本企业管理模式的企业管理软件；该软件供应商在IT界要有良好的信誉：该软件供应商有实力维持其软件产品在第一方队；该产品有高水平的本地化技术支持；该产品有合理的价格；软件供应商有良好的售后服务质量。

在1993年，R/3软件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用视窗技术的管理软件。让人看了真是赏心悦目。为此，一汽大众的代表团专门访问了德国SAP总部，并请专业技术人员解答了一汽大众所关心的有关问题，还走访了一家德国大众集团的R/3用户。经过同其他软件的比较，R/3软件的优点已经很清楚。在同类软件中比较，R/3软件具有最新、最科学的管理思想，使用它能提高企业的管理水平；R/3软件的硬件平台选择了开放式的Client/Server(客户机/JJl务器)结构，这是适合企业应用的最经济的架构；视窗界面让使用者心旷神怡；软件的应用开发方法彻底避免了低级管理思想电子化。综合比较，其他软件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大众决定选择SAP公司的R/3系统作为自己的ERP系统软件。

在确认完软件之后，一汽大众制定了硬件选择的原则，即硬件应该是该软件的原始开发平台；该硬件供应商在硬件供应商排名中处在前三位，无论如何不能排在第六名以后；该硬件供应商在IT界有优秀的服务和良好的信誉；价格合理。

八十年代以来，一汽集团一直选用IBM的产品。IBM是计算机界的行业老大，产品质量好，又持久耐用。IBM为了巩固自己的老大位置，特别设计了封闭式系统，企图以此迫使其他公司都向他靠拢，IBM就成了名符其实的行业老大了。但是，科学技术的发展，并不以部分人的愿望为转移。垄断总是暂时的。IBM的封闭策略迫使紧追不舍的HP公司踏上开放式道路，客户机/服务器架构被越来越多的企业所接受。R/3软件就是在开放式的HP客户机/服务器上开发的，那HP的设备自然就是首选。

最终，一汽大众选择了SAP R/3和最适合运行该软件的HP设备的软、硬件平台。

二、R/3系统实施的主要模块

根据一汽大众的自身特点，自SAP R/3项目开始之初，一汽大众就明确了ERP建设规划及各部门责权，终极目标是要建立全面的企业信息管理系统，主要模块见图1。

图1 一汽大众SAP R/3系统模型

1．FI模块

包括应收管理、应付管理、总账管理、合并、投资、基金、固定资产财务核算、现金管理等，本模块集中公司有关会计的所有资料，提供完整的文献和全面的资讯，同时作为企业实行控制和规划的最新基础。2．CO模块 包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等；是公司管理系统中规划与控制工具的完整体系，具有统一的报表系统，协调公司内部处理业务的内容和过程。3．SD模块

包括销售计划、询价报价、定单管理、运输发货、发票等。积极支持销售和分销活动，具有出色的定价、订单快速处理、按时交货，交互式多层次可变配置功能，并直接与盈利分析和生产计划模块相连接。4．MM模块

包括采购、库房管理、库存管理、MRP、供应商评价等。以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最佳化，可自动评估供应商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储成本，并与发票核查相整合。5．PP模块

包括工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算主数据等，提供各种制造类型的全面处理，从重复性生产、订制生产、订装生产，加工制造、批量及订单共存生产直至过程生产，具有扩展MPR II的功能。6．QM模块

包括质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等。7．PM模块

包括维护及检测计划、单据处理、历史数据、报告分析等，提供对定期维护、检查、耗损维护与服务管理的规划、控制和处理，以确保各操作性系统的可用性。8．HR模块

包括薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等。采用涵盖所有人员管理任务和帮助简化与加速处理的整合式应用程序，为公司提供人力资源规划和管理解决方案。9．PS模块

包括项目计划、预算、能力计划、资源管理、结果分析等。1 0．WF模块

包括工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等。

三、R/3系统实施的主要过程

一汽大众在构建ERP系统过程中，并没有采取一下子就解决公司所有信息化的问题，而是通过三期工程逐步来完成。

1、一期工程

一期工程包括采购和物料管理(MM)、财务管理(FI)两个模块。之所以选择这两个模块，主要原因是这两个模块已经有其他企业的实际运行经验，并且这两个模块也确实是一汽一大众所急需的。一汽大众从成立至1993年初，由于生产能力较少，公司对信息化的需求并不强烈。在IT方面，公司仅仅使用了Windows平台上的Excel、Word等软件进行日常办公数据统计及分析，并使用Foxpro开发了考勤、工资、备件管理等应用系统。

但到1993年2月，一汽大众最早车型一捷达的生产达到1万台的时候，一汽大众管理上的问题也逐渐凸现出来。随着公司生产能力的提高和公司业务的发展，必须使用ERP等管理软件来支持企业的管理，在对SSA、QAD、SAP等厂商充分论证和选型的基础上，一汽大众最终在德国大众的帮助下以大众集团的名义花40万马克从GEDAS购买了SAP公司的R/3系统。

在一期建设过程中，公司选择了GEDAS进驻长春协助实施ERP。首先在采购、物料和财务三个部门进行刚3中MM(物料管理)、FI(财务会计)模块的实施，并在1995年正式运行。这是在中国第一家运行起来的SAP R/3系统。通过这次合作，一汽大众的应用开发人员逐步掌握和了解了R/3 系统开发及实施方法，为一汽大众未来其它模块系统开发、实施打下了坚实基础。而且也通过一期对MM、Fl两个模块的开发，公司的需求、合同、订单等采购管理，库房、CKD物料、集装箱等物料管理和总账、应收、应付、固定资产、成本核算等财务管理都达到先进水平。它的成功运行使得相应使用部门的业务人员扔掉了各种账本，真正达到了信息共享，为加强基础管理，提高决策水平带来了很好的效果，也让其它部门看到了使用计算机管理信息系统的好处，同时为公司后期信息化建设打下了很好的基础。

但是，与GEDAS的合作只维持了不到1年，主要原因是当时一汽大众的业务人员大部分还是中国人，存在一些交流上、理解上的困难。并且请一个专家一天得1000多美元，从承受能力上来说也不适宜。另外，GEDAS搭建的平台并没有获得预期的结果一不少用户拒绝使用这套系统。用户拒绝使用是因为系统没有带来收益，系统应用不理想的原冈很多，GEDAS对需求的把握不到位是一方面，我们自己也有问题，比如基础数据不完善、不规范。GEDAS走后，一汽大众的IT技术人员需要对该系统进行大量后续收尾工作。

虽然GEDAS的离开为一汽大众带来了一定损失，但与此同时，也为一汽大众培养、锻炼IT技术人才提供了很好的空间，并为ERP二期建设在不借助外力情况下，自身IT技术人员仅通过10天培训就使掌握并造就了一汽大众生产、销售两大核心系统成为可能。

2、二期工程

1997年，鉴于捷达产品越来越多的选装销售和服务的重要性，一汽大众选择了R/3中的SD(销售与分销)和PP(生产计划与控制)模块作为公司二期ERP系统开发实施的重点。其实早在一汽大众1996年7月全面建成时，一汽大众就已开始考虑生产管理和销售管理的问题。当时公司有两种意见，一种建议找外面的开发人员帮助实施，另一种是自己做。但这两个模块对于去德国参加培训的人来说都是全新的东西，对于其他人员就更不用说了，自己开发的难度可想而知。

由于有了GEDAS所赐的对R/3系统的了解，以及为期10天的培训，信息系统开发人员对R/3的生产和销售模块已经不再陌生，但是10天的培训毕竟短暂，不可能把所有的细节全部搞清，系统开发人员就通过SAP提供的练习帮助、资料以及各种相关文件在系统里面做各种测试，为最终上线做准备。

当时，一汽大众整车销售还是由一汽集团统一负责，一汽大众只有销售备件的权利，所以一汽大众最先实施的是备件销售管理和生产管理。在生产管理方面，由于SAP R/3中的PP模块仅停留在生产计划层面，整车零部件装配表(BOM)无法满足一汽大众的要求。而在此时，德国大众也有一套生产控制系统要求一汽大众使用，经过中德双方及公司间的多次磋商研究，双方认为，从实施时间和功能上看德国大众的系统满足不了一汽大众的要求(主要是涂装线无法进行捷达和奥迪两种车型的管理)。因此，最后一汽大众决定利用自己的开发人员在R/3平台上使用ABAP/4语言开发生产控制系统。

经过几年系统实际运行，一汽大众系统开发人员开发的这套生产控制系统已完全达到中德双方对生产管理的要求，目前正在进行系统的通用化工作，以便适应一汽大众生产越来越多新车型的需求。他们所开发的生产控制系统通过计划、车序、分装、控制点管理，将各分厂、库房、供应商都紧紧围绕着计划有条不紊地工作，在选装越来越多的今天，生产一时也离不开这个控制系统。

同时，这套系统也为一汽大众节省了800万马克的德国大众软件投资。另外，围绕生产控制这个项目，一汽一大众还自行开发了整车档案、生产质量数据采集、技术文件管理等系统。

在生产控制系统开发实施的同时，一汽大众信息系统室还使用R/3的标准模块对整车备件的销售管理进行了相应开发，主要包括备件采购、库存管理、销售及相应财务管理，备件中转库管理等。它的成功开发使得几个车型，上万种备件都使用R/3管理，为减少库存，保障供货率，提高工作效率发挥了很大作用。备件销售系统上线运行后，开发人员又将售后服务系统中的索赔、首保、培训、工具、相应财务结算等管理用ABAP/4语言在刚3平台上开发出来，大大提高了索赔确认结算的速度，使得索赔单从申报到确认结算从半年时间压缩到1个月内。

由于以前一汽大众的整车销售一直由一汽集团进行经营、管理，直到1998年才独立出来成为单独的销售公司，所以一汽大众的整车销售模块直到1998年下半年才进行立项开发。在整车销售模块开发过程中，一汽大众信息系统室经过反复认真考虑，拿出了一个比较合理的解决方案：实现一组工作人员对两个公司进行管理的模式，完成整车下线入库、一汽大众销售给销售公司、销售公司采购、整车储运、整车销售及两个公司相应财务管理等业务处理，并相应地将销售公司商务代表处和中转库使用点对点拨号上网方式与长春本部进行联网。这个网络的建设，使得全国70多家商务代表处和中转库实时联到一起。

另外，一汽大众系统开发人员还为与其有业务往来的供应商，经销商和服务站在R/3平台上开发了一系列应用系统，并将110多家供应商、300多家服务站和经销商利用因特网技术和一汽大众本部联网。通过这些应用系统，合作伙伴能够进行订货、查库存、往来账查询、订单执行情况了解以及根据生产计划和库存排定的电子看板以及准时化供货要求，其为一汽大众公司电子商务及电子协同业务的发展打下了坚实基础。3 三期工程

在经历前两期ERP建设之后，一汽大众的系统开发人员对R/3系统已经了如指掌，三期的ERP建设可以说是在按部就班的进行。2000年，一汽大众为了更好地为客户提供服务，协同市场、销售、服务各部门，提高客户的满意度和忠诚度，决定实施CRM系统。一汽大众希望通过系统的实施使得来自与市场、售后服务等部门的市场活动、回访等业务，客户的咨询业务，索取资料等各种呼入业务，客户对质量等问题进行投诉的呼入处理业务，客户通过各种渠道提交的意向订单的处理业务，专家处理咨询和投诉的业务，售后咨询业务，售后投诉业务，电子邮件的处理业务，传真的收发处理业务等在统一的信息平台上工作。最终，CRM的实施完善了一汽大众对客户渠道整合、信息获取、决策支持和业务活动的紧密结合，帮助其提高了客户忠程度。

以前，一汽大众的设备管理在行政上没有主管部门，在业务活动的开展上各自为政，所有与维修相关的数据都是手工进行管理。甚至会出现作为维护管理的基础数据，同一台设备成本科的固定资产，规划部的设备台帐和维修的设备本身之间会各不相同。而且由于没有系统的支持，设备维修的历史记录无法保存，因此也就无法通过统计数据对设备状态进行分析。后来，设备备件管理虽己纳入R/3的MM的物料管理模块，但由于没有PM(工厂维护)模块支持，因此无法做到维修费用分析统计，使得R/3的潜在功能发挥不出来。鉴于这些问题，信息系统室开发实施了工厂维护系统，为保障式维修打下坚实基础。

另外，通过HR模块的开发，一汽大众的人事管理从根本上解决了公司相应科室人事数据无法共享的问题。人力资源系统的建设使得一汽大众的人事、工资、财务、工会、劳动保护等部门能够在一个统一的平台上工作，减少了相关部门业务人员的无效劳动并提高了工作效率。

14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化，更使一汽大众自身的竞争能力进一步提高，在如此激烈的市场竞争环境下，处于优胜位置。

四、R/3系统部分模块解决方案

1、成本核算

成本核算对每一个企业都十分重要，尤其在制造业更是如此，根据轿车生产的多步骤、多品种特点，结合SAP R/3系统，一汽大众采用平行结转的标准成本法进行成本核算。成本核算对象包括产成品(整车)、自制半成品(冲压件)、自制备件(备品)、来料加工(出口零部件)和商品车。具体核算流程见图2。

图2 成本核算流程

从成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分发挥其系统集成、资源共享的优势，所有数据均一次输入，即保证数据的完整，又避免数据冗余。PP模块提供生产信息，包括生产信息、库存信息、销售信息以及工时信息；MM模块提供材料信息，包括材料价格、材料入出库信息；HR模块提供人员信息，包括人员数量、人员类别、人员工资信息。所有信息整和在一起，最终通过FI模块输出成本信息，这种核算系统，极大地提高成本核算的准确率，提高成本核算效率。一汽大众在设计成本核算系统的过程中，就充分考虑信息资源的共享，为提高成本核算效率提供必要的保证。明确成本数据录入的职责和权限。成本数据并不是财务人员的专利，换句话说，成本不仅仅是财务人员的数据，是公司每个相关部门的数据，因此，对成本数据及其来源进行充分的分解，相关部门承担成本核算数据的准备工作，保证数据一次录入，相应有权限的部分充分共享。

既然是标准成本法，那么标准的制定就尤其重要。一汽大众成本核算标准包括材料费用标准、折旧费用标准、人工费用标准、动能费用标准、开发费用标准、包装费用标准、运输费用标准、关税费用标准、其他费用标准。

（1）材料费用标准

根据材料获取方式不同，进口零件和国产零件的材料费用标准采用不同办法计算。进口零件的采购价格为外币，每月月初，根据月初汇率对进口零件的价格进行重新评估，评估后的价格作为单个进口件的成本计算价格，评估差异记入材料成本差异科目，通过差异分摊记入整车成本。由于国产零件的价格不受汇率因素的影响。因此，当进口零件价格评估完毕后，构成整车装配的零件价格就全部准备齐全了。确认完零件价格，只需要再确认构成整车材料的零件清单就可以计算出单车成本了。整车装配清单(BOM)根据PP模块的生产信息，经系统拆分，可以生成初级的零件装配表，初级的零件装配表经调整维护后，生成正式的BOM，每一个18位码车(一汽大众整车代码为18位，一个18位代码代表一种类型的车，同一个月份，同一18位码的车辆成本相同)生成一个BOM，经BOM及MM模块中的价格进行计算，得出每一个18位码得材料费用标准，由于每个月的BOM不同，汇率不同，因此，不同月份同一18位码的整车其材料费用标准是不一样的。

一汽大众的成本可以核算到单车，是因为有完善的18位码单车标识系统(见图3)和PR组号，以及统一规则的零件号编码。有了18位码，就有了最小单位的BOM，这样即使是一个最小的零件变化，也会生成一个不同的18位车码，产生一个新的BOM清单。18位码代表一辆整车的装配状态，由一组PR号决定，每一个零件又对应若干个PR号码，凡18位码中包含的PR对应的零件从TS表(零件技术清单，这个表由产品部、生产部、规划部等相关部门按照各自权限维护，然后由有相关信息需求的部门按权限共享)中选出，就组成这个18位码的BOM。

图3 18位码单车标识系统 在制定标准材料核算系统的过程中，遇到的最大问题是材料主数据标准统一及代码规范问题，要保证成本核算的准确及时，一汽大众首先建立零件编码规范及整车代码规范，零件代码不仅代表零件的技术状态，还可以代表厂家状态，以零件的主代码代表其技术状态，以附加码代表厂家信息及获取方式。通过这种设置，可以很容易获取零件的价格信息。

（2）折旧费用标准

年初，根据AM模块，可以测算出本的各种车型折旧总额，根据各车型的工时计划及生产计划，可以计算出各种车型的单车折旧额即单车折旧费用标准。由于折旧预测、生产计划的变更，会导致折旧计划与实际折旧之间出现差异，当差异在认可的范围内，不做折旧费用标准调整，当这种差异大到影响以后成本核算精度后，应调整折旧费用标准。

折旧费用核算的最大问题在于折旧的准确预测及在车型中的合理分摊，一汽大众在解决折旧预测的问题时，既考虑现有资产的折旧，也考虑未来投资结转资产的折旧，对于现有资产很容易预测其折旧，对于未来结转的资产，折旧预测出入很大，为解决这个问题，投资项目在投入的时候就明确其预计投产时间并写到系统中，根据这个预计的结转时问，就可以相对准确地测算其折旧了。

（3）人工费用标准

年初，根据董事会给定的工资浮动额度，由控制部下达人均工资费用，根据人力资源部给出的人员计划，计算出全年人工费用总额，再根据生产计划及车型工时定额，计算出每种车型的人工费用标准。

（4）动能费用标准

CO模块可以提供全年动能费用预算，根据PP系统提供的标准工时及产量计划，制定单车动能费用标准。

（5）开发费用标准

CO模块可以提供全年开发费用预算，根据PP系统提供的标准工时及产量计划，制定单车开发费用标准。

（9）包装费用标准

由于一汽大众有国外采购，因此包装费用及关税是构成整车生产成本的重要组成部分。在MM模块中，各种车型的单位包装体积都有数据，因此，包装费用标准制定的因素是单车包装体积，因为单位包装体积最能代表包装费用的多少。系统通过FI模块归集包装费用，以包装体积作为分摊标准，制定单车包装费用标准。

（7）运输费用标准 由于运输费用性质与包装费用性质相似，因此运输费用的标准制定同包装费用，依旧采用体积作为分摊标准。

（8）关税费用标准

SAP R/3的MM模块可以输入不同车型的关税税率，而税率与关税税额最具相关性，因此，选用关税税率作为关税标准的制定依据。系统通过FI模块归集关税费用，以包装体积作为分摊标准，制定单车关税费用标准。

（9）其他费用标准

所有制造费用剔除以上部分后，剩余部分费用以工时作为分摊因素，制定其他费用标准。

2、BM单管理

BM单管理模块主要是结合SAP R/3中项目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心会计(Cost Center Accounting)等模块的功能，同时根据一汽大众投资/费用控制的需求，对一汽大众的按项目发生的费用、福利等物资需求单进行统一管理。其管理流程包括：

（1）每年年初，控制部根据各个部f-j(成本中心)提出的项目计划，制定各成本中心下一的费用预算，分配资金。

（2）正常生产经营中，各个成本中心在各自的预算范围内根据项目计划和实际需要填写BM单，再根据不同审批策略进行逐级审批。

（3）采购部依据审批后的BM单、询价结果建立采购订单，并进行采购。

（4）成本中心接受采购到的商品或劳务并做到货验收，并同时在系统中 确认。

（5）财务部接收合同及发票，根据到货情况做发票认证，认证相符，则记账付款。BM单系统的主要功能是将投资和费用的全过程纳入系统，从预算制定到需求提出、审批、采购、到货接受、最后到财务发票认证记账等各阶段形成了完整的闭环控制的业务流程(流程见图4)，业务时时受预算控制，受流程中上一级动作的实施控制。并且各部门信息共享，口径一致。

图4 BM单流程

通过BM单管理模块的使用，一汽大众在投资、费用的控制和管理方面取得了以下的成效：

（1）在控制方面，BM单系统与预算系统相连，所有费用控制都由系统自动进行，提高风险控制力度。

（2）在审批方面，在系统中录入BM单，取消了原来纸面单据的传递，同时取消了各级审批的纸面签字过程，所有BM单的审批都根据权限的设定在系统中进行。在提高了审批效率的同时，审批环节也更加透明。

（3）在到货验收方面，在实施BM单管理模块之前，货物的验收都是由接受人在纸面签字即可。但财务部门对验收单上的签字的真实性就无法判断，具有一定风险。实施BM单模块后，到货接受是在系统中进行的，需要设定权限才能进行操作，而且操作人的用户名及操作时间等信息都会在R/3中留有记录，避免了风险。

（4）在财务方面，由于原来采用一式几份的纸质BM单，财务人员对没有付款的BM单需单独保管，付款时还要将对应的BM单找出作为原始凭证，无形中增加了大量的工作量。另外对于一张BM单分次付款的情况，容易出错，造成重复付款，存在很大的财务风险。BM单模块的实施不但解决了这些问题，还节约资源，真正做到无纸化办公。

第五篇：一汽大众4S店服务满意度调查问卷

一汽大众4S店服务满意度调查问卷

尊敬的女士、先生：

您好！当今，汽车消费市场发展十分迅速，竞争也日趋激烈。因此，我们为一汽大众汽车做客户满意度调查。希望您认真思考并填写，谢谢合作！（请在下面框内打钩）您的性别： 男□

女□ 您的年龄： 25岁以下□

26—35岁□

36—45岁□

45岁以上□ 您的月收入： 1000以下□

1000—3000□

3000—5000□

5000以上□ 您所在单位的行业：制造业□

咨询业□

金融业□

服务业□

商业□

机关 □

教育□

其他________________________________ 您购车接受的价格范围是：10万以内□ 10—15万□ 16—20万□20万以上□ 6 您有购车的经历吗？

有□

没有□ 您购车的主要原因：

代步工具□

追求时尚□

商业用途□您对大众汽车是否了解？

是□

否□

您选择汽车的最关注的因素（多选）：

A.价格便宜

B.排量低

C.安全性能好

D.品牌

E.舒适性

F.动力性

您从哪些途径了解大众这款车的：朋友介绍□

网络□

杂志□

车展□

广告□

其他___________________________________________ 您对大众4S店的售后服务满意程度 ：

A非常满意

B.满意

C.不满意

D.很不满意对一汽大众您更喜欢哪款车，为什么？（选答题）

如果您有使用过大众汽车，您对它是否满意？非常满意□

一般□

不满意□ 您是否会向好友或亲人推荐购买一汽大众的车：一定会□

可能会□

也许会□

可能不会□如果您对一汽大众汽车有什么好的建议和想法，非常希望得到您的建议： _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

感谢您的支持