一线员工薪酬激励模式案例分析方案

第一篇：一线员工薪酬激励模式案例分析方案

一线员工激励模式案例分析

A公司：

由于基层员工的生产产品或服务质量是与客户直接对接的，因此在薪酬设计上与普通部门稍显不同。

应发工资=（基本工资+计件工资）*品质系数*浮动薪资系数 解释：基本工资一般为本年度市最低生活标准

计件工资这个实际就是多劳多得，对服务业来说可以指定为推荐成功率与薪资对照给出的薪水

品质系数是合格率，在0-100%之间，对服务员来说是（1-投诉率）

浮动薪资系数与品质率挂钩，比如连续3个月达100%，则第4个月起，浮动薪资系数上调为1.1，半年达100%，则从第7个月起系数上调为1.2 此外，除了合理的设计薪资体系外，还可以设计额外的补助项和单项奖。例如为

了保证在特殊工期时的质量问题，员工在自觉值班的情况下，公司支付120%的工资，设立最佳生产能手，最佳微笑等单项奖。

B公司：

所有解题都要先分析，对方的需求是什么？再针对需求去做方案与制度，小编说的方法再经典，大家看不懂，或是看懂了不会用，那就不是目的，希望大家也能跟着一起去学会这种思考方式！开篇先问问自己：（1）目标和目的是什么？（2）目标受众是哪些？（3）目标受众的特点是什么（4）目标受众的需求是什么？（5）怎么打动目标受众？

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1、普工、服务员普遍特点：

文化水平不高，基本需求容易满足，你给他设高压线，他也给你设了高压线，触碰了，就算花上九牛二虎之力也拉不回。

2、普工和服务员的需求是什么？

那么普工和服务员（这里不包括小组长、拉长、高级工程师、领班等基层管理和高级技工类职业）一般有什么需求，我每年在回家的火车上都会问一起返乡的民工朋友们，总结出来以下三点：（1）包吃住（2）看病能报销（3）一年存个二万元

这三点要求可能对很多非普工，包括我：虽说已经是经理岗位的员工来说，也觉得要求挺高了，但对于普工来说，这并不高，他们挣的是血汗钱，只是消费理念不同罢了！

3、需求的必要条件：

（1）包吃住：吃食堂一荤二素，管饭饱（这点我们不一定做的到吧，吃过公司食堂的人一般都知道，很多人都不要吃，别说食堂、就连中式快餐店、有些炒菜的饭店很多人都不要吃）（2）看病能报销：这也是企业要交社保的必要条件，这里就不细说

（3）一年存二万元：我现在都存不到，他们是怎么做到的，2万，相当于月1700元，对于他们来说，一个月有1000－1300元钱花已经足够了，电话费50元、日用品80元、衣服300元，化妆品（烟）200元、零食聚餐300元、其它100－200元，这样就够了，他们省的是住宿费和吃饭的费用1500－2500元。

4、工作要求：

我们的要求是双休、8小时以内工作制

他们的要求是单休没问题，一天工作12个小时没问题 但是谈好的薪资和加班费一定要给！

5、一线员工的薪酬模式

（1）提供吃住：根据当地的标准核算成本

（2）明确的计提模式：计件提成、计时提成在1000－3000之间不等（3）基本工资核定：现在一般在1800－2500之间，根据区域进行调整

（4）节日福利：一箱水果，几个棕子，一袋大米、一桶油都会让他们感激不尽。（5）按时交纳社保

（6）表扬、年终表彰加上适当的物质奖励（7）多搞搞业余活动和关心关心员工生活

6、注意事项

一切都需要按时给予！就是对一线员工最好的激励，我觉得这些很浅而易懂，就不细展开，大家学会这种思给模式就好！

C公司：

看到今天的这个主题，我回忆了这几年的经历，今天给大家分享一下，也顺便自己做一个总结。

1.针对计件形式的。

①保底工资：保底工资执行的是计时的，小时工资由公司通过讨论、实际测算最后得出的小时工资。一方面为了保证生产淡季时员工的生活保障，另一方面新进人员技能还没成熟，计件效率达不到，这也是对这类员工的生活保障。目前这保底工资也大大高出当地的最低生活保障水平了。

②计件工资的计算：个人产量*产品单价。

③质量奖罚：产品质量是企业生产的生命线，有了量更有质，企业的发展之路才能走得更远。设置产品质量奖，此项指标根据品管部统计的返工率、不良品率来分为几个档次，返工率和不良品率越低，质量奖越有保障，要不然就是这奖金越来越少，达到某个底限，就是一分钱也拿不到了。

③产品材料的损耗。这点其实和②点有想通之处。但是这条不是奖励，而是罚了。返工率、不良品率越高，这材料损耗就越大。公司鼓励大家把控好品质，争取多拿质量奖，减少材料损耗扣款。

④加班费。虽然是计件的，但仍然还有加班费这一块的，加班小时工资根据当地的最低工资标准来测算的并乘以相应的倍数。所以平时的晚班和周末，员工的工资除了计件的之外还会多了这块加班工资。

⑤另外还有一些岗位津贴、满勤奖、工龄工资、伙食补贴等。

⑥计件类型的实发工资总额=（计件工资+质量奖+加班费+满勤奖+岗位津贴+伙食补贴+工龄工资）-材料损耗-社医保代扣款。

2.针对计时、月薪制的一线员工。

这种的其实不好操作，不过公司把小时工资与计件工资之间的换算整清楚了，那还不错的。相对会比较简单。对于一些工序比较简单的重复性的企业也可以执行。

薪资结构：实发工资=（基本工资+绩效工资+加班工资+满勤奖+工龄工资+餐补+其他补贴）-社医保代扣-住房公积金-其他代扣（水电费之类的）。

基本工资：可以统一设置为当地最低工资标准，也可以为了平衡不同岗位之间的加班工资，而不同岗位等级有分档次，但总的目的是减少企业的人工加班成本。

绩效工资：日产量、月产量、返工率、不良品率、产品损耗率这些是硬性的考核指标。加上其他的一些个人态度、行为习惯等等。这样可以避免一些大锅饭的滥竽充数的员工。

加班工资=基本工资/公司规定的上班时间（不规范的公司用208小时计算，规范的用21.75天计算出小时工资）*相应的倍数。

也有些公司的加班工资是直接和员工约定一个数额的。不过个人觉得想要规避法律，不至于那么明显的挑战法律的话，最好还是用基本工资/21.75/8*相应的倍数（这基本工资不能低于当地最低工资标准）。如果是计时的工资，那么最好还是用当地公布的最低小时工资来计算，但是这样的话，人工成本会增加很多，很多老板会不舍得的。还是得综合考量一下，也可以申请综合工时制。

另外这一线员工的内心其实很容易满足的，比如说发工资每个月都准时、不随意克扣员工的工资，平时老板亲临现场指导或帮忙下，他们都会觉得很感动。员工如果加班的话，给予一些人性化的点心等，他们心里也会很感激。还有平时谁都会偶尔有点事情的，适当的话，给予时间处理，不那么严格克扣，他们也是感激的。这点倒是公司规模不是很大的时候可以这么做，大公司会让有些人抓空，偷溜耍赖。

今天说的有些多，但是个人觉得要怎么做，还是得跟着大环境走，根据企业的实际情况，有能力规范的尽量去规范。

D公司

一线薪酬激励： 1、1、计件工资：多劳多得，简单直接，员工心中有数。

2、质量工资：在追求产量的同时关注质量，完成质量不单能拿到质量工资，在年末还有可能得到质量之星的奖励。

3、技能等级工资：根据技能等级给予技能工资（从50-200元），技能工资随技能等级每季度调整一次并进行张榜公布，技能好的员工不但技能工资拿了，操作机台数会得到保障，技能上不来的员工操作机台数可能就会减少，产质量也降了。这是收入和面子的双重问题，这种激励的力量是非常大的，员工对待操作技能考核是非常认真的，在班中空余时间或班后休息时间都会自觉得进行操练。

4、节约奖励：这个奖励是固定的50元。如织布工段，纱线在用的时候经常会遇到员工随手把小脚料丢进废物桶，一经查出50元就没有了，严重的还要倒扣。实行这种奖励后物料消耗能保证在定额内。

5、安全奖励：80元，不出现工伤80元就进口袋，出现工伤就没有了，工伤率大大下降。

6、岗位补助：需要上夜班的员工和岗位环境较差的，根据上夜班的天数给予一定的岗位补助，减少夜班人员的请假率。

7、操作多面手奖励：鼓励员工进行轮岗，学习不同岗位的操作技能，在某些岗位任务失衡时可以进行灵活调配，提高员工的利用率，同时保证员工的收入，人员相对稳定。

8、劳动保护用品：除了正常发放岗位使用的劳动保护用品外，每月还有几十元的日常生活用品用发放。

9、年终奖励：最佳操作手、质量之星等都是为一线员工设置的激励。

9、非物质奖励：除了薪酬之外，还有一种精神激励也是挺见效的。对员工一些好的表现和行为进行即时表扬，如感谢信，板报事迹宣传、表扬等。

一线员工的薪酬奖励不但要细致，最关键好要直观、易懂，让员工工作一下月下来就能算清楚自己能拿到多少收入，大家才会安心地在企业继续工作。

E公司

我们公司基层一线员工的代表有两类：工厂的生产员工和客服部门的安装人员。

他们的薪酬较为单一，大部分收入主要是月薪，收入对比其它岗位员工来说也较低，他们对“每月能拿多少工资，工资是怎么算出来的，是否算对，是否公平公正”等问题比较关注和敏感。因此对于他们的薪酬激励，讲究的是简单直接，公平公正，用“多劳多得”来激励他们。

最简单省事的方式莫过于是拿固定月薪，按能力和经验给他们定级，按级别从低到高拿对应等级的月薪，但这样做却没有太多的激励作用。居然固定月薪无激励作用，那就来个“无底薪，全拿计件或提成工资”的模式。这样也不妥，因为又走了另一个极端，没有了底薪的保障，他们拿什么力气和激情来干活？长期有稳定的订单来源还好，一旦遇到淡季或订单不足时，他们立马就走人了。尤其是现在的90后新生代员工，更是如此。

因此，对于他们来说，比较好的薪酬组合应是“基本保障底薪+计件工资或服务提成+各类奖金”。

其中，基本保障底薪是固定不动的，不受淡季或订单多少而影响，那怕是没有订单，都不能少。为了更有激励性，也要根据员工的能力高低和经验不同来评级，让级别高的员工拿更高的固定月薪，并设定好清晰的各级别达标评定标准，告诉他们，以激励他们往更高级别努力或晋升。

计件工资，重要的计件单价要定的合理，太高企业吃不消，太低了又没激励作用。如何制订合适的计件单价，这要通过人工成本预算分析和标准工时定额测算来获得，怎么来判断你的计件单价定的是否合理？一般的熟练员工都能拿到不低于市场平均工资水平的（至少持平）即为较合理。

各类奖金，对于我们工厂的生产员工来说，那可就种类多了，产量奖、质量奖、成本节约奖等都有；同样的，安装人员的工资，除了安装提成，还有效率奖、服务满意奖、成本节约奖等，只要达标或超出目标的，都可获得相应的奖励。

另外，为了激励他们多为公司服务，留住技能熟练的老员工，我们还给他们增加了每年100元/月的工龄工资，连续在公司做满5年以上的员工就可以享受500元/月的工龄奖（最多五年封项）。

最后就是跟公司整体效益挂钩的年终奖，对他们来说，也是一项必不可少的薪酬激励。在我们公司，一般年底双薪还是有的。总的来说，我们公司一线员工的总体薪酬水平处于行业中等偏上水平，这种有保障、有激励的薪酬模式，他们还是比较满意认可的。

第二篇：如何对一线员工进行薪酬激励

如何对一线员工进行薪酬激励？

普工、服务员等一线员工对薪酬表现较为敏感，更为看重薪酬激励这种直接的激励方式。那么，对于一线员工的薪酬激励方式有哪些，该怎么来用好？等等这些问题，都是我们要重点考虑的。那么，请问： 你们公司对一线员工的薪酬激励是如何做的？请具体分享。

由于基层员工的生产产品或服务质量是与客户直接对接的，因此在薪酬设计上与普通部门稍显不同。

应发工资=（基本工资+计件工资）*品质系数*浮动薪资系数

解释：基本工资一般为本市最低生活标准

计件工资这个实际就是多劳多得，对服务业来说可以指定为推荐成功率与薪资对

照给出的薪水

品质系数是合格率，在0-100%之间，对服务员来说是（1-投诉率）

浮动薪资系数与品质率挂钩，比如连续3个月达100%，则第4个月起，浮动薪

资系数上调为1.1，半年达100%，则从第7个月起系数上调为1.2

此外，除了合理的设计薪资体系外，还可以设计额外的补助项和单项奖。例如为 了保证在特殊工期时的质量问题，员工在自觉值班的情况下，公司支付120%的 工资，设立最佳生产能手，最佳微笑等单项奖。

第三篇：一线员工激励

让你的部属“跑起来”的十大方法

一般来说，一个业务员对以下四个方面是最为看重的：（1）营销技能和水平的提高；（2）团队的接纳和领导的赏识；（3）获得晋升和培训的机会；（4）胜任工作并能从工作中得到成就感，积累自信心。区域经理对一线人员的激励，除了工资、奖金这种最直接、最常用的激励方式外，还应根据一线人员的心理需要，重点围绕这四个方面选择一些方法激发员工的工作热情。

1.薪金

有竞争力的薪金待遇能吸引优秀的一线人员，并激励他们不断提高业绩。某公司区域市场的销售人员主要有两个来源：一为总部派遣，还有一类从当地招聘。刚开始运作时，同级别、同水平的总部派遣人员收入明显高于外聘人员，使得一段时间里外聘人员积极性很低。后来，区域经理和总部领导协商后，提高了外聘人员的工资和奖金基数，同时提高了电话费、差旅补助、交通费标准，表现优异的外聘员工年工资和奖金收入甚至超过了总部派遣的员工，很好地激发了外聘员工的工作热情。

2.竞争

在充满压力的竞争的气氛中，有谁会甘居下游呢？

（1）销售竞赛。用奖金和其他报酬激励一线人员实现一个短期的特定目标。某产品7、8两月是淡季，为了在进入旺季前把货塞满渠道，实现淡季不淡的目标，区域经理在总部统一部署下，组织了一次“大战三季度”的活动，其中针对一线人员的促销激励措施规定：完成规定的回款任务，就能得到500元的额外奖金。激励效果很好。

（2）把各个员工的业绩进度表挂在办公室的显眼处。相信谁也不想看着自己的名字排在最后一名。

（3）设立一些单项奖，如客户满意奖、新市场开发奖、新产品推广奖、管理最优奖（报表、报告、市场资料、合同、协议等等），鼓励员工积极创新。

3.晋升

晋升带来的除了薪金上涨外，更重要的是头衔的改变给其带来的成就感、责任感和对组织的价值等多方面的满足。比如某公司为分公司／办事处销售人员设置了二级业务员→一级业务员→二级业务主管→一级业务主管→二级地区经理→一级地区经理→三级经理→二级经理→一级经理的级别体系，每半年考评一次，达到晋升标准者即可升职。不同的级别代表不同的水平，每提高一个水平，都将承担更多的责任，同时工资标准、奖金系数、各种待遇标准等都会随之提高。

4.表达赏识和认同大多数一线人员希望他们取得的成绩能够得到领导、同事和组织的认同。

（1）当下属取得了一定成绩时，千万不要吝惜自己的表扬，经理要及时告诉他做得很好。笔者第一次单独出去找客户时，谈下了以前业务员没有谈妥的客户，经理称赞笔者进入角色很快，很是让人兴奋了一阵子。

（2）下属取得的成绩不但要让你的区域营销团队的每一个人知道，还要尽可能多地让公司其他人知道。有一位区域经理，在三年内他的四名业务员被总部提拔为其他市场的区域经理，这些得到提拔的业务员谈起成功的原因时都提到了一点：他们当年的上司总是极力在总部领导面前宣传他们的业绩，创造各种机会让总部领导关注他们，这就促使他们更加努力工作，力争做得更好。

（3）让下属承担更多的责任。对表现好的员工授给其处理业务更大的权力，比如一些市场促销方案的拟订执行、一些客户的优化、二级分销网点的设立等等。

（4）当下属的业务遇到困难时，要给予信任和必要的指导帮助。笔者认识的一位区域经理，在刚参加工作时因各种原因被公认为落后分子，其经理也认为他没有培养前途。他被调到另一个片

区后，新片区的经理给了他机会，并给予悉心的指导和培训，使他脱胎换骨，一年内获得了提升，三年后成为公司十大优秀区域经理之一。

5.工作扩大化和丰富化

重复性的工作内容、相同的拜访路线和客户会让业务老手感觉到索然无味、没有干劲，给他们改变一下工作内容和形式，可以重新激发他们的工作热情，增强他们对工作的满意度，从而提高工作绩效。

（1）工作扩大化。让下属同时承担几项工作任务或者从事周期更长的工作，避免工作单调给他们带来的厌烦感。

（2）让员工参与到管理工作中来，和他们一起制定工作计划和行动方案，在执行过程中给予其适时、适当的指导，增强他们的责任感和成就感。笔者所在的公司各区域分公司／办事处每月必须定期开例会，主要是总结上月工作、做下月的工作计划。其中，一个很重要的内容是进行目标分解和拟订行动方案：每个人（包括经理）要填一张《月度目标管理考核表》，自己本月的目标任务、达标措施、市场活动安排和控制手段都要仔细写出来，然后经理和大家一起讨论每个人的考核表的内容和可行性，最后形成一致意见。这样的例会、这样的方式，使下属由被动接受任务变为主动寻找达标措施，有效调动了员工的主动性和创造性。

6.公平

员工的工作动机不仅受到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。通过比较，如果他们认为自己对工作的付出和回报相当，就会产生公平感而保持工作努力，否则就会产生不公平感，产生不满。同时，他们还会把自己的投入、产出和同事的投入、产出相比较，如果认为同事投入更少产出更多，也会产生不公平感。

区域经理必须为部属创造一个公平的竞争环境。如果你有两个下属分别负责两个片区市场，一个所辖市场较大、竞争激烈，而且处于导入期，另一片区市场已比较成熟，公司产品处于领导地位，虽然两片区回款任务差不多，但处于导入期的市场工作强度、难度都要高于另一市场，若是他们的待遇一样，负责导入期市场的业务员心里会有什么想法呢？

7.培训

通过培训提高营销技能、增长才干，对一个立志在销售工作上有所作为的员工来说是极具吸引力的。各种营销技能的专项培训、经理与员工一起拜访客户和分析市场等等，都会让员工感觉到在自己付出努力的同时，公司也在不断为自己注入营养，帮助自己成长。

8.负激励和行为矫正

对部属在工作中出现的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式外，有时还要给予一定的惩罚，即负激励。员工会根据自己行为的后果选择行为，如果错误的行为没有产生消极的后果，员工有可能重复同样的行为，这就是“消极强化”。比如，某区域经理的一个下属各方面表现都很突出，就是不喜欢填写必要的业务报表，填报报表大都不符合要求。前几次经理只是予以提醒，未做处理，但没有任何改进，于是该经理做出规定：若一个月有两份报表被判为不合格，将罚扣50元。这名员工在被处罚了两次后，业务报表填写不规范的行为得以改进。

9.情感激励

一名销售人员由于所犯错误给领导留下了很坏的印象，在调到新的区域后情绪一度非常低落。新经理要求自己的团队成员不要拿其以前的错误刺激他，并经常给以开导鼓励，提出一些积极的建议，特别是在他生日那天，该经理特意在酒店订了位子，和团队成员一起为他庆祝生曰，使其受到莫大的安慰和鼓舞。

人们都希望得到领导的关心和青睐，区域经理的一个角色是员工的兄长和朋友，是他们工作和生活的顾问，比如在员工生日时组织团队为其庆祝，在员工生活遇到困难时给其力所能及的帮助和方便。0.行为激励

身教重于言教，员工的目光时刻关注着上级的一言一行。区域经理是员工的行为表率，区域经理的敬业与勤勉会对员工产生极大的激励作用。

一线人员要做好工作，能力和态度缺一不可。了解一线人员的需要，采取针对性的激励方法，引导他们的目标取向，区域经理才能将队伍激活，让下属们真正“跑起来”。

第四篇：生产一线员工薪酬管理方案

**公司生产一线员工薪酬管理方案

根据总部关于普工类员工薪酬管理的指导思想和相关规定，同时结合基地产品结构、订单需求状况、生产效率、人力资源特征、班组管理能力等一系列因素，现对基地普工类员工薪酬管理办法作如下通知：

一、目的

1、与外部市场薪酬结构更加融合；

2、保持内部人力资源的主体稳定性与局部流动性；

3、提高基层管理水平；

二、设计原则

1、与外部薪酬收入接轨并保持一定竞争力；

2、酬劳对等，工作时间长、工作量大＝高收入；

3、尊重技术，特殊岗位、关键岗位收入高于普通岗位；

三、职责划分

（一）生管处

1、根据定单、人员情况、劳动效率、设备设施等情况下达生产计划；

2、根据下达的生产计划合理进行人员（生产工人）配置、岗位调整和放休假管理；

3、遇有特殊情况导致计划不能完成，班组有责任及时将情况反馈至计划科，计划科根据情况对计划进行调整或者采取其他措施；

4、班组有义务按时完成当班计划，对因班组管理原因导致计划没有完成的要承担责任，同时有权追究因上班组没有及时完成计划的责任；

5、有权追究因相关职能处室（设备、材料等原因）造成计划不能按期完成的责任；

6、规范和完善劳资报表，及时和准确地录入相关数据，保证扫描点数据的准确性；

7、为基地提供人力资源保障；

8、及时汇总生产工人工资收入、工作时间、劳动效率等指标，为生产提供相关数据；

9、对基地人员和收入情况进行汇总分析，确保人员及工资体系的正常运行。

（二）其他职能处室

以生产为中心，为生产提供物料、设备设施和工艺技术支持等保障，同时有义务承担因本处室管理原因导致生产计划不能完成的责任。

（三）责任裁定小组

由基地经理、处长及人事劳资人员成立责任裁定小组，对计划执行过程中出现的问题进行责任裁定。

四、核算体系

（一）相关定义

1、岗位工资（G1）：根据各岗位劳动强度、劳动技能要求等因素制定的保底工资，它适用于新进生产员工培训期薪酬核算及特殊时期保底薪酬核算（见附件1）；

2、计件工资（G2）：生产工人按照当月实际产量和标准工价（SP）核算出来的工资；

3、标准产量（SQ）：基地根据产品结构、劳动效率、生产节拍、淡旺季订单量等综合因素拟定的一个“标准时间内（26天×8小时）应该完成的产量”；

4、标准劳动效率(SR)：标准产量（SQ）/（26天×8小时）

5、标准工价（SP）：根据标准产量、标准工资、标准工作时间（26天×8小时）、劳动效率、人员配置核算出来的工时单价；

6、标准工资（G3）：根据各岗位的劳动强度、技能要求、外部市场类似岗位收入水平、内外部市场人力资源状况等因素制定的一种工资，它适用于所有生产员工计件后的薪酬核算，G3＝标准产量×标准工价＝SQ×SP；（见附件1）

7、债务工资（G4）：因实际产量未达到标准产量而由员工个人支付的那部分工资，G4＝（标准产量－实际产量）×标准工价，债务工资以累计的方式进行核算；

8、培训工资（G5）：新进员工培训期间的工资，G5＝岗位工资（G1）÷26天×培训天数；

9、超产量（MQ）：超出标准产量的那部分产量；

10、生活补贴：因公司原因安排生产工人放休，月累计超过4天的，超出天数按10元/天/人给予生活补贴；每人每月发放补贴天数最高不得超过7天，但无论何种原因如果工人当月工作天数不足15天，则取消生活补贴；

（二）核算细则

1、培训工资

新进员工培训期工资根据岗位工资计算，培训结束后按该制度进行工资核算。培训工资（G5）＝岗位工资（G1）÷26天×培训天数；（培训天数见附件2）

2、实行计件后工资核算

（1）员工当月实际产量＝标准产量，则员工当月工资＝标准工资（G3）；

（2）员工当月实际产量＜标准产量，则员工当月工资计算方式参照下述（当月实际产量未达到标准产量情况下的工资核算）规定进行；

（3）标准产量＜员工当月实际产量≤标准产量×130%，则：

当月工资＝标准工资（G3）+超产量（MQ）×标准工价（SP）×1.5－累计债务工资

＝G3+MQ×SP×1.5－G4；

（4）员工当月实际产量＞标准产量×130%，则：

当月工资＝标准工资（G3）+标准产量（SQ）×30%×标准工价（SP）×1.5+[超产量（MQ）

－标准产量（SQ）×30%]×标准工价×2－累计债务工资；

＝G3+SQ×30%×SP×1.5+（MQ－SQ×30%）×SP×2－G4；

备注：（1）超产量必须先在标准工价的基础上减去债务工资后再进行1.5倍或2倍的计算；

（2）超产工资必须先用于冲抵累计债务工资之后再进行发放，若冲抵之后有结余，则结余部分在当月发放，若不足以冲抵，则将超产工资全部用于冲抵债务工资，当月只发放标准工资，债务工资继续进行累计计算。

3、当月实际产量未达到标准产量情况下的工资核算（1）当月上班天数小于26天，则：

未超产时当月工资＝折算后标准工资+10×（放休天数－4）；

超产时当月工资＝标准工资（G3）+超产工资－债务工资+10×（放休天数－4）；

（2）当月上班天数大于或者等于26天

当月工资＝标准工资（G3）+超产工资－债务工资；

备注：（1）上述折算后标准工资＝标准工资（G3）÷26天×（26－请假和放休天数）

（2）超产量必须先在标准工价的基础上减去债务工资后再进行1.5倍或2倍的计算；（3）本制度中所有折算后标准工资不能超过正常标准工资，如减去请假天数后员工上班天数仍大于26天，则按正常标准工资计算，不再进行折算。

（三）管理规定

1、岗位月标准工资核算

当月员工发生三次以内（含三次）调动时，其岗位工资和标准工资折算方式如下：

岗位工资＝（岗位工资1×岗位1上班天数＋岗位工资2×岗位2上班天数＋„„岗位工资n×岗位n上班天数）/各岗位上班天数之和

标准工资＝（标准工资1×岗位1上班天数＋标准工资2×岗位2上班天数＋„„标准工资n×岗位n上班天数）/各岗位计件天数之和

若当月员工发生三次以上调动时（不论何种原因、何种形式调动），则只发其实际计件工资，而不再进行超产工资的计算。

2、关于新进员工、外部门调入员工、中途岗位变动员工工资核算

（1）新进员工无论何时进公司，在核算当月仍然产生培训工资者，一律不纳入该核算体系。（2）针对外部门调入员工，当月在该岗位工作满26天及以上且培训天数不超过2天者，按该岗位标准工资进行核算，其在外部门产生的债务工资仍累计计算；不满26天者按实际计件工资进行核算。

（3）针对中途变换岗位的老员工，若其当月培训天数超过3天，则当月只按实际计件工资核算；若其当月培训天数未超过3天，则其当月标准工资折算方式如下：

当月标准工资＝（标准工资1×岗位1计件天数＋标准工资2×岗位2计件天数＋„„标

准工资n×岗位n计件天数）/各岗位计件天数之和

（4）针对中途调入其他部门的员工，其当月工资按实际计件工资发放，其累计债务须用当月工资冲抵后再转入调入部门。

3、关于病假、事假、旷工、停工学习、工伤、放休、法定假等情况的规定

（1）员工当月出现请假时，若事假≤2天且事假病假天数总和≤5天及当月出现公司放休、法定假时，则该工人的以上假期按照公司相关管理制度进行处理，其当月标准工资计算如下： 当月标准工资＝标准工资÷26天×（26天－请假和放休天数）；

（2）若员工当月事假＞2天或事假病假总和超过5天，则标准工资自动失效，其当月工资计算如下：

当月工资＝计件工资（G2）；

（3）员工当月出现工伤时，若休假天数超过7天，则当月工资按实际计件工资发放；若当月工伤休假天数≤7天时，当月标准工资＝标准工资÷26天×（26天－休假天数）；

（4）员工当月出现严重违反公司劳动纪律（如旷工、停工学习、打架等）的行为时，标准工资自动失效，其旷工、停工学习行为按公司相关制度进行处理，其当月工资计算如下： 当月工资＝计件工资（G2）；

（5）当月员工在正常上班时间内出现了临时派工等与所在岗位劳动效率无关的其他工作，则该类工作单独计算工资，同时在计算该工人当月标准工资时要扣除该类工作所占用的时间（前提是临时派工占用了正常的上班时间），该时间以月累计临时派工时间和8小时进行天数折算，并依此进行标准工资的折算。

4、特殊规定

（1）如遇特殊情况导致超产工资无法计算，则按照实际计件工资计算；（2）当月如遇重大变动，可取消当月超产工资计算体系，但须发文正式通知。

第五篇：薪酬激励方案

有一种薪酬能够激励你的一生，有一种薪酬可以体现你的价值，有一种薪酬能够鞭策你的人生路程，有一种薪酬胜过任何豪言壮语。这种激励无法替代，这种激励无与伦比，那就是薪酬激励方案。

合理的薪酬激励制度，会为企业吸引到有才能的人，能确定企业内部的公平，合理各岗位的相对价值。有效的薪酬激励，能够快速的激励员工，提高员工的工作效率，减少企业的综合成本，提升企业的经济效益。薪酬激励是发挥团队战斗力的催化剂，是鼓舞员工士气的关键！

有效的薪酬激励方案设计，必须注意以下几点：

1、弱化薪酬与工作任务的联系。在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了做此得彼的条件，成为控制员工行为的工具，使得员工失去工作源动力，妨碍员工获得效率和质量。为改变这种局面，企业要转变对薪酬的激励方案，适当分离薪酬和工作任务的关系，改变薪酬成为完成工作任务的唯一途径。当企业制定薪酬制度时，要依据公平公正的原则，不要让员工觉得受到企业的剥削，要依据员工的实际技能和价值来确定员工的报酬，以此弱化薪酬与完成工作任务的联系。

2、转变绩效评估的目的。从管理的角度看，薪酬激励以业绩为唯一标准时，当绩效评估体系过多关注员工行为的优劣时，被评级、打分充斥时，结果是给员工带来不满和破坏互助合作。企业在进行绩效评估时，应更多的强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。绩效评估的目的是改进员工的工作，提升员工的行为。要注重沟通，通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，以平等的姿态与他们一起寻找解决的方案，从而激发员工的工作动力，善待员工的积极性，为员工创造良好的工作环境。

3、参与企业的经营和管理。企业要想最终做大做强，必须拥有优秀的管理团队。企业要提倡参与式管理，允许员工参与企业管理，让员工产生主人翁的责任感，激励员工发挥工作积极性，提倡员工对工作负责，监督参与企业重大事情的决策和管理，当企业遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道，主动倾听员工们提出的合理化建议，包括薪酬激励方案的制定，也要让员工参与其中，听听员工的真实想法。

4、精神物质激励相结合。对于利益高于一切的人来说，口头表扬是没有多少作用的。但对于追求进步的员工来说却意味着鼓励，认为是较有效的激励办法。被激励的员工如果是有想法的人，作企业管理者应该鼓励他们积极为企业献计献策，唯其如此，企业才可能生机勃勃。当企业对员工持肯定和认可的态度时，员工们也会主动替企业分忧。有效的薪酬激励方案，必须采用精神与物质相结合的激励方式。

5、管理有原则有人情。工作中，管理者无需事必躬亲，工作中要相信员工能够做好，鼓励他们，不要总一本正经的对待员工，工作中讲原则是应该的，对于员工偶尔的小违规及小过失的行为，只要不影响大局，若能保持微笑缄默的态度，员工自然会心知肚明，主动改正。缔造公司内部和谐的气氛，让员工感觉管理者有人情味。

6.销售人员薪酬激励方案。电信业务的电子商务公司，销售管理人员的薪酬要与团队销量直接挂钩，加入管理工作的考核，季度的述职，接受管理知识的培训等因素。一线销售人员引入具有竞争性的考核机制，实现多销多得，引入利润指标，引导销售人员对高利润产品的销售，提高超额奖励门槛，将最终超额奖励的发放与公司总体任务挂钩，既便于公司控制成本，又能实现承诺，使销售人员在现实的基础上获得合理的高回报。混合销售模式下的激励政策可根据销售人员上个人销售任务达成，以财务数据统计为准，占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级，自动对号入座。销售人员的薪酬激励方案要符合企业的发展，才能有效的落地生根。

员工薪酬激励方案，需要有长期的薪酬激励方案。现在的员工已不能满足于短期的利益，他们需要得到长期的利益保障。企业可采用分红、股权等形式来增加企业的凝聚力，特别是公司的中高层管理人员和技术含量较高的人员。尽管薪酬不是激励员工的最好办法，但却是一个非常重要，容易被企业运用的方法。如何实现薪酬效能最大化，是值得探讨的一门功课。有效薪酬激励，方案任重道远。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用相关技巧。

技巧一：在薪酬构成上增强激励性因素。在基本工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利上增加激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果基本标准都达不到员工期望，会使员工感到不安全，会出现士气下降、人员流失，招不到人的现象。虽然高工资和多种福利能够吸引员工加入并留住员工，但这些常被员工视为应得的待遇，难以起到真正的激励。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。采用高弹性的薪酬模式，加大浮动工资/奖金/佣金的构成比例，采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感，设计适合员工需要的福利项目，除正常的国家强制性的福利，养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，增加人身意外保险，医疗保险、家庭财产险、旅游、服装、午餐补助或免费工作餐、健康检查、提供住房或购房支持、提供公车或报销一定的交通费、油费、特殊津贴、带薪假期等具有物质吸引力的方案。对企业而言，福利是一笔庞大的开支，要因人而设，可让员工自行选择，各取所需为最好。对不同的人员要用不同的激励措施，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，能取得意想不到的效果。如在节日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物、赠送的音乐会票、化妆品等，都会让员工感到有“面子”，让员工感动万分。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

技巧二：选用具有激励性的计酬方式。计酬方式包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但他只适用于产量容易计量、质量标准明晰的工作，对白领人员的工作就很难计件。对于IT行业，可采用按时计酬与按绩效计酬相结合的方法，但需要事先设定具体的工作指标，考核期结束后要根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。按绩计酬由团队业绩和个人业绩两部分所决定。在有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统的前提下，对管理人员可将团队业绩指标与个人薪酬挂钩，这样更有激励性和公平性。

技巧三：重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了使团队具有合作力战斗力，必须要建立团队奖励计划。将用在奖励团队的资金比重加大，可善用股票奖励的形式。在高科技行业，实行员工持股制度将越来越多地运用在实践薪酬激励中。

技巧四：与员工沟通薪酬的技巧。作为公司在福利方面的开支，要有个支出明细说明，让员工知道公司为他们所付出的代价，同时要告诉员工，公司的分配意图。如果确信公司的薪酬具有市场竞争力，为了让员工信服，可将薪酬方面的调查结果公开，或让员工直接参与薪酬方案的设计与推动。在调薪的时候，员工希望工资尽可能的高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？有一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现事实上的调薪幅度超过其预想时，就会产生满足感。

技巧五：宽厚对待骨干员工。在薪酬有限的情况下，企业为了发展，要有重点的保留骨干员工。公司在遇到业绩下滑后，在工资调整上可采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。因为公司80%的业绩是由20%的骨干来完成的，骨干决定公司的发展，建议老板选择先提高工资，再配合绩效管理，让企业进入高工资、高效率、高效益的良性循环和发展中。

有效的薪酬激励更多的从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响，所以每一个公司对薪酬构建都应非常慎重。这是所有企业制定激励机制的共识。只有根据公司特点，建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬制度是基础，激励效果是关键！有效薪酬激励，方案任重道远！没有最好，只有更好！路漫漫其修远矣，吾将上下而求索。