ERP沙盘模拟做预算需要考虑的几个方面

第一篇：ERP沙盘模拟做预算需要考虑的几个方面

 ERP沙盘模拟做预算需要考虑的几个方面

凡事“预则立,不预则废”，无论是企业实务，还是沙盘模拟，业务流程多不可逆，无预算的决策都会带来各种各样的遗憾，所以预算都会得到许多人的重视。

在ERP沙盘模拟人机对抗中，做好预算也是非常必要的，以下是对于做预算的几个方面的建议：

1、资金的预算

对于100M的创业资金，如何花费，是前两年尤为重要的。厂房是租还是买；生产线是建中低端的手工线、半自动线，还是直接建中高端的全自动或柔性线；P2、P3、P4分别决定何时开始生产、何时开始研发；区域、国内、亚洲和国际市场的开发是否都要在第一年开始；ISO认证最早什么时候投入；原材料采购也需要花钱；开始新的生产还需要花费人工费；每季度还要花1M的行政管理费，一年就得4M；每条生产线每年的维护费还要1M；每年还要缴贷款的利息，钱是花的很快的。在开始一两年没有多少销售利润的情况下，如何省着花钱是需要特别注意的。一般营销总监和生产总监都喜欢“冒进”，而财务总监又需要“保守”一些，这样团队的协作也很重要。

2、生产线投资的预算

建什么样的生产线？要考虑到厂房的投资已经很昂贵，那么建生产线就不要建那种产能太低的，而要建产能较高的，生产线本身的投资又比较大，这是一种矛盾。因为厂房可买可租，但生产线必须买，相比加分，买生产线会比较值，比如买一厂房A，需要一次投资32M，而租六年，租金总共才24M，省8M与加15分比，到底选择哪个？买生产线，24M买一条柔性生产线，加20分，从加分角度看比较值，但柔性线和全自动线比，产能一样，买全自动线能省8M，在确定6年可能要保证某个产品的产能的情况下，建全自动线比较值，还能加15分。

3、贷款的预算 先看计分规则：经营六年，长贷未还，若超过40M，每超1M扣1分，未超40M，每缺1M加1分；短贷未还，每1M扣1分；特殊贷款（既高利贷）未还，每1M扣1分；特殊贷款每贷20M扣5分。可以看出，对于高利贷是比较打击的，同时贷款是在资金周转困难的时候贷的，更要注意，资金周转的最大杀手是前期的贷款到期了需要还本，有时候，又会因为贷款额度的原因，赶不上以贷还贷，这种状况下破产来的是非常的轻而易举。

4、拿销售订单的预算

打广告要看未来的订单容量和竞争对手的拿单趋势，花钱打了广告，到拿订单的时候又不是什么订单都能拿的，有多少订单都能拿的，到底拿多少订单，要看自己的产能，不仅要看当下已有生产线的产能，还要看是否当年可以投资新的生产线。

5、下原料订单的预算

下原料订单是为了下一季度的生产用料，因为规则要求，原材料入库必须提前一个季度下原料采购订单。在下原料订单时，要看下季度再投完成的生产线的用料、下季度完工入库后可上线生产的生产线用料、下季度新建的立马就能生产的生产线的用料。还要看生产各种产品的用料多少（即BOM结构）

P1 产品所需原料 1个R1 P2 产品所需原料 1个R1 + 1个R2 P3 产品所需原料 2个R2 + 1个R3 P4 产品所需原料 1个R2 + 1个R3 + 2个R4

6、打广告的预算

要拿单，必须打广告；要重点做某个产品，就得重点在该产品上投广告，该产品可以在已开发完成的本地、区域、国内、亚洲和国际五个市场上分别来投，还要看个各市场的订单总量预测，多打2M还可多拿一轮订单。另外，如果已是市场老大，打广告用1M即可。打广告是个非常花钱的地方，如果财务资金不充裕，打广告就得要精打细算。

总之，无论对于新手、还是老手，创业都是非常的不容易。不要一心想着挣钱，结果钱还没挣到，就赔个倾家荡产，血本无归，提前破产了。ERP沙盘模拟，也需要玩家真正把那100M当做自己的钱，赔了就是陪的自己的。沙盘经营失败，就是你的创业失败，就是你的能力没被认可，还需要一遍又一遍的继续努力。

第二篇：ERP沙盘模拟做预算需要考虑的几个方面

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 ERP沙盘模拟做预算需要考虑的几个方面

凡事“预则立,不预则废”，无论是企业实务，还是沙盘模拟，业务流程多不可逆，无预算的决策都会带来各种各样的遗憾，所以预算都会得到许多人的重视。

在ERP沙盘模拟人机对抗中，做好预算也是非常必要的，以下是对于做预算的几个方面的建议：

1、资金的预算

对于100M的创业资金，如何花费，是前两年尤为重要的。厂房是租还是买；生产线是建中低端的手工线、半自动线，还是直接建中高端的全自动或柔性线；P2、P3、P4分别决定何时开始生产、何时开始研发；区域、国内、亚洲和国际市场的开发是否都要在第一年开始；ISO认证最早什么时候投入；原材料采购也需要花钱；开始新的生产还需要花费人工费；每季度还要花1M的行政管理费，一年就得4M；每条生产线每年的维护费还要1M；每年还要缴贷款的利息，钱是花的很快的。在开始一两年没有多少销售利润的情况下，如何省着花钱是需要特别注意的。一般营销总监和生产总监都喜欢“冒进”，而财务总监又需要“保守”一些，这样团队的协作也很重要。

2、生产线投资的预算

建什么样的生产线？要考虑到厂房的投资已经很昂贵，那么建生产线就不要建那种产能太低的，而要建产能较高的，生产线本身的投资又比较大，这是一种矛盾。因为厂房可买可租，但生产线必须买，相比加分，买生产线会比较值，比如买一厂房A，需要一次投资32M，而租六年，租金总共才24M，省8M与加15分比，到底选择哪个？买生产线，24M买一条柔性生产线，加20分，从加分角度看比较值，但柔性线和全自动线比，产能一样，买全自动线能省8M，在确定6年可能要保证某个产品的产能的情况下，建全自动线比较值，还能加15分。

3、贷款的预算

先看计分规则：经营六年，长贷未还，若超过40M，每超1M扣1分，未超40M，每缺1M加1分；短贷未还，每1M扣1分；特殊贷款（既高利贷）未还，每1M扣1分；特殊贷款每贷20M扣5分。可以看出，对于高利贷是比较打击的，同时贷款是在资金周转困难的时候贷的，更要注意，资金周转的最大杀手是前期的贷款到期了需要还本，有时候，又会因为贷款额度的原因，赶不上以贷还贷，这种状况下破产来的是非常的轻而易举。

4、拿销售订单的预算

打广告要看未来的订单容量和竞争对手的拿单趋势，花钱打了广告，到拿订单的时候又不是什么订单都能拿的，有多少订单都能拿的，到底拿多少订单，要看自己的产能，不仅要看当下已有生产线的产能，还要看是否当年可以投资新的生产线。

5、下原料订单的预算

下原料订单是为了下一季度的生产用料，因为规则要求，原材料入库必须提前一个季度下原料采购订单。在下原料订单时，要看下季度再投完成的生产线的用料、下季度完工入库后可上线生产的生产线用料、下季度新建的立马就能生产的生产线的用料。还要看生产各种产品的用料多少（即BOM结构）

P1 产品所需原料1个R

1P2 产品所需原料1个R1 + 1个R

2P3 产品所需原料2个R2 + 1个R

3P4 产品所需原料1个R2 + 1个R3 + 2个R46、打广告的预算

要拿单，必须打广告；要重点做某个产品，就得重点在该产品上投广告，该产品可以在已开发完成的本地、区域、国内、亚洲和国际五个市场上分别来投，还要看个各市场的订单总量预测，多打2M还可多拿一轮订单。另外，如果已是

市场老大，打广告用1M即可。打广告是个非常花钱的地方，如果财务资金不充裕，打广告就得要精打细算。

总之，无论对于新手、还是老手，创业都是非常的不容易。不要一心想着挣钱，结果钱还没挣到，就赔个倾家荡产，血本无归，提前破产了。ERP沙盘模拟，也需要玩家真正把那100M当做自己的钱，赔了就是陪的自己的。沙盘经营失败，就是你的创业失败，就是你的能力没被认可，还需要一遍又一遍的继续努力。

仅仅做资金预算、编制报表、财务分析是不够的。在一个企业中，财务处于核心地位，企业中的任何一个部门、任何一个员工都需要与财务人员打交道，而CFO更是财务模块的主要人物，因此更加需要与各个部门协商合作，统领企业资金的运转。如果CFO不能从一个企业的角度出发思考问题，不能从全局上综合分析资金的运转，那么，即使企业有很好的计划和领导决策、很好的生产系统、很好的内外部机遇，如果没有足够的流动资金，企业仍是无法正常健康运营。

为什么说财务处于企业的核心位置呢？很简单，一个企业的运营都是基于资金支撑的基础上的。广告费的投入、订单的选择、材料的订购、生产线的投资、市场的开发、ISO资格的认证、管理费用的预算等等，无一不涉及到资金的周转使用，当流动资金不足的情况下，又要考虑账面资本额是否允许企业申请贷款及贷款额、贷款利息，应收款贴现、贴现息，变卖企业资产等问题，因此，CFO不仅仅需要了解并掌握企业的资金运行状况，还需要了解各个部门的运营状况，为企业作出一个最合理、最恰当的资金预算，使企业的运营能有柔韧有余。

摘 要：从ERP的基本概念、发展历程出发，分析了ERP在国有企业管理中的应用问题，希望通过对该问题的分析，维国有企业管理水平的提高和ERP系统的应用作出贡献。关键词：ERP；企业管理

ERP系统是一个内涵和外延都相当丰富的概念，蕴含着众多的管理思想和信息技术运用成果，是有史以来最复杂的信息管理系统，其功能覆盖了企业运营和管理的方方面面。它经过十几年的发展，ERP被国内外众多企业广泛采用，并成为企业信息整合与业务流程重组的主要驱动力之一。本文从ERP的概念和发展历程出发，简单介绍了ERP在企业管理中的应用问题。ERP的基本概念

ERP是由美国Garter Group Inc.咨询公司，在20世纪90年代初，在总结MRP-Ⅱ的发展趋势的基础上首先提出的，它是当今国际上先进的企业管理模式之一。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向来开展自己的业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。

当然，ERP随着Internet的广泛普及，它又有了自己更深的含义。达文波特在其著作中，将ERP称之为企业系统，并如下给出其定义：“我们将如下信息系统称为企业系统，也就是著名的ERP系统，它们是一些计算机应用软件包，支持企业(或者非盈利组织、大学或者政府机关)众多的、甚至是绝大部分的信息需求。ERP的称谓反映了这些系统的来源，它们是在MRP的基础上演变而来的。”从上述描述中我们可以看出，ERP作为一种企业管理系统，它应该具有两方面的特征：首先，ERP是一种集企业管理和信息管理技术为一体的企业信息系统，能够全面记录企业生产经营活动中的各种业务流程操作，并及时向管理层面提供有效的决策支持；第二，ERP系统是一种功能非常全面、强大的软件包解决方案，通过共享的信息和数据流整合企业的流程。它试图将企业内所有部门和功能整合在一个单一的计算机系统中，并满足各部门的特定需求。ERP的发展历程

ERP是管理信息系统在20世纪90年代的最新发展。ERP的发展经历了MRP、MRPⅡ和ERP三个阶段。这三个发展阶段相互之间不是孤立的，而是呈一个向上发展的趋势，前一个阶段是后一阶段的基础，后一个阶段是前一阶段的深化和发展。ERP汇总了MRP和MRPⅡ的优点，又结合了最新的 Internet技术，从而发展为功能更为完善的管理信息系统，换言之，ERP在MRP和MRPⅡ的基础上，实现了通过网络信息面向供需链的管理信息集成。下面分别讲述MRP、MRPⅡ和ERP的管理思想与功能。MRP主要面对的是制造业的“产供销”信息集成管理，众所周知，制造业的基本流程是从供应方购买原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方。MRP就是从产品的结构或物料清单出发，实现了物料信息的集成——一个上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产品，是属于企业销售部门的业务：底层是采购的原材料和配套件，是企业物资供应部门的业务：介于其间的是制造件，是生产部门的业务。MRP是一种保证既不出现短缺又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。MRP解决了企业的物料信息，是管理信息的一大进步。但MRP对于企业的重要业务——资金管理却无能为力。为了实现对企业资金信息的管理，MRPⅡ应运而生。

MRPⅡ是MRP的进一步延伸。它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本、产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费累积，得出每一层零部件甚至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。MRPⅡ把传统的账务处理同发生账务的事务结合起来，不仅说明账务的资金现状，而且说明事务的来龙去脉，例如，将体现债务债权关系的应付账、应收账同采购业务和销售业务集成起来，同供应商或客户的业绩或信誉集成起来，同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置数量或价值变化，定义事务处理，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转账登录，保证了“资金流(财务账)”同“物流(实物账)”的同步和一致，改变了资金信息滞后和物料信息的状况，便于实时做出决策。

MRPⅡ 比MRP更加功能强大和完善。但随着企业多元化、跨地区和全球化的发展，MRPⅡ也渐渐不能满足新形势的需求。20世纪90年代初，美国特纳公司(Gartner Group Inc.)提出ERP的概念，根据计算机技术的发展和供需链管理推论出制造业在信息时代管理信息系统化的发展趋势和变革。这一推论现在早巳成为现实。20 世纪90年代以来，随着网络通信技术的发展与普及，许多跨国企业已迈向更高的管理信息系统层次——ERP管理。

如前所述，ERP是MRP和MRPⅡ的进一步演化和发展。ERP和MRP、MRPⅡ是一脉相承的，但ERP的功能更强大，适应性更强，应用更广泛。ERP采用了计算机和网络通信技术的最新成就，实现了面向供需链的管理，不仅适用于制造业，而且适用于各行各业。ERP在我国企业管理中的应用的优点

ERP是先进管理经验的集成，在帮助企业改善库存管理、减少库存资金占用、提高劳动生产率、有效降低成本，从而提高经济效益和企业的市场竞争力方面有明显的优势。

ERP以企业供应链的管理思想为指导，因此可以对供应链上的所有环节实施有效的监控，如订单、采购、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理等。ERP从管理范围的深度为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营运作。我国企业实施ERP现状分析

（1）对ERP的认识存在误区。①企业的最高管理者认为，中国ERP 的实施已进入普及化，对ERP的真谛、内涵、复杂性及其对企业自身基础的要求知之甚少，草率行事，导致应用水平低，甚至失败。②企业未能形成或明确自身发展的总体战略，并且未能在领导层达成高度一致，只是以为ERP系统的实施不过是使用一套ERP软件而已。③企业对实施ERP系统所需进行的前期工作不够重视，从而未能使整个企业的上上下下对实施ERP系统和实施过程中可能遇到的问题形成统一的认识。

（2）对ERP实施风险估计不足。未能正确协调企业与ERP厂商、ERP开发商和ERP技术联盟的关系，企业过分依赖外界的帮助，不能很好的解决各种各样的矛盾：如ERP的应用范围广与数据准备工作量大之间的矛盾；ERP的高度集成性与各部门协调难之间的矛盾；减员增效与充分就业之间的矛盾等等，缺乏对自身管理薄弱环节进行改造的积极性。

（3）人员素质低。企业从业员工整体文化素质偏低，对当代管理思想和最新信息技术了解太少，缺乏一支技术过硬的ERP专业技术队伍，对于 ERP系统运行和维护缺乏有效的监督管理，不能及时发现问题或发现问题后不能及时得到解决，使得系统实施偏离企业实际情况，造成企业资源的浪费。企业如何正确实施ERP系统

ERP系统的实施过程是其管理思想的贯彻过程和管理方式的实现过程。企业在实施ERP时，应注意以下几个问题：

（1）必须得到企业领导的大力支持。ERP的实施意味着企业管理思想的根本性转变，它会给企业带来全面深入的变革，触动多方利益，势必会遇到许多阻力。企业的最高管理者对整个变革的过程能给予足够的、积极的、热情的、全过程的支持和投入将会有利于项目实施的顺利推进。

（2）明确企业需求，制定实施策略。在ERP实施之前，每一个企业都必须认真分析自己的问题所在，明确目标，使实施ERP系统有清晰的方向，保证整个项目合理、有序的展开。同时，有利于平衡投资与受益，树立企业信心。

（3）认真做好企业流程重组。对企业手工业务处理流程进行重新设计，使其适应ERP系统的要求。使企业内部的财务、物料、销售、人力资源等管理部门系统运行的整体继承性、数据共享性和数据一致性。

（4）选择合适的软件和软件商。计划实施ERP的企业来要明确自己的生产类型，清楚该生产类型对ERP软件的具体要求，然后在满足这些要求的ERP软件中挑选合适的供应商，应考虑软件商的规模、信誉、售后服务等多方面因素

（5）充分认识ERP的实施风险。我们对ERP实施过程中的环境风险、流程风险、决策信息风险必须有充分认识，要建立一整套行之有效的项目和风险管理机制，提高ERP实施成功率。

（6）重视人员培训。实施ERP系统的同时，有计划、有步骤地对企业的所有职工进行培训，提高他们的素质，加深他们对ERP的理解，是保证ERP战略顺利实现的重要因素。企业中ERP应与现代管理思想相结合

ERP既是一种先进的管理软件，同时也是一种先进的管理思想。ERP应与现代管理思想相结合主要表现在以下几个方面：

（1）企业管理思想上体制的创新：ERP它能够帮助企业建立一种新的管理体制，实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作。

（2）带来了“以人为本”的竞争机制：在企业内部建立一种竞争机制，给员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准。

（3）供应链管理是ERP企业管理思想的核心：供应链跨越部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。

（4）客户关系思想为前台重要支柱的管理思想：ERP增加了客户关系管理后，能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。

（5）ERP通过电子商务，全面整合企业内外资源的管理思想：ERP不断调整，以适应电子商务时代的来临，网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革。

在当前全球经济趋向一体化，全球竞争不断加剧的背景下，在我国企业推行、应用浓缩和集成了先进技术和管理经验ERP系统已是当务之急。正确有效地实施ERP，将有利于实现企业由相对封闭走向开放，管理方式由传统方式向现代化转变，从而推动企业管理水平的不断提高。

参考文献

［1］郗蒙浩，王慧彦.谈ERP及其未来发展趋势［J］.经济师，2007，（2）.

［2］黄予和.ERP在企业中的实施误区与策略研究［J］.黑龙江科技信息，2008，（1）.［3］唐艳辉.ERP在我国企业管理中的应用研究［J］.商场现代化，2008，（1）.(免费论文网)

第三篇：ERP沙盘模拟第二年需要

山东理工大学实验报告

年月日

ERP沙盘模拟 第六小组第二年报告主要内容

（1）企业总体经营战略：要包括企业基本情况介绍、竞争对手分析、战

略定位等等核心内容

本公司按计划经营，运营良好，在区域内市场中能占有有利地位，稳固Bery产品的生产和销售，销售道路良好，产量具有稳定性，资金保障度较为安稳，虽然在利润上不见效果，但是作为初期生产企业，对于以后的发展前景，公司是乐观的。

公司在此竞争环境中，同行业的竞争公司较为集中，所以本公司的竞争压力很大，竞争者较为强劲，所以我们将会慎重的计划、决策、生产和销售。经过一年Bery和CERYSTAL产品的生产和销售，初步占领较为光广阔的市场，在下一年的生产和销售中将会初步对区域市场、国内市场、国际市场进行初步的开发，iso9000、iso4000的产品的认证，从而可以进行发展。（2）每的经营计划；

重要决策：

ERP沙盘模拟实验 1.0版――黄顺亮 制作

产能预估：

生产计划与物料需求计划：

（3）每的年终总结和体会； 偿债能力：

资产负债率 = 负债总额/资产总额=73.68% 产权比率 = 负债总额 / 所有者权益=0.986

盈利能力: 主营业务毛利率=销售毛利÷主营业务收入净额×100%=61.11% 发展能力：

销售增长率＝（本年主营业务收入－上年主营业务收入）÷上年主营业务收入=260%

资本积累率＝[（年末所有者权益－年初所有者权益）÷年初所有者权益]

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×100%=1.42%

主营业务利润 = 主营业务收入 — 主营业务成本 — 主营业务税金及附加=

1营业利润 = 主营业务利润 + 其他业务利润 — 期间费用=1

利润总额 = 营业利润 + 投资收益 + 补贴收入 + 营业外收入 — 营业外支出=1

净利润 = 利润总额 — 所得税=1

（4）对整个实验过程的总结和学习体会；

开始对公司的运营有了一定性的认识和了解，从第一天的工作学习中知道，策划生产、计划订单、计划销售等等的环节里都是我们在学习管理学原理、生产运作、经济学等等课程的知识的运用和拓展，从而我们知道，理论知识的运用的实际性，改观了我们的以前对理论知识的认识不足的部分。

这ERP的沙盘实习，是对于我们大二学生是必要的，作为两年后毕业的我们，目前对于公司运营的知识还很缺乏，这次实习则是给予我们很好的机会，为以后的步入社会、不如工作岗位是必要地，也是有利的。

（5）待改进的地方。

如同第一年的总结类似，我们仍然对生产运作的过程和财务整理的环节有很大缺陷，生产线运用不是最优，公司财务整理对于组内成员来说较为繁琐，应对不是很具有条理性。并且，销售投入广告环节，没有更好的做到应对生产能力而制定销售预测报告，从而在广告环节造成不必要的资源浪费。

因而，在下一或者以后的生产销售等等的环节里，做足生产的计

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划、生产线的规划、销售的预测和广告的投入，从而做到大生产，小投入，好广告和有有条理的最大化生产而且得到最大化利润。基本要求

（1）格式要统一；

（2）人员分工明确，组内人员必须全体动员，干好本职的工作，坚决反

对代替其他人的行为；

（3）实验报告每个组上交1份；实验中间产生的现金流水账、订单记录、广告记录等作为附件上交。

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第四篇：ERP沙盘模拟

ERP沙盘模拟

（一）市场策略的制定 在第二轮还未开始之前，我们就必须制定出一个合理的产品市场方案，根据已有的产品市场资料分析，此次的市场包括本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场，在这几个市场上不同的产品有着不同的价格和需求量。同时在众多因素的影响下，这七年间各个市场在不同时间内有扩容或是缩小的现象，不同产品相对应的市场的容量也有不同的变化。因此在这几年的企业的经营中，要明确市场导向，及时根据市场需求量和对应产品的需求量的变化做出调整，适应市场的发展，我们制定出如下计划： 产品策略：由市场预测可知R产品虽然研发成本较贵，但是其越到后面的年份价格和需求量越大，且生产只需要3个材料费用和1个制造费用（全自动下）且只占用一条生产线。C产品虽然前几年市场前景广阔，但是后劲不足且生产C产品需要B产品做原料大大限制了生产能力。S产品开发费用高且市场需求不大，故而本企业将以生产R产品为主，将初始年的B产品下线后，马上进行生产线的改造。同时留1-2条生产线做B的生产以减小全部生产R带来的高风险。通过对本地市场B系列产品需求及价格的预测数据的分析，我们发现：除了国际市场，B产品的价格有逐年递减的趋势，并且一开始的价格也不高，只有5M左右。从第五年开始，B产品的纯利润将趋于零。为了企业的可持续发展，我们决定在第一年第一季度开始就投资新产品的研发。在选择开发哪种产品时，我们发现，R产品价格逐年上升，到了第四年达到B的两倍，而其研发所需投入12M。经过1.5年的研发后即可投入生产，并且R产品越是到后面的年份市场越大价格越高。而且对比起C产品R产品实际只占用一条生产线。所以最终我们选择了研发R。根据市场资料分析，ISO系列的认证不会那么快出现故而此项研究我们安排在了第2 3年开始。

市场开发策略：未来7年由于市场的开拓直接关系到企业可以拿到的订单数量，也关系到企业差异化竞争的成败，故而市场的开拓再第一年年初就必须进行，但是从市场预测看国际市场虽然开拓周期长但是B产品需求巨大且价格高，国际市场也必须开拓。另外，因为本地市场毕竟容量有限，我们对区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场进行对比分析：进入时间分别需要2年、3年、4年，所需投资分别为1M、2M、3M、4M。因为我们的战略和生产能力需要大量的市场订单才能消化，所以我们将开发所有的市场。争取再以后R产品的竞争中取得两到三个市场老大的位置。

竞争策略：本公司主要走差异化竞争，直接跳过C产品，在R产品上投广告，使得能取得1到2个市场的R产品市场老大地位。B产品上一直保持平稳生产以能消化产能为准。

广告策略：第一年投入4-6M的广告只要拿到B的单即可以后基本都做R单，B单能消化产能即可。根据市场容量制定出最合适的广告策略，以拿到市场老大为主要目的，但是不能使广告费用太高影响财务状况。另外注意有些年份的市场容量的变化和产品需求的变化，做好市场预测，拿到与生产能力相配套的单。

（二）市场策略的实施与经验教训

第一年：第一年由于只能生产B,R产品尚未研发成功，及生产线尚未改造成功，在本地市场中占领B产品的较大市场份额，希望争取成为在B产品本地市场的市场老大，考虑到第一年大家的产能一样，面对的目标市场也一样，广告投3的会很多，所以我们在本地市场广告投了4，拿到了两张B产品单子，销售额为32。根据计划进行R的研发、开拓区域、国内、亚洲、国际市场。并获得了区域市场准入。

第二年：由于生产线即将建成，R产品也快开发完成，我们小组在广告上投了6M，希望能够多拿定单，做上市场老大。

事实上我们也基本上拿到了想象中的订单，根据我们对R深长能力的分析预算，我们的R产品在第3季度投产到第4季度可以产出3个而我们拿到的订单总数是两个R，故而能基本满足。另外为了消化剩下的3个B的存货以及今年产出的4个B，我们在B上又投了2M的广告，拿到了4个B的订单。

另外考虑到以后的生产资格要求，开始研发ISO9000、ISO14000的研发。并在这年获得了国内市场准入资格。第三年：由于在第三年R产品新增了区域和国内市场，我们希望通过加大广告投资，多拿定单。抢占市场老大的位置。我们投入16M的广告得到了六张定单：总量为9个R和6个B，总销售额超过100M。此轮我们总共拿到了4个市场老大位置。在R产品方面，我们拿到了本地市场和国内市场的老大。在产品B方面，我们很轻易地拿到了国内市场老大的位置，在以后的生产中，我们只需投入1的广告，就可以轻而易举得拿到自己想要的B订单。但是再拿订单的时候我们错误地估计了B的生产能力导致B有违约风险。最后是在A公司和F公司高价买入两个B使我们不至于违约，但是利润少了4M。第四年：首先，我们对市场现状进行分析，在竞争对手上，我们与B组有着共同的核心产品和目标市场，其产能上几乎与我们一模一样，所以将B组作为我们的主要竞争对手是十分明确的。通过观察，除B组是我们的主要竞争对手外，另外还有两组有柔性线的也有生产R产品的可能性，但是据观察，他们的柔性线主要用于生产C产品，所以我们就不担心他们会来我们的目标市场上插一脚。凭借上年我们在R市场上拿到了本地和国内两个老大，今年继续稳做这两个市场的老大，问题并不大。区域市场的老大被B组抢占，为公司长远竞争考虑，我们希望在本轮在区域市场上也抢一些订单，争取将区域市场抢回来，根据订单数量情况和其他组R产能状况，广告在区域市场投入较大，但是后来出现了意想不到的情况，根据我们的估测E组将主要生产C,但在这一轮，E组用其柔性线生产R，拿走了我们想要的区域的订单，造成区域市场被B组稳稳站住脚跟，也给我们的广告费造成一定的浪费。

在本地和国内市场上我公司基本拿到了非常好的订单。总共投入了14M的广告费，获得120M的销售额，毛利达到66M。

第五年：在B产品方面，由于我们的产能有限，所以对订单的要求也不高，投两个市场的1M广告费就基本能满足。然而总结上年，我们和主要竞争对手B组各有自己的R产品市场老大，上一年在亚洲R市场没有市场老大，这一年争取获得亚洲市场的老大，我们就可以稳定胜局，所以在亚洲市场上投放了5M的广告，但是结果B组以1M的优势拿到了亚洲市场老大位置并且在这一个市场上就拿到90M的销售量，而我们在这一市场上投了5M的费用仅仅拿到了销售额为12的单子。在此次广告投放中，最大的失败就是在亚洲市场上，我们的财务很明确地跟我讲过，最大广告财务预算为18，但此轮我们投了16M,希望在最小成本内获得最大利益，结果还是由于过于胆小，失去了亚洲市场做老大的机会，同时也给了B组反超自己的机会。第六年：此年的市场情况可以说是尽收眼底，竞争对手明确，产能明确，市场老大明确，我们仅仅根据自己的产能情况就给出了广告费用分配情况，这一年，我们用了11M的广告费用，拿到了八张单子，销售额为162M。

由于我们在广告费已经投下去的情况下又决定下一轮改造生产线，将唯一B产品生产线改成R，全部生产R，B的产能减小2，造成投了广告，但却不能拿单的情况，浪费了1M的广告费。所以，在进行广告费投入之前，要对自己的产能有准确的估算，并且在拿单时，要做到每期产能和订单交货期的没有矛盾，这样才能做到广告费不浪费，也不会产生违约情况。

第七年：这是决胜的一年，可是在这最后一年，我们在市场上和广告上却不能出奇制胜，原因是我们的产能已经固定不变，我们的市场和B组的目标市场几乎分离开来，互不影响，作为营销总监，此时所能做的是：合理分配广告费，将自己的产能最大化地消化掉。

今年我们投入了15M的广告费，足足拿了9张单子，消化了我们的所有产能，但是因为想消化全部产能与有些单子的交货期出现一些冲突，最后我们的一张单子违约一季，少赚了2M，但是总得来讲，少赚也是赚，总比产能过剩好。

第五篇：ERP沙盘模拟

ERP沙盘模拟—采购总监总结报告

为期一周的ERP沙盘模拟比赛就这样结束了，经过此次的实验我对ERP有了更深一层的理解和体会，从中我学到了很多在书本上学不到的东西，学到了很多关于企业的运营情况。

在这次比赛中我们共分成24个团队进行比赛。在比赛中，我们每个团队5、6人，各代表着CEO,财务总监，生产总监，采购总监、市场总监。每个团队经营一个资金充裕的虚拟公司，连续从事6的经营活动。通过直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行状况。此次我们组的运行模式是：由财务总监预算全年的财务状况，由生产总监提供整年的生产能力，由营销总监进行市场的预测，根据市场的需求进行广告的投放，争取获得价格高的订单，报告全年的需求量，由生产总监计划生产的方式及数量，由采购总监计算生产所需产品的所需要的原材料的数量及其使用的时间，根据原材料购买的原则确定应该什么时候购买最合适。在整个过程中我担任的是采购总监一职，采购总监和其他的职务一样是ERP运营中必不可少的一员，它要下原料订单，买原材料。它既要跟财务总监商量好采购费用又要跟生产总监商量好产能，又要根据市场总监投标到的订单来确定原材料的量。

在我看来：作为一名采购人员其职责是把好原材料这一关。要知道整个运作过程都是在生产产品然后卖产品，在生产的时候我们采购就得与生产总监商量好什么时候需要原材料就得提前购买。M1，M2原材料提前一个季度购买，提前两个季度下定单；M3，M4原材料提前两个季度购买，就得提前三个季度下定单，必须把这些都记牢了不然就会延误生产，进而延误交货，如果延误交货就得扣除相应的违约金，这样权益就会降低，我们整个团队就会受到损害。我们采购总监除了要跟生产总监做好配合之外我们还要与财务总监做好配合，财务总监每年都要做一个财务上的预算，所有进出款项都要一清二楚，我们购买原材料花的钱都要通过财务总监的预算进行拨款的，一个企业要运行的好就得有章有序，ERP也是如此，这是我在培训和比赛中感悟到的。营销总监跟我们关系也很重要，每一年初他们都要接一年的订单，一年能生产几个产品我们就要采购多少原材料，这些都是环环相扣的，除了营销，CEO也要很关注采购，就是怕出任何差错，从这儿看来，团队协作还是非常重要。

在这实验中，最令人头疼的就是采购时的原材料什么时候下单，什么时候购买，要购买多少量。我们团队经营的企业头两年是主打B、C为主，而这两个产品的原料在采购方面比较简单，我还可以搞清楚。但随着企业的发展，我们企业开发出了R产品，在后几年里是B、C、R混合生产的，所以在材料采购这方面就显得有点复杂了。因为R的原料要先预定两三季度，这就得根据每季度各个产品的产量去细心的计算所需的M1、M2、M3各个原料的需求量各是多少。原料采购多了会造成库存原料闲置，流动资金减少；但原料采购不够又会使产量减少，可能会导致无法按期交货。

这次实验让我深切的体会到：没有小角色，只有小人物。在ERP沙盘实验中，采购人员是最不起眼。作为一个后勤部门，采购总监没有冲锋陷阵、建功立业的机会，只能默默无闻的隐藏在后面。当出现库存不足时，大家才会注意到你，但是越是看似不起眼的工作，大家在最后才能了解到他的默默无闻。同时，本次实验让我体会到了团队精神的可贵。团队中的每个人都必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本来就是一个互相配合，互相帮助的工作，每个人又都负有别人不可替代的任务。如果说比赛中没有相互的沟通，忽略团队意识，那么整个团队就像一盘散沙，没有任何竞争力，会处处碰壁。当遇到困难，或者有些工作上的失误的时候每个人要冷静的思考，相互的协调，使损失降到最少，如果一味的埋怨、推脱责任只会陷入无法挽回的僵局。此次的ERP沙盘模拟为我们提供了一个了解企业经营的平台，大大激发了我们学习企业管理知识的热情，让我们在乐趣中将所学的知识运用到实践中。在这短短的5天中，我学到了比这一个学期还要多的知识。对于沙盘模拟的不足，我希望老师能够多给我们一些像这种实操性课程的机会。这次的沙盘模拟让我们深刻的体会了解到公司的生产经营的整个流程，知道每个部门都不是独立存在的，它既独立又统一。这次ERP沙盘模拟课程是我在大学四年中很重要的一次经历。5天的时间让我们意犹未尽，在依依不舍中离开实验教室。希望老师能够帮助我们向学校反映，增多上课的时间和课时，给予我们更多练手的机会和实践。

总之，这次ERP沙盘模拟实验使我受益匪浅。