胡立朋 研发项目管理讲师—成功的研发项目管理（共5则）

第一篇：胡立朋 研发项目管理讲师—成功的研发项目管理

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

胡立朋 研发项目管理讲师—成功的研发项目管理

成功的研发项目管理

授课对象：

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等

课程大纲：

课程背景

在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。

在产品/项目开发过程中，时间紧、压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出答案（不少于10种方式）。

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企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？

L3/ISO9000/TS16949的认证，也建立了自己的管理体系，但是这些体系在研发管理的过程中，让管理者觉得研发过程还是不可控，是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。?公司也通过了CMMI 开发流程也建了不少，但是在具体执行过程中，却完全走样，文档化的流程被抛诸脑后。

大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？

我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？ 我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

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【解决问题】

1、项目经理到底应具备怎样的素质；企业应该如何培养项目经理

2、如何系统解决在产品开发过程中，时间不够，资源不足，质量要求高的矛盾与冲突加班加人是唯一的选择吗

3、项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通等认证，也建立了自己的管理体系，但管理者仍然觉得研发过程不可控。问题到底出在了哪里

4、公司已通过了ISO9000、TS16949、CMMI

5、建立了不少管理流程，但在执行过程中却完全走样。这到底是流程的问题还是执行力的问题

6、“客户需求又变了”，“唯一不变的就是变”，“客户太强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。项目组应该如何应对这些过程中的变化；

7、我们也制定计划，但计划赶不上变化。如何做才能让计划更加合理，更符合可操作性

8、如何才能准确的掌握研发项目的执行状况，并采取正确有效的措施处理项目遇到的问题

【培训特色】

针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。

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系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。

实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、200余家企业的研发管理内训和20余家企业咨询经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。

讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。互动性：启发式教学，实用性：课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。

课程收益：

通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。建立规范项目管理的模式：产品开发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施－控制－收尾的规范过程。

通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必

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要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。

系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等； 了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法； 具体学习领域：

掌握项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；

掌握项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；

掌握有效的项目估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）； 掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解项目开发过程中常见风险。【课程大纲】 课堂教学场景： 研发总监：张总 项目经理：小王

项目：A产品开发，即A项目

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一、开场（1H）

建立培训学习小组，开启融冰之旅 识别学员演练项目，以便后续学以致用

了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性 对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整

讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础

理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容 识别研发项目管理过程中的管理难题 为什么研发项目总是延迟 为什么需求总是在变化 为什么计划不如变化快

为什么研发过程中总是解决不完的突发事件 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用

为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定 了解学员关于本课程的关注点 资

二、理解研发项目管理的平衡思想（1H）

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通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区 体会项目管理的平衡管理理念 什么是项目，研发项目基本特征

场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？ 什么叫项目管理

项目管理的精髓——平衡，如何平衡？ 三个三角形，9个纬度

项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。质量、时间、成本、范围之间的平衡。人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。

场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？

讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。

针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。

案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？

场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

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三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5Hs）理解产品开发流程与项目管理之关系

通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值 了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础 为什么把产品开发流程结构化

产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）产品开发的阶段划分、举例 产品开发流程的文件体系

产品开发流程结构化的几个常见问题 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生 产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？ 产品开发流程与项目管理的关系

项目管理活动在产品开发流程中的对应关系 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

场景5：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？

案例研讨：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。

四、系统化的项目管理全过程（6Hs）

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掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程 掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法

关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标

项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目

计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

项目过程与产品开发流程之间的关系 启动过程

什么是有效的项目目标，遵循SMART原则 什么才是合理的目标——有挑战性的目标

案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）选择合适的产品开发流程——生命周期模型 建立项目团队，明确项目成员职责

项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

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项目开工会

场景6：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？ 计划过程 为什么要制定计划 计划制定的原则

项目计划 vs.项目进度计划 进度计划制定的过程 第一步：活动定义（WBS）第二步：活动排序（PERT）

第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）

第四步：制定进度计划 第五步：进度计划控制

如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则

场景7：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表 目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用

任务时间的估计和计算 对高度不确定性任务时间的估算

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PERT、关键路径和GANNT

关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 场景8：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？

项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员

举例：MS Project进度计划

举例：某金融安全产品的完整项目计划 控制过程

场景9：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？

为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？ 计划的分层实施与分层控制

控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态 如何表示项目状态——项目参数 控制理论：控制图 控制手段介绍 里程碑管理

案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？ 里程碑的特点 如何设置里程碑

如何应用里程碑进行压力与动力管理

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项目报告 周/双周报 月度报告 阶段报告 里程碑报告

QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 度量数据：定量项目控制 变更控制：偏差申请、变更跟踪

项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推 决策评审与例外管理 挣值管理 问题分析工具 收尾过程 项目正常关闭 项目非正常关闭 举例：经验教训总结 案例分析——项目总结报告

五、研发项目的成功是团队运作的必然结果（1H）了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践

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体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责 项目的组织形式

职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）如何组建产品开发团队 IPD之PDT团队介绍 项目经理的角色和职责 项目核心组成员的角色和职责 项目外围组成员的角色和职责

职能部门经理在产品开发中的角色和职责 引导者的角色和职责 研发项目经理应具备的技能

?研发项目经理的素质特征和性格特征 项目经理如何培养所需要的能力

?学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

六、研发估计方法提升项目计划合理性（2Hs）了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践 估计的意义：为什么要进行估计？

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有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？ 估计对象：对什么进行估计？ 估计对象之间的关系 估计的方法

估计时点：何时进行估计？ 宽带德尔菲方法的估计过程 三点估计法的估计过程 选择不同估计方法的依据

学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计 案例分析——两个命运截然不同的项目经理

七、研发项目风险管理（1H）建立对研发风险的正确认识 了解风险管理的实践过程 通过大量案例，掌握风险应对方法 风险管理的意义与过程 风险类型 风险性质 风险优先级 风险管理的步骤 风险识别 风险分析

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风险相应措施 风险监控 风险跟踪矩阵

风险管理的实践与经验案例分析：中石化某加油计费项目风险分析 案例分析：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险

案例分析：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？

八、项目经理意识（0.5H）深刻理解项目经理的价值

体会优秀项目经理的基本素质，为个人/组织成长作出贡献 项目经理是什么 项目经理的计划意识 项目经理的团队意识 项目经理的流程意识 项目经理的资源意识 项目经理的职业素养 项目经理的市场意识 项目经理的知识产权意识

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在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。

在产品/项目开发过程中，时间紧、压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出答案（不少于10种方式）。企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？

L3/ISO9000/TS16949的认证，也建立了自己的管理体系，但是这些体系在研发管理的过程中，让管理者觉得研发过程还是不可控，是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。?公司也通过了CMMI 开发流程也建了不少，但是在具体执行过程中，却完全走样，文档化的流程被抛诸脑后。

大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，精心收集

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项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？

我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？ 我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

1、项目经理到底应具备怎样的素质；企业应该如何培养项目经理

2、如何系统解决在产品开发过程中，时间不够，资源不足，质量要求高的矛盾与冲突加班加人是唯一的选择吗

3、项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通等认证，也建立了自己的管理体系，但管理者仍然觉得研发过程不可控。问题到底出在了哪里

4、公司已通过了ISO9000、TS16949、CMMI

5、建立了不少管理流程，但在执行过程中却完全走样。这到底是流程的问题还是执行力的问题

6、“客户需求又变了”，“唯一不变的就是变”，“客户太强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。项目组应该如何应对这些过程中的变

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化；

7、我们也制定计划，但计划赶不上变化。如何做才能让计划更加合理，更符合可操作性

8、如何才能准确的掌握研发项目的执行状况，并采取正确有效的措施处理项目遇到的问题

【培训特色】

针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。

系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。

实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、200余家企业的研发管理内训和20余家企业咨询经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。

讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。互动性：启发式教学，实用性：课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。

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第二篇：研发项目管理

研发项目管理

深圳,上海,北京开课；课程时长：2天 ；详细会务信息请登陆森涛培训网查看

适合对象：

企业CEO/总经理、企业中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、项目管理工程师、QA等。课程背景

在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。

① 在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。

② 企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

③ 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？

④ 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

⑤ 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

⑥ 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？ ⑦ “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。⑧ „„ 培训收益

① 掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。

② 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

③ 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

④ 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。

⑤ 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。⑥ 了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。

⑦ 掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。

⑧ 掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。讲师资历

Tom 秦老师：产品管理实战派专家

◆ 专业背景：

十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。

离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。

◆ 业务擅长：

1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。

2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；

◆ 培训经验：

曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：

中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。

Johnson 刘老师：：高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

◆ 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。

◆ 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等„„

◆ 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。课程大纲 研发项目管理概述

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。

1.1 什么是项目？项目的特征？

1.2 什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别

1.3 项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域 1.4 研发项目管理的特点？

1.5 研发项目管理面临的重大挑战

1.6 案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析

通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素 

项目目标不明确 

需求分析不充分



项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足 

项目控制不力，阶段控制不严格 

跨部门协作不畅 

资源配备没有保障 

产品测试不充分 

技术评审流于形式 

缺乏严格的物料认证 

设计变更随意性大 „„ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

1.7 成功研发项目管理的先进做法： 

建立跨部门产品开发流程



建立跨部门产品开发项目团队运作机制 

充分的产品需求分析 

制定完善的项目计划 

适当的项目监控 

良好的项目风险管理



严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理 „„

1.8 研发项目管理还必须进行系统性的考虑 项目启动

本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。2.1 项目启动的标志

2.2 如何获得项目人力资源——人力资源申请表 2.3 项目目标的确定

2.3.1 项目目标的来源——并不是团队讨论得出的 2.3.2 目标的传递方式——上传下达

2.3.3 目标的分解方式——项目目标转化为指标 2.4 项目范围的确定

2.5 如何开好项目启动会——会议管理技巧 2.6 良好的开端等于成功了一半 项目计划制定

本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。3.1 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划 3.2 项目管理计划的制定过程

3.3 产品开发项目计划的主要载体——项目计划书 3.4 项目计划书的主要内容 3.5 项目进度计划的制定过程 3.6 活动定义（WBS）

3.7 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点 3.8 按产品开发流程进行第一层WBS分解

3.9 业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 3.10 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪 3.11 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例 3.12 活动排序（PERT）

3.13 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行 3.13.1 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？

3.13.2 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估 3.13.3 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作 3.13.4 提前进行工艺设计、试产准备等工作 3.14 活动工期估计 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

3.14.1 主要的活动工期估计方法： 3.14.2 宽带德尔菲方法的估计过程 3.14.3 三点估计法的估计过程 3.14.4 类比、参数等估计方法 3.14.5 选择不同估计方法的依据

3.15 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划......3.16 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划 3.17 项目资源计划

3.18 研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？ 3.19 项目资源协调

3.20 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责 3.21 项目任务如何落实——获得项目成员的承诺

3.22 案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？

3.22.1 讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。3.22.2 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。4 项目计划控制过程

本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。

4.1 项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？ 4.2 计划的分层实施与分层控制

4.3 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态 4.4 控制手段介绍 4.5 里程碑管理

4.5.1 如何设置里程碑？

4.5.2 如何给项目成员进行压力与动力管理？ 4.6 项目报告 4.6.1 周/双周报 4.6.2 月度报告 4.6.3 阶段报告 4.6.4 里程碑报告

4.6.5 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 4.6.6 研讨：如何撰写高质量的项目报告？

4.7 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会 4.8 研讨：如何进行高效的项目会议管理？ 4.9 控制手段：项目问题管理

4.9.1 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？ 4.9.2 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？ 4.9.3 产品开发中的问题如何进行分级管理？

4.9.4 研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？ 4.10 控制手段：项目风险管理 4.10.1 风险管理的步骤 4.10.2 风险识别 4.10.3 风险分析 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

4.10.4 制定风险管理计划

4.10.5 研讨：如何进行风险管理？ 4.10.6 风险监控 4.10.7 风险跟踪矩阵 4.11 控制手段：变更管理

4.11.1 研讨：什么情况下需要设计变更控制？ 4.11.2 设计变更控制 4.11.3 计划变更管理

4.11.4 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪 4.11.5 如何建立设计变更控制委员会——CCB？ 4.11.6 建立设计变更影响分类标准 4.12 控制手段：项目成员工作负荷监控

4.13 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制 研发项目团队建设和管理

本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。

5.1 产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制

5.2 产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置 5.3 业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍 5.3.1 核心小组的构成 5.3.2 职能部门经理的职责 5.3.3 项目经理的职责

5.3.4 对项目经理的素质和技能要求 5.3.5 核心小组成员职责 5.3.6 外围组的职责

5.4 高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 „„

5.5 研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 „„ 5.6 团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 „„ 5.7 团队不同发展阶段的管理要点

5.8 如何有效运作跨部门产品开发团队？ 5.8.1 高层推动文化建设

5.8.2 给项目经理和团队成员充分授权 5.8.3 强化项目计划推动 5.8.4 建立跨部门的评价机制

5.9 建立高效产品开发团队的办法：



传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标 

清晰界定项目团队成员的角色与职责



共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任 

团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境 

正确面对团队冲突并及时解决 

良好的授权

5.10 如何激励项目团队？

5.11 跨部门产品开发团队运作中常见的冲突 5.12 处理冲突的原则、方法和技巧 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

5.13 产品开发团队的内外部沟通 

与高层领导（决策层）的沟通 

与职能部门经理的沟通 

团队成员内部的沟通

5.14 产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧

5.15 演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？ 研发人员工作任务管理

本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。6.1 个人时间管理

6.1.1 什么是时间管理？ 6.1.2 时间管理的概念和误区 6.1.3 时间管理的基本准则 6.1.4 时间管理的方法和技巧 6.2 工程师工作负荷变更管理

6.3 项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁 6.4 工程师工作任务周报管理 6.4.1 工作任务周报内容

6.4.2 工作任务周报的汇报对象 6.4.3 工作任务周报的汇报方式 研发项目质量管理

本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。

7.1 研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试 7.2 技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段 7.3 设计审查/检视的目的和作用

7.4 各专业领域设计审查/检视的对象 7.5 设计审查/检视的一般过程，参与人员

7.6 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容 7.7 技术评审要素表的重要作用，案例 7.8 技术评审流程、原则、组织 7.9 如何做好技术评审工作？

7.10 案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失 7.11 产品设计验证流程的意义和目的

7.12 产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程 7.13 产品测试流程：

7.13.1 制定测试策略与计划，内容，模板示例 7.13.2 设计测试方案，内容，模板示例 7.13.3 开发测试用例 7.13.4 执行测试

7.13.5 形成测试报告并进行评审

7.14 研讨：如何加强我公司项目质量管理？ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？ 课纲类型: 公开课/企业内训

资料来源: 森涛培训网 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

第三篇：研发项目管理

上海普瑞思管理咨询有限公司

研发项目管理实务

主办：上海普瑞思企业管理咨询有限公司

时间：2010年4月22-23日（北京）/4月28-29日（上海）/4月29-30日（深圳）收费:￥3200/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

课程背景

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题： 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通； 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责； 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系； 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；

5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量； 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响； 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险； 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；

9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力； 10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……

我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

培训收益

1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控

4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 5.掌握研发项目团队的绩效管理 6.分享业界研发项目成功的关键经验

7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧

课程内容

一、案例分析

1、研发项目团队沟通的游戏

2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点

3、总结项目团队角色成员在项目中的职责

4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

上海普瑞思管理咨询有限公司

二、研发项目管理概述 1.项目与项目管理

i.什么是项目、项目的特征 ii.产品、规划、项目的关联 iii.什么是项目管理

iv.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)2.研发项目管理

1)研发项目管理的特征

2)研发项目管理面临的重大挑战 3)研发项目成功和失败的主要因素 4)产品开发过程中的主要项目管理活动 3.研发项目类型（VRM）1)全新类项目开发 2)增强类项目开发 3)维护类项目开发 4.工具与模板讲解：

1)《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册 2)《项目管理手册》实例

三、研发项目启动

1、研发项目目标的制定 1)项目目标的标准 2)项目目标的制定原则

3)如何完成研发项目目标的制定 4)演练与问题讨论

2、工具与模板讲解：

1)《技术研发项目任务书》模板 2)《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建

1、研发项目团队的组织形式 1)职能型组织 2)项目型组织 3)矩阵式组织

2、业界最佳的产品开发团队的构成 1)研发项目经理的角色和职责

2)研发项目核心组成员的角色和职责 3)研发项目扩展组成员的角色和职责

4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、3、研发项目经理应具备的技能

1)研发项目经理的素质特征和性格特征 2)如何培养合格的研发项目经理

4、工具与模板讲解：

1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例 2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板 3)《项目开工会议程》模板

4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例 5)《研发项目经理培养方案》实例

5、演练与问题讨论

上海普瑞思管理咨询有限公司

1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定

1、产品开发过程IT化思路 1)结构化产品开发流程体系 2)产品开发3级计划体系 n 里程碑计划 n 产品级计划

n 各个职能领域级计划

3)流程计划项目团队的对应关系

2、进度与资源计划

1)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ 2)研发项目计划的作用 3)研发项目计划制定的流程 4)项目计划制定的原则 5)项目计划制定的要素

6)研发项目计划的分级分层管理体系

3、研发项目计划的制定的五个步骤 1)WBS介绍（作用、示例）2)WBS分解的衡量标准

3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4)五种常见的估计方法 5)规模、工作量、工期估计 6)PERT图的绘制

7)如何加快项目开发进度 n 关键路径法 n 快速跟踪法

4、情景化知识管理在研发项目管理中的应用

5、业界研发资源紧张问题解决的14种方法 1)平台化与项目化

2)管道管理与优先级排序 3)等等

6、工具与模板讲解：

1)《研发项目估计操作指导书》模板 2)《规模估计》模板

3)《工作量、工期估算》模板

4)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板 5)《任务历史工作量经验库模板》

7、演练与问题讨论

六、研发项目质量管理

1、研发质量管理概述

1)质量、成本、进度的矛盾与权衡 2)过程质量与交付质量 3)研发质量管理体系

4)研发质量管理中常见的误区

5)如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化

2、研发质量控制手段之一：测试 1)缺陷引入阶段分析

上海普瑞思管理咨询有限公司

2)为什么尽早测试？ 3)客户化测试思维 4)测试责任主体定义 5)项目的渐增测试模型

3、研发质量控制手段之二：评审

1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系 2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计 3)评审流程及涉及的角色与职责 4)评审常见问题和解决的办法 5)演练与问题讨论

4、研发质量保证 1)QA的主要工作 2)QA的独立性 3)QA的汇报关系

4)什么样的人适合做QA？

5、工具与模板讲解：

1)《研发项目质量计划》模板 2)《技术评审操作指导书》 3)《技术评审报告》模板 4)《技术评审流程》

5)《产品需求评审要素表》 6)《产品方案评审要素表》 7)《技术评审要素表—样品》

《技术评审要素表—样品（采购）》

《技术评审要素表—样品（结构）》

《技术评审要素表—样品（软件）》

《技术评审要素表—样品（文档）》

《技术评审要素表—样品（硬件）》

《技术评审要素表—样品（制造）》 8)《技术评审要素表—转产》

《技术评审要素表—转产（采购）》

《技术评审要素表—转产（服务）》

《技术评审要素表—转产（结构）》

《技术评审要素表—转产（软件）》

《技术评审要素表—转产（文档）》

《技术评审要素表—转产（硬件）》

《技术评审要素表—转产（制造）》

七、研发项目风险管理

1、研发项目为什么要管理风险？

2、风险与问题的区分

3、风险管理概念、风险管理过程

4、风险识别（典型的风险类型）

5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）

6、如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）

7、风险控制

8、风险管理活动中的角色和职责

9、风险的升级处理

上海普瑞思管理咨询有限公司

10、演练与问题讨论

11、工具与模板讲解： 1)《SEI的风险提问单》 2)《风险管理计划》模板 3)《风险管理操作指导书》

4)《某案例公司的风险管理清单》

八、研发项目计划控制

1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

2、项目的分层实施与分层监控

3、研发项目控制手段：项目报告 1)项目报告种类 2)项目报告机制

4、研发项目控制手段：项目例会 1)项目例会种类 2)例会议程和内容

5、研发项目控制手段：计划变更控制 1)变更控制流程 2)计划滚动刷新

6、其他项目控制手段 1)状态转移 2)业务决策评审 3)研发合同书管理 4)项目审计 5)成本控制 6)QA状态报告

7、演练与问题讨论

8、工具与模板讲解： 1)《工作日志》模板

2)《项目周/双周报》模板 3)《项目月报》模板 4)《会议纪要》模板

5)《项目计划变更申请》模板

九、研发项目绩效评估

1、项目团队绩效评估方法：BSC

2、项目团队绩效关键指标

1)市场指标、财务指标、过程指标 2)工具介绍：项目管理系统 3)项目测评指标系统

3、工具与模板讲解：

1)《项目团队KPI指标库》

4、讨论1：团队绩效与个人绩效的关系

5、讨论2：绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键

1、研发项目成功和失败的经验教训总结

2、项目经理的角色转换和个人修养

3、结构化的产品开发流程

4、研发项目的团队建设和绩效管理

上海普瑞思管理咨询有限公司

5、项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

◇讲师资质

Giles 研发咨询资深顾问（4月29-30日 深圳班讲师）■专业背景: 10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。■研发管理咨询经验: 作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。■研发管理培训经验: 曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

Don 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家（4月22-23日北京班 4月28-29日上海班讲师）■专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。

■研发管理咨询经验: 作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。■研发管理培训经验: 曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

第四篇：新产品研发项目管理

新产品研发项目管理

（2天）

一、课程背景：

课程在对新产品项目和项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实施能力，针对于项目管理人员围绕项目组建、计划管理、项目计划控制、质量控制等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，另外介绍研发管理的一些主要工作方法。

二、课程收益

了解新产品开发管理体系框架；领会开发项目组织环境及其工作关系；掌握项目项目管理方法在新产品开发中的应用；熟悉新产品开发计划编制与执行；掌握新产品开发过程管理与控制；把握新产品开发风险管理；了解如何正确地制定新产品研发战略；学习选择正确的新产品项目的技术和方法；学习如何建立新产品研发项目管理体系；学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；新产品研发的项目模板与工具介绍；了解新产品开发收尾与评价体系。

在这个课程中，我们将至少为您解决如下问题：

如何对产品研发进行项目化运作？如何处理多项目并存的产品研发管理？如何应对产品研发的技术变更？如何保证研发项目的质量和产品质量？怎样才能改善新产品研发项目的绩效？如何建立高效的研发项目团队？

三、课程内容

第一部分、项目管理基础篇

1、案例研讨：开发项目经理的烦恼

 项目与项目管理

 项目管理与日常运作

 项目管理国际化组织

 项目经理职业化发展

 项目管理九大知识体系

 项目管理五大过程组

 项目生命周期管理与新产品开发的全生命周期管理

 技术研发与产品开发管理特质与差异

 新产品开发定位与价值链分析

 企业新产品开发历程演进

 新产品开发项目成功与失败因素分析

2、新产品开发管理体系构建

 新产品开发战略匹配

 产品战略与产品规划

 新产品开发组织结构

 新产品开发流程设计与优化

 新产品开发项目管理方法论

 新产品开发人员的薪酬激励与考核

 新产品开发人员的生涯规划与专业发展

3．新产品开发组织环境

 新产品开发项目管理组织结构及其如何对项目产生影响

 新产品开发项目组织环境及其工作关系

 各职能部门如何参与和支持新产品开发项目？

 新产品开发项目与领导的关系

 新产品开发项目与支持体系，及其工作模板

 如何建立多项目的工作环境和工作系统，以高效发挥资源效率？

 如何建立多功能开发小组

 模拟：新产品开发中的角色模拟

 新产品开发中项目组织容易出现的几个问题

 成功的新产品开发项目组具备的典型特征

 新产品开发职能型组织的特点

 新产品开发项目管理四种基本团队及职责

 企业在不同发展阶段和不同产品形态下新产品开发项目组织有何不同

 案例研讨：新产品开发项目干系人识别与管理

 新产品开发项目经理的定位

 新产品开发项目经理的素质要求和责权利

第二部分、新产品研发项目管理应用篇

4、新产品开发项目启动

 NPD中项目管理概览

 如何从业务计划到新产品开发项目的启动

 新产品开发项目启动的必备要素

 如何选择符合市场需求的产品

 新产品开发项目章程与任务书模板介绍

 接受产品开发项目任务书

 新产品开发项目启动会

 新产品开发项目环境准备

5、新产品开发项目计划

 从市场业务计划到开发计划

 演示讲解：新产品业务计划书

 新产品开发项目计划制定的原则、要素

 新产品开发项目计划制定的步骤和注意事项

 新产品开发项目管理计划模型与模板

 如何让项目成员参与项目计划编制

 新产品开发项目三级计划制定的时间点

 拟订新产品开发项目合同

 新产品开发项目进度计划制订技术与技巧

 新产品开发项目依赖关系

 新产品开发项目工期估算

 网络图方法应用

 关键路径法增值

 随堂练习：根据新产品项目任务书，制定出新产品开发项目进度计划

 进度比计划快怎么办？

 如何使计划适应变化？

 可指导性、可操作性和可变性计划是如何做出来的？

 新产品开发项目进度如何确保满足客户要求，过程中又如何实施进度监督与控制，资源或

 需求发生变化后的进度基准如何确定，对项目进度应如何评价？

 新产品开发项目资源计划

 新产品开发项目职责矩阵

 新产品开发项目沟通计划

6、新产品开发项目执行与监控

 新产品开发项目执行模型

 新产品开发项目质量目标与质量保证

 新产品开发项目团队建设

 新产品开发项目变更控制组织

 新产品开发项目变更控制流程

 新产品开发项目变更控制权限设定

 新产品开发项目变更多级控制工作系统

 新产品开发项目控制基本过程

 开发部门经理在产品开发过程中应介入的程度  新产品开发项目的三条管理主线

 新产品开发项目的四种有效控制手段

 新产品开发项目监控的五种方法

 多个产品集中开发时如何协调资源冲突

 如何设定产品优先级

 开发项目经理与开发主管、开发工程师的关系处理  开发项目经理与开发部门经理的错位预防

 开发经理在研发财经与成本管理中关注的重点

7、新产品开发项目风险管理和问题管理

 新产品开发项目风险防范

 新产品开发项目风险意识如何树立

 新产品开发风险识别方法与风险知识库

 典型的新产品开发风险类型

 新产品开发风险责任与评估分析

 新产品开发风险评审与风险审计

 新产品开发风险的应对灵活性如何把握？

 面对积极风险和消极风险的预防策略与应急措施  随堂演练：新产品开发风险应对讨论

 为什么对风险和问题要进行集中监控

 新产品开发问题管理管理流程

8、新产品开发项目收尾

 新产品开发项目总结

 新产品开发项目数据库更新与关闭

 发布项目终止信

 关于新产品开发项目人事问题

 关于新产品开发项目专利与安全问题

 关于新产品开发项目的评估与考核

 关于项目的考核

 开发项目经理的考核

 开发工程师的考核

 新产品开发项目的跨部门考核

9、新产品开发评价体系

 新产品开发计划和成果评价方法

 新产品开发项目优先级、开发进度、开发成本评价方法  新产品开发商业转换率收益指数评价方法

 新产品开发立项考核指标

课程总结

第五篇：研发项目管理试行办法专题

技术研发项目管理试行办法

第一章总则

第一条企业的核心竞争力在于科技创新，加强研发项目管理是实现科技创新的保证。为在技术研发和产品改造升级工作中，规范项目管理程序，提高项目管理效率，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条研发项目管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。

第三条为保证研发项目管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和验收评价制度。

（一）公开制度。在执行有关技术保密的原则下，由公司审核验收组对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收结果等通过一定形式公开。

（二）报告制度。项目承担单位（组）、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。

（三）回避制度。在项目实施全过程，项目审核验收组各成员不得负责或参与项目的具体实施。

（四）监督检查与验收评价制度。项目承担单位（组）或项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目责任书内容。同时，在项目责任书规定的范围内，享有充分的自主权。项目承担单位（组）和项目责任人有义务主动接受审核验收组的监督检查、验收及奖惩（费用）核定等跟踪管理。

第四条本办法适用于包括原始技术创新、现有技术改进和升级等科技创新项目。

第二章研发项目立项

第五条项目立项是指公司决定启动实施的项目，以及个人或项目组向公司提出开展某项工作并经总经理办公会议通过的项目。

第六条所有研发创新项目应编制立项方案，具体格式见附件1，具体内容应包括：

（一）明确项目负责人。

（二）明确完成方式，确定以日常工作时间为主完成还是工作以外时间完成为主；

（三）明确项目实施目的、具体内容及计划进度、技术路线及创新点、项目成果等；

（四）编制项目预算，包括材料费、设备费以及其他费用。编制时尽可能详实、合理，如有可能请明确资金使用的时间点（资金预算），以便于公司合理安排资金，提高资金利用效率。

第四章研发项目立项审核

第七条根据项目负责人上报的立项报告，审核验收组将依据项目材料的可行性、合理性进行审核，并根据研发项目考核及奖惩指标对项目进行评价、确定拟奖惩金额（附件2）。同时由研发管理部部长（郝翔）对项目资金进行请款。

第八条项目立项审核通过后，项目负责人与审核验收组签订研发项目责任书（附件3），按责任书约定内容和实际完成项目任务。

第五章研发项目过程控制

第九条在项目实施过程中，如因技术或外界因素对项目实施和实施效果产生重大影响的，应由审核验收小组同意进行项目内容、工期变更或其他处理。

第十条为便于项目管理，公司财务部对每个项目进行单独立账，项目支付应符合公司财务制度的规定。

第十一条在项目资金方面，项目组应以项目预算作为支出依据，在向公司报请费用时，应明确费用所属项目、费用明细等。如因项目内容变化造成人员、材料等费用支出的增加，应报请审核验收小组批准、备案。

第十二条为保证项目有效执行，审核验收小组将对项目进行跟踪检查，督促项目推进，协调和解决实施中出现的问题。

第六章研发项目验收

第十三条项目实施完毕后，项目负责人应对项目实施全过程进行详细梳理，总结、分析项目取得的成绩以及有待提高的地方，为更好地提升技术创新水平积累经验。

第十四条项目负责人在项目结束后，应及时向审核验收组提出验收申请，并提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果(图纸、产品等)：

（一）研发项目责任书（附件3）；

（二）项目验收申请表（附件4）；

（三）项目实施工作总结报告（附件5）；

（四）有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告；

（五）相关图纸及影像资料；

（六）项目经费的决算表（附件6）；

（七）技术专利资料

（八）其他有关项目完成情况的证明材料。

第十五条审核验收组依据项目验收申请确定验收时间并告知项目组负责人。审核验收组通过实地查看项目、查阅报送资料、会议评审等形式进行项目验收，并根据考核及奖惩评价进行项目验收和奖惩认定，在项目验收及奖金（费用）支付认定表（附件7）上明确意见。

第十六条验收完成后，应及时完成项目成果移交、对接工作。第十七条验收完成后，考核验收组须将项目负责人提交的报告、材料、图纸、声像等资料以及项目审核验收意见收集整理，汇编成册，交公司研发管理部归档保管。

第十八条 项目完结后，项目成果应以规范的设计资料、成品、多媒体等形式经公司向上级主管单位或部门报备。

第七章研发项目考核机构与职责

第十九条针对研发项目管理公司设立审核验收组，总经理任组长，常设小组成员：、研发管理部负责人、综合办副主任。此外，根据项目技术特点由组长确定适时聘请外部专家参与项目验收工作。

第二十条研发项目的立项审核、过程监督检查、沟通对接、验收等事项由审核验收组负责。

第二十一条该考核组实行集体会签制度，涉及研发项目管理的认定文件必须会签方可生效。

第二十二条职责

（一）审核验收组：全程监督、检查项目的执行情况；对项目进行立项审查、过程监督、验收以及奖惩评价；对项目完成情况进行分析总结，提出改进意见。

一、总工程师：从项目采用技术的先进性、可行性，项目质量和性能，项目功能实现合理性，以及设计图纸、材料、相关技术说明等方面进行评价、审核确认；

二、研发管理部负责人：对项目立项过程中的实施内容完整性、项目质量控和实现功能、资金预（决）算、研发周期等进行审核确认并给予评价；

三、综合办副主任：从项目专利申报情况、用人、项目实施环境控制以及奖惩支付方式等方面进行确认。并对项目执行流程进行监督、对项目负责人报送材料完整性进行审查，组织审核验收组开展立项审核、验收工作，依据专业评审、项目完成时效性、资料完整及规范性等给予奖惩认定。项目立项审核、验收申请及资料申报设在处。

四、审核验收组组长：对研发项目涉及的内容、技术措施、实现功能、奖惩等进行整体评价。

（二）项目负责人：

一、严格执行研发项目责任书，完成项目目标任务；

二、接受审核验收组对项目执行情况的监督检查；

三、接受并配合审核验收组对项目进行的验收评价，及时、准确提供相关数据和资料；

四、项目实施中如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目负责人必须及时向审核验收组报告；

五、项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承担小组应提出书面报告并说明原因，经审核验收组审查批复后方可变更；

第六章研发项目考核及奖惩评价

第二十三条审核验收组依据研发项目考核及奖惩评价指标对项目立项、实施、验收进行审核认定。

第二十四条项目立项评价指标描述

（一）技术创新水平

一、全新产品：即带有首创性质的应用新原理、新工艺、新技术、新材料制造出来的新产品，填补公司空白。

二、改型升级产品：原有产品的基础上由新工艺、新材料或新技术形成集成优势，在性能或品质有显著变化的产品。

三、改进产品：即在原有产品的基础上，对局部技术进行改进，简单增加新功能。

（二）对公司科技开发工作指导作用

一、引领公司后续研发活动，推动技术创新发展。

二、可预见的推广应用范围、前景。

（三）项目实施控制

一、项目实施周期，以及项目完成方式是以正常工作时间为主还是工作以外的时间为主完成；

二、项目可行性，以研发项目立项报告为主进行审查评价。

第二十五条项目验收考核指标描述

（一）在项目最终成果是否达到立项确定的工作目标，主要包括项目内容和实现目标、质量、技术可靠性；

（二）项目是否按已审批的计划完成，即准时率；

（三）项目费用是否超出预算，即费用的合理性；

（四）项目是否具备申报专利条件并提供专利创意及创意材料；

（五）项目资料输出是否及时、完整、规范；

（六）制度、办法的执行情况。第二十六条项目奖惩认定指标描述

（一）以项目立项时拟定的奖励金额为依据，根据验收考核指标对项目实施结果进行奖励认定。

（二）约定的所有项目指标（目标、质量、时间、技术资料等）按期完成、上报并经验收通过的，公司及时全额兑现奖励；

（三）项目延期1周内（含1周）完成的，每延期1天扣除奖励金额的5%；项目延期1周以上2周以内的，扣除奖励金额的60%；延期超过两周的属于长期停滞，不予奖励；

（四）项目负责人在提出验收申请时，未提供项目验收资料的不予验收，按项目延期处理；经验收，资料提供不完善的，扣除奖励金额的5%，并在补齐资料后对项目进行奖励（扣除后）兑现；

（五）在项目验收时，根据专业考核意见，每出现1项涉及技术、质量问题的，扣除奖励金额10%；

（六）分阶段验收的，按阶段奖励进行兑现发放。

第二十七条凡出现下列情况之一者不予奖励或进行处罚。

（一）没有达到项目实施目标的；

（二）项目长期停滞的；

（三）执行过程中出现重大问题的；

（四）没有提供项目归档材料的；

（五）项目预算与决算严重不符的。

第二十八条除公司因素影响项目正常实施外，凡出现不按办法和项目约定条款执行的，致使项目长期停滞的公司将不再为其分配研发任务。

第七章附则

第二十九条本办法适用于公司各员工。第三十条本办法解释权归公司。第三十一条本办法至公布之日起实施。