激励案例

第一篇：激励案例

案例二：晋升停滞的骨干员工，留得住吗？

辉阳是一家小的民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸蒸日上。当然，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。

就在这个时候，总裁发现自己的办公桌上的一封辞职信，王先生要离开公司。王先生在辞职信上说，很感激公司的栽培．但是，我追求自己的事业发展，所以决定离开公司。据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司．利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。

王先生的离去让辉阳公司的总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能为其提供更大的事业发展机会，员工离去能过分苛求吗?然而，更为严重的是，由于王先生在公司是“独当一面”，许多客户和重要信息都由他一手掌握，王先生离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境!然而，最让人感到困惑的是，对王先生这类顶尖级的骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有其他更好的激励办法?

事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，员工迈向晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得“减层”的压力越来越大。而这些骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们，也许真要另辟蹊径。

思考题：

1．随着经济的发展，仅仅加薪、晋升的激励不一定能留住骨干员工。企业还应根据员工的特点，采用多样的激励方法。请用马斯洛的理论分析王先生的需求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢?

2．针对这个案例中，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么?

3．如何化解由于员工离去带走客户或技术这一风险？

第二篇：激励案例

小苗的成长

北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来就进了工厂，在企业里有一种追求，要用他在学校里的所学结合生产的需要，结合因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是资源大国，也是一个生产大国，发明创造出最好的分流技术。这种抱负和追求激励他在6年时间里，在研究小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在1995年，发明BSLD—95工艺技术，取得了突破性的进展，获得了专家的鉴定和九十年代国际先进水平的评价。

苗晓光自己曾说“作为一名知识分子在企业里想干一些事，象我们这样一些从学校毕业后到基层工作的人，对自己来讲人一辈子要能干出点贡献。我是这样想和这样做的。一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件，是很难的。象我们这个项目就是这样，所以历时有6年。在刚开始研制的时候，因为厂处于低谷的特殊情况，一个是人们不理解，消耗资金比较大，再一个是人力、物力的条件都是不特别具备。在这种情况下，李总来了，他是技术出身，当他了解到这个情况，又了解了分流的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成，对我自己来说觉得这本身也是做了一件有意义的事情。虽然不是什么大事，但也算是为企业做了一点贡献，今后的路还很长，这只是走完了第一步，今后还有推广和一个更好地应用和发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。”

苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖给我的一套房子，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从原来我住的8平方米到16平方米，后来又给了一套两居室。公司认为贡献与报酬应该是相对应的，所以又奖给了这套住房，有90多平方米，对我来说，心里感到一种踏实、一种充满。在北京有套住房是比较难的，给套住房是对我工作的一种承认。房子的格局是最好的，不仅在住房上领导给了奖励，而且在工作的其他方面，如晋级、职称，还有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不能辜负领导对我的奖励，不能辜负一个知识分子在工作上应该更努力的工作，主要是为企业做出新的贡献。

问题：请用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

案例分析提示：此案例是要用小组讨论的形式进行，同学们要先写出自己的观点，然后记录小组中有代表性的发言，再由组长归纳总结。

用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。

北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是把内激励和外激励有机地结合起来。不能只考虑成就激励，而没有考虑在人们做出成就以后，及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体分析。大家也可以运用已经学过的激励理论进行分析，探讨

如何调动人的积极性。

1、本人分析的观点：

从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台，实现自己的抱负。

2、记录同学的发言

A同学发言

我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。

3、 B同学发言

我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。

4、 C同学发言

我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学有所用。

5、 D同学发言

我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。

6、 E同学发言

我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。

结论：

案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进。

第三篇：激励案例

Motivation at Norsk Petroleum

Norsk Petroleum是一个在奥斯陆挪威地区处于龙头地位的燃气和燃料勘探公司。他有 2564 个雇员，而且它的业务运作包含了勘探、生产和原油市场、天然气和液化天然气。在 2007时，尽管它对西非、澳大利亚、墨西哥湾和委内瑞拉的尝试很感兴趣，但是它的生意多数还是在挪威和加拿大。

当 Usa Bohm，Norsk Petroleum的人事（HR）主管收到了一封来自 Elizabeth Pedersen的电子邮件后，她知道了她在那周有了另一个不同的安排。Elizabeth Pedersen是一位当地质勘探学家发现了石油以后就能够决定如何抽取石油的石油工程师和提取已经被公司的地球物理学家团队评估可行的石油。Elizabeth 希望在几天内和 Usa会面，但是她没有说是为了什么事。

Usa在Norsk Petroleum遇到的不是一个新的或是独特的问题。在过去五年里，那些主要的石油公司比如Amoco，Bp，Exxon and Shell加快了它们的原油勘探和抽取工作。随着勘探的扩张和在伊拉克的抽取，随之而来的是美国和英国的军事干预，许多中立的燃气和燃油公司也加入了市场或者进一步加快了他们的运作。

大学毕业后，工业的“工人知识”-地质学者s, 地球物理学者 和石油工程师 –需要至少3年的野外工作经验才能成为有足够资格和受尊重的专业人员。目前急切需要有足够资质的专业人员，许多小公司采取行政招聘机构或者“猎头”公司。过去的12个月里 18个(15％)Norsk Petroleum的科学家被竞争对手挖走。

正当Usa考虑她该如何处理石油工程师的这种流失，特别是她该与Elizabeth Pedersen说些什么时，有人敲开了她办公室的门。

Gottfred Eng, 计算机服务部经理走进她的办公室要求她签署一张招聘广告为Ola Rennemo一个计算机工程师提出招聘一名替代者

“他为什么离开？”Usa 问到

“他的新公司离他的家更近，这样能缩短他花在上班路上的时间”, Gottfred回答。

“请他在离开前的星期五来我这里，我想和他进行一次离职前会谈”。.和Elizabeth Pedersen 的会面安排在第二天。他们从天气开始聊起，她的女儿最近结婚了, 并大致讨论了上一次演练计划后的进步。这时Elizabeth 作出了一个清楚的陈述：“Usa，我非常感激公司给我的全部支持，这项工作很具挑战性，但是我将离开Norsk 并接受 Petrowest的一个新的职位”。预计下一个问题，她接着说，“'它是一个已经获得了勘探加拿大纽芬兰海面的主要合同的小的、中立的公司。对于这份工作我很兴奋，并且我将全权负责一个两三人的石油工程师团队并和供应商洽谈合同”。

Usa深思这些话 “小型的、中立的公司 ~不像Norsk Petroleum这样的大公司，where 石油工程师专注于涉及他们专业知识的专科任务, 小型勘探公司需要他们的工程师负债更宽大的计划和管理责任、和客户与供应商洽谈、并为投资项目工作。

Usa从劳动力市场调查中已经知道Elizabeth的薪水很不错, 但她提出了5％的工资增长要求, 外加股票和公司汽车。她也指出公司分享的价值稳定增长，尽管股票市场很萧条。Elizabeth 说她愿意考虑新的综合工资, 说她需要第二天再考虑。

“让我这样问你, Elizabeth”Usa说，“'你是不是对你的上司不满意？或者你和你的同事之间有问题？”Elizabeth回答，她的上司和同事很好.会谈结束时Elizabeth希望考虑改善补偿包

那周5早上Usa 和技术员Ola Rennemo进行了一次离职前会谈，当询问了他的妻子已经怀孕和他的新家的情况后，她问, “为什么你打算离开公司? 你的表现评估一直非常出色，而且我相信你如果留在Norsk Petroleum将非常有前途”。“我希望更接近我的家庭。” Rennemo 回答。

Usa明白在这个国家里有数以千计的大型的、中型的和小型的技术生意试图补充和挽留类似Ola这样的高科技技术人才。她也知道按照公司政策上是一个“学习性组织”，她需要同意向地方高校支付他的技术升级课程和一个团队领导能力课程，她知道她必须停止或者减缓公司流失这些人才。她同样从 Ola最后的评估报告中得知他很有雄心壮志，所以她尝试考虑一个针对问题的创新: 专业人员发展

“如果公司为你支付一个经理人资格文凭的培训，你会愿意留下来吗?”“谢谢，但是这已经太迟了，我已经接受了新的工作。”Ola回答。

下午4点, Usa收到了Elizabeth Pedersen的辞职信。星期一上午她将应邀参加一个部门经理级的会议，旨在获得一些关于补充和挽留他们的石油工程师和他们的高科技技术支持人员的建议。

任务:

1.用你所理解的动机知识，来解释 Elizabeth Pedersen's 和Ola Rennemo's 辞职的动机

2.写一份简短的报告给Usa Bohm，总结并建议如何处理目前的情况? 建议要具体.

第四篇：激励教育案例

激励教育案例

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日期：2006-12-04 16:01 点击：

我要投稿

案例一 把赞美送给学生

哲学家詹姆士精辟地指出：“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”热情、向上的学生更是如此。教师的赞美是一座桥，能沟通教师与学生的心灵之河；教师的赞美是阳光、空气和水，是学生成长不可缺少的养料；教师的赞美是一种无形的催化剂，能增强学生的自尊、自信、自强。教师的赞美越多，学生就越显得活泼可爱，学习的劲头就越足。

作为教师都有这样一种感觉，每班总有几个学生长得不是很招人喜爱，学习成绩也不是很好的，看上去也没什么特长，一般情况下，既得不到老师的表扬，也得不到老师的批评，是一些容易被老师忽视“遗忘”的学生。

我班的任财方同学就是这样一个似乎没有什么特色的学生。很长时间，我几乎没注意到他的存在。直到有一天，一件微不足道的小事改变了我对他的看法，好象也改变了他自己。那是一个中午，我站在班级门口，看着走廊里来回走动的学生，无意中发现走廊里的一只垃圾筒倒了，果皮、垃圾撒了一地，旁边还横着一把扫帚，许多同学说着笑着绕着而过，好象没有注意到地上的垃圾。这时，任财方同学走了过来，看到地上横着的扫把，立刻弯腰把它扶起来，然后急忙跑回教室拿来清扫工具，将垃圾扫净，又用拖把拖了一遍。我被这一幕感动了，回教室后，立刻在班级表扬了他，并尽力赞美了他关心集体，为他人着想的好行为。

此后，我又从几件小事里发现任财方性格中闪光的地方，并及时给予表扬，使真善美的精神得以激发和升华。渐渐地我发现他变了，上课特别认真，作业完成得尤其好，学习成绩也有了很大的提高，还被同学们选班级卫生委员。这件事给我启示颇深，在班主任工作中，我开始注重以人为本，面向全体，细心观察，捕捉他们身上的每一个闪光点，及时把赞美送给每一个学生，使之发扬光大。使每个学生都感到“我能行”，“我会成功”。

案例二 把关爱送给学生

记得教育学家苏霍姆林斯基说过:“你是孩子的老师,请记住,每一位孩子都是带着想好好学习的愿望来上学的.这种愿望像一颗耀眼的火星照亮了孩子们所关心、操心的情感世界.他的无比信任的心情把这颗火星转交了我们------作教师的人,这颗火星很容易被尖刻的、粗暴的、冷淡的、不信任的态度所熄灭.要是我们,作教师的人,在心里也像儿童对待我们那样,把无限的信任也同样给予他们,就好了.那将是一种高于人性的,相互尊重的,美妙的和谐.”所以,做好教育的关键在于对学生的关心,鼓励宽容大度,在于师生间的情感交融，这就是爱的力量。

我在与学生交往的过程中，时刻感受到老师对学生的体贴入微、关怀备至是必要的，在学生的成长过程中，教师适当的指点会让迷途中的学生感受到亲人一样的爱。在我的班上有这样一名学生，她叫桢婷，这位小朋友各方面都很优秀，不但人长得漂亮而且能歌善舞，多才多艺，但是，她上课爱做小动作，思想容易分散，考试成绩不是很理想。于是，我紧紧抓住她的优点，使她认识到她本身的优势，另一方面，提醒她学习的重要性，告诉她现在是打基础的时期。作为学生，不仅要善于发挥自己的长处，同时，还要使自己全面发展。因此，我就鼓励她在学习方面也要向前发展，提高自己的学习成绩。有不懂的问题，随时都可以来问老师。课后，我也经常找她聊天、谈心。此后，这位学生上课能集中精神学习了，而且举手也比以前积极多了，我就趁机鼓励她，课堂上时常投以关爱、鼓励的眼神，当她回答问题很精彩的时候，我就让全班同学给她以掌声。课后，她遇到不懂的地方就会主动来向我请教，让我为她讲解题目中不明的地方，平时她还主动和同学讨论问题，并以别人为榜样，努力学习，现在学习成绩也有了很大提高。

通过这次对她的提醒和教育，同时也让我领悟到作为老师在学生心中的份量。如果我对她所存在的欠缺置之不理的话，那么，她只能维持以前的状态，在学习方面没有提高，而进行正确的引导，对她来说就像衣服不整齐，通过镜子的显现，让她明白她本身所存在的问题，从而加以改正。而我，也不仅要关注她的各方面，还要关注每一个学生的发展情况，做到不偏心。因为，只有把雨露均衡地洒向大地，才能使每一棵树苗都能得到充分的滋养和灌溉。

实践使我懂得，教师一句激励的话语，一个赞美的手势，一个关爱的眼神，„„往往能给我们带来意想不到的收获。教师对学生小小的成功，点滴的优点给予赞美，可以强化其获得成功的情绪体验，满足其成就感，进而激发学习动力，培养自信心，促进良好心理品质的形成和发展，有助于建立和谐的师生关系，营造一个奋发向上的班集体氛围。请多给学生一点关爱和赞美吧，因为他明天的成功就蕴藏在你的关爱和赞美之中。

第五篇：股权激励案例

股权激励案例

“人力资源”与“人力资本”的本质差异是看它是否持有公司股权。有股权就是资本。那么，不同类型、不同阶段的企业又如何设计自己的股权激励方案呢？案例一：股票期权——高科技公司

某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。公司预计2006年在境外上市。目前公司处于发展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机。在这样的背景下，设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权计划。

主要内容：

1）授予对象：这次股票期权计划首次授权的对象为2003年6月30日前入职满一年的员工。

2）授予价格：首次授予期权的行权价格为$0.01，被激励员工在行权时只是象征性出资。以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。

3）授予数量： 拟定股票期权发行最大限额为1460500股，首次发行730250股。期权的授予数额根据公司相关分配方案进行，每年可授予一次。首次授予数额不高于最大限额的50%；第二年授予数额不高于最大限额的30%；第三年授予数额不高于最大限额的20%。

4）行权条件：员工获授期权满一年进入行权期，每年的行权许可比例是：第一年可行权授予总额的25%，以后每年最多可行权授予总额的25%。公司在上市前，暂不能变现出售股票，但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售。如果公司3年之后不上市，则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。案例分析：

1）激励模式：这是一家典型的高科技企业，公司的成长性较好。最适合高科技企业的股权激励模式就是股票期权。因此选择采用股票期权计划是很合适的。

2）激励对象：对高科技企业而言，人才是根本，在其它条件相似的情况下，企业如果缺乏有效的激励和约束机制，就无法吸引和稳定高素质的人才，也就无法取得竞争优势，实现长期发展的目的。该公司员工90%以上具有大学本科以上学历，其中30%具有硕士以上学位。因此该方案以全体员工为激励对象是一个明智之举，它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起，有助于公司凝聚和吸引优秀的人才，建立公司长期发展的核心动力。

3）激励作用：该方案的激励作用来自于公司境外上市后的股价升值和行权后在不兑现的情况下持有公司股票享有的所有权利，激励力度比较大，但由于周期较长，对于更需要现金收入的员工来说这种方式就较难起到激励效果。

案例二：员工持股——院所下属企业

某科研院所下属企业于 2000年由研究所出资成立，是一个以冶金及重型机械行业非标设备设计成套及技术贸易为主业的科技型企业，目前在编人员80%以上为具有中高级职称的工程技术人员。公司成立以来，国家没有实质性投入，只是投入品牌和少量资金；通过管理层与员工的不懈努力，公司资产飞速增值。为了解决公司员工的创业贡献与公司目前股权结构不相符合的问题，该公司决定进行股份制改造。该公司先请某机构设计了一份股份制改造方案。该方案依据资本存量改造的思路设计。由于该方案未能解决无形资产估价问题，被该公司的上级主管部门否决。为力求多赢，该

公司重新设计股份制改造方案。依据存量不动，增量改制的思路重新设计股份制改造方案。在新方案中，该公司的注册资本拟由原来50万元增加至人民币500万元；在增资扩股中引入员工持股计划，即其中40%的股份将通过实施员工持股计划由高管层和员工持有，另60%的股份仍由研究所持有。该方案已获上级主管部门批准，目前激励效果初步显现。

主要内容：

1）授予对象：包括公司董事在内的所有在职员工。

2）持股形式：员工持股计划拟在3年内完成，由公司担保从银行贷款给员工持股会，员工持股会用于购买本公司40%的股份后再分配给员工，其中的10%由员工直接出资购买，另外30%由日后每年公司分红归还本息。

3）授予数量：员工持股会的股份分配在全员范围内分3层次进行：第一层次为核心层（董事、总经理），占员工持股会持股总数的50%，其中最高20.44万，最低13.26万；第二层次为技术骨干层，占员工持股会持股总数30%，主要为工龄较长的且具有高级职称者，包括重要部门的部门经理，其中最高9.75万，最低7.42万；第三层次为员工层，占员工持股会持股总数的20%，包括工龄较短或具有中级职称的部门经理、各部门业务员，其中最高4.48万，最低0.63万。

案例分析：

1）激励模式：公司原先规模较小，且属国有研究所下属的科技型全资子公司，职工人数只有30人左右，且多数为中高级职称的技术人员，因此在增资扩股中引入员工持股计划比较适合。一方面可以解决增资扩股的部分资金来源，另一方面可以让员工分享公司的成长价值，以未来公司的利润转化为员工的股份，有利于形成长期激励机制。

2）激励作用：公司在职员工通过拥有公司股权参与企业利润的分享，有助于增强企业对员工的凝聚力，利于形成一种以”利益共享”为基础的企业文化，还有一定的福利作用，体现了国有资产控股公司的特征。

案例三：干股＋实股＋期权——民营科技企业

这是一家由三个自然人出资成立的网络信息技术公司，是华东地区著名的Internet应用平台提供商和基础网络应用服务商。公司发展迅速，年销售额增长率达到500%，公司在几年高速发展过程中，引进了大量的管理、技术优秀人才，也建立了一套工资、奖金收入分配体系。为了适应公司的战略规划和发展，构建和巩固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业发展出力，更具凝集力和效率。因此，为其设计了一套干股＋实股＋股份期权的多层次长期激励计划。

主要内容：

1）授予对象：高管层和管理、技术骨干共20位。

2）持股形式：

第一部分，持股计划：在增资扩股中由高管层和管理、技术骨干自愿现金出资持股。

第二部分，岗位干股计划：

A、岗位干股设置目的 岗位干股的设置着重考虑被激励对象的历史贡献和现实业绩表现，只要在本计划所规定的岗位就有资格获得岗位干股。

B、岗位干股落实办法 岗位干股的分配依据所激励岗位的重要性和本人的业绩表现，岗位干股于每年年底公司业绩评定之后都进行重新调整和授予，作为名义上的股份记在各经理人员名上，目的是为了获得其分红收益。岗位干股的授予总额为当期资产净值的10%。

第三部分，股份期权计划：

A、股份期权设置目的 股份期权设置着重于公司的未来战略发展，实现关键人员的人力资本价值最大化。

B、股份期权的授予 从原股东目前资产净值中分出10%转让给被激励对象。依据每位经理人员的人力资本量化比例确定获受的股份期权数。如本计划开始实施时一次性授予，可假定为2004年1月1日。以一元一股将公司当期资产净值划分为若干股份，授予价格即为每股一元。行权时经理人员以每股一元的价格购买当时已增值的公司股份。

案例分析：

1）激励模式：这是一个处于高速成长期的民营企业，构建一个稳定的核心团队和留住员工最关键。通过多层次的股权激励方案设计，一方面通过自愿原则实现员工主动参与企业经营管理，分享公司的成长价值；另一方面通过岗位干股设置体现员工对公司的现实贡献；再通过股份期权设计反映公司的战略规划，构建长期稳定的核心团队，获受股份期权的人数最少，只是少数有发展潜力的公司核心人员。这种模式是一种开放的、动态的、既民主又体现公司意愿的设计。

2）激励作用：这个方案既通过干股设置实现了短期激励，又通过现金购股和股份期权实现了长期激励，体现了公司原股东的股权包容性和一种利益共享的企业文化，有较好的激励效果。

案例四：业绩股票——上市公司

这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕。正值公司对内部管理机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整。为了保持业绩稳定和公司在核心人力资源方面的优势。考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票计划，既是对管理层为公司的贡献做出补偿，同时也有利于公司吸引和留住业务骨干，有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合，降低制度安排和运行的成本。

计划内容：

1）授予对象：公司高级管理人员和核心骨干员工。

2）授予条件：根据业绩考核结果实施奖罚。考核合格，公司将提取净利润的2%作为对公司高管的激励基金，购买本公司的流通股票并锁定；达不到考核标准的要给予相应的处罚，并要求受罚人员以现金在6个月之内清偿处罚资金。

案例分析：

1）激励模式：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕，因此比较适合实行业绩股票计划。

2）激励对象：该方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，既是对管理层历史贡献的补偿，又能激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势。另外，这样的激励范围因为涉及人数不多，使公司的激励成本能得到有效控制。因此激励范围比较合适。

3）激励作用：该公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的2%，虽然公司的净利润基数较大，但分摊到每一个被激励对象后与实施业绩股票激励制度的上市公司总体比较是偏低的。如：公司某的净利润为1.334亿元，按规定可提取26

6.8万元的激励基金，激励对象如果按15人计算，平均每人所获长期激励仅为17.8万元。在该公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈，因此，激励力度偏小对股权激励效果的影响不会太明显。但近年来，该公司已逐步向基础设施公用事业转移，并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争夺将会比传统企业激烈得多，此时的激励力度应随之调整。

另外，在该方案中，所有的激励基金都被要求转化为流通股，这可以强化长期激励效果，但同时短期激励就无法强化了。因此可以考虑将激励基金部分转化为股票，而部分作为现金奖励留给个人，这样就可以比较方便地调节短期激励和长期激励的力度，使综合的激励力度最大化。