第一篇：ted演讲面对巨大的压力该如何应对？(下)
ted演讲面对巨大的压力该如何应对？（下）
我不得不说，我觉得这是个巨大的错误。单个的人，就像一艘战舰一样，功能齐全，是神的完完全全的化身，人的脆弱的心灵要承载太多的东西，创意的未知的永恒的谜题，就像让一个人吞下太阳一样，它歪曲了人性，使得人们背负着巨大的期望，我觉得这才是过去500年来困扰艺术家们的真正问题。
如果是这样的话，而且我相信事实就是这样，我们能否做些改变呢？回到古代，也许可以帮助我们更好的理解人类和创意之谜之间的关系，也许没有什么用。我们不可能在18分钟的演讲里就把过去500年来的理性人文主义的影响清除干净。而且也许在座的某些人也对有精灵帮助我们完成伟大工作的说法持有合理的科学怀疑，所以，我并不试图说服大家。
但问题是，为什么，为什么我们不可以试图这样想想看呢？因为对于解释创意过程的中出现的完全疯狂的随意性，再也没有更好的解释了。这个过程每个人都曾经历过，也体会过其中无法言说的非理智性，事实上，有时感觉是完全超自然的。灵感来找你 而不是来自于你本身 或许更有帮助 最近我遇到了著名的诗人Ruth Stone，感触尤深。她今年90岁了，一直在坚持创作。她告诉我，她小时候生活在弗吉尼亚州农村，有时在田间工作，她能感到诗歌正从地平线远方袭来，就像巨大的空气流，她能感到正向她脚下袭来，因为脚感受到了震动，那时，她脑子里只充斥着一件事，就是拼命的冲，她冲进屋里，就像被诗歌追赶着一样，她得找到一张纸和一支笔，要足够快，这样当诗歌从她身边席卷而过的时候，她能抓住它写到纸上。有时她跑的不够快，她跑呀跑呀，在没到屋里之前，诗歌就从脚下溜走了，她错过了它，她望着它从地平线消失，说“它去找另一个诗人了”。也有的时候，她说，她差点就错过它了，她跑到屋里，在她找纸的时候，诗歌从她身旁经过了，当时她一只手拿着一支笔，她会伸出另一只手，抓住诗歌，抓住它的尾巴把它拽回来，然后就跃然纸上了，但是这时候，诗歌是倒叙的，她先写的结尾，后写的开头。当我听到这些的时候，我觉得太不可思议了，但是，有时候我的创作过程也是这样的。当然，我并不是总是这样的，大多数时候，我就像一个骡子一样，勤勤恳恳的工作，每天按时起床，付出心力和汗水。但即使这样，还是有某种时候，我觉得你们也有同感，就是灵感从不知什么地方降落下来，那我们该如何对待呢，这种未知的灵感才不会让我们变得疯狂，让我们依然保持理智呢？ 对我来说，我知道的最好的处理办法来源于音乐家Tom Waits。几年前，受杂志之邀，我采访过他。我们谈到了这个问题。Tom作为当代杰出的艺术家，几乎一生都受此折磨，他一直在竭力控制管理主宰心里那个不受控制的创意来源。后来他渐渐年长，变得越来越冷静。有一天他驾车在洛杉矶的高速公路上，这个时刻改变了他，当他加速时，突然之间，他听到了一小段旋律，就像之前灵感突然造访一样，非常难以捉摸。他想要这段旋律，因为太棒了，是他期待已久的，但当时他没有纸笔或者录音机，根本没有办法记录下来。他开始感到那股熟悉的焦虑感又袭来了，“我要错过这段旋律了，我会一直都懊悔的，我不够好，什么都做不了”。后来，恐慌戛然而止。他停止了痛苦的思考，做了一件很特别的事。他抬头望向天空，说，“哎，你，你没看到我在开车吗，我现在能写歌吗？如果你想被记住的话，等我方便的时候再来，不然，去烦其他人吧，比如Leonard Cohen。” 从此之后，他的工作方法就变了。当然，工作中还是有黑暗的时刻，但是在整个过程中，那股巨大的担忧已经慢慢消失了，他不再着迷于“天赋”这个词，因为那除了引起焦虑外一无用处，“天赋”回归了它本来的位置，不再引起痛苦。所有的事情都变成了一种谈话，奇怪的奇妙的谈话，在Tom和那个外部的天才Tom之间。
当我听到这个故事的时候，我的工作方式也开始发生了转变，这挽救了我。当我在写《Eat，Pray，Love》这本书的时候，有时很失望，我很努力做，但却没有结果，然后你开始想到这会是一个巨大的灾难，这也许会是你最糟糕的一本书了，不是糟糕，是最糟糕。我甚至有放弃的打算了。然后我就记起了Tom的这段故事，我就试着从草稿中抬起头，把我这些胡思乱想推到墙角，我大声的说，“你，听着，我们俩都知道，如果这本书不够好，不全是我的错，因为你都看到了，我已经尽力了，我已经做了所有我能做的了，如果你想这本书优秀的话，你需要站出来完成你的部分，如果你不站出来的话，这本书会很糟糕。但我还会坚持写下去，因为这是我的工作，将来我也会记得，我已经尽力了”。天赋 也许是上苍暂借给你的礼物 在几个世纪前的北非，人们经常聚集到一起，伴着音乐，在月光下跳祭祀的舞蹈，跳很久很久直到天亮。场面非常壮观，因为舞者都是很棒的专业舞者。但有时，很偶然，其中一个舞者会好像被神仙附体一样。就像时间停止了，这个舞者从某扇神秘的大门走出来，尽管他的动作跟之前1000个夜晚的动作并无不同，但竟然很和谐，突然之间，他不是单纯的人了，他被举起，举到火堆之上，闪烁着神的光彩。当这件事发生的时候，人们会合掌，口中吟诵着“Allah，Allah，Allah，God，God，God”。人们会认为神显灵了。人们为什么会哼唱Alla呢，当Moors入侵西班牙南部的时候，他们带来了他们的传统，几个世纪以来，发音也发生了变化，从Allah Allah Allah变成Ole Ole Ole，你也可以从斗牛和弗拉明戈舞蹈中听到类似的发音，在那一瞬间，他们看到了上帝。但最难办的事是第二天早晨，当舞者在早上十一点醒来发现他不再是神，只是一个年老的人，膝盖疼痛难忍，而且他再也不可能是神了，没有人再会称呼他为神。接下来的日子，该怎么过呢？非常痛苦。这对于艺术家来说也是最痛苦的部分。但也许，如果你从一开始就不相信，那最神乎其神的部分并不是来源于你自己，你可能就不会那么痛苦了。如果你可以相信，那是上苍暂借给你的天赋，用完之后还要归还，转到下个人身上，如果你这样的想的话，事情就会有所转变。这就是我的心路历程，在过去的几个月里，我在写一部新书，这种思考方式帮我面对上一本很成功的书所带来的巨大的期待。我不停的劝导自己，不要害怕，不要从心里上就被击败。好好完成你的工作，不要气馁，不管结果如何，坚持你的工作。如果你是个舞者，好好跳舞，如果通过你的努力，上苍在某个时刻在你的身上呈现了神的模样，接受它，如果没有，也请继续舞蹈，不管怎样，相信你的能力，不管怎样，相信你的天赋，对人类保有纯粹的爱，天赋自然会降临到你。后记：生活中面对巨大的压力的情况很多，即使我们不是艺术家，静下心来，跟自己谈话，对现状和未来有一个清新的认识和定位，也许可以帮你度过最难熬的那段时光，Ole！
本文英文版来源于Ted演讲：Your elusive creative genius
第二篇：压力面试该如何轻松应对
压力面试：该如何轻松应对压力面试(stress interview)是指在有意制造的紧张气氛中提出一连串问题，穷追不舍，直至求职者无法回答，以此观察求职者对压力的承受能力和应变能力。有些考官会先提一个不甚友好的问题，或者劈头浇你一盆冷水，让你在委屈和激愤中露出本色。在他看来，击溃你的心理防线，才能筛选出有心理承受能力的智者，找到能面对压力的新鲜血液。要想在压力面试中胜出，只能学会绕开陷阱，奋战到底。
情景一：你是“捣蛋分子”吗？
主考官：这是一份充满创意的工作，需要逆向思维能力。请问从小到大，你做过最捣蛋、最让父母头痛的事是什么？
回答一：我一直是好学生、乖小孩，没做过坏事，也没想过去做坏事。(错误，太乖的孩子通常没什么创意)
回答二：我常胡思乱想，和朋友堆一整天积木也不累。上学时，我也曾参加过火箭社、演讲社，但不曾做过什么破坏性的事，也不认为做坏事才能体现创意。(正确)回答三：我是个好动儿，喜欢发明东西，常把家里的瓶瓶罐罐拿来实验，或把空木箱子改装成唱机和音箱。好在得过几次科学实验奖，才没有被父母处罚。(正确)解析
考官已强调这是一份需要创意的工作，所以回答自己喜欢胡思乱想、参加社团、玩积木、研究实验、得到科学奖等，都可以加分。相对来说，太乖巧老实的孩子，就显得不知变通，不合考官的心意。
情景二：你有无潜力可挖？
主考官：我觉得你太乖、太听话了，恐怕不合适这个职位。要知道，我们经常会遇到一些很难缠的客户。
回答一：再难缠的客户也要讲道理，我觉得这跟个性无关。再说，乖巧听话也是优点吧。(不理想。这不是主考官要的答案，也不宜否定主考官判断。)
回答二：我显得内向是因为我善于倾听，愿意把发言机会多留给别人，但并不表示我不善言词，需要时我也能侃侃而谈。(不错，能让考官觉得你潜力无穷。)
解析
如果能让主考官意识到，尽管他在刁难你、试探你，但你不以为意，也不会被动地挨打，因为你有涵养和信心，是一个强者。
情景三：你忠诚度够高吗？
主考官：你的学历很高，为什么愿意屈就这个工作呢？
回答一：目前我没有更好的工作机会，而贵公司在业界声誉不错，学习机会也多。(错误，任何公司都不想成为“新兵训练所”。)
回答二：我很喜欢这份工作，不在乎是否屈就。至于我的三张学历证书，你挑一个合适的，其余的就请忘了它吧。(正确，自信又有创意。)
解析
面试官担心求职者只是拿公司当跳板，所以求职者要表达十足的诚意，答案还要创意十足，才能让主考官耳目一新。
情景四：你适应力强吗？
主考官：你今天为什么不穿西装？
回答一：我平常就不穿西装，所以今天也不穿。(错误，抗拒穿西装，容易给人任性、长不大的印象。)
回答二：我昨天本想买一套西装，但路上发现两套很好的书，于是花掉了准备买西装的钱。(不理想，即使要找理由，也不能给人耍嘴皮子的感觉。)
回答三：我从未穿过西装，但如果这个工作需要穿，我会考虑置办一套。(可以，至少表现出自己的可塑性。)
解析
其实，穿不穿西装不是重点，主考官主要想知道你对公司规则的反应。完全顺从固然不好，叛逆性十足也不理想，最好的态度应是保持弹性，以大局为重。
情景五：你兴趣广泛吗？
主考官：你对最近流行的事物好像知道得不多？
回答一：我只知道流行的歌手和演员。(不理想。知道的范围太窄。)
回答二：流行音乐、戏剧、电影、文艺活动、消费新知，我都很喜欢，不知道你想问哪方面的流行事物？(厉害，主动出击，暗示对方自己兴趣广泛。)
解析
注重创意和流行的公司，大多希望员工能随着社会脉动前进，时尚感强。有意让面试官知道自己兴趣广泛，是最高明的招术。
第三篇：面对MOOC,普通高校该如何应对
面对MOOC,普通高校该如何应对
[摘 要 ]通过分析MOOC与国内在线教育的异同，指出目前国内高校面对MOOC所遇到的一系列问题和挑战，诸如硬件环境是否达到要求，软件环境是否形成，课程是结合教学服务自己的学生，还是面向社会做培训教育，以及课程建设使用的平台，课程的吸引力，并提出了解决问题、应对挑战的方法。现阶段中国MOOC还处于酝酿与课程准备阶段，普通高校应当结合自己的实际，有计划、分步骤地实施MOOC，以便真正打造出属于自己的MOOC品牌。
[关键词 ]MOOC；在线教育；网络教育；课程
[中图分类号 ]G420 [文献标识码 ]A [文章编号 ]2095-3712（2014）16-0047-03 [基金项目 ]陕西省教育教学改革研究项目“网络环境下课堂教学模式及大学生自主学习能力培养研究与实践”（11BY64）。
[作者简介 ]张林（1968―），男，陕西丹凤人，本科，商洛学院教授，研究方向：计算机网络。
MOOC（Massive Online Open Course）2012年在美国出现，很短时间内即在全球迅速发展，目前已有百余所大学加盟。它的飞速发展，引起了世界各国的关注，也带来了人们对教育变革的思考。2013年6月，“大规模在线教育论坛”在清华大学举行，教育部部长助理林蕙清到会并讲话，她表示，将支持我们高水平大学加入世界一流大学组成的公益性网上开放课程联盟，并集中优势力量建设大规模在线教育中国品牌。她指出，教育部将以此为契机，深化教育观念、模式、方法等全方位教学改革，探索学籍、学分、学习证书等制度改革，建立适合个性化学习和终身教育的在线教育教学管理制度。[1 ]
作为互联网上一个新的产物，MOOC的出现是需求和技术结合而产生的。2013年自北大、清华上线MOOC以后，有人把2013年说成了中国MOOC的元年，各大高校争先恐后推出MOOC，国内的一些MOOC平台也开始涌现。但这个在国外被热捧的教育模式在国内要真正落地生根，还面临许多挑战。
一、正确认识MOOC
新技术的出现，会对传统的课堂教学带来新的变化。20世纪80年代，广播电视教学模式的出现，打破了传统教学空间的限制，学生不用去教室，在家里就可以通过电视收看教师的授课，这满足了许多在职人员继续教育的需求。到了90年代，网络的出现更是催生了许多网络学院，学员可以通过网络学院的教学平台完成学籍注册、在线学习和作业提交等。当时国家也很重视，把网络教育当成继续教育的重要方式推广。学员不用出门就可以学习，还可以拿到毕业证、学位证，网络教育得到了空前的发展。但是好景不长，网络教育的弊端逐渐显现，由于各种原因，社会开始对网络教育文凭的可信度产生了怀疑，网络教育遭遇“冷空气”。
如果说电视教学属于广播式教学，那么网络教育就实现了教学上的互动。学员可以提交作业，教师可以进行作业的批改，学校最后组织结业考试，这其实已经具有目前MOOC平台的雏形了。MOOC和网络教育最大的区别就在于它的Massive（大规模）和Open（开放性）。网络教育一般是由一个学校或者几个学校的联盟做成一个教学平台，面向的对象就是自己网络学院招收的学员，学员的规模相对较小，而且不面向社会开放。而MOOC的“大规模”表现在学习者的人数上，与传统课程只有几十个或者几百个学生不同，一门MOOC人数可以达到几万甚至十几万。edX总裁Anant Agarwal说过：“全球共有155 000名学生报名参加了edX平台上的‘电子与电路’课程，共有7200名学生通过。我每年开两学期的课，需40年才能达到这个数字。” [2 ]对于MOOC而言，不仅仅是学习者人数的大规模化，还有课程量的大规模化。它的“开放性”则表现为世界各地的学习者都可以通过各种终端享受到这些课程，课程资源对所有人都是开放的。当然，开放不一定是免费。而且MOOC的平台也不唯一，有商业性的大型平台，也有各种学习网站或者社交媒体等。平台的多样性也更能体现MOOC的开放性。
二、正确应对MOOC面临的各种挑战
如何做好我们自己的MOOC是一个新问题。我们以前有网络教育的基础，应该将西方的先进经验和我们自己的基础有机地结合起来。如果不切合我们国内各高校的实际而一味简单地模仿，MOOC在国内的发展很难持续下去，我们很可能又一次面临网络教育不被认可的尴尬局面。目前MOOC在国内的发展主要面临下面几个挑战：
（一）国内的硬件环境是否达到要求
MOOC之所以能在美国快速发展，与美国发达的网络与广泛的信息技术应用是分不开的。互联网诞生于美国，在美国有40多年的发展历史，网络的速度、带宽及应用等，都是其他国家无法相比的。例如，美国的小学课堂几乎离不开网络，学生可以通过iPad下载教师布置的作业。而我们国内的课堂教学还是“粉笔+PPT”模式。面对在线教育，我们首先缺少流畅的网络支持和便捷的使用平台。网络要应用于教学，对高宽带和用户的体验有着很高的要求，而目前我国几大互联网几乎不能互联互通。虽然国家正在倡导三网融合，但要真正实现还有一段路要走。就连北大MOOC课程在edX上线的时候，也担心国内用户因无法访问Youtube而无法跟进edX的MOOC视频，后来还是得到网易的支持，将所有课程视频都放在网易上，才解决了这个问题。[3 ]
可以想象，随着网络的发展、平台的优化，当MOOC的使用能像微信和QQ的使用一样方便时，MOOC在中国兴起的机会就算真正到来了。
（二）国内的软环境是否已经形成
发展在线教育，绝不能一厢情愿，必须要求社会―政府―学校―学生个体认识的统一。首先是社会，只有得到社会的认可，在线教育才能够发展下去。以前的网络教育，只需在网上学习，学员就可以拿到和在校生一样的文凭。但是由于管理的混乱，这个文凭逐渐得不到社会的认可，只沦为在职职工晋升职务的凭证。社会后来认可自学考试的文凭，并不是因为自考学员的水平高，而是因为有着“宽进严出”的机制，大家都是通过认真学习一门一门课程并完成考试才拿到文凭的。而网络教育因为学习时没有人监督，参加考试的是否是本人也无法确定，这就导致通过网络教育获得的文凭得不到认可。目前的MOOC同样面临这个问题：现在连基本的学分认定都没有，就算以后有了学分认定办法，但要获得社会的真正认可也不是一两天就能实现的。
（三）MOOC的课程设计
开放式教学需要大家的广泛参与。就以前的国内精品课程和视频公开课而言，点击率高的大多数是一些公共基础课，而一些专业课的受关注度就低很多。现在高校要开设MOOC，首先要弄清楚开课的目的，是为了推出自己的品牌课程；是为了和自己的教学结合，在服务于自己学生的同时能让更多的人受益；还是为了面向社会做培训教育？开设MOOC需要正确处理MOOC和校内课程的关系，MOOC应该由学校统一设计、统一部署，并服从于学校的统一计划，而不应该由教师或学生根据个人喜好参与。
不得不承认，我们的教育有着很严重的功利色彩。学生从踏入大学起就想着如何就业，而不去想怎样学好自己应该掌握的知识。当MOOC和专业学习计划密切相关时，学生可能不得不重视；而如果而且联系不紧密时，MOOC就脱离了学校教育，变成了面向社会的再教育。
相对于高校的课程而言，面向社会的培训可能更有市场，当有刚性需求的时候，人们就会自觉地去学习和掌握自己需要的知识。近几年来，网上涌现出许多在线教育，但都很快偃旗息鼓了。目前能够蓬勃发展的主要是一些考试类服务，特别是网上的一些题库服务很受大家欢迎。
就目前而言，最好的办法就是MOOC先面向社会，当社会认可了，学校再将其与自己的教学有机地结合起来，最后达到学分的统一认证，从而真正实现校内和校外课程的统一。
（四）MOOC的课程建设
现在，一些名校开始建立自己的在线课程平台，实现在线优质课程共享，率先尝试教学模式的改革，探索各校联合辅修专业培养模式，实施在线课程向社会开放。在线教育如雨后春笋般，越来越多地涌现。2012年，由上海市教委发起，有30多所高校参与“上海高校课程中心”就实现了上海的大学生跨校选课，学生可以通过网络教学等多种方式参与学习，“课程中心”内的各个高校实现学分互认。还有上海交大、西安交大、西南交大、北京交大、新竹交大五所交通大学推出的“在线学习联合体”，则作为五所学校开放课程的学习的平台。
MOOC是以开放、公益的形式出现的，但随着不断成熟和壮大，其必然要开展商业运作，Coursera就已经证实了一切。在国外有那么多热心公益的人出资尚且如此，在国内要想支持这么大的网络平台的运行，没有雄厚的资本是根本无法达到的。国内这些名校率先试水，是因为他们有比别人更先进的理念，可以先行一步尝试新东西，更重要的是他们有着雄厚的资金支持。在线教育，离不开大量的视频信息，要建成这样的平台，必须有大量的资金投入，国际流行的MOOC平台对云平台的租用费用占了投入的绝大部分，Coursera与edX都选择了商业化运作的亚马逊服务平台，其中edX选择了Youtube作为流媒体服务，Coursera则与网易合作，为中国用户提供访问。Udacity与国内优酷签订合作协议，推出面向国内服务的课程视频点播。国外的大学都是借用现成的MOOC平台，而国内的大学却在争先恐后建设自己的平台。这种群雄逐鹿的局面，势必造成资源的大量浪费，同时也难以做大做强。教育部部长助理林蕙清曾指出，在线教育的快速发展给高等教育带来了重大机遇，将有利于创新我国人才培养模式，将有力促进提升大学教育水平，希望高水平大学积极参与国际合作，借鉴国际经验，打造合适国情、独具特色的中国MOOC品牌。
笔者认为，目前国内大学要做的并不是急着上各种平台，而是应该仔细地审视和深入研究，关注MOOC的发展，以我国以前的精品课程和大学视频公开课为基础，根据我们自己的实际，有计划、分步骤地实施MOOC，真正打造出属于我们自己的MOOC品牌。[4 ]
（五）MOOC的吸引力
目前的在线教育不少，但真正有较高用户活跃度的却不多。因为对于大多数人来说，在线学习确实是件比较痛苦的事。面对枯燥乏味的问题，开始的几分热情也许很快就会被磨掉，特别是MOOC课程缺少强制性要求的时候，用户可能就更难以坚持下去。
最近，edX公司发布了一个有关网络公开课的统计报告，在该公司全部85万名注册用户中，结课率为5%。他们也开始在着手研究，到底怎么样才能让学员坚持到最后。通过比较，三大MOOC平台得出了相似的结论：希望获得课程证书的学员，学完课程的可能性更高；同样，为课程付费的学员，结课率也更高。
在国内，以前很少有完整课程的同步教学实践，也没有这样的统计数据，相信我们的课程效果不会比国外乐观。首先，国内网民习惯了免费获取网上的资源，觉得在网上什么都不用付费，还没有形成像国外网民付费获取资源的习惯。如果网上课程不需要注册并可以免费参与的话，这可能更符合国人的习惯，并有可能满足许多人一时的学习热情，但很难保证这些人能将学习坚持到底。因此，只有付费注册并实施，最后获得认证，才能真正让学员有坚持学习的动力，也才能让MOOC课程健康、可持续地发展。
实施付费必然影响注册的人数，但这会使给学员提供一对一的帮助成为可能。试想一门MOOC课程有十多万的人参加，即使学员有互相交流的机会，但也无法获得教师的直接辅导，这也是在线课程天生的缺陷。当实行付费注册以后，教师可以向少数的付费学员提供直接的辅导，这样有利于学员坚持完成课程学习。
MOOC并不算一种全新的教育模式，它只是原来的在线教育的扩展而已。当然，使用者的猛增、平台的专业化等，对我们提出了许多新的要求。我们现在急需做的不是简单地跟进课程，而是应该转变思想，积极营造MOOC的氛围，并和我们的实际结合起来，打造出属于我们自己的MOOC品牌。正如上海交大教务处余建波所说：真正基于MOOC思想的平台在国内还没有出现。现阶段中国MOOC还处于酝酿与课程准备阶段，远谈不上成熟。[5 ]目前我国的精品课程及视频公开课，只是借助网络的优势实现了资源的共享，这很大程度上是视频广播，缺少师生的互动，更没有评价和制约机制。从目前的网络共享课过渡到真正意义的MOOC，我们还有很长的路要走。
参考文献：
[1 ] 教育部将探索学分证书改革 [J ].中国教育网络，2013（6）：11
[2 ] 王左利，老师们为什么愿意做MOOC [J ].中国教育网络，2013（11）：55.[3 ] 在线教育发展国际论坛在上海交大举行 [J ].中国教育网络，2013（8）：9-10.[4 ] 王左利，MOOC生态初现 [J ].中国教育网络，2013（9）：16-20.
第四篇：面对员工的顶撞你该如何应对
面对员工的顶撞，管理者应该怎么做？
万马齐喑，鸦雀无声，是一种稳定；畅所欲言，百家争鸣，又是一种稳定，但前者隐藏着危机，后者展示了生机。
在企业的经营管理活动中，领导者与员工在大部分时间内都可以和谐相处，但有时也存在被员工顶撞的情况。员工顶撞领导者的场面往往非常尴尬和难堪，尤其是双方在公开场合互相指责，甚至大打出手。
可以说，员工顶撞领导者，对双方而言都是毫无必要的，结果大多都会两败俱伤。虽然员工主观顶撞行为的发生节点、频率及程度是难以控制的，但是领导者提高自己的危机事件处理能力，及时有效地化解员工的顶撞行为，是完全可以做到的。
因此，要想成为一名优秀的领导者，必须要对员工的顶撞行为有化解之策，以防不时之需，具体可以尝试如下方法：
分类处理，区别对待
领导者遭遇员工顶撞无非是两种情况：一是因公，二是因私。对于公和私这两种情况的顶撞行为，领导者要做到分类处理，区别对待。
➤ 若员工是因公而顶撞，说明员工的出发点是好的，只是方式方法采取不当。那么对于领导者来说，需要秉公对待，不可夹杂私心、私利，亦不可与员工针尖对麦芒。最好的方式是领导者与员工就事论事，如果员工提的建议中肯合理，能采纳的就采纳，不能采纳的也要说清楚原因，切忌立即直接否定员工。
➤ 若是员工因私而顶撞，那么领导者需要判断员工的意图。对于员工因为个人利益未得到满足，能够当场给予解释答复的就尽快答复，不能立即答复的，可以承诺事后调查，给予答复。当然，对于员工违背原则的要求，应当立即予以拒绝和驳斥，不可逾越纪律底线和道德原则。
因人制宜，化干戈为玉帛 员工顶撞领导者不是一蹴而就的，而是一个逐渐演变的过程，往往是从小到大、从隐到显、从萌芽到激化。同时，员工对领导者的顶撞还与领导者或单位的决策、特定的事件有关联，因此领导者需要因人制宜，具体问题具体分析，化干戈为玉帛。积极沟通，以理服人
员工顶撞领导者的重要症结是双方沟通不及时、不主动。可能存在双方都冷淡对待，或是一方积极主动而另一方消极被动，这就极容易导致“旧恨未解，新仇又结”，愈闹愈僵，难以收拾。领导者作为上级，应该主动和员工沟通交流，消除员工的误解。当然，沟通交流的方式有很多，既可以在办公室直接面谈，也可以用邮件间接沟通。
不论采用何种沟通方式，被顶撞的领导者都不可强词夺理、夸夸其谈，也不可以用强硬手段迫使员工屈服。正确的做法是攻心为上，领导者要对员工摆事实、讲道理，对其错误的地方更要耐心解释、细心说明，做到动之以情、晓之以理，让员工心悦诚服。泄“洪”排“沙”，以静制动
员工顶撞领导者有时是出于一种怨气或怒气，那么领导者可以采取合理的方式和渠道，让其尽情宣泄这种负面情绪。员工在宣泄情绪的时候，可能会有语气加重，用词过粗，甚至过火走板的情况。
作为领导者可以让其尽情的发泄完毕，在其心情平静后，选择一定的时机和方式帮助其明辨是非，进行批评或引导。通常情况下，员工发泄之后，情绪会稍显舒畅，这也表明了员工把领导者当作主心骨，寻求的是一种对领导者的情感依托和心理依赖。宣泄完毕，雨过天晴。
员工顶撞领导者的时候，往往伴随有激烈言辞甚至夸张的肢体语言，被顶撞的领导者需要保持情绪克制。由于有些员工本来就是性格暴躁激烈，故意惹你生气、动肝火。
这个时候，领导者要以静制动、以柔克刚，避免硬碰硬，待其火气渐息，再言轻意重地指出其不足之处，让其明白事理、通晓情理。领导者选择以静制动的策略，可以使员工的顶撞仿佛是一拳打在棉花上——有劲使不上，有效避免了矛盾的扩大化和顶撞的激烈化。旁敲侧击，严正批评
有的员工认为自己有靠山、有背景，轻视甚至忽视上级领导的存在，有的员工认为自己年龄大、资格老，对年轻的领导者不屑一顾，还有的员工认为自己无欲无求，不把领导者的工作安排当回事。这些人遇到领导批评时，往往敢于和领导顶撞，认为领导者不敢也不能把他怎么样。领导者对待这种类型员工顶撞的时候，要敢于仗义执言，不可轻易让步，既要从正面对其做出指正批评，也要从反面对其旁敲侧击，言在此而意在彼。
当然，有极个别的员工因为个人私利没有实现，故意向领导者找茬，明明自己不在理，还强词夺理，存心制造麻烦来刁难领导者。对于这种员工的无理顶撞，领导者要挺起腰杆不能妥协，义正言辞地对其进行严肃批评。严重者，要通过上级部门及领导者对其进行教育谈话。
勿以权势压人，充分尊重员工
在日常工作中，如果领导者对下级厚此薄彼，不能一视同仁地对待，在职务升迁、培训学习、加薪等方面搞小动作，执行的标准有偏颇，具体操作上不讲奉献、不讲风格、不讲制度，上下级就会产生裂痕，引起冲突。在这个前提下，员工顶撞领导者就会显得理直气壮，造成此局面的根源在于领导者对权力使用的随意性，并且没有和员工置于平等位置。
作为领导者，明智的做法是发扬民主，尊重员工，才能高效化解员工的顶撞冲突。领导者要清醒地认识到，在法律、人格和道德面前，不论是高层管理者，还是一线普通员工，都是平等的。员工有权利和资格表达自己的观点和意见，作为领导者要充分尊重员工，要积极维护员工的权利和资格，而不是粗鲁地打压和抑制。这不仅关系到领导者的管理思维及理念问题，也涉及领导者对员工的态度问题和领导艺术问题。
万马齐喑，鸦雀无声，是一种稳定；畅所欲言，百家争鸣，又是一种稳定，但前者隐藏着危机，后者展示了生机。
得理主动让三分
员工顶撞领导者的这种行为本身就是失礼之举，那么领导者拥有礼仪及道理上的优势，在处理员工顶撞的时候，可以做到得理让三分，以退为进。作为领导者，应学会处错艺术，做到处错而不出错。因此，领导者如果能够和和气气地商量、解决问题，那么就不必板着面孔进行说教、批评；如果能够私下单独处理的问题，也就不要兴师问罪、小题大做；如果能够通过提醒、暗示解决的问题，就不必简单粗暴地指责，避免让员工难堪。领导者在得理主动让三分的情况下，处理员工的顶撞行为，事后员工必然会心怀感激。
第五篇：面对企业里的“三朝元老” 你该如何应对呢？
面对企业里的“三朝元老” 你该如何应对呢？
在企业当中，有这样一群特殊的人，这些人为公司从最初起步到发展到一定规模立下了汗马功劳。尤其是在当今这个浮躁的年代，跳槽成为家常便饭，一个人 把自己的青春和精力投入到一个组织的成长中，与之同呼吸共命运，是非常难能可贵的，是企业不可或缺的宝贵资产。但是在企业发展到更高阶段，需要变革转型之 际，有许多“老人”却成为了阻碍企业可持续发展的障碍。
很多元老级人物喜欢“倚老卖老”，摆着一副老资格的样子，对新来的上司不服，排挤 新人，对公司的任何变革都反对，相互推诿扯皮，尤其在跨部门协同中，更是难以执行到位。过去那些勤勤恳恳的老员工，变成了官僚作风明显，缺少积极主动的工 作态度，变得保守，变得什么都是“等靠要”，造成了许多应该立刻去做的事情没有落实到位，害怕出错，更害怕承担责任。为什么会出现这种情况？很 大一部分原因，是“老人们”自身在长期的工作习惯中形成了局限性，靠经验主义办事，形成了思维定势，只管自己的事情，对其他部门的合作协同敷衍了事，再加 上年龄的增长，一切都求稳，导致这些“老人”缺少动力、缺少激情，产生了思维观念和知识的老化，结果绩效可想而知。公司如果存在一些这样的人物，势必影响 公司的执行力，影响公司的成果。面对这些忠心耿耿的“老人”，你该如何应对呢？
第一，不给懈怠的空间。针 对一些“老人”，即使状态不好，也有很多领导觉得他已经在公司干了很多年，是公司的元老，而不好意思开除，或其他同事会说你这个人没有情意，怎么办？那 就“宁给报酬，不给懈怠的空间”。或拿出利润的5%~10%，成立一个“元老贡献基金”，每个月给他发钱，别让他来上班。我告诉你，这些“老人”对公司的 情感一般都很深，你这样做，会产生两种情况：一种情况是他不来了，以免阻碍公司的发展；一种情况是他在家里待得受不了，还要来。这时你可以让他写一份承诺 书，承诺自己愿意接受公司的变革，愿意按照公司的制度来。
第二，制造危机感。人的执行力是逼出来的，执行力是淘汰出来的。而且你一逼他，他就有危机感，就有行动力。制造危机感最重要的方法是“淘汰”。就是把那些不良的“老人”、态度不行的员工淘汰，淘汰就是迫使其他的员工进化。通 用电器公司前总裁韦尔奇对公司员工做了ABC三种分类，A类是20%最优秀的员工，B类是70%一般的员工，C类是10%比较差的人，需要淘汰掉的人。他 常说，我不会把时间花在那10%的人身上，而是花在如何把70%的人变成20%中的一员，如何让这20%的人变得更优秀。
因为有了这样的分类法，使得通用公司的每一个员工都充满了危机感。C类的员工尽力向B类靠近，以免被淘汰;B类的员工全力付出向A类靠近。公司的整体氛围总是积极向上的，整个公司充满活力，从而具备了强大的执行力，在市场上当然也就有了强劲的竞争力。
有危机并不可怕，没有危机才是可怕的，而没有危机意识更是可怕的。有了危机意识，才能迫使这些“老人”进化。
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