员工激励案例

第一篇：员工激励案例

沃尔玛的员工激励

世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，早在创业之初就为公司制定 了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。

山姆·沃尔顿总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同 仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁 的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。上述十大法则中有七条是关于员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要 的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和 员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是 “公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称“同仁”而不称“雇员”，沃尔玛 所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个人，是沃尔玛的企业文化。在沃尔 玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正 的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与 众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能 受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表 个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意 见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！” ；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”

沃尔玛总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排 一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客不时 有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一 种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了５个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。沃尔玛员工 从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工 分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。为激发员工的活力与激情，每周 六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论 解决问题的方案。公司还经常邀请社会名人、当红演员、ＮＢＡ球星等来参加晨 会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业 余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培 养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家 庭。值得一提的，是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。沃尔玛的 培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。

沃尔玛在员工关系与员工激励方面的举措，应当是其最具远见的举措，也是 沃尔玛成为世界第一零售巨头的关键之点。

海尔员工激励——MBA案例

韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加;但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。

海尔不相信“伯乐”，“相马”可能会错失良才、误用庸才。“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。能力决定业绩，业绩说明一切。

海尔的在位监控有两项主要内容：第一，干部主观上要有自律意识，能够自我控制、自我约束;第二，集团客观上要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;控制财务，避免违法违纪.海尔有严格的监督控制机制，任职人员要接受三种监督：自检，进行自我约束和监督;互检，所在团队进行相互约束和监督;专检，业绩考核部门的约束和监督。干部的考核指标分为五项：自清管理;创新意识及发现、解决问题的能力;市场的美誉度;个人的财务控制能力;所负责企业的经营状况。五项指标根据重要程度给予不同权重，每项得分结合该项权重算出最终得分。分数分为三个等级，用于区别干部的工作表现。每月考评中，那些工作没有失误但也没有起色的干部同样被归为批评之列，这种持续不断的压力杜绝干部不思进取。

海尔集团实现了持续状大，但内部的发展却并不平衡。企业之间不仅有差距，有的差距还非常巨大。整体的发展，并不意味着所有的局部也跟进发展。一位领导如果长期不动，很容易让他所领导的企业、团队思想僵化、模式固化，甚至导致企业守旧不前。

针对这种情况，海尔提出“届满轮流”，在特定岗位任期满后，集团根据全局目标和个人发展需要，调到其它岗位任职。“届满轮流”不但避免了在原有领域固步不前，还为海尔培养了一批了解多个领域、能把握全局的综合管理人才。

第二篇：银行员工激励案例

银 行 员 工 激 励 案 例

一、情感激励

1、案例背景

A君由上级任命为某支行行长，该行业务规模小、利润低，人事费用少，经常连绩效都发不下去，员工情绪低落，无心工作，甚至连办公室卫生均无人打扫，情况十分不利。A君上任之初，没有什么豪言壮语，而是召集员工谈心，大讲员工的苦处，最后深深的鞠了一躬。自此以后，他本着一条原则：多做有助于增进职工感情的事。正是依靠这份感情，该行业务发展突飞猛进，上述情况大为改善，屡屡得到上级的表扬和奖励。

2、得到启示

激励手段分为两种，一种是物质上的，主要的形式就是金钱上的奖励；一种是精神上的，主要从员工的社会需求来激励，情感激励是精神激励的重要形式。单纯的强调物质激励，会削弱员工对工作意义和兴趣的追求，严重的会产生损害人的基本道德的负作用。情感激励能形成凝集力和向心力，从上述A君的例子我们可以看出，他就是利用感情这根母线产生了叠加效应，通过感情的力量鼓舞和激励员工。中国有句俗话“受人滴水之恩，当以涌泉相报”。对大多数人来说，投桃报李是人之常情，而领导对下级的动情之举，上级的回报就更强烈、更深沉、更长久。情感激励不只是调节人的认知方向，调节人的行为，而且当人们的情 感有了更多的一致时，会产生共同的心理体验和表达方式，凝集力和向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感和使命感也就成了每个员工的立场，自然会促进整个团队的绩效进步。

二、知识性员工激励

1、案例背景

银行业具有较强的专业性，属于知识密集型行业，激励知识型员工的工作积极性和创造性显得尤为重要。A君是某重点大学毕业的双学士，并且取得注册会计师资格证，进入银行后被分配到柜台工作，每天按部就班，办理业务，账平表等，感到工作沉闷无聊，不久，领导安排制定相关业务管理规章的工作任务，要求一周内完成，结果一周后上交材料离领导要求较大，被训斥和责备，他反驳认为至少要一月才能完成的工作却要求一周完成，之后愤而辞职。

2、分析原因

一是对所承担的工作缺乏兴趣。知识型员工喜欢承担具有挑战性并且能够充分发挥潜力的工作。枯燥乏味的或与兴趣相左的工作只能桎梏知识型员工的创造力，最终导致其离开。上述案例中，柜台工作，重复劳动显然不适合，并且领导分配工作也不能让他发挥CPA的专业知识。

二是对管理方式不满。对于知识型员工而言，其个人、知识 和工作本身是合而为一的。一位知识型员工和组织的关联，不是一个层级结构中固定的职位或头衔，而是一个可以让他的专长知识发挥贡献的任务。作为领导者，不再是行使指挥和监督的权威，而是想办法使下属有意愿和能力去担当任务，为自己的绩效负责，并且能够发展新知识和新技能。

三是对团队的目标缺乏认同。团队应该具有非常清晰的短期与长期商业目标，并且经常安排领导和普通员工参加聚会，以便通过这种交流，团队上下能够就公司的目标达成共识。

四是缺乏个人成就感。知识型员工不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们的工作更出色。

3、得到启示

对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以满足其个人发展和挑战新工作所带来的成就感为主。

一是培养员工对工作的兴趣。兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。为了培养及保持知识型员工对工作的兴趣，首先应实施员工内部流动制度。员工可以根据自己的兴趣爱好以及特长不定期改变自己工作岗位，一方面可以经常保持新鲜感，增强和发挥其业务能力；另一方面了解团队工作更多的环节，也有助于建立一种有益于整体的观念；特别是可以使人为的不当工作安排得到纠正，最大程度地优化配臵人力资源。其次，要对员工定期实施培训，因为兴趣的培养及保持需要一定的投入。二是创造宽松的管理体制和组织结构。知识型员工削弱了“命令—支配型”管理模式存在的基础。为了保持其竞争力，团队的组织结构将扁平化，分权和自治将更加重要。知识型员工的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高；这决定了他们创造欲望高，创造能力强，喜欢并能够自我管理。团队工作因而成为有效的工作方式让个人目标与组织目标一致。为了让每一名知识型员工都发挥自己的作用，团队必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。制定目标要注意两点：一是符合员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在团队是“有用的人”，才愿意在团队长期地工作。

三是要建立合理化建议制度，建立长期与短期相结合的激励机制等。

三、问题员工激励

1、案例背景

A女是某行业务发展部主任，B男是该部门客户经理，他时常闹独立情绪，但其考勤、工作绩效等方面十分突出，由于业务发展任务重，时间紧张，他特立独行的行为在该部门显得非常不和谐，他出去营销客户，不会主动向上司汇报完成情况，但却非常喜欢与办公室其它同事闲扯，讨论非工作内容。对A主任来讲，B经理的行为不仅反映了他个人对部门规则与流程的不屑，同时也意味着他并不想做更多的工作，承担更多的责任，她决定单独与他沟通，策略是想通过加强他对部门工作责任感来激发他的工作热情。面谈时，她做了详细的分析与事实说明，要求他接受合理的工作安排与流程。他也同意她的要求，答应会按她所说去完成工作，但她并没有得到她想要的结果，B经理依然如故，她的观点显然对他没造成影响。A主任由此怀疑他是否已经找到其他工作想跳槽。她决定在考核评估时给他一个正式警告，让他知道目前的状态。即降低对他的工作要求，或是将其降级甚至申请调离或辞退处理。

2、分析原因

为什么会出现上述案例中的情况？作为管理者，怎样才能使这些有才华却又个性特强的员工跟着自己走？怎样才能使他们全身心投入到主导工作中，而不仅仅是支持，还要主动起坚决执行？

3、得到启示

首先，不能激励这些有“问题”的员工，只有他们自己才能激励自己，管理人员的工作是要在团队内部建立一个激励环境，驱使大家朝一个可完成的目标前进。这要求管理者要有一个全新的思路，而不仅仅是履行一个管理者的角色。

其次，作为管理人员，多数采取与问题员工单独沟通的方式，让他了解企业的愿景、价值观和工作的意义，试图改变他们的态 度。问题是每个人都有其独特的价值观和偏见，对一些事情有自己不同的观点。抱着这种想法沟通，只会让沟通变成一个无效而冗长的游戏。管理者一而再、再而三的将自己的观点强加给员工，藉此激励他们，员工则极力逃避上司的压力。正如B经理逃避A主任一样，最终结果又回到起点，员工没有发生一点点改变。最基本的管理规则告诉我们：你不可能改变人们的特性与性格，甚至不能控制他们多数时间下的行为，至于对其内部的个性变化更是一点都不可能。

因此，不要把这类员工当作一个问题来解决，而是看作“一个被理解的人”。

4、解决思路

管理者要转换狭隘的思维，以一个新的角度来看待问题员工，处理方式有采取以下方式：

第一步，深入了解员工低绩效的原因。首先，了解问题员工的问题出在什么地方，是什么驱使他努力工作的？这些驱动因素有了什么障碍？如果这些障碍移开后会发生什么事？作为管理者，与问题的出现紧密相关的。不管用什么方法，掌握更多关于问题员工的信息十分重要，可以通过一系列的非正常谈话进行了解，站在一个员工的角度分析他的期望与心愿，过去经历对他的磨炼。什么样的热情能控制他的选择。其次，认真审视试图解决这些问题时自己所扮演的角色，调查发现，对上司的不满是员工闹情绪与离岗的主要原因。因为某一因素，在想帮助员工解决问 题时，管理者的出现反而使问题变得更坏而不是更好。最后，分析所获信息。对团队来说，目前所发生的这样事情会带来越来越坏的情况吗？A主任有太多的问题要面对，而B经理的行为困扰了她，导致她做出面谈的决定，结果面谈失败，激化矛盾，调离或解聘。问题是，A主任采取这样极端的方式有效吗？一方面这个决定对B经理来说是荒谬的，另一方面也增加了团队其他成员的压力，引起恶性循环。

第二步，正视冲突。在员工管理中，冲突不可避免，在搜集到全面的信息后，管理者可以开始与问题员工进行一次正式谈话。要求做好非常谈细谨慎的准备，首先确定一个谈话的底线，之前要员工大约谈什么，强调这是一个正式的评估会议，也是回顾和检查自身工作的一次机会。开始要肯定员工过去与未来对团队的价值，抱有很大期望，希望能谈出个结果，同时要非常坦率地把目前存在的问题列举出来，告诉员工如果这些问题继续存在，明天彼此的共同发展也很难说。面谈要避免变成一种言辞激烈的说教，或演变为冲撞与激烈的辩论。管理者的目的就是在简短的谈话中洞悉员工隐藏的不满，这种流露出的不满有助于了解新的情况，甚至为激发员工作的工作激情提供新的机会。

第三步，重构目标。沟通结束后，可以考虑为问题员工重新设立新的、比以往低的工作目标。通过对问题员工作出适当让步，给员工设臵一个更易于实现更灵活的目标，可能开始并不能从员工那里得到所想要的工作绩效，但一定可以得到比以往更好的结 果。上述案例中，假如A主任为B经理高低工作目标，对他的要求也会相应降低，可能就不会产生如此大的分歧。在B经理顺利实现目标后，与他沟通，分析原因，再调高工作目标，如此帮助员工一步步实现既定的绩效目标。

第三篇：企业员工激励方法及案例

企业员工激励方法及案例

荣誉激励

如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

成就激励

最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是：

1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。

2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。

4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。

优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。案例：索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。

对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：

（1）发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。

（2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

（3）建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。

在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。真正的老板懂授权

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出１９９８年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。竞争激励

我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

案例分析：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。

兴趣激励 “工作的报酬就是工作本身！”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。

具体操作——

1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。

主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。

在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。

2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。

3、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量

例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都是做直销，推销自己企业的汽车。后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。

4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面，也是个办法。

沟通激励

从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。万科就是这样，安利公司也是如此。安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。重振士气，重振Lawson Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价格，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。

案例：通用汽车的危机与解决

通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。

改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。

通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论： 工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；

工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。

工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。

有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。

许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。

第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。

经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。★★★★★公司全面实施“交流计划”，内容是：

每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。

消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。

管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。

管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。

交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。

参与激励

管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。”

案例：德国企业里的工厂委员会

在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。方式有：

1、每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需求，希望达到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员工的上级提出了要求：你如何帮助你的下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。

2、每年定期填写对公司工作意见的员工调查，这个员工调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性也能参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。

3、每年进行一次员工评议，360度的。

4、定期举行座谈会，征求员工意见，参加人员就所定议题充分发表意见，一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议。召开研讨会，为制定某项重大问题的决策、原则与办法，各级组织举行研讨会，就某个问题作深入研究，从而提出妥善的解决办法。被邀请或指定参加的人员，即使没有发表什么意见，也可使其心理上感到受重视或得到满足的感觉。

5、设置咨询机构或顾问委员会。培训进修激励

双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。

外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内外的优秀企业或机构。

培训积分制度：职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职员参加培训的最全面记录。累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。不同类别的职员积分要求有所不同。

培训信息公布和查询：人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：培训服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。

这里要介绍一下DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力！），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。

让员工了解公司内部的信息也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。商业周刊的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的，77%的经理也是这样认为。具体如何操作？部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。

关怀激励 “卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。

美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。案例：日立公司内的“婚姻介绍所”

在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划。起步期的年轻员工，通过一段时间直观感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导，直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意答复。

在新员工刚进入企业的入厂教育时，就可以安排职业生涯设计的教育。草原兴发集团是安排5-7天的职业生涯规划，请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：找准方向，找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。

感情激励

如生日祝贺，为职工排忧解难、办实事、送温暖。安利公司有这样一个故事，一个研究生应聘被录取，学校要他交1万5千的培养费，而该学生家境贫寒，安利得知以后，决定资助他1万元，另外的5千采取借款方式，以后从他的工资中逐月扣除。从而解决了这个学生的困难。

肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命！”

我们很多企业领导不会赞美激励，只会批评，他们认为表扬会使员工骄傲。于是我们就见到太多被领导训得灰头土脸的员工。一直在这种灰色情绪下工作，又如何要求员工做出好的业绩？我们需要问一问每个领导：今天你称赞过你的员工吗？或者你已经多少年没有称赞过员工了？是否因为你从来没有得到过领导的表扬，所以你把这种负面情绪传递给了你的下属？为什么不开始尝试把负面情绪到此为止、开始赞扬员工的工作？

企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为主。这涉及到管理学中的X理论和Y理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作中往往是二者并用，做到赏罚分明，激励和惩罚并用。但是问题是有的领导在管理中不善于惩罚，只善于激励，而有的领导只善于惩罚，而不善于激励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示领导管理者的威严。聪明的经理能把惩罚变成激励。案例：驯服叛逆者

恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。我在的单位就发生这样的事情。一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她就私自违犯工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到我这里。

我于是就把这位早有而闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有先上来批评她，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。我发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。我能这样朋友式的平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在我试探性地问询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的办公室。此后，我与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像象变了个人似的。

既然员工违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是一般常规的做法。这样就有可能造成该人才的流失，跑到竞争对手哪里去，弱己强敌。如果真是这样，在我们公司就会形成这样一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。

处罚单上的一句话

当公司制作处罚单的时候，能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响？——“纠错是为了更好地正确前行。”再把单子的台头“处罚单”三字改为“改进单”。这样的处罚单比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃的面孔，一句多余的话都没有。改动后加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情，变得慈祥、安静、企盼和充满着希望；当员工接到处罚的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知、到接受、到改进错误，因此，台头叫“改进单”再合适不过了。所以在处罚单上做一小小的改进，面目大为改观、境界迥然。这就是处罚的艺术，这就是企业文化。处罚本是反面的教育，这样就变成了正面教育、鼓励改进错误，激励员工向正确的方向前行。

从以上两个案例中可以看出，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。期望激励

也就是目标激励。可以帮助定位员工角色；明确绩效标准；建立活动规范；决定组织结构。如果对员工业绩没有明确期望值，将阻碍员工实现自我激励。管理者通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这是目标激励的思想渊源。对于目标设置需要注意以下原则：

目标设置要具体：具体、明确的目标要比笼统、空泛的要求或者目标导致更高的绩效； 目标设置要与组织协调；

目标设置具有接受可能性；

目标设置要有时间性；

目标设置要及时反馈。

激励目标的设置步骤：

高层管理者给下属设定一个非常明确的目标：这是一个暂时的、可以改变的目标预案。可以上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准。无论哪种形式，必须共同商量决定；

重新审议组织结构和职责分工；

要求下属设计一套非常详细的计划来实现目标；

上级和下级的沟通，跟主管来讨论他们这个计划到底哪里可以更进步。

主管必须至少每星期来监督工作伙伴的计划。

就好象打篮球一样，教练会对你说：你今天负责防守哪一位球员，所以你的工作就是40分钟，不管你用什么方法，一定要耗尽对方的体力，也不要让他得分。教练在比赛一开始就要检查，这个人是不是照我的分配的角色去做。

大部分管理者从来不检查下属的计划，从来不讨论计划，从来也没有定期来监督或检查这个计划。这样的人不可能成为非常优秀的管理者。

结合不同激励对象各自的需求特点辨证地采取相应的激励方式，以达到激励的最佳效果。每一种激励方法就象个网眼，各种方法一起才构成一张激励之网。单靠一种方法是难以发挥其作用的。

最后总结一下：

企业需要对管理人员从上到下进行人力资源管理基本知识的培训，特别是激励技巧，并不是说当上领导就自然掌握这些知识了，越是高层管理人员，越需要学习；

◆经理人要学会做教练，向米卢学习，想方设法调动下属潜能，提高工作业绩。

第四篇：关于员工激励的案例分析

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关于员工激励的案例分析

一、案例

山花煤矿奖金分配**

山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。某年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了 2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。

在这15万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿长首先在会上发言，他说：“我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队，或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。”

王科长说：“奖金总额是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿初级干部13人，科技干部130人及各类管理人员307人，职工4678人，刚好分均。”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见。”

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过了一回，主管生产的冯副矿长说：“我原则上同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也来开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”

安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次，六个档次。”

陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于是大家你一言我一句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉开些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。“

奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说出了心里话，他们说，”我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。“还有一些工人说：”老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。"一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。

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二、分析讨论

1、激励的本质

在此案例中，山茶花矿业因安全奖获得了奖金15万元，此事管理工作的本质就是如何分配这15万元的奖金

2、激励的目的

所有的管理工作都应该围绕着一定的目的而展开，如果不明确目的，就会让管理变得无头绪，达不到预先的效果。特别是激励工作，更应该以基本目标为核心，有机的运用资源，以合理的预算实现最大的效果。而在此案例中的管理目标为：

A、B、奖励在过去生产经营中，在安全方面作出贡献的个人或是集体

以点带面，促进全矿上下更加铭记安全原则，事事以安全为重，把过去的良发作风发扬光大，从而进一步提升矿业的安全生产。

3、激励原则

在管理中，奖惩历来是激励员工最有效而且最直接的管理工具，但奖惩同时也是一把双刃剑，运用不当，会产生适得其反的效果。为了保证奖惩能达到正确的激励效果，一般来说，奖励需遵从以下普遍原则：

A、奖励不应该提倡平均主义，应该以奖励突出个人为主，树立起标杆，以激励其他的员工向标杆学习

B、小奖不如无奖，如果奖励过轻达不到让员工关注的程度，员工不但不会感受到激励，反而会让员工失望，容易挫伤员工的士气

C、除了物质奖励外，更应该注重精神奖励，没有附加精神奖励的奖励，容易让员唯物质论价值，失去奖励的最初意义

D、不管是物质奖励还是精神奖励，奖励一定要及时

4、造成案例中非良性结果的原因

过去，由于山花矿区的矿区管理人员身先士卒，上下一心，人人讲安全，个个守规章，所以安全事故率非常低。但由于奖金分配事件，打破了这一“平衡”，拉开了工

更多内容请访问：http://duzongkun.blog.163.com/ 人与领导的“心理距离”，造成工人认为辛苦劳动，获取巨大收益的只是上层少数领导，心态极为不平衡。因此，产生怠工，甚至故意制作事故来表示抗议。

同时，此次奖励方案中，实行平均主义，力求奖励人人有份，一方面，无法突出优秀的标杆，另一方面，也让奖励金额变得很小，到最后，所有员工并不认为这是一次奖励，而更多从“福利”的角度的认识、分析和评价，不仅失去了奖励的意义，更因“平均主义”而造成心理的不公平感。

三、结论

经讨论，认为更为科学的奖励方案如下：

1、此次奖励，严格遵守“安全”为主题，所有奖项的设置与评选，仅以“安全”为依据，至于在其他方面优秀的个人和部门，可以放到年终表彰等其他场合去实现。

2、建立获奖个人、单位评判标准的奖项，并依照此标准挑选在安全生产方面有突出表现的个人与部门，如“十大安全生产先锋模范代表”等，树立有先进事迹的标杆

3、由部门推选申报先进人物，虽然不一定是人人获奖，但部门的推选对员工也是一种认可和激励

4、召开安全生产大会或是全矿的宣传主题活动，向所有员工传播矿业获得安全奖的这一好消息，激励人心，进一步强调安全意识；并在大会或是宣传月中，即时表彰评选出来的优秀人物，通报他们的优秀典型事迹，激发全矿员工向他们学习，迎头赶上。

5、树立安全生产文化，将此次评选的安全奖项设置成为常规奖项，除这一次特别奖励外，可以在优秀评选中设置这一奖项，巩固员工的安全意识

6、树立安全生产主题纪念雕像，进一步著显矿业获得安全奖的荣誉，让所有员工都能因自己为安全付出的努力产生自豪感，同时，也鞭策员工在安全问题上不能掉以轻心，全矿业上下一心，为保住矿业的荣誉而继续努力。

第五篇：bank员工3个激励案例

一、情感激励

1、案例背景

A君由上级任命为某支行行长，该行业务规模小、利润低，人事费用少，经常连绩效都发不下去，员工情绪低落，无心工作，甚至连办公室卫生均无人打扫，情况十分不利。A君上任之初，没有什么豪言壮语，而是召集员工谈心，大讲员工的苦处，最后深深的鞠了一躬。自此以后，他本着一条原则：多做有助于增进职工感情的事。正是依靠这份感情，该行业务发展突飞猛进，上述情况大为改善，屡屡得到上级的表扬和奖励。

2、得到启示

激励手段分为两种，一种是物质上的，主要的形式就是金钱上的奖励；一种是精神上的，主要从员工的社会需求来激励，情感激励是精神激励的重要形式。单纯的强调物质激励，会削弱员工对工作意义和兴趣的追求，严重的会产生损害人的基本道德的负作用。情感激励能形成凝集力和向心力，从上述A君的例子我们可以看出，他就是利用感情这根母线产生了叠加效应，通过感情的力量鼓舞和激励员工。中国有句俗话“受人滴水之恩，当以涌泉相报”。对大多数人来说，投桃报李是人之常情，而领导对下级的动情之举，上级的回报就更强烈、更深沉、更长久。情感激励不只是调节人的认知方向，调节人的行为，而且当人们的情感有了更多的一致时，会产生共同的心理体验和表达方式，凝集力和向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感和使命感也就成了每个员工的立场，自然会促进整个团队的绩效进步。

二、知识性员工激励

1、案例背景

银行业具有较强的专业性，属于知识密集型行业，激励知识型员工的工作积极性和创造性显得尤为重要。A君是某重点大学毕业的双学士，并且取得注册会计师资格证，进入银行后被分配到柜台工作，每天按部就班，办理业务，账平表等，感到工作沉闷无聊，不久，领导安排制定相关业务管理规章的工作任务，要求一周内完成，结果一周后上交材料离领导要求较大，被训斥和责备，他反驳认为至少要一月才能完成的工作却要求一周完成，之后愤而辞职。

2、分析原因

一是对所承担的工作缺乏兴趣。知识型员工喜欢承担具有挑战性并且能够充分发挥潜力的工作。枯燥乏味的或与兴趣相左的工作只能桎梏知识型员工的创造力，最终导致其离开。上述案例中，柜台工作，重复劳动显然不适合，并且领导分配工作也不能让他发挥CPA的专业知识。

二是对管理方式不满。对于知识型员工而言，其个人、知识和工作本身是合而为一的。一位知识型员工和组织的关联，不是一个层级结构中固定的职位或头衔，而是一个可以让他的专长知识发挥贡献的任务。作为领导者，不再是行使指挥和监督的权威，而是想办法使下属有意愿和能力去担当任务，为自己的绩效负责，并且能够发展新知识和新技能。

三是对团队的目标缺乏认同。团队应该具有非常清晰的短期与长期商业目标，并且经常安排领导和普通员工参加聚会，以便通过这种交流，团队上下能够就公司的目标达成共识。

四是缺乏个人成就感。知识型员工不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们的工作更出色。

3、得到启示

对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以满足其个人发展和挑战新工作所带来的成就感为主。

一是培养员工对工作的兴趣。兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。为了培养及保持知识型员工对工作的兴趣，首先应实施员工内部流动制度。员工可以根据自己的兴趣爱好以及特长不定期改变自己工作岗位，一方面可以经常保持新鲜感，增强和发挥其业务能力；另一方面了解团队工作更多的环节，也有助于建立一种有益于整体的观念；特别是可以使人为的不当工作安排得到纠正，最大程度地优化配臵人力资源。其次，要对员工定期实施培训，因为兴趣的培养及保持需要一定的投入。

二是创造宽松的管理体制和组织结构。知识型员工削弱了“命令—支配型”管理模式存在的基础。为了保持其竞争力，团队的组织结构将扁平化，分权和自治将更加重要。知识型员工的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高；这决定了他们创造欲望高，创造能力强，喜欢并能够自我管理。团队工作因而成为有效的工作方式让个人目标与组织目标一致。为了让每一名知识型员工都发挥自己的作用，团队必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。制定目标要注意两点：一是符合员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在团队是“有用的人”，才愿意在团队长期地工作。三是要建立合理化建议制度，建立长期与短期相结合的激励机制等。

三、问题员工激励

1、案例背景

A女是某行业务发展部主任，B男是该部门客户经理，他时常闹独立情绪，但其考勤、工作绩效等方面十分突出，由于业务发展任务重，时间紧张，他特立独行的行为在该部门显得非常不和谐，他出去营销客户，不会主动向上司汇报完成情况，但却非常喜欢与办公室其它同事闲扯，讨论非工作内容。对A主任来讲，B经理的行为不仅反映了他个人对部门规则与流程的不屑，同时也意味着他并不想做更多的工作，承担更多的责任，她决定单独与他沟通，策略是想通过加强他对部门工作责任感来激发他的工作热情。面谈时，她做了详细的分析与事实说明，要求他接受合理的工作安排与流程。他也同意她的要求，答应会按她所说去完成工作，但她并没有得到她想要的结果，B经理依然如故，她的观点显然对他没造成影响。A主任由此怀疑他是否已经找到其他工作想跳槽。她决定在考核评估时给他一个正式警告，让他知道目前的状态。即降低对他的工作要求，或是将其降级甚至申请调离或辞退处理。

2、分析原因

为什么会出现上述案例中的情况？作为管理者，怎样才能使这些有才华却又个性特强的员工跟着自己走？怎样才能使他们全身心投入到主导工作中，而不仅仅是支持，还要主动起坚决执行？

3、得到启示

首先，不能激励这些有“问题”的员工，只有他们自己才能激励自己，管理人员的工作是要在团队内部建立一个激励环境，驱使大家朝一个可完成的目标前进。这要求管理者要有一个全新的思路，而不仅仅是履行一个管理者的角色。

其次，作为管理人员，多数采取与问题员工单独沟通的方式，让他了解企业的愿景、价值观和工作的意义，试图改变他们的态度。问题是每个人都有其独特的价值观和偏见，对一些事情有自己不同的观点。抱着这种想法沟通，只会让沟通变成一个无效而冗长的游戏。管理者一而再、再而三的将自己的观点强加给员工，藉此激励他们，员工则极力逃避上司的压力。正如B经理逃避A主任一样，最终结果又回到起点，员工没有发生一点点改变。最基本的管理规则告诉我们：你不可能改变人们的特性与性格，甚至不能控制他们多数时间下的行为，至于对其内部的个性变化更是一点都不可能。

因此，不要把这类员工当作一个问题来解决，而是看作“一个被理解的人”。

4、解决思路

管理者要转换狭隘的思维，以一个新的角度来看待问题员工，处理方式有采取以下方式：

第一步，深入了解员工低绩效的原因。首先，了解问题员工的问题出在什么地方，是什么驱使他努力工作的？这些驱动因素有了什么障碍？如果这些障碍移开后会发生什么事？作为管理者，与问题的出现紧密相关的。不管用什么方法，掌握更多关于问题员工的信息十分重要，可以通过一系列的非正常谈话进行了解，站在一个员工的角度分析他的期望与心愿，过去经历对他的磨炼。什么样的热情能控制他的选择。其次，认真审视试图解决这些问题时自己所扮演的角色，调查发现，对上司的不满是员工闹情绪与离岗的主要原因。因为某一因素，在想帮助员工解决问题时，管理者的出现反而使问题变得更坏而不是更好。最后，分析所获信息。对团队来说，目前所发生的这样事情会带来越来越坏的情况吗？A主任有太多的问题要面对，而B经理的行为困扰了她，导致她做出面谈的决定，结果面谈失败，激化矛盾，调离或解聘。问题是，A主任采取这样极端的方式有效吗？一方面这个决定对B经理来说是荒谬的，另一方面也增加了团队其他成员的压力，引起恶性循环。

第二步，正视冲突。在员工管理中，冲突不可避免，在搜集到全面的信息后，管理者可以开始与问题员工进行一次正式谈话。要求做好非常谈细谨慎的准备，首先确定一个谈话的底线，之前要员工大约谈什么，强调这是一个正式的评估会议，也是回顾和检查自身工作的一次机会。开始要肯定员工过去与未来对团队的价值，抱有很大期望，希望能谈出个结果，同时要非常坦率地把目前存在的问题列举出来，告诉员工如果这些问题继续存在，明天彼此的共同发展也很难说。面谈要避免变成一种言辞激烈的说教，或演变为冲撞与激烈的辩论。管理者的目的就是在简短的谈话中洞悉员工隐藏的不满，这种流露出的不满有助于了解新的情况，甚至为激发员工作的工作激情提供新的机会。

第三步，重构目标。沟通结束后，可以考虑为问题员工重新设立新的、比以往低的工作目标。通过对问题员工作出适当让步，给员工设臵一个更易于实现更灵活的目标，可能开始并不能从员工那里得到所想要的工作绩效，但一定可以得到比以往更好的结果。上述案例中，假如A主任为B经理高低工作目标，对他的要求也会相应降低，可能就不会产生如此大的分歧。在B经理顺利实现目标后，与他沟通，分析原因，再调高工作目标，如此帮助员工一步步实现既定的绩效目标。

丰田公司的申报制度和建议制度

日本丰田公司成立于1938年，其汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三位。1999年位居《财富》杂志500强第十位。丰田公司奉行“事业在于人”的经营宗旨，并认为高工资、高福利等物质激励手段的作用是有限的，只有当员工觉得自己的能力得以发挥、自己的想法和工作成果得到公司和同事承认的时候，才会有更大的干劲。于是，丰田公司注重从精神层次上激励员工，建立了申报制度和建议制度。丰田公司实行“职工自己申报制度”，每年年初，让每位员工申报一年的工作指标，年终向上级汇报指标完成情况及自己能否适应现在的各种岗位。同时，由上级和其他部门派出代表，对每位职工的工作能力进行鉴定，以充分发挥员工的个人才能。走进丰田，到处都是“好产品，好主意”的大幅标语，这就是有名的“丰田职工代议制度”。丰田公司认为，丰田人的使命是通过企业去奉献社会、造福人类，为此，每个员工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代要求的企业。丰田为鼓励职工提建议，规定建议一经采纳即付奖金。因此，丰田职工的建议非常多，采纳率也特别高。职工建议制度帮助公司渡过了震撼世界的20世纪70年代石油危机，使丰田公司抓住机遇，制造出销量不断增长的节油型汽车。“建议制度”使丰田人努力消除自己工作岗位上的浪费，发挥团结一致和主观能动性，成为丰田公司发展壮大的主要动力之一。

通用电气公司的“考核+ 奖金”

通过发奖金让职工分享企业利润是世界名企常用的方法，但必须与严格的考核制度相配合。否则，奖励不当反而会挫伤职工的积极性。在这方面，通用电气公司的做法值得借鉴。通用电气公司用奖优惩劣来调动职工的积极性，通过提高工资、晋升职务、发给奖金等手段来表扬和鼓励职工上进。提高工资和晋升是与工作考核紧密结合的。职工经考核之后，分为杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级，并分别给予不同的奖励或处罚。奖金也是通用电气公司的一种激励手段。奖金和部门的经济利益相连，每年奖金按级别不同而异，总公司副总裁及各集团总裁每年奖金为年薪的30%，集团副总裁每年奖金为年薪的20%，集团其他高级领导的年奖金为其年薪的10%，中层经理的奖金则不超过年薪的10%。在奖励的同时，公司制定了严格的惩罚措施，以约束员工行为。

激励小案例——授权激励

在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。真正的老板懂授权

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出１９９８年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。

激励小案例——竞争激励

竞争激励：我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

案例分析：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘 上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。

激励小案例——兴趣激励

兴趣激励：“工作的报酬就是工作本身！” 管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。

具体操作——

1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。

主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。

2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。

3、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作

情况，为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都是做直销，推销自己企业的汽车。后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对

他们的设计非常有帮助。

4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见 面，也是个办法。