第一篇：EAP如何应对裁员
三、EAP应用实例：如何应对裁员
2004年，一家欧洲集团公司进行战略调整，决定在三年内关掉在广东的一家工厂。这家工厂开了20多年了，有数百名工人，效益一直不错，工人们干得也卖力。之所以关掉它，不是厂子不好，不是工人干得不好，而仅仅是不适合公司的未来战略。
当年，公司按照正常程序，裁掉了数十名员工。因为非常强调人性化管理，公司较早发布了裁员名单，但事前做了大量的安抚工作，而且公司提供的补偿也很优厚，远超出了法律规定的正常要求，可以保证一个员工在两年内的正常生活。因此这次裁员起初比较顺利。
但是，这次“人性化裁员”仍引发了地震。被裁掉的员工自不必说，那些没有被裁掉但知道自己将来很难幸免的员工也产生强烈的情绪，他们纷纷消极怠工，甚至主动破坏工厂的设备，从而给公司的整个运营带来了不少麻烦。公司虽然决定关掉这家工厂，但仍希望它在2006年关门之前保持正常运行，而工人们的消极怠工和破坏行为大大妨碍了这个目标。
并且，2005年夏天，公司计划裁掉更多的员工，约上百人。集团的管理层非常头疼，很担心员工们闹出一些极端事情，于是，在做第二批裁员前请来了EAP专家组来做辅导工作。
一、先让管理层学会“否定的转移”
专家组在给工人做辅导前，先给公司管理层做了辅导工作，目的是帮助他们理解员工的情绪。
专家组向高层强调，“补偿不是问题，情感才是问题”。因为完善的人性化管理，工人对厂子的认同感非常强，他们对自己能在这个厂子里工作一直引以为傲，而且一直努力为工厂作贡献。所以，工厂对他们来说不只是提供了工资、奖金等生活保障，满足了他们低层的安全需要，也满足了他们高层的归属需要和尊重需要。所以，厂子要关了，对他们来说，像是亲爱的人要死亡；而被裁员，则像是被亲爱的人抛弃。工人的情绪反应，决不只是从利益出发。
并且，集团强大，个人弱小。虽然在集团看来，关掉这个厂子像是对集团的否定。但在员工看来，这是对自己的否定，他们会因此失去价值感、尊严感等，而容易觉得自己一无是处。所以，管理层在做安抚工作时，必须学会“否定的转移”，必须向员工强调“不是你们干得不好，不是要否定你们，而是集团的战略调整，是集团对自己的一次否定”。这个重要的铺垫工作很快得到管理层的认可。
二、接下来，专家组对将被裁员的工人做了三个步骤的辅导工作。
1.首先通告，他们每个人都有6次免费的心理咨询机会。如果他们觉得自己难以化解自己的情绪压力，任何时候都可以得到心理专家的帮助。并且，这6次免费的咨询机会，他们的家属也可以享用。
2.提供就职前培训。这些工人在厂子里干了好多年了，长的达20多年，少的多数也有五六年，他们以前找工作的环境和现在已经大不一样，这让很多工人觉得无所适从，他们担心自己适应不了现在的社会。对此，EAP小组提供一些必要的培训，譬如写简历、网上投递简历、面试等。这一步花了一天时间。
3.帮助员工了解并化解自己的负性情绪。这一点在所有被裁员的员工身上有共性，就是存在着愤怒、恐慌、内疚和焦虑这四种情绪。但这家开办了20多年的工厂，还有相当的特殊性，很多人会说“我干了一辈子了，你让我现在到哪儿去？”，“我把厂子当成自己的家里，现在你不仅要把家拆了，还要赶我走，为什么这么无情！”等等。这是最重要的一步，专家组花了三天的时间，做了大量的集体培训，以化解员工的消极情绪。
三、被裁工人为“裁员演讲”热烈鼓掌
等做完这些准备工作后，公司迎来了最关键性的时刻：集团在中国分部的老总召开大会宣布裁员的消息。大会用的演讲稿，EAP专家组事先审阅，并提出了许多修改意见，其终极目标是，这篇演讲稿一定要让工人们感受到，老总是站在他们的角度上，设身处地地为他们考虑的。
具体意见则包括以下四个方面：
1.再一次实施“否定的转移”，由老总亲自告诉员工，战略调整是公司的自我否定，是集团的过错，而你们是优秀的，你们不必因此否定自己。
2.公司为工厂自豪，你们也要为工厂自豪。工厂有辉煌的过去，它将被关掉这个事实并不能否定它的辉煌。作为工厂的一员，你们一样不要因此否定工厂。
3.作为老总，“我非常难过”，同时真诚而具体地袒露集团的困难，请大家给予谅解。4.清晰地透露公司会提供什么补偿，清晰地透露工厂的裁员步骤，如果工人不明白，可以到哪里去了解具体信息。
这篇演讲稿的效果远远超乎了中国分公司老总的预料，等“裁员演讲”结束后，被裁和即将被裁的员工们一起热烈鼓掌，许多人热泪盈眶。工人们纷纷表示，“老总为我们考虑得太多了”。
原来，自我否定占了上风，员工会因为被裁而感到绝望。但现在，自我肯定占了上风，员工们发现，原来自己被裁后还有这么多资源。
公司曾做了最坏的准备，额外请多了几十名保安，还准备好了车辆，如情况失控，起码要保证公司的高层能“逃出”工厂。但这一切都不需要派上用场了。
四、个人咨询帮助工人认清自己
这几步工作有效地消除了多数工人的消极情绪，他们谅解了公司，也恢复了信心，开始主动去挑战被裁员这个事实。不过，仍有不少员工自己调整不好，于是来和心理专家做一对一的心理咨询。
A、车床工老张的故事 老张35岁了，他中专毕业，在厂子里干了6年，他的问题是没有信心，他来到咨询室后对咨询人员说：“我年纪大，学历低，经验窄，还能找到什么工作？”
但经过咨询后，他发现了自己很多优势，而且一些劣势经重新认识也成了优势： 1.他是当地人，关系多，生活有保障；
2.他只有操作车床的经验，但非常熟练，不愁在当地找不到工作；
3.厂子关门以前被他当作不好的事情，但现在他知道，虽然关门了，但厂子的口碑仍然非常好，这仍是他找工作的一大优势；
4.已经成家，他以前把这个当作劣势，但现在知道，这意味着稳定。
发现这些资源后，老张发自内心地说，他现在真正地明白了老总的话“不必因为被裁员而否定自己，不必因为工厂关门而否定工厂。工厂仍然是优秀的，我仍然是优秀的”，他对自己再找一个合适的工作充满信心。
B、女仓库管理员小林 30岁的女仓库管理员小林的问题是不敢告诉丈夫自己被裁的消息。因为她与丈夫的关系有些问题，两人很难沟通。
在咨询中，首先帮她找到了与丈夫问题的症结所在：他们不会沟通，对话中充满了评价、建议、否定等信息，从而产生了太多误解。但是，如果小林学会沟通的技巧，他们完全可以在小林被裁员这件事情上进行沟通。在沟通上，咨询人员提出了几个建议： 1.自己先接受裁员的事实，不因此否定自己；
2.以自信的态度告诉丈夫，这是暂时的难关，她相信能闯过去； 3.告诉丈夫，她会得到什么补偿； 4.告诉丈夫，她需要他的支持和理解。
结果，在沟通后，小林发现，丈夫对她被裁员这件事平静得出奇，他认为这样的裁员完全可以理解，他表示会同舟共济，两人一起渡过难关。
C、28岁的技术员小王
少数工人会在工厂关门后调到其他分公司工作，28岁的技术员小王就是其中一个，公司为了留住他，给了他优厚的待遇，但他现在倾向于去另一家公司，虽然那家公司提供的待遇不高，但小王觉得那家公司更稳定一些。
但经过咨询后，小王明白，他是被“过度的危机反应”控制住了。因为工厂关门，他对公司产生了不信任感。在这种情绪的影响下，他对公司整个前景产生了动摇。但当一一评比了现有公司和新公司的优劣后，小王知道，留下来才是对的。
自卑
裁员对个人信心是一种打击，甚至产生自卑心理。因为企业裁员一般都跟绩效有关，虽然限制裁员的部门，但实际上还是裁那些表现相对不佳的员工。被裁员工通常会认为：我还是不行，不然公司不会裁我。
否认
裁员工往往表现出愤怒的情绪，还有些人采取否认的行为，比如公司通知他明天不用上班了，但他不接受这个事实，第二天照样出门上班，下班时间再回家，至于去哪儿他自己也不知道。面对被裁的打击，通过否认找到一点心理平衡。对被裁员工
第一，眼界要放得开阔一点，不要做一些简单的逻辑推理，不要认为自己不行了。第二，在这个过程中，你无论否定什么也好，但千万不能否定自己。人生下来都是有价值的，而且有潜能的。有些人痛苦不是因为失去了眼下的工作，而是因为失去了自身的价值。第三，在这个过程中要学会处理好自己的情绪，如果你认为这件事无所谓，那你就继续去找工作。如果这件事对自己还是有影响，那你就要对自己的情绪负责，找人沟通，把不好的情绪处理掉。
对这样的事情，我们的文化决定我们很难处理好。”袁荣亲说，“因为在集体主义文化影响下，公司高层会认定这是丑事，被裁的员工也会认为这是丑事。再加上„家丑不可外扬‟的古训，我们的企业在处理这种事时会出现这样几个特点：隐瞒、遮掩、躲闪……直到最后一刻才公布裁员名单。”
这家公司也不例外，公司高层一直压着裁员名单不公布，结果小道消息盛行，令人人自危，本来裁员只涉及到数百人，但现在数千人都感受到危机，每个人都想方设法打探“确切消息”，无数人送礼、求情以图为自己争取机会。最后，公司的工作效率大大削弱，几近瘫痪。无奈之下，公司高层决定学习外资企业，请来了EAP专家组为员工做心理辅导。
作为专家组的成员，袁荣亲说，他非常清楚自己的工作：不是去处理利益，而是去处理情绪。一般说来，怀疑自己将被裁员后，一个人可能会出现以下 四种不良情绪：
愤怒，“为什么是我？我做了那么多贡献！”恐慌，“被裁了后，我还能找到什么工作？”内疚，“我上有老，下有小，我怎么给家人说？”
焦虑，“到底是怎么回事？到底我会不会被裁？” 未被裁的员工也要做心理辅导
从这四种情绪出发，EAP专家组对员工做了以下几点工作：
1.告诉他们，如果事实已定，迅速地接受事实是最好的改变方式。2.清晰地告诉他们，被裁后自己会得到哪些补偿，而且要具体到何时何地可以以什么方式拿到，“非常具有操作性”。
3.进行必要的离职后培训。多数员工并不知道现在该怎样找工作，培训主要是教他们如何写简历、如何面试等一些技巧。
4.学习和家人沟通。因为种种原因，许多员工不敢告诉家人自己可能被裁的事实，这样一来，他们就只好自己独自一人承受巨大的压力，丧失了与亲密的人分担忧愁的机会。
对于留下的员工，也必须做辅导，因为即便知道了自己肯定不会被裁员，他们一样会有一些不良情绪，如：
1.内疚，“好伙伴走了，我却留下来。” 2.焦虑，“未来的人会是什么样的？” 3.担忧，“下一个会不会是我？”
4.不适，因为工作调整，一些员工被调离了熟悉的岗位，到新岗位后，这些老员工也成了新手。
5.排斥，新员工到位后，老员工群体会对新员工产生抵触情绪，“就是你们这帮家伙挤走了我的伙伴！”
针对这些情况，专家组为这家公司提供了一套完整的EAP方案，“但可惜的是，国内企业容易对EAP三心二意，他们开了头就放弃了，没有执行下去，我不知道结果最后如何，但肯定会越来越糟，而不是越来越好。”
第二篇：公司裁员,员工该如何应对
公司裁员，员工该如何应对？
又到年终，一些公司又开始了想方设法裁员的大计。那么公司年底裁员的行为是否合法?公司年底裁员,员工如何应对?员工可以要求离职补偿吗?下文法律快车小编为大家整理了相关知识，欢迎阅读。
在我国的法律法规规章里，从来就没有“裁员”的概念，只有“经济性裁员”。目前，很多企业的大规模裁员大多属于经济性裁员。所谓经济性裁员，是指企业濒临破产进行法定整顿期间或生产经营状况发生严重困难，不得不用裁员的方式来缓解经济压力。但经济性裁员是有程序的，不能说声裁员，员工就得马上走人。
q1：企业符合什么样的条件才能使用经济性裁员?
企业经济性裁员有以下四种情况：依照企业破产法规定进行重整的;生产经营发生严重困难的;企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的;其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。因生产经营发生严重困难产生的裁员较为常见，所以如果你的企业大致符合这些情况，你又恰好收到裁人暗示(或明示)，那么大家需要关注的首先就应当是这个条款;“酷6”裁减销售人员的理由，从各种渠道的消息看，其中有些内容似乎与这条比较接近。
第三种情况即企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的情况实际又包含了转产、技术革新和经营方式调整三种情况，比如公司将部分工作进行外包等。有关“酷6”裁员的消息中，有盛大欲改变销售方式，将销售外包给广告公司的动作，如若这个消息真实，盛大的做法应该属于经营方式调整。
q2：如果企业实行经济性裁员，都有哪些程序?
一般来说，裁员人数不满20人或10%，企业可自己决定，无须报告。如果是20人或10%以上，需要报告。
对于有工会的企业来说，首先要提前30天向工会说明情况;然后听取工会意见，最后将裁减方案向劳动行政部门报告。没有工会的企业，第一步是提前30天向全体职工说明情况;第二步是听取职工意见;第三步是将裁减方案向劳动行政部门报告。
q3：裁员后，对一般员工的经济补偿金是多少?
企业裁员的，应当向劳动者支付经济补偿金。《劳动合同法》规定，用人单位进行法定裁员，经济补偿金按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个月，向劳动者支付半个月工资的经济补偿金。此处的“月工资”是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资，且不低于当地月最低工资标准。
所谓的“工资”是指用人单位依据国家有关规定或者劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金(包括销售提成)、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬(加班工资)以及特殊情况下支付的工资等。“工资”是劳动者劳动收入的主要组成部分。但用人单位支付给劳动者个人的社会保险福利费用、劳动保护方面的费用等不在工资之列。
q4：高薪员工能获得多少经济补偿?
何谓“高薪员工”?《劳动合同法》中的高薪员工是指月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上职工月平均工资三倍的劳动者。
对高薪员工的经济补偿标准应符合“双上限”。也就是说，对于高薪员工，用人单位在支付经济补偿金时，按职工月平均工资三倍的数额支付，而不是实际工资;且向其支付经济补偿金的年限最高不超过十二年。如甲月工资为1万元人民币，超过了其所在市上月平均工资的三倍(假设该市上职工月平均工资为2000 元)，其在该单位工作15年，则其最后获得的经济补偿金为：2000×3×12=72000元。在支付问题上，应该在办理工作交接时支付，而不是解除劳动合同或者终止劳动合同时支付。
q5：经济性裁员中，谁不能裁?
根据《劳动合同法》相关规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位不得裁减：
(一)从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的;
(二)在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的;
(三)患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的;
(四)女职工在孕期、产期、哺乳期的;
(五)在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的;
(六)法律、行政法规定的其他情形。也就是说，不在以上六种情形内的劳动者，才能被企业列入裁员的名单内。
q6：哪些人在裁员中应当优先留用?
根据《劳动合同法》相关规定，裁减人员时，应当优先留用下列劳动者：(一)与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的;(二)订立无固定期限劳动合同的;(三)家庭无其他就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的。值得一提的是，用人单位在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减人员，并在同等条件下优先招用被裁减人员。
q7：如果用人单位违反裁员，被裁人员能获多少补偿?
用人单位无法定理由或者严重违反法定程序单方解除劳动合同的属于违法解除，违法解除的法律后果，要么是基于劳动者的要求继续履行劳动合同，要么是在劳动者不要求继续履行或者客观上不能继续履行的情况下，由用人单位向劳动者支付双倍的经济补偿金。
此外，大家还应该严防公司通过下列方式裁员：
1、无偿占用员工时间
根据《国务院关于职工工作时间的规定》，职工每日工作8小时、每周工作40小时，超过国家规定的工作时间，企业应付加班工资。不过，有些公司则利用员工休息或下班时间，进行无薪教育训练，如军训、做操、开早会，无偿占用员工时间，令一些无法忍受该做法的员工选择自动辞职。
2、胡乱调岗
《劳动合同法》规定，在劳动合同中应当明确工作岗位、工作地点。在劳动合同履行过程中，如果用人单位单方将劳动者调离，改变工作地点，实际上是一种单方变更合同的行为。用人单位只有在“劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作或劳动者不能胜任工作”时，才能对劳动者进行工作岗位的调整。
但有的企业不顾员工的专业、知识所能胜任的工作，调离原来熟悉的岗位，以迫使员工自动辞职。而企业的这种做法，需承担相应责任。
3、擅自减少员工收入或福利待遇
根据《关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见》，“工资”一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬及特殊情况下支付的工资等。在盈利减少的情况下，某些公司便借故减少员工当月收入，或撤销公司原有福利，令员工不满致自动辞职，已达到裁员目的。
4、无薪长假或无薪调休
根据《工资支付暂行规定》：非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准。另按照国家法律规定，在法定节假日工作的，应按照不低于日或小时工资标准的300%支付加班工资，不能调休;而对于法定休息日加班的，用人单位可以安排劳动者在同等时间补休;未能安排补休的，应当按照不低于日或小时工资标准的200%支付加班工资。
如若用人单位无故给员工放无薪长假，或无薪调休，实际上侵害了劳动者的工资利益。
5、纪律考核动辄记大过、处分
职场上犯错不可避免，但有些公司不论员工犯错后果严重与否，动辄根据所谓公司规章制度记员工大过，进行不合理处分，如扣工资、扣奖金等。
根据《劳动合同法》规定，用人单位制定、修改或决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、保险福利等，直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或职工代表平等协商确定。
第三篇：EAP案例分析
黄金之星云南省分公司客户服务EAP心理援助计划
（一）调查与诊断
基于黄金之星云南省分公司对EAP项目的要求和期望，为客户所提供的服务定位本着解决问题和促进发展并重的原则设计和实施。
由于黄金市场等问题对员工产生潜在的重集合影响，而多数员工缺乏自我调节和解决工作，生活冲突的能力，为此，通过组织心理状况调查工作的展开，对员工的心里状况有了一个全面，直接的了解，在掌握一手资料的基础上，此次EAP活动的目的在于如何即满足了联想客户服务部门发展的需求，又能为客服员工提供一次解决个人问题的机会，培养他们的心理健康意识，促进他们的心理素质的提高与完善，训练他们的自我调整助人，沟通等心理技巧和能力。
为此，项目工作组对联想电脑公司客服全国大区，中心站点开展了问卷调查和深入访谈，收集到一手资料，也发现许多问题，为以后EAP活动的开展奠定了良好的基础。
问卷调查可以分为两个部分：纸笔调查和电子邮件调查。
纸笔问卷调查实施于2001年1月至2月期间，对北京，上海，南京，杭州四地95名联想客服员工进行了问卷调查。EAP实施之前，项目工作花了近一个月的时间，由北京师范大学心理系6名硕士，博士研究生和2名教授专家研究重新编制了针对此次EAP活动的各类心理学量表。然后，由这6名研究生亲自带着问卷，赶赴联想电脑公司客服部在北京，上海，南京，杭州四地的各个中心站分别实施调查，当场指导调查对象按照要求填写问卷。并回收所有问卷。收集的有效数据由专门人员录入计算机，并由问卷设计者使用专业的数据分析软件SPSS10.0版进行数据分析处理。
电子邮件调查则运用计算机，网络，利用计算机软件开发人员历时一周的间专门编辑的小型数据库软件，于2001年5月至6月期间，对联想电脑公司客服部门的济南，重庆，西安，深圳，成都，沈阳，长沙，昆明，郑州，青岛，石家庄11个中心站点及客户服务本部12地共101名各级员工进行了计算机化的调查。由于数据将自动在软件中存储下来，所以只需要将回收的软件数据导出，并综合在一起，然后由问卷设计者使用专业的数据分析软件SPSS10.0版本进行数据的分析处理。
两次问卷的调查的内容基本相同：压力水平量表，压力应对方式量表，工作满意度量表，SCL－90症状自评量表，人际接纳量表。
电子邮件调查由于比问卷调查晚了将近2个月，所以对问卷中存在的表达不清或调查对象难以理解的专业术语进行了部分修正，问卷结构和内容都没有经过改动，这样就保证了调查内容的一致性，便于对比研究。
（四）访谈
个人访谈主要采用半结构化访谈提纲，该访谈提纲经过项目工作组4名研究生和2名心理学专家半个月的讨论，调整而确定下来的。访谈提纲主要是以联想公司关心的员工问题以及项目组想发现的角度为主要思路，同时也关注员工个人的情绪表达，并借此追问给员工个人带来的困扰问题。深入访谈由4名参与访谈提纲设计的研究生亲自执行，并对访谈过程全程录音，然后将录音内容转录成文字，由专业人员进行编码分析，对访谈内容进行定性和定量的分析处理，从中发现，整理，分析问题，为随后而来将要展开的咨询，培训等服务内容取得了一手的员工资料。
此外，项目组还进行了一次焦点座谈会，邀请客服部各大区的4名督导进行了一场关于客服员工的心理状态，工作困惑，职业生涯发展的专题座谈会。历史一个多小时的座谈会全程录像，录音。随后都由专业人士进行了编码分析，从另一个角度取得了关于客服员工工作现状的难的的第一手资料。
（五）员工需求
1.员工遇到的问题
部分员工压力比较大，这部分高压力员工压力源来自：自身的发展，工作时间紧迫，与客户的交往困难等。
与客户的沟通比较困难，有些客户本身蛮不讲理，当时因为公司对客服人员的要求比较高，即使在受到伤害和委屈的时候，仍然要保持微笑的态度面对顾客，所以经常感到很难处理与客户间的关系。
自我生涯的发展：培训和学习充电的机会比较少，和公司的接触不多，工作相对单一，看不到美好的前景。
工作量大，任务艰巨。
2.员工的需求
多数员工表示希望在客户应对，情绪管理与压力释放，人际关系促进，潜能开发等方面能够接受专业的培训或训练。
（六）实施计划
服务对象：联想电脑公司客服部门的员工及其家属
实施方案： 1）初级预防——宣传（小册子，电子邮件）。
初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极地，支持性的和健康的工作环境。为此，项目组专门印制了精美的EAP宣传小册子，散发到各个客服中心站点，同时也是定时向全国客服员工个人发送特定的电子邮件，除了宣传此次活动，其中也对一些基本的心理学知识和技巧进行介绍。初级预防为员工提供了简介的EAP联系方式，既做了EAP宣传工作，同时也提供了心理学的基本知识和自我调节技巧，使多数员工都有机会接触EAP，并能对自身的心理健康和心理性质逐渐形成重视的态度和科学的认知。
2）二级预防——培训（管理层，一线员工）
（1）客服各大区督导心理培训。2001年2月对联想各大区督导以及中层管理员工共40多人进行了“心理健康和交互作用”和“心理健康与人才发展”的专题培训。
这天的培训内容丰富，形象生动，紧密联系工作与生活，受训员工普遍表现出对训练内容的欢迎和兴趣。这些内容的培训不仅对促进中高层员工如何在管理工作中贯彻这些技能，并促进管理工作的全面提高，融洽组织气氛，提高员工工作绩效其到了积极地推动作用。
（2）客服管理层健康培训。2001年3月对联想电脑公司客户服务部本部30多名中层管理员工进行了“心理健康与人才发展”的专题培训。
培训课程不仅介绍了心理健康的定义和内涵，确立了心理健康的标准，而且还引导受训员工学习了自我暗示，自我控制，情绪管理，人际沟通，耐挫能力等自我调整提高心理健康水平，摆脱困扰的实际技能和技巧。
这些内容对受训学员来说不仅是全新的，更是有着巨大的使用价值的。这对管理层人员提高自身的心理素质，获得更为全面的发展和提高其到了积极的推动作用。对管理人员更好的应付工作，生活中出现的个人事件，以更好的生人工作，管理下级员工是非常重要的，而且培训结束之后受训员工的反映也表明受训员工对培训的内容和授课方式的欢迎。
（3）客服管理层咨询技巧培训。2001年3月先后两次对联想电脑公司客户服务本部30多名员工进行题目为“作为咨询式的管理者——亲情的专业化”的专题培训。
该培训为联想客服管理层提出了行的课题，为联想带来更多为人本的企业文化，促进企业的长期稳定发展。培训过程中介绍了心理咨询的基本概念，内容，理念，模式，技巧，也确立了成功的咨询者标准。同时也生动形象的结合工作中可能会出现的问题进行了资讯技巧和方法的训练，评估和指导。最后更是为管理者总结了如何在实际的管理工作中推广亲情模式，贯彻人本精神，并提供了实际的指导建议。
（4）一线员工心理培训。2001年7月对联想电脑公司客服部北京中心站员工进行题目为“工作与生活的协调：的专题培训。
3）三级预防——咨询（电话，个别，团体）
（1）团体咨询。2001年4月项目组邀请了联想电脑公司客服部门的8名管理层员工进行了一次团体咨询。
通过团体咨询，参与者在充分沟通的基础上，解决了工作中的压力，冲突，自我效能感的丧失，使得参与者对工作，生活更加充满了信心。矿蓉，接纳，充分体现了亲情文化，在小团体中得到了生活的体现。
（2）电话咨询。2001年4－6月晚上18－22点，整整两个月，项目组为联想电脑公司客服部所有员工开通了电话咨询热线，聘请国内的心理咨询界知名的专业心理咨询师担任热线咨询师。在此期间，项目组先后接到54人次的电话咨询，咨询员工总数达到了48人，其中包括11％的员工家属。
在咨詢中，最受关注的就是人际沟通，自身发展和工作压力三个方面的问题。
（3）个别咨询。2001年6－7月间，历时一个月，项目组为联想电脑公司客服部北京地区10名员工提供了20人次的个别咨询服务。咨询师都聘请北京心理咨询界知名的专业心理咨询师担任。咨询结果显示，员工对咨询效果非常满意，甚至有数名员工表示愿意与咨询师建立长期的咨询关系。
在咨询的过程中，项目组不断接收到其他员工要求参加咨询的信息，表现出20人次的咨询远远无法满足联想客服员工需求的趋势。
（七）联想员工帮助计划的意义（1）中国本土第一完整意义上的员工帮助计划。早在1998年，易普斯咨询专家团队的主要成员就致力于国外员工的帮助计划（EAP）的研究工作，探索将其引进中国的途径和方式。并且，在联想开展员工帮助计划之前，国内的其他一些企业已经进行过EAP的项目的部分活动，如单纯的心理培训或心理测评，而像联想所进行的包括宣传，调查，培训，咨询在内的EAP项目，在国内还是第一个。
（2）开创了中国员工帮助计划的本土化模式。易普斯咨询专家团成员，基于对国外员工帮助计划发展理论和实践经验的深入研究，推出了中国员工帮助计划本土化的模式，并将其付之实践于联想的员工帮助计划项目中。实践证明，易普斯咨询开创的员工帮助计划模式是符合中国国情的，具有中国特色的模式，可以满足大多数中国企业的需求，可以为中国企业的员工带来心理上的帮助。
第四篇：EAP团体训练
EAP团体训练 波涛汹涌
目的：让气球停留在空中，激发欢乐 时间：5~10分钟 材料：气球多个
内容：组长说：“如果你心中有气，顶在胸口会好辛苦，我们为别人赶走这气好吗？” 1． 每人一个不同颜色的气球。
2． 每人抛高自己的气球，并尽力让气球停留在空中，同时尝试打下别人的气球。3． 气球跌在地上的人即被淘汰。4． 气球保持在空中最久的人便算赢。5． 组长总结：“好啦！大家都出了气！” 大混战
目的：打破僵局
材料：报纸或废纸（卷成球状）内容：
1.全组一分为二，先订定自己的领土，两组之间要划出一个禁区。
2.当带领者发号司令后，便要开始做战，在规定的时间内（3分钟左右），组员可用尽方法把“废球”抛到对方的领土内，但不可站在禁区内抛。
3.最后以领土撒谎能够最少“废球”的一方为胜，禁区内的“废球”不计算在内。对对碰
目的：合作、沟通 时间：10~15分钟 材料：音乐 内容：
1.众人围坐一个大圈，留一张空椅。
2.音乐开始，坐在空椅左右边的两个人，要立刻起身去拉一个人来坐在那空椅上。3.被带走的人留下空位，两旁的人就要起身拉人。4.音乐停止，还在走着的人便算输。
变化：被请走的人可以要两人回答些问题才跟他们走。一元几毫
目的：训练思想敏捷、随机应变 时间：5~10分钟 内容：
1.男组员价值是5角，女组员是1元。
2.主持人说出一个数目，男女组员依数目自由组合。例如：3元，就是3女、2女2男或6男了。
3.每次尽快说不同的数目，组员要迅速成组。4.入不到组的，就为输。
变化：男女的价钱可随意调转的。例如：男是1元，女是5角。温暖的表情
目的：学习彼此欣赏 时间：30分钟 内容：
1.围圈坐，其中一人在圈中间。2.轮流说出圈中人值得欣赏之处。3.直至每人都被提及。4.以祈祷结束。变化：
1.可以在组员生日当天，以他/她为主角（圈中人）。2.可指定在某些场合对组员所欣赏之处。吹吹
目的：考反应及合群 内容：
1.按人数分组，至少3组。
2.每组自创名字，可用动物、地方、花名等，但要单一和限字数。
3.每一组开始时，要说：“苹果（组名）吹，苹果吹完梨子吹。”梨子立刻便要作出回应，但不可再弹回苹果。直至有一组接不上，或讲错组名，便为输。备注：组名最好改得难记和难上口，因讲错组员也算输。变化：可随便更改动作。例如：吹、跪、弹`````` 香蕉运动
目的：合作默契 时间：10分钟
材料：香蕉数只，绳 内容：
1.两人一组，并将大家的左腕绑住。
2.给每组拿着一条香蕉在左手，然后叫开始，让他们合作用右手一同剥去蕉皮并尽嘴快速度把香蕉吃掉。
3.那一组最快就是胜利。
同舟共济
目的：锻炼耐力 时间：10~15分钟
材料：每队一张报纸、预备数张报纸做后备之用、领队用的哨子。内容：
1.组员以平均人数分队，每队约三至四人。每队分派一张报纸，将报纸铺在地上。
2.领队信号开始，所有队员一齐站到报纸上，不可弄破报纸，就另要一张补充，继续游戏。
3.全体队员能够长时间两脚都站在报纸上是胜利者。
共同分担
目的：让大家体会同心的重要 内容：
1.2人一组，背对背坐在地上，手臂互扣，然后一起运力，互相依靠的站立起来。2.若两人合作成功，则可尝试多加一位或多位。3.这游戏人数越多，难度越大，也需更多的默契。
画肖像
目的：留意别人的指示 时间：10~15分钟 材料：纸、笔（粗）内容：
1.把小组分为三至四组，各组派一个为代表。2.代表人蒙眼。
3.右手拿笔，站在画纸前。
4.每组由组长挑选一人做“模特儿”，但不让代表知道是谁。5.依组员的描述画“模特儿”的肖像。完成后，由组长决定名次。
解结
目的：同心合力 内容：
3.全组人围圈站着。
4.当组长数出“1.2.3！”时，大家便要一同伸出一只手，握着其他人的手，记着一手捉一手。
5.捉好后便可开始解结。用穿、转、爬、拗手等方法都行，但握着的手不可断开，如果尝试多次仍解不开便为输。
备注：紧记不可握你左右两边的人的手，否则这个结是解不开的 彼此配搭
目的：发挥恩赐、互相配搭 材料：蒙眼的毛巾 内容：
1.4人一组，分别是“脑”、“眼”、“手”和“口”。2.规则：“脑”只能发号司令，“眼”只能做动作，“手”只能作动作，“口”只能说话或饮食。除了当眼睛的一位，其他的人都要蒙眼。
3.带领者讲出一个动作，例如：吹气球、吃香蕉、涂口红等，各组员便要各按职份合作完成。我笑你哭
目的：打破隔膜，轻松玩乐 时间：5~10分钟 内容：
1.全组围成一个圆圈。
2.带领者转向右边的组员，做一个搞笑的面部表情，这组员依样做给下一位组员看。但如果该组员转回左边扮演一悲痛的表情，左边的组员就要改变方向，向左传表情如此类推，直至有组员输了为止。可重复玩多次。探险队
目的：康乐性游戏，加强小组接触 时间：15~20分钟 内容：
1.大家瘩着前着肩头，由房间出发，绕游教会建筑物。2.一起穿过窄门，上窄楼，过障碍，才返回房中。变化：
1.这类型活动常被采用，都是考验全组人的合作性和士气。2.如要增加难度，可让带头的数个人蒙眼，由后面的人指挥。找名字
目的：考眼力及发挥合作精神 时间：15分钟
材料：旧报纸，胶水，纸 内容：
1.全组一分为二。
2.每组各发报纸一份及胶水一枝。
3.听到组长的讯号，就开始在报纸上寻找与组内所有成员姓名相同的文字，撕下，贴在纸上。
4.时间到，看那组有最多组员名字的，就算胜利。你我的歌
目的：联络感情 时间：15分钟
材料：写上歌名的纸条 内容：
1.在纸条上写下大家熟悉的短歌歌词。约选2`3首，每一首歌可写多张字条。2.组员围成圆圈，组长发给每人一张歌词。
3.组长说开始，各人大声唱自己的歌，并寻找同一首歌的人。4.必须一边唱一边找人，不可说出歌名。5.组长可突然叫“停”，所有组员归队。6.最早结成队伍的获胜。
改变：一面做动作一面唱歌寻找队友，将会更活泼生动。
集体创作
目的：合作性、创作性 时间：20~30分钟 材料：笔、纸或黑板 内容：
1.把组员分成数组。
2.组长指定一个画题，如人、狗、鱼。各组轮流在纸或黑板上作画，每人只能画一笔。3.画得最完全、最好就获胜。心灵不打结
目的：令大家更融洽 时间：15~20分钟
材料：每人一条长短相同的粗绳 内容：
1.口令发出后，各人任意将绳索打3个结。
2.待另一口令发出后，各人与左边的人互换绳索解结，最快解开3个结者得胜。同心圆
目的：摒除隔膜，互相信任 时间：30~40分钟 内容：
1.认真解释游戏目的，培养气氛。
2.各人围圈站立，肩膀贴肩膀，脸向圈内。各人前后脚站稳，双手向前，准备向前推的动作。3.选一人站在圈中，闭上眼，双手交叉胸前。大家大声问：“准备好没有？”圈中人回答：“准备好啦！”（这很重要，可令气氛更认真，他们会觉得这“岗位”很重要。）
4.喊完口号，中间的人把身体挺直向后跌，其他人托着他，轻轻向左或右传递，组长在圈外轻声讲“支持者”：“做得好！”亦要安慰中间那位：“不要怕，他们在支持你！” 5.约一分钟转完，圈中人站定，张开眼向每位支持者道谢。望三秒，点头，微笑。6.换另一人站在中间，直至每个人都体会过被支持的感觉。7.大家坐下谈论感受，气氛变得认真和彼此信任。合作无间
目的：合作精神 时间：30~40分钟
:材料：绳或胶纸、剪刀、报纸、橡皮圈 内容：
1.每组3人，中间的组员与左右两人面向相反方向，排成一直线。2.中间的人交叉双手，与左右两旁的人其中一只手相互用绳或胶纸捆绑着。3人只剩下一只左手及一只右手。3.3人同做以下事情： A． 用纸折一只飞机。
B． 用剪刀将纸剪一种形状，如圆形、三角形等。C． 用橡皮圈将报纸捆好。
D． 左、右两人解开中间组员的鞋带，再重新绑好。E． 从起点跑到终点。4.做得又快又好的获胜。
点心塔
目的：合作与平衡 时间：20~30分钟
材料：饼干，或其他可以叠高的食品 内容：
1.每组3人一起负责叠饼干，互相协助。2.3分钟内将饼干叠得最高便赢。
3.完结后各组可一同吃完自己的饼干。
盲人吃香蕉
目的：知觉应变能力 时间：15~20分钟
材料：每人一根香蕉、蒙眼黑布 内容：
1.每组2人。蒙眼面对面而坐，右手各拿香蕉一根。
2.两人剥香蕉皮，靠感觉将香蕉送入对方口中，先吃完的为胜。
3.旁观者可以指示，但不可动手帮忙。如大家十分熟稔，不怕引起不快，偶尔也可以故意误导把香蕉送入鼻子。
纸龙门
目的：培养共同努力的意識 时间：15~20分钟
材料：数个小皮球、报纸 内容：
1.二人一组，各执报纸一端。
2.组长在距离5`6公尺处，将球一个一个滚向组员。3.组员必须赶紧用报纸将球捞起放在一边。4.取得最多球的便是胜方。
备注：如果二人拉扯时用力过猛，便会将报纸撕破。也可试用大的橡皮球，但若球太重就容易弄破报纸，因此必须要有高度合作精神才能取胜。寸步难行
目的：考验耐力 时间：15~20分钟
材料：纸条数条，用来绑住双腿 内容：
1.各组员在每二人之间在两腿膝盖处用纸条打结。
2.组长一声令下，组员便要齐步从起点行到终点，若途中纸圈滑落，回到起点重新开始。备注：如果行得太快把纸条撕破，必须同断处再打结，重新比赛。因此，纸圈会愈来越小，难度则相应提高。这是一个愈玩愈精彩的游戏。
认识你真好 目的：建立关系 时间：30~45分钟 材料：黑板或纸、笔 内容：
1.两人自由组合配对，用5分钟的时间了解对方，不拘形式。2.约5分钟后，各组说出交谈的主题，组长记录在黑板上。
3.接着组长可约略说一番话：人的一生中都有几位互相信任的知己朋友，若现在这位同伴成为你的知己，你想了解他什么呢？要维持知己关系，你觉得什么最重要？再用5分钟讨论这问题。
4.之后大家再集合分享，可能这次谈得更深入。组长把这次讨论内容记录在前次记录的旁边。
5.一起讨论前后两次的记录，分享感受。
好礼相送
目的：关心别人的需要 时间：30~40分钟
材料：“送礼物单”、“受礼物单”、笔 内容：
1.每人一份“送礼物单”。
2.各人写下每位组员的姓名（自己除外），在每个名字后面，写下你想送给他的礼物。3.再发给每人一份“受礼物单”，再写一遍全体组员的姓名（自己除外）。
4.请一位想得到礼物的组员站出来，大家开始送礼物给他，他可把礼物一一记录在“受礼物单”里。
5.每人可轮流接受礼物，并分享对礼物的看法和所送礼物的原因，也可表示对那些礼物的喜好程度。人物速写
目的：增进交流 时间：30~40分钟 材料：纸、笔 内容：
1.组员轮流分享。
2.用隐喻表绘团体中的每一个人，例如以某种动物、家具、汽车、植物等，例如：“我觉得你好象一部摩托车”。然后说明为什么会有这种印象。3.组员分享被描绘的感受。
倾心吐意
目的：探究自己与他人的感情 时间：40分钟 内容：
1.将个人此时此地的感受说出来。要注意从“我”的角度说话，说话时注视对方，叫出对方的名字。2.程序：
A． 背靠背（10分钟）：两人一组，静默几分钟后，两人轮流告诉对方自己的感受，及感觉到的对方的情绪和感觉。B． 面对面（10分钟）：凝望对方脸部数秒之后，轮流述说感受。C． 手拉手（10分钟）：两人面对面，手拉手，闭眼静默数分钟后，彼此述说感受。D． 讨论（30分钟）：大家集合讨论刚才的经验。
听我细诉
目的：发泄情绪 时间：30~40分钟 材料：白纸、笔 内容：
1.组员围成半圆形，每人一张白纸。
2.写出目前所遭遇的三件不如意的事情，并写出心目中的倾诉对象。3.请一位倾诉者站在小组中央，请他描述他的倾诉对象。
4.找出一位符合条件（或是条件最接近）的倾诉对象，向他述说心声。5.旁观者可自动轮流在倾诉对象的背后，说他所不敢吐露的感受。6.每人轮流寻找倾诉对象。备注：
1.分享感受。
2.讨论是否达到发泄情绪的效用。比武擂台
目的：消除组员间对立的社会面具，促进人际关系。时间：20~30分钟 内容：
1.两位组员面对面站着，两人互扣右手拇指，在听到“开始”以后，把对方压下的就算胜利。2分钟内还不能压下对方就算平手。2.赛后讨论： A． 把人制服的心境。B． 被人压倒的感受。
C． 见到旁人被压倒时的感觉。D． 尽力施展体能时的感受。E． 仇情敌意升华后的感受。
南北台
目的：建立关系，加强自我表现 时间：30~50分钟 内容：
1.找一位与自己最不相象的组员。（3分钟）2.自由讨论彼此的不同。（10分钟）
3.回到大团体中，每人分享自己成长过程中具有正面或负面影响的一段经验。
4.重新讨论当初认为彼此不同之处，有没有一些相同点？再交谈时又发现了什么异同之处？（10分钟）
5.二人在大团体中分享大家的经验。
复述练习
目的：体会倾听和复述的技术，感受说者与听者之间思想的距离 时间：40~50分钟 内容：
1.全体组员围圈坐下。
2.讨论一个切身问题。例如：青年男女在大学时代应不应该谈恋爱？
3.待讨论进入情况，组员们热烈发言时，组长请大家安静片刻，并规定从现在开始，在发言前必须重述前一位发言者所说的大意，直到他满意为止。4.大家继续讨论问题。
5.留意观察发言的组员有没有细心聆听别人说话（20分钟）。6.结束复述实习，开始关注复述本身的讨论。讨论：
1.复述练习中，你对倾听或复述的感受如何？
2.练习中有没有发觉人与人之间思想的差别？如何能减少误会？ 3.复述练习能否训练人成为主动的听众？
人格特质回响
目的：关心自己，提出自己拥有但不太喜欢的人格特质，并聆听他人所提供的改变建议 时间：20~40分钟 材料：纸、笔 内容：
1.组员围圈坐下。组长提供15种心理需求项目。例如：成就、顺从、秩序、表现、自主、亲和、省察、求助、支配、谦逊、慈善、变异、坚强、异性恋、攻击等。
2.请组员写出其中三项自己认为太高或太低，而自己不喜欢的人格特质。例如：秩序性太低，自主性太低，攻击性太高等。
3.各人轮流念出所写的，简略述说不喜欢的原因，其他组员回应，并给予建设性的具体建议。4.大家轮流完毕，讨论感觉。
最佳人缘奖
目的：彼此欣赏（可在认识期结束后玩）时间：15~20分钟
材料：每人5张纸（另备20张纸）、笔、礼物一份 内容：
1.每人5张纸，如有需要可多取。
2.组长在白板或壁报纸上写出以下的句子：
“多谢———，当我————时，你——————，使我感到——。”
3.各人思想，哪些组员曾在你身上施行恩惠：包括安慰、帮助、劝勉等，用上述句子简单表达出来，每写一人用一张纸。例如：“多谢秀秀，当我不懂得怎么做这个报告时，你花时间与我一起预备，使我感到支持及鼓励。”
4.约5~10分钟后，组长收集纸张宣读内容，按名字把纸张交给各人。5.得纸最多的人，表示他被最多人欣赏，可致送一份礼物以示鼓励。
6.最后，组长总结各人欣赏的时间种类，及这些行为对别人的影响，以肯定及强化他们对同事间的彼此帮助 有情天地
目的：思想自己与他人的关系是否有情，或是已经习以为常 时间：20~30分钟
材料：每人3~5张纸、笔、纸箱或收集箱 内容：
1.请各人分别在每张纸上写一个对自己很重要的人名。
2.尝试幻想：现在这些人都因着不同的原因要永远离开你，例如：移民、隐居、意外离世等。
3.幻想每个名字逐一离开，依次把名字捏成一团丢进纸箱。
4.默哀一分钟，揣摩自己内心的感受，想想自己现在对这些人有没有新的感觉。5.分享题目：
A． 这些人对你有何重要？ B． 你与这些人如何维系关系？
C． 环视小组内的弟兄姊妹，他们对你重要吗？你对他们又有什么重要性？
聆听三角
目的：提高组员的敏感性及练习聆听的技巧 时间：30~40分钟 内容：
1.三人一组。分别是讲者、听者和观察者。
2.讲者选择一个题目，例如：“我如何使用空余时间”、“假如我是总统”等，发表意见2~5分钟。
3.听者不可发问、回应、写笔记，但之后必须简要复述讲者说过的话。4.观察者在旁安静聆听，若发觉听者复述错漏，可更正或补充。5.三人轮流调换角色，重复第2、3、4步骤。6.小组讨论：
A． 你能集中精神聆听别人说话吗？为什么？
B． 一面要组织思想，一面又要聆听，你感觉困难吗？听后会不会随即忘记？抑或脑袋已被自己的思想占据，接收不到别人的信息？
C． 除了聆听对方说话，你有没有留意他的神情、语调、动作？那些神态表达了什么？ D． 当你发表意见时，是否觉得别人很难了解你的意思？别人在重述你的话时，是否表达得更精简？
凹凹凸凸
目的：互相合作，了解自己的长处及短处 时间：20~30分钟
材料：数套自制拼图、信封、纸、笔 事前准备：
1.自制数套拼图，用海报或杂志图片，贴在硬卡纸上，然后剪成20至30块有凹凸形状的小块。
2.将一套拼图打散在数个信封中，每位组员一份。3.其他几套拼图照样准备，在每套信封上注明组别。内容：
（一）步骤：
1.每组4至8人，各分得一套装有拼图块的信封。2.在10分钟内，每组齐心将图拼出。
3.可禁止组员说话，只用身体语言，以增加游戏难度。4.亦可计时，最快完成拼图的一组获胜。
（二）彼此互补
1.完成拼图后，请各组讨论以下题目： A.什么因素使你们拼得快而准？ B.组员中谁最主动？谁最被动？
C.谁只留意自己？有没有人留意别人手中的拼图，尽量配合别人所需，贡献己有？ D.在整个过程中，你感觉如何？为什么？
2.负责人告诉参加者，其实每人都是拼图的一块，既有凹处，也有凸处，并请参加者想一想，自己有什么突出或不圆满之处？
3.每人发一张纸，分两栏，各人在一栏写上自己的凹处（短处），在另一栏写上自己的凸处（长处）；并在背面写下一项自己可以在这群体中，发挥“凸处”的具体行动。
青蛙跳水
目的：留意别人的说话及反应 时间：20`30分钟 内容：
1.组员围圈坐，组长开始说：“一只青蛙”，第二人：“一张嘴”，第三人：“两只眼睛”，第四人：“四条腿”，第五人：“扑通！”。第六人：“跳下水”。
2.继续下一位组员便要说：“两只青蛙”、“两张嘴”、“四只眼睛”、“八条腿”、“扑通！扑通！“、”跳下水“。
3.接不下去的组员便退出，剩下最后一位是得胜者。
第五篇：EAP考试复习题
EAP考试复习题
案例一
一位部门经理告诉你，他们部门有一位核心技术员工原来工作很优秀。因为最近母亲有病，经济上很紧张就偷了企业的原材料卖了。这件事已被其他员工发现。现在这位员工很后悔，情绪低落，担心企业给以处分或下岗。工作注意力不集中，经常出差错。经理说他很困惑，一是不愿意看到自己领导的员工受处分，EAP能不能帮忙给HR解释，不要给这位员工处分。二是怎么才能帮助员工重新振作起来。
问题：当你接到咨询案例时，你要考虑思路：
一、还需要收集什么额外的信息？
人口学资料
组织人力资源管理的政策 组织的纪律和纠正程序
二、谁是你的客户：
当前客户
潜在客户
三、评估这是EAP项目中的什么服务
1、要求帮助解决组织问题
管理层咨询：人力资源政策性咨询
行为事项咨询
风险管理咨询—偷窃
情绪问题、心理问题
2、要求帮助解决员工个人问题
管理层转介
管理者来咨询，EA人员首先要搞清管理者是要求，帮助解决员工个人问题，还是要求帮助解决管理者个人问题；如果是要求帮助解决员工个人问题，鼓励管理者就问题员工向EAP转介。
四、管理层转介时EAP咨询师要做什么？
1、鼓励组织管理层就问题员工向EAP转介
2、把管理层当客户，倾听管理者为什么要寻求EAP。
3、管理层对EAP有何期待；给予建议和支持。
4、管理者可能不愿意为管理员工的工作而承担责任，期望EAP能解决所有问题时：
EAP咨询师要解释EAP角色--EAP是中立（平衡）的问题解决者。
EAP咨询师并不负责为组织“搞定”每一件事； 接触EAP不会对员工的职业生涯造成损害；
如果员工表现不佳，接触EAP也不能保护他/她。
5、保密原则。
案例二
一位 40岁女性HR经理来咨询：
来访者一年前处理过一起员工工作期间突然死亡案，经法医鉴定为工作过度劳累和情绪激动引发心脏病所致。
求助者查阅资料后得知，身强力壮的年轻人也可因突发心脏病死亡。春节前去超市，人多拥挤，觉得透不过气来，突然胸闷、心慌，仿佛心脏能从嘴里跳出来，出汗、全身颤抖，非常害怕、紧张，迅速乘车到医院看急诊，经检查未发现器质性病变。
回来后想到公司里那个死亡员工，觉得“自己会不会也和他一样突发心脏病死去”。近一个月来，不论在家还是在单位经常出现突然心慌、气短，快要憋死的感觉，每次发作持续十几分钟就自行缓解，等急救车来后就像正常人一样。不发作时生活、工作无明显异常。曾服用过安定类药物，但无明显效果。
现在不敢一个人待在家里和办公室，不敢到人多的地方去，害怕心脏病突然死亡，需要有人陪着。现在非常痛苦的是单位领导和同事以及家人都认为她装病，不想工作。她觉着活着没意思。
问题：
一、这是EAP项目中什么服务？
面向个人的EA服务
身心疾病、心理问题、精神疾病
二、你如何处理该案例？
1、评估
还需要收集其他额外资料；
如何识别隐藏问题。
2、计划
形成有针对性、独特咨询方案。
3、实施
确定服务模式：
EAP客户转介：
临床心理学
心理咨询
4、激励
从一个新的视角，帮助来访者考虑解决问题；
灌输积极预期，利用来访者过去的成功行为的经验，进行强化，朝着好的方向发展。
5、跟踪
支持恢复及行为改变；
帮助防止旧病复发，并解决进一步的工作问题； EA人员要在转介后对来访者进行跟踪寻访； 跟踪寻访是为了促进服务。
论述题：如何设计EAP主管/经理培训
在EAP项目实施的过程中EA人员要对管理层做相应的培训。
如何让一个培训达到有效的目的，是需要认真的设计，也是一个值得讨论的问题。
一、培训目标
EAP策略的回顾 EAP覆盖的问题
帮助主管/经理如何识别问题员工
帮助主管/经理如何识别酗酒和药物滥用 如何记录绩效的问题
何时以及如何得到EAP的咨询 何时以及如何完成向EAP的转介 主管/经理转介的障碍 工作/生活平衡 健康促进 压力管理 团队建设 危机干预
培训最重要的目的是：
让主管/经理把EAP做为一个可利用的资
源，以帮助主管应对困难问题。如果主管/经理感觉
到EAP是一种专业指导资源，理解并尊重主管/经理的角色，主管/经理的反应会积极，培训更加有效。如果主管/经理感觉到，EAP培训只是另外的一些期望或需要满足的责任，主管/经理就不愿意主动接触EAP.二、培训设计应考虑的事项：
学习是必须的吗？ 管理层对培训的认可 人口学统计资料 确定培训目标 可以利用的时间 房间位置和设置 成人学习：
使用互动技术，如案例的讨论 使用音频和视频
公开报名还是管理层安排
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