第十一章-标准成本管理 讲稿

第一篇：第十一章-标准成本管理 讲稿

第十一章 标准成本管理

掌握：

1、标准成本制定

2、成本差异分析

第一节

标准成本系统概述

一、标准成本系统定义

标准成本,是指按照成本项目反映的、在已经达到的生产技术水平和有效经营管理条件下,应当发生的单位产品成本目标。

标准成本控制系统的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的账务处理三方面内容。其中，标准成本的制定与成本的前馈控制相联系；成本差异的计算分析与成本的反馈控制相联系；成本差异的账务处理则与成本的日常核算相联系。

二、标准成本的作用

（一）标准成本是有效进行成本控制的依据。

（二）用标准成本，有利于责任会计的实施。

（三）经营决策提供了依据。

（四）简化了账务处理。

三、标准成本的种类

（一）理想标准成本

是在最好的生产技术条件，最佳的工作状态下所应该发生的最低成本。在这种标准成本下，没有一点浪费，无废料废品，企业的工艺技术达到最高水平，生产经营实现最佳运转，产品制造过程处于最先进、最完美的状态中。这是一种理想状态，因此，实际工作中很少采用。

（二）正常标准成本

正常的标准成本是根据正常的生产水平，尽力提高劳动生产率，在正常的价格条件下，用预期能达到的标准来制订的成本。在这种标准成本下，允许有合理的损耗，生产时个人有足够的生理休息时间，机器允许有一定的修理时间，（三）现实标准成本

第二节

标准成本制定

一、标准成本的一般公式

单位产品直接材料直接人工制造费用标准成本标准成本标准成本标准成本其中：某一项目该成本项目该成本项目标准成本的价格标准的用量标准

二、直接材料标准成本的制定

（一）直接材料的标准消耗量

是根据现有的技术条件和工艺水平的基础上，采用统计方法、工业工程法或者其他技术分析方法得到的生产单位产品所需的材料数量。

（二）直接材料的标准价格

是根据下一年度实际需要支付的单位材料购进成本，包括材料的买价、税费、运费、装卸费、正常损耗和入库前的挑选整理费用等。

直接材料标准成本＝∑(直接材料标准用量×直接材料标准价格)

三、直接人工标准成本的制定

直接人工的标准成本也是由直接人工的标准消耗量和标准价格相乘得到的。直接人工的标准消耗量就是生产单位产品耗用的标准工时。

直接人工的标准价格就是标准工资率。标准工资率可以是企业正常经营条件下确定的正常工资率也可以是预定的工资率。

直接人工标准成本＝直接人工标准用量×直接人工标准价格

四、制造费用标准成本的制定

（一）变动制造费用标准成本

变动制造费用的标准消耗量通常采用单位产品直接人工的标准工时。企业也可以采用机器工时或其他合理的用量标准。

变动制造费用的标准价格是每一标准工时所耗用的变动制造费用，即变动制造费用的标准分配率，其计算公式如下：

变动制造费用成本标准分配率＝变动制造费用预算÷标准总工时 变动制造费用标准成本＝变动制造费用分配率×标准工时

（二）固定制造费用标准成本

如果企业采用变动成本法计算成本，则固定制造费用不计入产品成本，因此单位产品的标准成本不包括固定制造费用。如果企业采用完全成本法计算成本，则需要将固定制造费用计入产品成本，也就需要计算固定制造费用的标准成本。

固定制造费用的标准成本也是由固定制造费用的标准消耗量和标准价格相乘得到。固定制造费用的标准消耗量通常采用单位产品直接人工的标准工时。

固定制造费用的标准价格是每一标准工时所耗用的固定制造费用，即固定制造费用的标准分配率，其计算公式如下：

固定制造费用成本标准分配率＝固定制造费用预算÷标准总工时 固定制造费用标准成本＝固定制造费用分配率×标准工时

例题见教材——内容小结

第三节

成本差异分析

一、成本差异分析基本模式

标准成本与实际成本的差额就是成本差异。成本差异=实际成本-标准成本

当实际成本超过标准成本，成本差异表现为正数，称为逆差，用U表示，当实际成本小于标准成本，成本差异为负数，称为顺差或有利差异，用F表示。

由于成本由数量和价格两个因素组成，因此构成成本差异也有数量差异和价格差异两种。

价格差异＝(实际数量×实际价格)-(实际数量×标准价格)

=实际数量×(实际价格标准价格)数量差异＝(实际数量×标准价格)-(标准数量×标准价格)

＝标准价格×(实际数量-标准数量)

二、直接材料成本差异分析

直接材料成本差异是指直接材料实际成本与标准成本之间的差额。通过分析直接材料 成本构成公式，我们可以得出直接材料成本差异由价格差异和数量差异构成。推导过程如下： 直接材料成本差异

＝实际价格×实际用量－标准价格×标准用量

＝（实际价格×实际用量－标准价格×实际用量）＋（标准价格×实际用量－标准价格×标准用量）

＝（实际价格－标准价格）×实际用量＋标准价格×（实际用量－标准用量）＝直接材料价格差异＋直接材料数量差异

直接材料价格差异是由于材料采购的实际价格与标准价格之间的差异造成的。因此材料价格差异应由采购材料的供应部门负责。材料价格差异形成的原因有很多，如，材料价格本身的变动、运输费用的变动、不合理的途中损耗等。企业应进行具体分析和调查，根据差异产生的原因，明确责任，并采取适当措施予以改进。

直接材料数量差异是由于生产产品直接材料的实际耗用量与标准用量之间的差异造成的。因此材料数量差异应由材料耗用部门即生产部门负责。材料数量差异形成的原因有很多，如，工人技术的熟练程度，用料的科学性，工人操作的认真程度，技术的改进等。企业应进行具体分析和调查，根据差异产生的原因，明确责任，并采取适当措施予以改进。

例：新新机械厂生产A产品，需用甲材料，标准价格为4元/千克，实际价格为4.20元/千克，甲材料的标准用量为500千克，实际用量为460千克求甲材料的成本差异。

材料成本差异＝460×4.2－500×4

＝1932－2000

＝－68（元）（F）

－68元的有利差异由下面两部分组成：

甲材料的价格差异＝（4.2-4）×460＝ 92（元）（U）

甲材料的数量差异 ＝（460－500）×4＝ －160（元）（F）

所以：－68元＝92＋（－160）

三、直接人工成本差异分析

直接人工成本差异是指直接人工实际成本与标准成本之间的差额。通过分析直接人工成本构成公式，我们可以得出直接人工成本差异也由价格差异和数量差异构成。价格差异是指实际工资率与标准工资率之间的差异，又称为工资率差异。数量差异是指实际工时与标准工时之间的差异，又称为人工效率差异。

直接人工成本差异=实际成本—标准成本=价格差异+效率差异 推导过程如下：

直接人工成本差异＝实际工资率×实际工时－标准工资率×标准工时 ＝实际工资率×实际工时－标准工资率×实际工时＋ 标准工资率×实际工时－标准工资率×标准工时

＝（实际工资率－标准工资率）×实际工时＋标准工资率×（实际工时－标准工时）＝直接人工工资率差异＋直接人工效率差异

（一）直接人工的工资率差异计算：

工资率差异 ＝（实际工资率－标准工资率）×实际工时

（二）直接人工的效率差异

直接人工效率差异＝（实际工时－标准工时）×标准工资率

直接人工工资率差异是由实际工资率与标准工资率之间的差异造成的。工资率差异形成的原因很多，如，工资调整，人工等级的晋升，奖励制度未产生实效等。一般来说，工资率差异主要由人事劳动部门负责，但同时也会涉及生产部门或其他部门。

直接人工效率差异是由实际工时与标准工时之间的差异造成的。人工效率差异形成的原 3 因很多，如，工人的熟练程度、认真程度，是否雇佣新工人，生产技术条件如何，生产安排是否合理等等。一般来说，人工效率差异主要由生产部门负责。企业应进行具体分析和调查，根据差异产生的原因，明确责任，并采取适当措施予以改进。

例：新新机械厂加工A产品需车加工，其标准工资率为5元/工时，实际工资率为6元/工时，标准工时为500工时，实际工时为450工时，试求某产品直接人工的工资率差异和效率差异。直接人工成本差异＝实际人工成本－标准人工成本

＝6×450－5×500＝200（元）（U）

200元的逆差由以下两部分组成：

直接人工工资率差异＝（6－5）×450＝450（元）（U）

直接人工效率差异＝（450－500）×5＝－250（元）（F）

四、变动制造费用差异分析

成本差异=实际费用-标准费用

=支出差异（价格）+效率差异（数量）（一)变动制造费用耗费差异

支出差异＝（实际分配率－标准分配率）×实际工时

（二）变动制造费用效率差异

效率差异＝（实际工时－标准工时）×标准分配率

变动制造费用支出差异是由实际分配率与标准分配率之间的差异造成的，反映了耗费水平的高低。

变动制造费用效率差异是由实际工时与标准工时之间的差异造成的，反映了工作效率变化引起的费用节约或超支。

五、固定制造费用差异分析

固定制造费用差异是指实际固定制造费用与标准固定制造费用之间的差额。固定制造费用在相关范围内是不随产量的变动而变动的，但单位产品中负担的固定制造费用正好与业务量的增减成反比例变动。

为了加强对固定制造费用的控制，企业往往采用编制固定预算的方式进行控制，并制定一个标准的固定制造费用分配率。在经营活动中，由于实际耗用的工时数与企业的生产能力不一致，或者固定制造费用的实际数与预算数不同，因此发生固定制造费用差异。

固定性制造费用成本差异=实际费用-标准费用

=耗费差异+能力差异+效率差异（三差异法）

耗费差异，是指固定制造费用的实际金额与固定制造费用预算金额之间的差额。生产能力利用差异是指由于实际工时未达到企业的生产能力所引起的固定制造费用差异。效率差异是指由于实际工时与实际产量标准工时的不同所引起的固定制造费用差异。计算公式如下：

（一）固定制造费用支出差异

＝固定制造费用实际数－固定制造费用预算数

（二）固定制造费用生产能力利用差异

＝固定制造费用预算数－实际工时×固定制造费用标准分配率

＝固定制造费用标准分配率×预算工时－实际工时×固定制造费用标准分配率 ＝固定制造费用标准分配率×（预算工时－实际工时）

（三）固定制造费用效率差异

＝实际工时×固定制造费用标准分配率－实际产量标准工时×固定制造费用标准分配率 ＝固定制造费用标准分配率×（实际工时－实际产量标准工时）例：新新机械厂本月实际产量400件，发生固定制造成本1424元，实际工时890小时，企业生产能力为500件，1000小时，每件产品制造费用标准成本3元/件，即每件产品标准工时为2小时，标准分配率为1.50元/小时。

三因素法：耗费差异＝1424—500×3=－76（元）（F）

生产能力利用差异＝（1000－890）×1.5＝ 165（元）

效率差异＝（890－400×2）×1.5＝135（元）

本章练习题

单选题见P178（13,17,18）

1、某公司2009年度生产甲产品的固定性制造费用实际发生额为17910元，年度预算数为18000元，预计应完成的生产能力为11250工时，实际发生工时为9900小时，标准工时为9200小时。（10分）要求：（1）确定固定性制造费用总差异。（2）确定固定性制造费用支出差异。（3）确定固定性制造费用效率差异。

（4）确定固定性制造费用生产能力利用差异。（5）进行固定性制造费用差异验证。解：（1）固定性制造费用总差异：

17910—9200×18000÷11250=3190元（U）

（2）固定性制造费用支出差异=17910—18000=-90元（F）（3）固定性制造费用效率差异

18000÷11250×（9900—9200）=1120元（U）（4）固定性制造费用生产能力利用差异

18000÷11250×（11250—9900）=2160元（U）（5）进行固定性制造费用差异验证

—90+1120+2160=3190元（即固定资产总差异）

2、某企业生产甲产品，其标准成本资料如下：

项 目

标准成本

实际成本

单价（元）用量（件）单价（元）用量（件）

差异（元）

A材料000 200

200 B材料000 100

-1 500 合计

700 制造费用相关资料表

项目

预算数

实际产量标准数

（工时6 000）

（工时5 000）

实际数（工时5 500）

金额

分配率

金额

金额

变动性制造费用

400

0.4

0.4×5 000=2 000 090 固定性制造费用800

0.8

0.8×5 000=4 000 675 合计

200

1.2

000 765 要求：进行直接材料、变动性制造费用和固定性制造费用的差异分析。

第二篇：管理会计--标准成本

案例3.公司甲产品的直接材料标准成本资料如下:A材料价格标准为32元/kg, 用量标准为501kg/件;B材料价格标准为43元/kg, 用量标准为702kg/件。07年1月份,实际生产400件,实际耗用A材料200 800kg,实际耗用B材料280 000kg。A, B材料的实际价格分别为30元/kg和45元/kg.分析公司甲产品的直接材料成本差异，并提出改进成本管理的意见。

案例4.公司甲产品经过二道工序生产，其直接人工标准成本资料如下: 第一第二工序的价格标准分别为91.2元/工时和114元/工时;用量标准分别为50工时/件和40工时/件.07年1月份, 为生产400件甲产品, 第一第二工序实际耗用工时分别为19 980工时和16 200工时;第一第二工序实际发生的直接人工成本分别为1838 160元和1782 000元.分析公司甲产品直接人工成本差异，并提出改进成本管理的意见。

【案例5 】 企业本月实际生产B产品1760件，实际耗用直接人工792小时, 实际发生制造费用3 500元，其中变动制造费用633.6元。

该企业预计应完成产品1 890件，制造费用预算为3 150元。每小时变动制造费用标准为1元。每件产品耗用标准工时0.5小时，要求: 对企业的制造费用进行差异分析

第三篇：9.成本管理标准标准

华能新疆三塘湖风力发电有限责任公司

成本管理标准

QG/HDXCH —04 08— 2009 1范围

本标准规定了华能新疆三塘湖风力发电有限责任公司成本管理的职能、管理依据目标、成本开支范围、成本计划、成本控制、成本分析和管理考核等相关事项，本标准所指的成本包括生产成本和基建成本，以及生产期间的期间费用，本标准适用于公司各部门成本管理工作。引用标准

《华能新疆三塘湖风力发电有限责任公司标准化管理标准》（QG/HDXCH—01 01--2008）《中华人民共和国会计法》

《企业财务通则》

《企业会计准则》

《中国华能集团公司会计核算办法》术语

成本是指为公司的存在、存续、收益、发展付出的和即将付出合法的经济代价。管理职能

4.1 严格遵守国家有关成本开支的范围，正确划分资本性支出和收益性支出，不得乱挤成本。

4.2 对生产经营和基建过程中发生的成本费用，正确进行归集和分配，审核记录

4.3 加强生产成本及费用的审核和控制，促进增产节约、增收节支，提高公司的经济效益。

4.4 开展成本的目标管理，建立健全公司内部的成本责任单位，明确各自的责任和权限，对责任部门的业绩进行评价与考核。管理内容与要求

5.1 管理依据

企业长期、中期发展规划，集团公司下达的经营考核目标、基建目标，企业经营预算，企业一定周期或者特定时段的特定费用计划。

5.2 管理目标

根据公司生产经营和基建计划及成本降低任务，编制成本、费用计划，并按年、季、月将成本分解，按部门下达，建立责任成本体系，降低成本，完成基建成本任务、经营成本任务，服务于企业长期、中期发展规划。

5.3 管理要求

5.3.1 成本管理的任务

5.3.1.1 实行成本目标管理，加强预算和计划管理。做到事前有计划，执行有控制，中期有总结，支出有监督，奖罚有依据，好差有分析，管理有目标。

5.3.1.2 严格执行国家、行业、集团公司规定的成本开支范围和开支标准，维护财经纪律。

5.3.1.3 及时正确地进行基建项目及其他资本性支出成本计量和财务核算，反映资本性支出项目各

阶段、各分项、各分部计划完成情况，资本性支出项目成本结构情况，确保成本核算的客观性和真实性，增强成本管理预见性。

5.3.1.4正确的进行产品成本的计量和财务核算，进行成本分析，反映单项成本、分类成本（如变动成本、固定成本，又如人工成本、三项费用等）、总体成本，反映特殊成本和费用按时间进度，或者结构，或者定比环比，或者横向纵向等变动趋势，反映成本计划和成本执行的完成情况。

5.3.1.5分析成本升降原因，总结经验，挖掘潜力，不断提高经营管理水平。

5.3.1.6建立和健全成本管理经济责任制，推行全员和全过程的成本管理。

5.3.2 成本管理的组织分工

5.3.2.1公司总经理对上级和董事长负责，是公司成本完成的第一责任人，公司分管财务领导协助总经理进行财务管理工作，财务资产部门在分管财务副总经理的直接领导下进行成本综合管理，包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.1.1负责成本预算的编制、综合平衡工作。

5.3.2.1.2根据经营目标制定成本控制总体方案，会同相关部门制定单项费用标准，按时间进度制定阶段成本控制手段和方法。

5.3.2.1.3实施成本费用监督监控、审核审查，定期、定向、定量、定性分析预算的执行情况，修订成本预算方案。

5.3.2.1.4基建项目、改扩建项目、更新改造等资本性成本核算控制，基建项目财务决算工作。

5.3.2.1.5会同有关部门监督考核成本执行情况。

5.3.2.1.6按照会计核算要求界定资本性支出和收益性支出，正确、准确核算成本。

5.3.2.1.7负责公司资金成本控制。

5.3.2.1.8在预算执行过程中发现的问题应及时向公司领导反映，及时调整管理方法，提出定额调整建议，达到降低成本的目的。

5.3.2.2公司分管生产的副总和总工程师领导生产建设部进行生产、基建成本管理，全程参与成本有关的物资耗费管理,包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.2.1进行基建项目过程管理，审核审查施工方案，制定里程碑计划，优化工程管理相关技术方案，从施工方案、技术手段、过程管理、优化组织等方面促进成本管理，提出成本控制建议。

5.3.2.2.2生产项目技改、检修、安措反措费用项目管理，日常维修材料消耗的监督管理,审查大、小修检修、技术监督费安全性评价、安措反措方案，对这些项目成本提出意见。

5.3.2.2.3 审查项目技改技术方案，备品备件、设备物资采购计划，提出成本控制意见。

5.3.2.2.4负责提出节能降耗、挖潜降本技术方案，审查其他部门提出的挖潜降耗方案，以降低成本。

5.3.2.2.5负责基建用电及生产厂用电的控制、监督、管理，制定厂用电定额，特别是冬季取暖和夏季制冷定额和照明等现场办公用电定额，提出降低厂用电意见。

5.3.2.2.6负责现场使用地下水的管理。

5.3.2.2.7电厂建筑物维护、修理修缮管理，审查维护修缮方案。

5.3.2.2.8协助委运费标准的确定。

5.3.2.3计划经营部参与公司管理工作，包含但不限于以下成本管理工作；

5.3.2.3.1编制公司全年综合成本计划。

5.3.2.3.2根据生产建设部安排审定的计划，工程建设里程碑计划编制设备物资、材料、备品配件等采购计划，掌握品种和价格，降低采购成本。

5.3.2.3.3制定基建项目投资计划，基建项目概算各项目成本控制措施，按照施工进度、施工合同、设备合同、合同执行情况对照概算项目控制基建工程成本，进行分部工程、分项工程造价控制，进行工程结算和工程决算，确定基建成本。

5.3.2.3.4会同生产建设部合理确定物资、备品备件、材料、工器具库存量，协助财务资产部门完成集团下达的流动资金占用量。

5.3.2.3.5组织定期召开经济活动分析会，提出成本控制改进措施。

5.3.2.3.6负责CDM项目申报，预算该项目费用。

5.3.2.4综合管理部参与成本管理工作，包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.4.1负责制订和组织执行劳动定额，制定工资制度，制定工资及各种津贴、奖金标准,制定工资发放计划。

5.3.2.4.2制定劳动保护的标准和发放范围，制定劳动保护费用计划，核定劳动保护费用开支。

5.3.2.4.3根据需要核定外部劳务用工，提出外部劳务用工成本标准和计划。

5.3.2.4.4制定并执行各种基本和补充社会保险制度，提出费用预算计划。

5.3.2.4.5制定公司培训费用计划、其他人工成本。

5.3.2.4.6组织和实施办公设施、家具、办公用品购置，降低购置成本。

5.3.2.4.7负责办公设备和用具修理修配费用、办公费、会议费、业务招待费等公司全部日常管理性费用预算工作，费用预算执行控制工作。

5.3.2.4.8负责基建项目前期费预算和预算执行工作。

5.3.3生产成本计划由公司预算管理委员会批准后，财务资产部门和计划经营部门需把各成本项目分解成小指标，把总的成本、费用根据实际情况，全面进行分解落实到相关部门，发动员工，采取有效措施，从成本指标，费用指标，在用途、范围、数量、时间上加以控制，从而达到对企业生产经营和基本建设全过程控制，保证计划的完成和超额完成。

5.3.4成本核算的管理体系

5.3.4.1 一级核算为公司级核算，由财务资产部负责，具体职责：

5.3.4.1.1 汇总编制成本计划，并进行指标分解。

5.3.4.1.2 严格控制成本开支范围，掌握成本计划和各项费用执行情况。

5.3.4.1.3 组织公司的成本核算工作，每月准确及时的计算成本，配合计划经营部门开展经济活动分析，做好成本控制、成本分析工作。

5.3.4.2 二级核算为职能部门，由部门负责人抓成本管理核算工作，主要职责：

5.3.4.2.1公司将材料及修理费下达到生产部门，由生产部门核算部门费用。

5.3.4.2.2各职能部门负责人为该部门成本管理第一责任人，严格控制本部门所控制的费用。

5.3.4.3生产部门成本核算受生产管理部门的安排，基本职责：

5.3.5.3.1 作好维护、检修、技改等各项材料消耗的记录，做好材料物资库存管理，控制各项生产指标。

5.3.5.3.2 建立班组经济技术指标完成情况的原始记录。

5.3.5.3.3 做好班组的修旧利废的原始记录。

5.3.5.3.4 及时向职能部门反馈真实完整核算成果的原始记录。

5.3.6 成本分析

5.3.6.1 成本分析的目的是查明影响成本变动的各个因素，并分析起决定作用的因素。

5.3.6.2 成本分析的主要内容：

5.3.6.2.1计划经营部牵头对通过经济活动分析会分析公司各项成本情况，财务资产部从财务角度每月进行固定费用、变动费用的升降分析，基建单项费用、分类费用升降分析，按收入与成本预算比例分析，按时间进度分析费用完成情况，计划执行情况的分析。

5.3.6.2.2生产建设部对生产材料、备品备件消耗及采购价格情况分析，计划经营部对

5.3.6.2.3 生产建设部、计划经营部共同对公司增收节支，挖潜降耗完成情况分析。

5.3.6.2.4 财务部应对生产期单位成本、预算成本完成情况分析。

5.3.6.2.5计划经营部对基建项目合同成本与概算成本的分析，实际成本与概算成本的比较分析，基建物资、基建设备成本分析，基建合同执行情况分析，概算、预算、结算和决算各结算的成本分析。

6管理责任

6.1财务资产部未按《企业会计准则》以及《中国华能集团会计核算办法》进行成本核算，造成成本核算混乱，损益核算不实分情节考核200－500元。

6.2各部门因工作疏忽、或者故意编制不实成本计划，正常情况下计划值偏离实际值30％（可比口径），作为计划差错考核责任人200元，考核部门200－500元。

6.3成本二级核算未开展核算，每月考核责任人100元，考核责任部门300元。

6.4财务资产部、计划经营部未对成本发生情况进行分析，或者已经开展了财务或经济活动分析，没有撰写分析文稿，考核责任人200元，考核责任部门200元。附加说明

本标准由财务部负责提出

本标准主要起草人：

审批：

批准：

本标准由财务部负责解释。

第四篇：现场工程成本管理标准（推荐）

现场工程成本管理标准

1、确定项目成本总目标

2、确定各分部分项工程成本控制目标、要求和成本控制要素。

3、项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

4、企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

5、项目部应根据公司要求，对施工过程中发生的、可控制的各种消耗和费用进行控制。

6、项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。

7、项目部成本控制管理应按下列程序进行：

（1）、项目部成本计划于公司成控成本计划核对，并以此制定下达项目成本控制目标。

（2）、根据公司下达的目标，项目部制订成本计划。

（3）、项目部实施成本控制。

（4）、项目部进行成本核算。

（5）、项目部进行成本分析并编制项目的成本分析报告。

（6）、收集、保存成本资料。

8、成本管理应以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，控制成本核算。

9、成本核算时，当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据暂估费用，控制成本。

10、项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

11、项目部加强人工费控制，提高劳动生产效率的途径：提高机械化施工水平、改进劳动组织、实行专业化作业、增强职工的危机感和责任感、精干管理层、压缩非生产用工等措施。严格控制施工队人工费的开支。

12、材料部（招标供应处）应根据成本控制的目标要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

13、项目部应建立健全各施工专业材料浪费的管理及处罚制度。

14、项目部应加强施工调度，合理配置施工设备，坚持定人、定机、定岗位，提高施工机械“三率”（完好率、利用率、作业效率），避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

15、工程项目其他直接费应根据有关核算资料进入账目，计入工程成本。现场材料堆放要合理布局，减少多次转运，现场临时设施的搭建做到综合利用。

16、工程项目的间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进入账目，计入工程成本。

17、项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法。

18、项目成本管理的比较分析

1）实际成本与责任目标成本的比较分析。

2）实际成本与计划目标成本的比较分析。

19、项目部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。

20、工程开工前学习、研究施工合同条款，制定和实施施工图预算控制、工程决算，降低工程成本。

21、论证、优化施工组织设计和施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施。

第五篇：推行标准成本管理专题片解说词

文章标题：推行标准成本管理专题片解说词

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推行标准成本管理提升经济运行质量

随着全球

经济一体化和我国加入世贸组织，企业之间的竞争日益加剧，大多数企业战略目标定位于低成本策略，成本管理已成为世界各国企业关注的焦点，在世界范围内美国的美钢联、日本的新日铁、韩国的浦项制铁等世界级钢铁企业均采用标准成本管理模式，国内钢铁龙头宝钢也已采用标准成本管理模式，并取得了显著效果。枣矿集团目前是全国煤炭系统首家率先实施标准成本控制管理方法的煤炭企业。特别是在一季度工作会议上，王明南总经理将推行标准成本管理工作作为“二十一推”的重要内容列入了集团公司行政工作计划，为铁运处推行实施标准成本管理确立了目标和方向。

第一节放眼长远全员发动

二十一世纪，在全球面临能源危机的情况下，探索先进的成本控制管理模式，是企业适应外部市场，谋求自身不断发展的迫切需求，推行标准成本控制管理，就是一种较为切实可行的先进成本管理模式。所谓标准成本控制就是用科学的方法通过对客观现实和过去的实际消耗充分研究后，制订出的具有客观性、科学性和现实性的一种成本管理控制方法。它包括成本核算体系和成本控制体系，是成本的前瞻控制、反馈控制和核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统，主要有标准成本的核算、成本差异分析和成本过程控制几部分组成。其中标准成本的正确制定是前提，实际成本的计算与差异分析是主要工作，实行成本控制管理的主要目的就是通过改进措施而有效降低经营生产成本。

有效的标准成本管理体系能为产品定价、生产决策、市场定位以及成本控制等及时准确地提供成本信息，提升企业的管理水平，提高产品竞争力。标准成本管理体系的建立是一个系统工程，需要经营管理人员、技术人员、专业人员以及现场作业人员的全员参与，尤其是在标准成本核算初期，涉及到大量统计数据的汇总，标准工时和标准物料耗用的测定、费用分摊原则的确定等工作。随着标准成本管理体系的建立与完善，成本控制的重心将不断下移，各生产单位负责人（工段长、班组长等）不但对生产质量和生产进度负责，还得负责生产成本的过程控制。

标准成本是应该发生的成本，可以作为评价单位或个人业绩的尺度，成为督促单位或员工去努力争取的目标，具有较好的激励性，它更有利于分清责任，衡量业绩，实现全员、全过程的成本控制，在成本控制管理上是一种先进的管理方法；标准成本控制管理融成本标准、控制、核算、考核、分析于一体，它可以避免在生产环节中各费用要素的消耗浪费，优化资源配置，更能够突出成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制与财务预算紧密结合，排除各种偶然性、意外情况对成本控制干扰和影响，对经营决策具有重要意义，在现代企业管理中日益显现出优越性，已成为行之有效的成本控制方法。

今年五月初，铁运处根据集团公司“二十一推”的要求和王总经理《在集团公司二季度工作会议上的讲话》指示精神，处领导班子提出了进一步加强和完善成本控制管理体系，切实做到降本提效，努力实现企业经济效益最大化的目标，在不断完善内部市场化运作的基础上，推行标准成本控制管理。

推行标准成本控制管理，是加强和完善内部市场化成本控制体系的重要手段，也是“三个亮点”工程建设“三化”管理的重要内容之一。2006年7月，在“三个亮点”建设工作检查中，集团公司董事长江卫、总经理王明南、党委副书记王勇、党委常委孙建忠等领导同志对铁运处“三个亮点”工程建设成效都给予了高度评价，对铁运处的“三化”管理等工作提出了更高要求。江董事长还特别强调，铁运处不仅要当先进，更要争做矿区的排头兵。

领导的赞誉和厚望，给了铁运人巨大的鼓舞和无穷的动力

铁运处党政围绕江董事长提出的“夯实、提升、放大”做文章，按照“二十一推”中标准成本控制管理模式，推行标准成本控制管理新方法。通过各种形式，广泛宣传发动，动员全处职工树立成本意识，使广大干部职工充分认识到省下的就是赚来的，以最小的投入求最大的产出这一成本节约理念，在全处范围内形成人人讲节约、人人有指标、处处有考核的浓厚氛围。

为了保证标准成本控制管理工作的顺利推行，处党政主要领导高度重视，专门成立了由处长总负责，各分管领导及有关部室负责人、专业人员组成的标准成本控制管理领导小组，设立标准成本控制管理中心。同时，多次召开专题会议，对全处标准成本工作进行统一部署，积极建立了标准成本控制管理的实施体系。根据《枣庄矿业集团公司标准成本控制管理试

行办法》的要求，结合铁路运输的专业特点，出台了《铁运处标准成本控制管理试行办法》，并且组织专业人员对各类资源的消耗情况进行分析测算，制定了直接材料标准成本、直接人工标准成本、水电标准成本和制造费用标准成本和相应成本标准并下达到各二级市场。全处各二级市场迅速行动，在市场化运作的基础上，按照标准成本控制管理的要求，构建班组核算体系，着

力构筑标准成本管理模式，为标准成本管理的全面推行奠定了坚实的基础。

第二节积极探索稳步推进

市场经济是竞争经济。要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，取得长足发展，就必须以最小的支出，求得最大的利润。结合煤炭铁路运输的实际，铁运处在推行标准成本控制管理过程中提出了“分阶段、按步骤、以点带面、全面推开”的具体实施方案。处领导为此多次召开专题会议，对全处推行标准成本管理工作进行统一部署，明确提出第一阶段要完成构建标准成本控制管理体系，制订控制操作流程和单位成本标准，建立差异预警机制，完善考核评价体系的实施目标，责任落实到人；第二阶段，总结第一阶段的成绩，分析存在的问题，补充完善成本考核体系，重点对能耗大户机务段进行分析、测算内燃机车燃油消耗，制定燃油的单位消耗标准，进一步细化单位成本标准项目；而后，在全处各二级市场、独立核算单位、物业后勤等全面推行标准成本控制。

为了使各阶段的工作部署落实到位，铁运处首先举办培训班，按照集团公司标准成本控制管理的要求，对全处各级核算员进行相关知识的培训，使他们学会利用技术测定法、统计分析法、经验估计法进行实际运输成本费用的统计、调查、分析，制订本部门的控制目标，掌握成本核算的基本方法，对生产运输成本进行全过程考核、分析。为充分发挥现有班组考核结算体系在标准成本控制管理中的重要作用，各二级市场主体单位进一步深化和细化了班组核算项目，从制度上为标准成本的实施和推广提供了保证。

为了建立、健全标准成本管理控制体系，铁运处与市场化管理紧密结合，充实完善了标准成本控制考核结算办法。按照标准成本的定义，铁运处通过统计分析往年成本支出数据，调查现有实际运营成本和理论技术测定的方法，结合本处现有的运量和实际运用设备，确立了标准成本的项目和开支范围，编制了标准成本目录，核定了单位标准用量。根据处标准成本管理控制试行办法，结合年初处下达的经营指标分解指标，各二级市场主体测算、制定出了本部门的成本标准，按照标准成本的内容，将任务落实到各生产岗位，把目标控制到各生产业务流程，对各项可控成本分类细化到最末端，凡是影响成本升降，大到原材料，小到低值易耗品都要明确责任人和控制目标。

铁运处试点单位之一工务段，首先在管理层面上建立了成本控制管理的初步概念和工作思路，制定了《工务段标准成本控制管理试行办法》，把实际工作量作为考核的主要计算依据，围绕工作量来展开直接材料费用、水电费用和直接人工费用的考核。依据过去两年来的实际材料消耗情况，在处经营控制考核指标的基础上，建立了工务段的单位标准成本，为标准成本的核算提供了主要依据。机辆段结合自身生产实际，针对机车燃油控制，组织专人对运输生产的实际消耗情况进行了调查、分析，初步掌握了各种材料的单位消耗标准。为保证数据的真实性、可行性及适宜性还重点对高耗材料（如机车燃油、配件等）进行了实地跟踪测量和验证，并参考、借鉴了部分国铁机务部门正在使用的标准，基本形成了较为适合铁路运输生产实际的标准成本体系。

这项工作的主要做法是建立标准体系，将成本目标逐级分解落实到工区，作为成本控制的标准，为此，先后建立了直接材料费用单位成本、电费单位标准成本和人工费用单位标准成本和《直接材料价格手册》，以确保标准成本管理的切实落实。在执行过程中，他们以制定的各类单项标准成本指标的主要依据，对生产过程中消耗的人工材料和水电成本进行货币数量化，用差异分析的方法来分析存在的差异，对不利差异进行专门的研究，并用这些数据的分析结果来检查指导我们生产的全过程，随时消除一切生产性误差，努力达到标准成本控制管理的良好效果。

针对某些经常容易出现生产问题的环节，努力在提高各种原材料的综合利用率方面下功夫，如采用修旧利废、小改小革、配件回收、加强机车巡检、线路巡视等手段，提高材料的利用率和完好率，做到物尽其用降低损耗，来达到努力降低材料消耗的目的。同时，把标准成本控制管理的成效与考核单位的职工工资挂钩，采用对各生产工区月度的各类费用消耗的考核结果来执行节约奖励超支扣罚的政策，把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制，有效减少了原料加工过程中的不合理消耗，为了强化对成本控制操作过程的控制，铁运处按照要求建立了标准成本差异分析报告制度。按照已制定的各项目的标准成本，班组核算员按时填报《材料标准成本执行情况明细表》，工区（车间）、站每十天汇总上报二级市场主体，由二级市场主体汇总各工区（车间）、站执行情况，统计表上报处成本控制管理中心，为标准成本控制管理中心考评执行情况和制定标准成本修订方案，提供直接信息。

各单位定期召开标准成本差异分析会，组织段管理人员、资产管理员、材料员、标准成本考核员、技术室专业人员、生产班组长和一线员工等参与分析，分析主要是结合当月的生产经营情况和成本支出，以及与以前月度的成本进行对比分析并查找原因。本着标准成本管理的专业化思路，在标准成本差异分析中，要求强调全员参与的原则，要分析考核指标的执行情况，寻找执行过程中存在的管理问题，既体现了专业分析与群众分析相结合的做法，充分调动了职工参与差异分析的主动性和自觉性，集中了智慧，发掘了降低成本的潜能，逐步形成了“有利差异”的经验做法，提出解决“不利差异”的办法、措施，消除了“不利差异”对执行标准成本的影响。

为了使成本控制管理更具有激励性，铁运处把标准成本控制作为评价单位或个人业绩的尺度，成为督促单位和员工去努力争取的目标，形成了科学经营的长效机制。同时，他们以深化内部市场化运作为依托，增强节约意识，深入开展建设节约型企业活动，大力发展循环经济，积极开展节支降耗，有效提高资源利用率，对全处各类资源的消耗，在年初制定的各类考核标准基础上，重新测算节约标准，落实了责任部门和责任领导，建立了考核监督机制，有效的控制了各项成本的支出，逐步实现了全员、全过程的成本控制。

第三节作用突出，成效显著

通过标准成本控制管理在铁运处的进一步推广和实施，有效地控制了成本支出，为评价管理人员工作的优劣提供了直接依据，同时以标准成本为基础，为领导对运输成本和效益的分析和评估提供了决策信息。通过几个月的试行推广，全处上下努力做到事事讲节约，人人有指标，处处有考核，有效起到了成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，实现了全员、全过程成本控制，避免了在生产运输环节中各种费用要素的无谓浪费，进一步优化了资源配置。

通过三个季度的市场化运作以及标准成本控制管理的成功运用，1-8月份，累计完成考核运量568.7万吨，同比增长7.9万吨（2005年同期完成考核运量560.8万吨），实际综合能耗3389.26万元，单位能耗1067.5元/吨·公里，按可比口径计算，综合能耗下降381万元，单位能耗降低120元/吨·公里，相当于增加了63.93万吨煤炭运量。

1-8月份累计实现利润2061.50万元，同比增长920.70万元；职工年人均收入为19240.5元，同比增加2449.7元，增幅14.59，相当于人均一年增加了1个多月工资收入；企业效益明显提高，职工收入有较大幅度的增长，成本费用支出得到有效控制。

第四节总结经验乘势前进

实施标准成本管理是市场经济条件下加强成本管理工作的新途径，能够与企业内部市场化管理有机融合在一起，有力促进、提升了内部市场化管理水平。通过几个月的试行推广，全处上下事事讲节约，人人有指标，处处有考核，有效发挥了成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，实现了全员、全过程成本控制，避免了在生产运输环节中各种费用要素的无谓浪费。

标准成本控制管理融成本标准、控制、核算、考核、分析于一体，在现代企业管理中日益显现出优越性，已成为行之有效的成本控制方法。在下步工作中，铁运处将在逐步完善标准成本控制管理的基础上，在全处范围内全面实行纵到底、横到边的标准成本控制管理，特别是富龙、富润公司、祥龙公司、铁马公司、物业后勤都要根据各自不同的业务特点，按照标准成本控制管理体系，分别制定出直接材料，直接人工、直接水电、制造费用单位标准成本。以标准成本为依据，建立标准成本预警机制，对出现重大异常变化，及时做出预警，制定整改措施，努力降低成本，将各成本项目的标准作为成本控制的“警戒线”，对月度标准成本执行过程中超过“警戒线”的实际成本，及时跟踪分析，采取相应措施，纠正人为因素造成的差异，使各项成本支出控制在“警戒线”以下，从源头上控制各类可控费用的支出，降低成本，增加人工收入和企业效益。

目前，铁运处已初步建立起标准成本管理运作的框架，各级市场间的结算已逐步理顺，员工的节约意识、成本意识显著增强，自主化管理凸显成效。但是，标准成本管理是一项庞大的系统工程、长期工程，任重而道远，铁运处内部各单位将进一步深化标准成本管理，提高经济运行质量，保证规范运作，逐步形成适合铁路运输特点，具有铁运特色的标准成本管理模式，为促进企业经济运行质量的不断提高提供保证，为实施大集团战略做出积极的探索和更大的贡献。

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