项目研发成功,你将如何运作？

第一篇：项目研发成功,你将如何运作？

1.找买家出售技术 ==> 没有客户名单, 没有销售纪录, 市场价值往往被严重低估!(Q-DOS 五萬美元賣給 Bill Gates!)

2.找合作方技术作价入股，共同承担风险 ==> 遇上黑心的合作对象, 赔钱时你得出钱垫, 赚钱时分不到一毛(客户名单与出货价格你都摸不到, 或者拿一份假的财报给你)开始赚大钱就增资稀释你的技术股.最后稀释到 10%~1%, 低价收购股份扫地出门.3.申报专利保护起来，然后寻找合适的机会 ==> 人家拿著你的专利在韩国做, 在日本做, 在越南做, 在印度做....你又能如何? 申报全球专利(WIPO + CN + US + EU + Euro-Asia [前苏联] + JP + KR + IN....)大概六万美元.去哪找钱!?

4.风险投资 ==> 不见兔子不撒鹰, 通常是公司要上市公开募股之前才进场.花三五个月把公司财报打理得漂亮光鲜, 再找媒体放出各式各样的风声, 趁势拉抬公司股价.一但股票上市就慢慢试水温, 等股价涨到合理水平(e.g.当初买入价格的 150%~300%)赶快捞一票就跑

5.供职于企业，项目所有权属于公司，从企业里拿奖励 ==> 该专利的发明人长长一大串(董事长, 总经理, 财务, 人事...高层全都挂上...自己的名字一定要由后面找起), 生产奖励只有董事长, 总经理的心腹拿得到.你能每个月多五百就该知足.不过一但反应釜炸了, 锅炉爆了, 产品在高层指导下变成了惨品.....不用多想, 全部都是你没老实做好研发工作的问题.

第二篇：商业地产项目运作成功要素分析

近年来我国商业地产发展势头迅猛，成为许多大地产商的投资重点。

商业地产缘何会热气冲天呢？

其原因有二：第一，近几年城市的扩张迅速，为提升城市形象完善城市功能，政府在城市规划中对新型商业布局留下了很大空间，这为商业地产的发展提供了巨大商机。

第二，就全国的中等以上城市讲，普通房地产已经进入了一个成熟期，政府各项管理制度更加完善、土地资源紧张、竞争压力加大、利润水平下降。而很多拥有雄厚的资金实力的地产商在寻找新的投资行业、新的投资项目时，商业地产高于普通住宅的投资回报无疑是具有强烈吸引力的。

商业地产和普通房地产究竟有何不同呢？

其实商业地产指用于各种零售、餐饮、娱乐、休闲、服务等经营用途的房地产形式，从经营模式和使用功能上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。在项目开发上商业地产和普通房地产更是有着本质的区别。普通房地产用途相对简单，面对的客户群相对单一，而且绝大多数采用相对比较简单的开发­­——销售的模式。商业房地产的形式多样，规模相对较大，小的往往也有有几千平，规模大的商业房地产如ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ项目，可以达到几万、十几万甚至几十万平方米。其经营多采用开发商整体开发，项目统一经营管理，以收取租金为投资回报的形式为主。还有将商铺分割出售产权获取开发利润的，这种方式所占的比例较小。

那么成功的商业地产项目开发要注意哪些要素呢？

第一、翔实的市场调查

房地产企业尤其是在本地搞开发的企业对市场调查通常比较轻视。也难怪，对于住宅开发只要把综合地价、容积率、竞争对手的房价等几个要素弄清楚，基本上就可以作出决策了。至于小区规划、户型设计、配套、绿化等基本上属于下一步营销策划的工作范围了。但用这个套路来开发商业地产是绝对不行的，几乎没有成功的可能。市场调查的内容根据项目的具体不尽相同，但有些基础的市场调查是相通的，包括市场环境调查（税收政策、金融政策、招商引资土地政策和产业发展政策、城市建设规划和区域规划、城市发展战略等），经济状况调查（项目所在城市的经济结构、居民收入水平、消费结构和消费水平、投资理财观念以及对外贸易和外商投资的发展情况），市场现状调查（现存各类业态形式的实际运行状况、硬件设施、业户构成、损益情况等）。第二、理性的效益分析

如果光看招商指南或当地合作方提供的可行性报告来做商业地产的投资决策，那么恐怕根本没有不可以做的项目，当然其风险之巨是显而易见的。那么拿着自己企业搞的或由外脑提供的较为令人乐观的市场调查报告，是不是就可以马上作出投资决策了呢？答案是否定的。这也是由商业地产的特性决定的。

以中小型专业市场项目为例，调查结果显示某市的现存相关市场档次不高、管理水平不高，而其租金却偏高。参照这个租金水平来预测收益，资金回收周期将非常短，其回报率是非常高的。但这个分析却缺少了非常重要的一点，那就是市场的“市”。一个市场运营到成熟期，其“市”也相对稳定，经营业户收入较为稳定，消费者对市场的认可程度也非常高。既使我们投资的市场交通更为便利、硬件设施更加先进、管理水平也更高，但要达到就是市场的培育期。这个周期可由科学的市场营销手段加以缩短，但想跳过这一阶段是不可能的。

效益分析不可忽视的还有一点就是对将来出现竞争对手要有充分考虑。既然商业地产已经成为投资热点，其竞争的激烈程度也是不容低估的。我们投资的商业地产项目已经进入或尚未进入稳定收益时期，周边区域会不会有新的类似项目冒出来，应予以提请考虑，竞争对手肯定要从未们预计的利润中分一杯羹，甚至两败俱伤。

第三、充足的资金准备

分割商铺出售的方式，越来越理性的消费者也大都是眼睛能看到“场”才出手。这就要求开发

商资金准备充足，否则出现后续资金断流项目难以为继的情况，工程不能正常进行，招商就更加困难，这当然是非常法危险的。

地产圈对普通房地产的运作有一种“10％资金说”，就是1个亿的项目有个1000多万就可以运作。奥妙在于土地抵押贷款获取流动资金，建设费用由建筑商先行垫付，然后就是开盘预售了。这种打法未必是特别普遍的现象，但其存在也为数不少。同样，这个套路也绝对不适应商业地产项目。

最近国家的金融政策是严格控制向房地产项目贷款，商业地产相对风险较大，指望向银行融资困难重重。相对于普通房地产的火爆预售，商铺的销售难度更大，精明的经营业户采取的策略大多是“不见鬼子不拉弦”。另外银行为商铺和住宅提供按揭贷款的政策也是不一样的，商品房按揭贷款通常是20年七成按揭，而各类商铺按揭贷款的额度只有50％，还款周期最高只有10年，审批手续也更为复杂严格。

没有充足的资金或有效的融资渠道作为保障，想要通过商业地产获利将是极为困难的。第四、严格把握项目选址

谈到商业地产成功的关键，很多专业人士认为，第一是地理位置、第二是地理位置、第三还是地理位置。可见项目选址的重要程度。位置的好坏直接关系到商铺的保值增值潜力，对于商家而言好地脚的优势不言自明。

项目位置的确定一定要掌握市场规划与政府发展重心。但我国目前体制下通常是城市规划先行，在什么位置搞什么样的商业地产项目已经被定位，然后才开展对外招商，开发商几乎没有选择的余地。而政府在规划时考虑的更多的是商业地产项目提升城市形象的作用，完善城市功能的作用等，风险自然落到了开发商头上。另外这样的规划还会造成某个区域的商业房地产同质化严重，加剧相互间无序竞争，使众投资商都难以获利。

我们在考察商业地产项目时，要对交通状况、区域消费水竞争对手等要素加以分析。如果规划的位置不甚理想，我们又不能按照自己的意愿加以改变的话，最终只能选择放弃。好在很多城市的领导层已经注意到这一点，为创造更优的投资环境，开始对商业地产项目在规划上给与较为宽松的空间。

第五、缜密的规划设计

对于大型商业房地产项目通常采用的都是先招商，然后根据入驻商家的要求规划设计，这是万达首创的“订单地产”概念。这样一来大型商业项目的规划看起来很简单，只要把不同的业态相互组合即可，其实不然。集合了主力店、专卖店、超市、影院、图书馆、美食街等的ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ项目，在规划时既要考虑整体布局的合理性，又要充分考虑内部商家之间的竞争，创造适度、有序的内部竞争环境极为重要。另外对于大型商业项目，其不同业态对车流的吸引是不同的，比如高级餐饮的规划要靠近道路或停车场；其人流在不同时段、不同服务功能变化是非常大的。如果规划不当，很容易造成巨大的成本增加和资源浪费，人流分布不合理还会使市场显得人气不旺。

由于功能多业态复合度高，大型商业地产项目在内部设计上要注意的细节很多很重要。比如影院对层高有要求，部分主力店对层高也有要求，餐饮对上下水、排烟和电源有要求等等。

小型商业地产项目大多为单体结构，其规划的重点在于周边的道路交通。我们经常可以看到，一些较早间的市场多数只有一个主要出口，临街的路上车满为患。这样的市场不利于吸引更多的消费者。所以小型商业地产项目宁可牺牲一部分容积率，也要保证市场较为充足的停车位和卖场周围顺畅的交通环境。

商业地产项目尤其是小型商业地产项目，在内部设计中一定要贯彻让消费者在卖场停留更长时间的原则，同时必须注意诸多细节。消防喷淋头、消火栓、灯光等设置必须能与各个商铺装修和经营相协调，好要充分考虑各个商铺不同的装修风格与卖场整体的一致性。如果设计不当会无谓增加建设成本，而且不利于市场的运营。

第六、相关专业人才

商业地产需要的是即懂地产又懂商业，即懂营销又懂谈判，经验阅历丰富又通晓外语的复合型人才。商业地产专业人才的培养速度远远低于商业地产的发展速度，所以造成了人才短缺，流动性大，队伍不稳定这一现象。对于地产商而言，用原班人马恐怕难以完全彻底胜任商业地产项目，而对外招聘新入盟的专业人才，恐怕还不能很快让地产老板们建立较高的信任度，毕竟商业地产涉及的商业秘密更多。

能够对专业人才产生更大吸引力的，一方面是工资待遇，另一方面公司的实力、知名度以及项目的前景也是重要参照。能够留住人才要靠相应的管理制度了。

对于商业地产专业人才，采用引进和内部培养相结合的折衷方案，倒也是地产老板们的较好选择。

商业地产项目的招商工作，是以市场为载体和平台，将不同的业态形式和商家，加以有机整合统一，形成强大的核心竞争力。招商工作既是对项目前期规划的承接，又是对项目后期运营管理的必要准备，能否突破招商的瓶颈是商业地产项目成败的关键。

对于大型的商业项目，万达订单地产的模式被广泛采用。招商工作的提前量非常大，是从项目确立就开始的。对于小型商业地产项目，也有一种普遍该共识。就是不完成30％的招商工作，该商业地产项目是不能开工的。如果能向万达那样和国内外著名商家建立稳定的合作关系固然好，招商工作变得更简单，项目的风险也能降到最低。但作为我国商业地产先锋的万达，毕竟已经进入了将ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ这样超大型商业项目连锁经营的时期，一般的地产商是不能照搬万达的成功模式的。

其实任何地产商投资商业地产项目，根本的目的当让是获利。但在招商工作中过于强调资金的回笼，而忽略了搭建具有竞争力的市场平台，将是非常危险的。我们在制定项目租金或销售价格的时候一定要客观，同时对于先期进入的骨干商家，对提升项目形象和功能有帮助的大商家，在招商政策上要予以倾斜。

商业地产的招商和普通房地产的销售是完全不同的。整个招商工作要有缜密的计划性，招商队伍的构成需要掌握更多专业知识素质更高的人才，招商工作的开展需循序渐进多次商洽，连招商广告都比普通房地产广告在法律的严密性上要求更高。总之，如果一定要把招商理解为推销的话，那么其推销的内容也绝对不是商业物业，而应该是商机。

第八、绝对不容忽视的运营管理

很多地产商尤其是采用分割单元销售招商方式的，面对喜人招商业绩往往会感到大功告成，以为商业地产项目就此完事大吉。这种从运作普通地产项目延承下来思维方式面对商业地产项目是绝对要不得的。

商业地产同样需要物业管理，保安、保洁、设备维护等同样一个都不能少，但商业地产项目更重要的是商业管理，要把多样的业态和松散的经营单位，统一以商业地产项目为核心的经营主题和信息平台上，形成自己的商业核心竞争力。

商业地产项目运营管理的好坏直接影响地产商的口碑，因为商业地产项目人流集中，经营者之间信息交流密切。在强调品牌价值高度重视无形资产的今天，良好的公众口碑是特别重要。

成功的商业地产项目运营管理，能使商业地产项目的物业价值得到提升，租金收入能够得到增加。对于在周边拥有预留储备土地的地产商，无论继续开发商业地产还是普通地产，都更容易实现更高的利润目标。

影响商业地产运作的因素好有很多，诸如和当地政府的关系、团队凝聚力、信息资源、地产商无形资产等等，但上述八个方面更加重要，应在商业地产运作中重点把握。

第三篇：研发项目管理制度

产品开发项目管理办法（初稿）

1、目的

为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。

2、适用范围

本办法适用于公司产品开发项目。

3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人

项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导直接指定或通过公开竞聘方式决出。3.1.1项目负责人的责任

 保证项目目标与公司经营目标相一致；

 对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；  负责策划项目具体工作计划；

 负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；

 按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。3.1.2项目负责人的权力

 有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；  有权协调项目实施过程中遇到的问题；  有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；  有权制定项目奖励的分配方案。3.2 项目小组

项目小组成员由项目负责人、各部门领导和主管领导提名组成，可包括TE部、PM部、QA部、PMC部、ID部等部门人员。

4、新产品研发项目管理的三个阶段

4.1计划和确定项目阶段

4.1.1项目的确定需包含以下内容

 项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）

 项目收益（包括商业案例或投资分析的收益） 使用中的信息或客户需求

 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果  成本和时间预算目标  重大困难和假设

描述该项目对其他项目的依赖

 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 4.1.2项目计划

进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。

项目开始后项目负责人和团队成员都要建立一个 “工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。在通常情况下，每周项目负责人要向主管领导汇报一次项目进展情况。

4.2产品设计可开发及确认阶段

研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分，它包括产品研发的全过程，具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。

4.2.1阶段决策评审

评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估，以及后续产品计划（包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等）。4.2.2项目计划滚动

 项目计划滚动的操作过程；  评估项目组计划的延迟，根据标注的配合点通知调整相关计划，判断对项目总计划的影响；

 评估项目总计划的延迟，要对项目总计划进行修改，向主管领导提出申请；

 所有滚动后的计划要与真实工作进度相吻合，并符合计划制定的要素，满足完整性、层次性和合理性的要求；  用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动。4.2.3项目例会

 自上次项目例会以来的主要成就；  项目的进度情况；  重大问题及行动计划；

 向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助；  下阶段的工作计划；

 决定下次回顾检查会的召开时间。4.3反馈、评定和纠正措施 

在项目完成产品投产运行之后，项目负责人要密切关注生产和客户对产品使用情况，及时掌握生产和客户提出的新的要求和意见，要及时发现问题并拿出相应的整改措施，使产品可以得到持续改进。4.3.1项目负责人在项目完成后，应编写项目总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含以下几个方面：

 项目进展整体状况  产品质量及开发方法  文档完成情况  获得经验及教训 4.3.2项目测评

项目完成后项目负责人提出申请，由公司组织人员对该项目作整体的测评。测评指标构成：

 准确规划——规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率；  快速实施——开发计划完成率；

 质量保证——问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度；  成本控制——预算正确率、毛利率、销售计划完成率；  市场竞争力——客户满意度、产品故障率目标完成率、技术支持力度；

 流程执行——主要流程执行符合度。

第四篇：研发项目管理制度

XXXXX有限公司

研发项目管理制度

技术研发中心 1.总则

研发项目管理是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。

2.实施范围

本制度规定了公司技术研发中心开展研发项目管理的要求。本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。

3.术语和定义 3.1 新产品开发

为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。3.2 产品改进

为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新的型号产品。3.3 产品改进

本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。

4.相关部门职责 4.1总工程师：

负责组织编制研发项目管理计划，向研发部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。4.2技术研发中心： 4.2.1研发部：

负责提出研发项目管理制度；负责新产品开发的设计、试验、试制、评审。4.2.2工艺工程部：

负责新产品开发的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。4.2.3检验检测中心：

负责对研发产品试制的质量检测和和跟踪记录，并反馈质量信息。4.3市场销售部：

负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出新产品开发建议。4.4行政管理部：

负责对研发项目管理人员的配置进行备案。4.5生产部：

负责对研发产品的试制提供协助。4.6采购部：

负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。

5.研发项目管理管理 5.1新产品开发提出

根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，然后进行分析研究，对适合公司投资的项目进行可行性分析并形成报告，上报总经理裁定。

5.2.研发项目的立项与实施研发：

5.1.1.公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足市场需要、提高经济效益等建议，上报公司批准后，确定立项并下达任务给技术研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。

5.1.2.技术研发中心确定项目须填写《研发项目立项书》，报批准后实施。

5.1.3.技术研发中心应按公司相关财务制度《研发资金管理管理办法》的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效。

5.1.4.技术研发中心按照《研发项目立项书》要求，由项目负责人负责编制《新产品开发进度表》和设计说明书。技术副总经理（总工程师）负责对进度表和说明书的内容进行检查，研发中心负责项目实施全过程管理。

5.2.开发过程的管理与控制 5.2.1.技术研发中心根据《研发项目立项书》组织实施项目的研发，并编制《设计说明书》，编写格式根据研发项目的类别不同自行决定，项目负责人组织完成。

5.2.2.根据研发进度，应提前编制产品试制(鉴定)大纲，试制(鉴定)大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备：

1)能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。

2)能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。

3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据。

5.2.3.技术文件资料的验收及存档：

1)文件目录（项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等）。

2)标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。

3)技术研发中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。5.3.项目试制过程的管理

5.3.1.试制工作分小试和中试两个阶段。

5.3.2.试制是研发部门根据项目设计说明书、工艺文件及试验结果和必要的设备改造或配套要求，按要求进行试验，以考验研发成果（产品）的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量指标等。

5.3.3.试制完成后，研发部门须及时完成《项目结题报告》，并附上各种反映技术内容的原始记录或型式试验报告等，以及必需的工艺文件交管理部门存档。

5.3.4.研发项目管理完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。

第五篇：研发项目管理

研发项目管理

深圳,上海,北京开课；课程时长：2天 ；详细会务信息请登陆森涛培训网查看

适合对象：

企业CEO/总经理、企业中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、项目管理工程师、QA等。课程背景

在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。

① 在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。

② 企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

③ 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？

④ 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

⑤ 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

⑥ 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？ ⑦ “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。⑧ „„ 培训收益

① 掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。

② 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

③ 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

④ 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。

⑤ 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。⑥ 了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。

⑦ 掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。

⑧ 掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。讲师资历

Tom 秦老师：产品管理实战派专家

◆ 专业背景：

十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。

离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。

◆ 业务擅长：

1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。

2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；

◆ 培训经验：

曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：

中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。

Johnson 刘老师：：高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

◆ 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。

◆ 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等„„

◆ 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。课程大纲 研发项目管理概述

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。

1.1 什么是项目？项目的特征？

1.2 什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别

1.3 项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域 1.4 研发项目管理的特点？

1.5 研发项目管理面临的重大挑战

1.6 案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析

通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素 

项目目标不明确 

需求分析不充分



项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足 

项目控制不力，阶段控制不严格 

跨部门协作不畅 

资源配备没有保障 

产品测试不充分 

技术评审流于形式 

缺乏严格的物料认证 

设计变更随意性大 „„ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

1.7 成功研发项目管理的先进做法： 

建立跨部门产品开发流程



建立跨部门产品开发项目团队运作机制 

充分的产品需求分析 

制定完善的项目计划 

适当的项目监控 

良好的项目风险管理



严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理 „„

1.8 研发项目管理还必须进行系统性的考虑 项目启动

本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。2.1 项目启动的标志

2.2 如何获得项目人力资源——人力资源申请表 2.3 项目目标的确定

2.3.1 项目目标的来源——并不是团队讨论得出的 2.3.2 目标的传递方式——上传下达

2.3.3 目标的分解方式——项目目标转化为指标 2.4 项目范围的确定

2.5 如何开好项目启动会——会议管理技巧 2.6 良好的开端等于成功了一半 项目计划制定

本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。3.1 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划 3.2 项目管理计划的制定过程

3.3 产品开发项目计划的主要载体——项目计划书 3.4 项目计划书的主要内容 3.5 项目进度计划的制定过程 3.6 活动定义（WBS）

3.7 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点 3.8 按产品开发流程进行第一层WBS分解

3.9 业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 3.10 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪 3.11 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例 3.12 活动排序（PERT）

3.13 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行 3.13.1 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？

3.13.2 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估 3.13.3 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作 3.13.4 提前进行工艺设计、试产准备等工作 3.14 活动工期估计 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

3.14.1 主要的活动工期估计方法： 3.14.2 宽带德尔菲方法的估计过程 3.14.3 三点估计法的估计过程 3.14.4 类比、参数等估计方法 3.14.5 选择不同估计方法的依据

3.15 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划......3.16 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划 3.17 项目资源计划

3.18 研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？ 3.19 项目资源协调

3.20 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责 3.21 项目任务如何落实——获得项目成员的承诺

3.22 案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？

3.22.1 讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。3.22.2 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。4 项目计划控制过程

本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。

4.1 项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？ 4.2 计划的分层实施与分层控制

4.3 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态 4.4 控制手段介绍 4.5 里程碑管理

4.5.1 如何设置里程碑？

4.5.2 如何给项目成员进行压力与动力管理？ 4.6 项目报告 4.6.1 周/双周报 4.6.2 月度报告 4.6.3 阶段报告 4.6.4 里程碑报告

4.6.5 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 4.6.6 研讨：如何撰写高质量的项目报告？

4.7 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会 4.8 研讨：如何进行高效的项目会议管理？ 4.9 控制手段：项目问题管理

4.9.1 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？ 4.9.2 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？ 4.9.3 产品开发中的问题如何进行分级管理？

4.9.4 研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？ 4.10 控制手段：项目风险管理 4.10.1 风险管理的步骤 4.10.2 风险识别 4.10.3 风险分析 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

4.10.4 制定风险管理计划

4.10.5 研讨：如何进行风险管理？ 4.10.6 风险监控 4.10.7 风险跟踪矩阵 4.11 控制手段：变更管理

4.11.1 研讨：什么情况下需要设计变更控制？ 4.11.2 设计变更控制 4.11.3 计划变更管理

4.11.4 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪 4.11.5 如何建立设计变更控制委员会——CCB？ 4.11.6 建立设计变更影响分类标准 4.12 控制手段：项目成员工作负荷监控

4.13 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制 研发项目团队建设和管理

本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。

5.1 产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制

5.2 产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置 5.3 业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍 5.3.1 核心小组的构成 5.3.2 职能部门经理的职责 5.3.3 项目经理的职责

5.3.4 对项目经理的素质和技能要求 5.3.5 核心小组成员职责 5.3.6 外围组的职责

5.4 高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 „„

5.5 研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 „„ 5.6 团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 „„ 5.7 团队不同发展阶段的管理要点

5.8 如何有效运作跨部门产品开发团队？ 5.8.1 高层推动文化建设

5.8.2 给项目经理和团队成员充分授权 5.8.3 强化项目计划推动 5.8.4 建立跨部门的评价机制

5.9 建立高效产品开发团队的办法：



传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标 

清晰界定项目团队成员的角色与职责



共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任 

团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境 

正确面对团队冲突并及时解决 

良好的授权

5.10 如何激励项目团队？

5.11 跨部门产品开发团队运作中常见的冲突 5.12 处理冲突的原则、方法和技巧 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

5.13 产品开发团队的内外部沟通 

与高层领导（决策层）的沟通 

与职能部门经理的沟通 

团队成员内部的沟通

5.14 产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧

5.15 演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？ 研发人员工作任务管理

本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。6.1 个人时间管理

6.1.1 什么是时间管理？ 6.1.2 时间管理的概念和误区 6.1.3 时间管理的基本准则 6.1.4 时间管理的方法和技巧 6.2 工程师工作负荷变更管理

6.3 项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁 6.4 工程师工作任务周报管理 6.4.1 工作任务周报内容

6.4.2 工作任务周报的汇报对象 6.4.3 工作任务周报的汇报方式 研发项目质量管理

本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。

7.1 研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试 7.2 技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段 7.3 设计审查/检视的目的和作用

7.4 各专业领域设计审查/检视的对象 7.5 设计审查/检视的一般过程，参与人员

7.6 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容 7.7 技术评审要素表的重要作用，案例 7.8 技术评审流程、原则、组织 7.9 如何做好技术评审工作？

7.10 案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失 7.11 产品设计验证流程的意义和目的

7.12 产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程 7.13 产品测试流程：

7.13.1 制定测试策略与计划，内容，模板示例 7.13.2 设计测试方案，内容，模板示例 7.13.3 开发测试用例 7.13.4 执行测试

7.13.5 形成测试报告并进行评审

7.14 研讨：如何加强我公司项目质量管理？ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？ 课纲类型: 公开课/企业内训

资料来源: 森涛培训网 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com