激励理论案例分析

第一篇：激励理论案例分析

案例1：立达公司的激励制度

立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。

面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。

他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。

他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。

高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。

高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的 做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。

当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。

根据案例请回答下列问题：

（1）立达公司采取了哪些激励方法？

（2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分）答案要点：

（1）① 思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的 每个成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全整体。② 奖励。对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。因为这使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社会地位。③ 职工参加管理。所谓参加管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位来商讨组织中的重大问题，可使下级和职工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益同组织的利益，组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。④ 工作内容丰富化。工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。它不同于工作内容的扩大，它可以通过赋予多样化的内容而使一个工作丰富起来。

（2）美国心理学家马斯洛提出需要层级理论。他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。他还断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再为激励因素了。他将个人的需求分为生理需求，安全需求，社交和爱情的需求，自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此管理者必须用随机制宜的方法对待人们的各种需求。在工作中，管理者要注意决定这些需求的各个特性，愿望和欲望。在任何时候，管理者都应考虑到人的各种需求。

美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论。他通过调查，发现人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。这类因素统称为“保健因素”。此外，他还发现人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，如果没有得到则没有满意。这一类的统称为“满意因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励员工的作用，但能防止员工产生不满的情绪。保健因素改善后，职工的不满情绪就会消除，并不会导致积极后果，职工职能处于一种既非满意，又非不满意的中心状态；激励因素才能产生使员工满意的积极效果。

美国心理学家麦克莱兰提出激励需求理论，认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社会需要、这一研究是值得重视的。因为任何一个组织及每一个部门都代表了实现某些目标而集结在一起的工作群体。所有这三种动力，对管理工作 2 都有特别的关系。

案例2：李强的困惑

李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。”

最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。

在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：

（1）用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。

（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。

参考答案：

（1）导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：

① 激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。

② 保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到满足的话，则可以消除员工对企业的不满情绪，如果得不到满足的话，则员工就会产生对企业的不满情绪。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致了李强的忧虑。

③ 激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满意；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到： ① 坚持物质利益原则； ② 坚持按劳分配；

③ 随机制宜，创造激励条件； ④ 以身作则，发挥榜样的作用。

案例3：民营企业老板的困惑

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

问题： 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

答案要点：

（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

案例4：企业组织结构调整

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

问题： 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

答案要点：

（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例5：企业培训工作

随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

问题： 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

答案要点：

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

案例6：比特丽公司组织管理

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？（2）你对德姆的激励方法有何看法？（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

答案要点：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

（2）德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

案例7：不同文化背景下的沟通冲突

请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

案例8：伦迪汽车分销公司

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？ 答：责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

答：要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

答：主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例9：LE集团的沟通障碍

LE集团公司东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍的总经理陈某，陈某在广东一带是很有名气的经理人，他有个特点：讲话从来不用讲稿，经常即兴发言，广东话风趣幽默，常常博得满堂喝彩。但他讲不好普通话，到东北分公司就任后，他召开全体员工大会阐述经营理念和战略，与下属积极沟通，以了解情况。开始下属很愿意找他汇报工作，但他经常打断下属的汇报，提出评价意见。员工渐渐地不愿意向他汇报工作了；同时陈某也发现他在大会上的即席讲话也没有得到员工们的响应，不能引起共鸣。

请问：从进行有效沟通的角度帮助陈某分析原因并提出相应的对策。参考答案：

（1）进行有效的沟通则要求： ① 表达清楚；② 传递准确；③ 避免过早评价；④ 消除下级人员的顾虑；⑤ 管理者进行积极沟通；⑥ 对情报过程加以控制。

（2）陈某在沟通中违背了有效沟通要求中的第①、②、③、④，即表达不 清楚，影响传递信息的准确性，过早评价，使沟通难以进行，使下属产生了顾虑。

（3）对策：开会时首先要准备讲稿提前印发；在交流时认真倾听，不要打断对方，避免过早评价；通过表扬、奖励等鼓励下属讲真话、实话。只有充分沟通，相互了解，才能更好地开展领导工作。

第二篇：管理心理学激励理论分析案例

管理心理学激励理论分析案例

丰田公司：丰田公司将员工视为珍宝，更重视对员工的培养和激励。（1）现在丰田公司在全球的公司都实行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度，也就是让世界各地的丰田员工到日本丰田公司总公司进修，学习母公司好的管理经验和做法，带回本地，然后再结合当地的实际情况予以充分发挥和有效利用。同时，公司还是根据不同岗位，职位要求，设计了各种培训，总之，使这些员工能够更好的得到培养。（2对于公司的员工，虽然每位员工都有均等的晋升机会。但是，并不是所有人都能自然而然的得到晋升。通常而言，为了更好地激励员工其将工作业绩佳的员工给培训的机会进而使其努力提高自身的能力并得到晋升。

（3）对于新员工的激励，其主要采用入职培训，内容包括公司概况，规章制度，工作的基本方法，工作的礼仪等。对于刚进公司的员工来说，成长靠的不是坐在椅子上接受培训，而是从前辈身上学习企业的文化，理念记忆工作的方式和方法。

请用内容激励理论分析丰田公司在激励员工有方面的独特之处。

内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、ERG理论、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。

以丰田案例来说，丰田对员工的激励主要着重于各种丰富的培训机会。培训能使人加速成长，同时增加晋升机会。丰田以此激励员工努力工作，提升自我。

第三篇：激励理论案例1

激励理论案例一起人才流动的官司

上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业挖走，该厂的吴厂长何严书记为此十分烦恼，坐立不安。

浙江省桐庐县洛舍乡工业公司注意到近几年市场上钢琴走俏，供不应求，普通钢琴价格一再上涨。他们根据中校学生中有越来越多的人学钢琴的趋势，认为钢琴接个在今后可能只涨不跌，因此决心创办钢琴厂。厂房和资金均可解决，惟独缺少精通钢琴制作的技术人员。经多方打听，公司得知友几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，于是想动员他们来厂为家乡的发展做贡献。乡党政领导研究后决定，派罗乡长前往上海去找这几个人。

罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平及李明，四人一交谈，一拍即合。罗乡长不仅答应付给他们每人2500-3000元的月薪，而且帮助解决住房和家属户籍，还给每个人提供7万元的生活保证金，在第一台钢琴试制成功后，每人可获得2000元奖金，待形成生产能力后，他们还可以从利润中提取1%作为分成。

何乐、张平何李明三人都是上海钢琴厂的技术骨干，他们辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，各人还有其他原因。

和何乐，现年50岁，1953年进厂工作，工作了三十多年还是一个助理工程师。他单身在上海，妻子何子女均在绍兴农村，三十多年夫妻两地分居，长期得不到解决。他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。当他听说罗乡长说洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不仅待遇优厚，还能帮助他解决住房和家属户籍问题，就欣然同意去洛设乡钢琴厂工作。

张平，现年52岁，浙江宁波人。他进厂工作有三十年了，在“文化大革命”前曾任本厂技术检验科科长，开始下放车间领导，至尽未能很好地发挥他应有的作用，另外，他与现任的一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽。他一直想调换工作环境，希望在有生之年施展自己的才能。当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管他的家小在上海，他还是一口答应了。

李明，现年30岁，上海人。他进厂就跟何乐师傅学手艺，业务上肯钻研，几年来进步较快，现在是厂技术骨干。由于他没有文凭，职称不能解决，晋升希望也很小。当他得知洛舍乡钢琴厂要人时，他也愿意前往，认为到浙江农村创新事业，更符合自己的性格和兴趣，工作虽然比较艰苦，但经济待遇优厚，而且他与何乐、张平关系较好，乐意在一起工作。

何乐、张平、李明三人与罗乡长谈好后，立即向厂领导递交了辞职申请报告。报告首先送给吴厂长，吴厂长立即与党委严书记商量。吴厂长担心三名生产技术骨干一走，会使该厂9英寸三角钢琴这一重点科研项目受到影响，同时三人辞职出走会在全厂职工中产生冲击波，如果职工们，特别是有技术的职工都群起仿效，寻找待遇优厚的去处，那全厂的生产任务如何完成？何乐身为共产党员，却带了一个不好的头，党组织应采取必要的组织管理措施，党政领导都不同意批准他们辞职，并决定派厂领导去浙江有关部门交涉，要求送还被挖走的技术人员。

浙江有关部门却认为这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇企业，人才的流向使合理的，洛舍乡创办钢琴厂未满足人民文化生活需要服务，缓和市场压力，应该说使做了件好事，三名技术人员在原厂没被重用，到乡镇企业后备受信任，分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，生产积极性和才能都得到了发挥，他们也应有选择工作单位的权利。真是“公说公有理，婆说婆有理”，两地官司持续一年多。

何乐等三人得知厂领导不同意辞职申请后，便毅然离开杀害钢琴厂到洛舍乡钢琴厂上班去了。他们与当地职工一起艰苦奋斗，经过不到10个月的时间就研制了8台“伯乐”牌立式钢琴。这批钢琴不仅吸引了国外钢琴的优点，而且还作了多方改进和创新。在浙江省有关主管部门主持召开的产品鉴定会上，伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山 1

军等二十多位专家和教授的称赞。该厂准备从下一年起正式投产，年计划产量为300台。

上海钢琴厂经多方交涉，毫无结果，最后迫不得已贴出布告，对何乐三人的厂藉作除名处理，何乐的党籍也被厂党委开除。

思考题：

1、何乐、张平、李明三人为什么要辞职？三人各是出于什么原因离开上海钢琴厂的？

2、罗乡长采用了哪些方法来吸引人才？他成功的原因是什么？

3、你认为上海钢琴厂领导处理何、张、李三人的辞职申请的方法妥当、合适吗？如果你是吴厂长，你将采用怎样的措施来留住人才？

微软的股权分配

微软的名字诞生于1975年。1977年2月3日，比尔.盖茨和保罗.艾伦签署了一个非正式协议，比尔.盖茨占有公司份额的64%，保罗.艾伦占有36%，而此前两个人的份额分别为60%和40%。1978年，比尔.盖茨的年薪是1.6万美元，是公司中最低的工资，这种把自己塑造成“劳模”的伎俩后来被许多软件公司的老板所采用。

微软的初期形式是合伙人制。到1981年7月1日，微软才正式注册为一家正式公司。起初，公司股票只有少数人拥有，盖茨、艾伦分别占有股份的53%和31%，鲍尔墨占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文约占不到2%。由于股票只发给盖茨最亲密的伙伴，因此许多在公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。

为平息不满，1982年公司开始发放奖金，并给员工配股。但并非人人都能得到股票，按规定，要得到股票需等一年，然后在4年之间分8等份支付。当时原始股份每股只有95美分，一般新雇佣的软件工程师可得2500股，进公司早的可以得到更多些。给员工配股后，公司取消了加班费，反而引起更多员工的抱怨。一名员工说，当时他分得的股票，一直是家里人的笑料。但到了1992年初，这些原始股每股已上涨了千倍以上，达到1500美元，那些保留全部2500股原始股的软件工程师，现在已拥有了近400万美元的资产。

公司奖励员工的方式也基本成形，一块是工资，一块是公司股票认购权，一块是奖金。公司通常不付给员工高薪，也拒绝支付加班费。但到了90年代，各类补偿金数目可观，因为股价总在不停地往上蹿，其补偿金具体为：

高达15%的一年两度的奖金、股票认购权以及工资购买股票时享受的折扣。一名雇员工作18个月后，就可获得认购股权中25%的股票，此后每6个月可获得其中的12.5%，10年内兑现全部认购权。每两年还配发薪的认购权，雇员还可用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。

微软还建立了晋级制度，在技术部门和一般管理部门建立了正规的升迁途径。首先，每个专业设立技术级别，级别用数字表示，起点时本科毕业的新员工微9级或10级，高至13、14、15级。对于程序员，13级已是最高级别。级别反映员工的表现和基本技能，也反映经验和阅历。同时级别与报酬直接挂钩，开发人员属于报酬最高的一类，从其他公司跳槽或挖墙脚来的资深开发员可以不定时协商工资额，可使工资超过本级别的平均水平，因为开发人员是软件公司的“主角”。

思考题：

1、微软公司的薪酬方式与行业特征有什么相关？

2、为什么要给程序开发人员以不同的待遇？

3、比尔.盖茨为什么要领企业中的最低工资与最大股份？

4、股权激励的方式与加班工资激励方式有什么不同？

5、在发放股权的时候为什么要有时间与批次的限制？

第四篇：激励案例分析

【案例分析】

管理中的“非薪金激励机制”

案例：

甲企业吴总在一次销售会议上宣布，由于公司业务迅速下滑，盈利水平严重下降，经公司相关领导研究，决定将所有销售人员的工资下调30%。这是已经决定的事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪。当天会议还是照常进行，也没有发生什么意外情况，吴总以为这件事情也就这么过去了。

第二天，刚进办公室，秘书小苗就送来了6个分公司（办事处）经理的集体辞职报告。吴总咆哮了起来，狠命地拍了下桌子，说道：企业的业绩好时“要人给人，要钱给钱。员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去？”这一帮狼心狗肺的东西，平时公司的口号喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟着公司干，现在怎么能说翻脸就翻脸呢？这几年公司哪点亏待过他们啊？现在不是经营出现问题了嘛！怎么就没有一点忠诚度呢？要走都走吧！可转而一想，6个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊，他们一走，公司的市场不等于是折损过半？事情还没有完，后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职，吴总陷入了“辞职门”泥沼，苦不堪言……

这一幕可能在很多公司都出现过。老总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们已经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，怎么还是出现这种局面。

乙企业的经营也出现了和甲企业同样的被动局面，公司营销高层决定也采取降薪策略，减少人力资源成本来应对出现的危机。公司包了一个依山傍水，景色宜人度假山庄，将200多名城市经理及以上级别的销售骨干召集起来，开研讨会。重点是讨论经济危机给当前行业和企业带来的威胁，公司如何平稳度过当前所处的危机。

会上，总经理与董事长分别做了开场发言，充分肯定了各级销售人员给公司创造的价值，将公司当前所面临的实际问题做出了深入阐述。态度诚恳，措辞感人，员工无不为之动容。接下来就分组讨论，过程轻松，氛围融洽，总经理不停地穿插于各个小组参与讨论。其间，几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论，有的提出降薪的比例，有的提出干部带头等建设性的意见。参会人员都纷纷表态，愿意与公司共同度过难关。

公司根据大家讨论的结果进行汇总，在降薪幅度上，分公司经理级别以上人员薪水降低35%，城市经理降低30%，基层主管与一线员工降薪25%.在会议结束晚宴上，董事长与总经理高度评价了员工识大体、顾大局的思想觉悟。

分析：

甲企业和乙企业目的都是为了降低人力成本，但是造成的结果却截然相反。在施行政策的过程中，两种不同的工作方法决定了两个不同的结果。工作方法也是企业管理风格的体现。甲企业的管理明显缺乏民主，是完全以企业意向为主导的强势管理，一味让员工觉得“薪金”激励机制好象是唯一，这种做法无异于“平时不烧香，急时抱佛脚”的做法，并且也未很好运用“非薪金激励”这种有效方式，结果，这种管理风格好象仅仅是“薪金激励”来实现的。乙企业则更多地体现出了充分发挥员工主人翁意识的人性化管理，公司高管在解决“薪金危机”时就无形中运用了“非薪金激励手段”结果使员工与企业达到“自愿和满意”效果。

在企业扩张速度快，利润回报率高，员工收入很可观的情况下，缺乏民主，没有透明度的铁腕管理，员工会买账，高收入平衡了不满情绪。长期的员工积怨是企业在高速发展过程中，给自己埋下的一颗定时炸弹，任何形式的企业危机都会成为引爆这颗炸弹的导火索。在个人感情处理与公司政策有矛盾时，员工始终是弱势方，也会主动采取合理的避让。但在一些员工敏感的问题处理上，往往会因为工作方法的不当，使得问题人为复杂化。

管理大师赫茨伯格指出，真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使算作是一项激励因素，薪水也只是位于这一组因素之后，在所有因素中仅列第六。赫茨伯格发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在，这些才是领导者所应该追求的。同时，一项较权威调查表明：在是否实施“非薪金激励”这个关键问题上，40%的公司都加大了对非薪金激励项目的投入；在这些重视非薪金激励的公司里，65%的企业将之写进企业的战略，而97%的企业将之与企业的战略挂钩；多数企业都会提供丰富的、多样化的非薪金奖励以满足不同员工的不同喜好。

方法：

在新一波企业的不景气中，裁员、减薪，员工士气的低迷自不在话下。这时，激励员工既无法采取高成本的方式，该怎么做才好？金钱只是众多激励员工的方式之一。当员工乐在工作、相信被公平对待时，对报酬多寡其实就没有这么在意了。

一、改善心智模式，升级员工敬业度

中国已经进入以知识为基础的经济阶段，人才是决定一家企业成功的关键因素。深入了解员工的心智模式。心智模式决定了一个人能不能做、愿不愿意做，以及做事的倾向性，包含的因素有：动机、思维、个性特征、自我形象、社会角色或价值观。而把合适的人安置在合适的岗位上，让每位员工充分发挥优势，为组织做出最大贡献。只有充分利用员工自愿做出的额外努力，才能在激烈竞争的社会中立于不败之地。尤其在中国，经济一直处于快速发展中，（本文来源：上海交通大学百年财富项目组

微信公众号：百年财富）很多企业里的角色和岗位职责经常处于变化之中，存在很多的模糊地带，组织必须依赖员工的自主性，使其主动做出与组织文化、战略、目标一致的行为。为了培养升级敬业的员工，需要采取以下关键步骤：

首先，组织需广泛应用人力资源管理的工具，如继任计划、职业生涯规划、岗位设计、培训和辅导等措施，不能仅仅依赖于“金钱”激励。根据研究，在中国大多数企业中，每三位员工中只有一位员工获得发展机会。对中国企业而言，仍有很大的空间使用培训和其他发展措施作为保留人才的工具。表扬、认可等非现金性激励措施对激发员工敬业是非常有效的，只要这些表扬、认可能够与组织的绩效目标、愿景和价值观紧密相关。

其次，组织需确保与员工清楚地沟通绩效和激励之间的关系。通过有关调查发现，企业中只有不到30%的员工能够清楚地看到自己的绩效表现与职业发展之间的关系。此外，对员工的绩效表现做适当区分，并给予奖励，对培养敬业员工有很大影响。

企业还需要仔细核查当前的一些政策、制度和工作流程，有没有从本质上影响员工的敬业度。例如，很多企业中存在一些官僚性的工作程序、重复性地设置岗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。

二、尊重信任，重视“无形胜似有形”

任何人都需要尊重和信任。比尔盖茨读书时成绩不好，他母亲总是说，你不会比别人差！轻度弱智的阿甘在珍妮的鼓励下，挑战压力，认真坚持，取得成功。士为知己者死，信任本身可以为员工输入巨大的动力，让他们迸发出惊人的潜力。给钱只能消除不满，尊重、信任、重视才是高付出的诱因。对此企业可运用：

1.每天早上站着开会。对于员工而言，管理者每天站着开会时，会有比物质奖励更大的意义，感觉到大家是平等的，是被尊重和重视的。每天早上，主管人员在进入自己的办公室或办公隔间之前，花十五分钟的时间与员工面对面的开会。如此，让受挫的员工彼此有机会加油打气，一天的开始也变得有力量。

2.每个星期发一封电子邮件感谢你的员工。每个星期五花几分钟时间，写一封电子邮件给团队成员，标示出那个星期中他们完成了什么事。这么做不仅让员工感觉被重视，也可以强迫你专注于对的事情上。

3.经常在办公间走动，告诉员工他们很不错。在这样的时期，很多企业主管很容易伏案埋首，专注自身工作或陷入焦虑，而忘了员工。因此，企业主管应该经常与员工接触，感谢他们，告诉他们，他们为公司的付出对你很重要。

4.发挥员工的主动作用。企业在使用各种工作头衔时，要有创意一些，比如让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

三、愿景激发斗志，团队凝聚士气

领导力大师科特认为：“为了激励，他或她将尽力以高度可控制的激励方式来提高人们的积极性。他可以提供额外奖金或其他奖励。这种激励方式可以在短期内激发起高昂的斗志，但也仅此而已。它总是无法实现长期激励”。他还认为，领导激励常常以一揽子的形式进行，包括：

（1）明晰的愿景；

（2）让员工参与如何实施愿景的决策；

（3）热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力；

（4）公开认可他们所取得的全部成就。员工需要激发高昂的斗志去克服困难，但是如果一个人只是单纯在管理之道而不是领导之道上接受培训，就不可能支持高昂的斗志。

所以，不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神和士气，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。1.提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。买一些小奖杯在员工表现很好的时候发送，这样可以让员工获得鼓励，并持续为企业带来不同。

2.也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置；还可以在中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八节前的出游、员工的生日聚餐，创造小小的奖品，经常发送。这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光，这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。

3.集合员工分享成功的故事，利用企业刊物传递成功案例。故事分享是很重要的激励方法，要求员工提供故事，把这样的故事写下来，刊登在企业内部刊物或用电子邮件传递，用好的方式奖励好的作品。让员工彼此分享成功的故事或顾客的反应，深入了解从中学到了什么、如何再次复制这样的成功。

四、有持续成长机会，肯定工作成绩

在企业当中，企业员工往往很看重是否拥有持续成长的机会。团队要有业绩，让大家有在市场竞争中获胜的体验，员工就会更振奋，有激情。个人要有业绩，支持员工个人不断取得新的业绩，他们就会越来越觉得自己有价值，谁不想有用、重要。当你对员工说：这件事如果让别人做，不可能做得这么好！这句话就等于给他涨一级工资，叫精神薪酬。柳传志曾说过：如果一个员工进入联想三年，没有什么进步，说明我不称职。企业必须让员工成长，人们为什么交学费也要上学校，而有的企业给工资都没人愿去，因为你不能让员工成长。给员工提供的培训既可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。同时，利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励，可起到非常明显的激励效果。有许多训练课程费用并不高，一个月让员工有一个下午的时间外出进修，他们感到放松的同时，也可以学习到新技能与知识。（本文来源：上海交通大学百年财富项目组

微信公众号：百年财富）同时，当员工有了持续成长机会时，并完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。但认可的时效性最为关键，如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。另外，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或打一个私人电话祝贺员工取得的成绩，或在公众面前跟他握手并表达对其赏识等。

五、平时汇集水珠，关键时映照“太阳”

对于很多企业而言，在企业无法提高薪金水平时，更应该加强管理中的“非薪金激励机制”。这就是我们常讲到的“维系日常员工关系管理”，在平凡的日常工作中一旦积蓄了足够的“水珠”，那么关键时刻，危机到来时，这种“非薪金激励”就能够映照出“太阳”的光芒。

1.工作环境关注：在企业中，激励员工的因素中“工作环境条件”的重要性在员工看来，是排在重要位置的。员工非常在意他们在哪儿工作：工作场所有足够的空间吗？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？墙上的画、植物和鲜亮颜色同样影响关员工。

2.相信关注的力量：企业管理者给予员工更多的关注与“指导”对员工意味着发展，而主管花费的仅仅是时间，但这传递给员工的信息却是你非常在乎他们。而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他，而事实这种“关注力”是相当大的。3.从内部晋升提拔：尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。作为经理人要能识别出那些可内部提拔的员工，并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹配，这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。

4.工作力度与强度：当你发现员工对他们的工作失去了干劲，那就意味着你让他们干的工作过于窄小了。向员工分配恰当难度的工作，并表示相信他们有能力完成工作，抛开你原来认可他们努力的老花样，甚至分文不花就可以多种方式向他们表达感激-一张手写的便条、一张问候卡片、会议上的一次点名表扬、一次面对面的称赞。

许多企业总认为诸如“非薪金激励”这些东西是虚的，不如钱管用，所以，不甚用心。其实，世界上真正优秀的团队，没有一个是靠钱打造的，用钱维系的关系，反而十分冷漠和靠不住，这是很多成功运用了“非薪金激励”的企业在长期实践中经过验证出来的。

第五篇：激励教育案例分析

激励教育案例分析

由于教师教育方法的不同，往往会产生不同的教育效果。一位让所有教师都感到头疼的学生，若教师从关爱的角度出发，不失时机地抓住他身上的闪光点，用激励性的评价不断给予充分的肯定，一定能够重新唤起他的自尊心。

一、案例

我我校六年级的白浩宇同学，学习不认真，成绩总是倒数后几位，并且他常惹是生非，做作业时，自己不认真，还要去影响别人，一会儿碰碰这个，一会儿动动那个，搞得其他同学不定心；看见别人做游戏，他也要挤上一脚，但又不遵守游戏规则。批评他，他也是一副无所谓的表情，让每个老师感到头痛。

有一天，白浩宇作业没做完，又在玩了。看见我进教室，他马上回到位置上，装模作样做起作业来。我走到他身边，正想好好地骂他一顿，他看见我，赶紧站起来说：“老师，我在做作业。”听了他的话，我心想：骂他也没用，不如换个方式。于是，我按住火气，抚摸着他的头，微笑着对他说：“我知道，你是可能遇到难题了，所以去向同学请教吧？老师最喜欢这样的同学。来，老师和你一起来解决难题。”我边说边在他身边坐下来,白浩宇用不相信的眼神盯着我，看了好久，随后埋头做起作业来。这次的作业虽然不是全对，但字迹端正，写得极认真，我破例给他的作业打了个优秀，并鼓励他：“你今天的作业很努力，老师相信你能成为优秀的学生。”他再次用诧异的目光看着我，随后拿起作业本，情不自禁地叫了起来：“我作业得优了！我作业得优了！”这一天，白浩宇学习特别专心。

白浩宇自小养成了自由散漫的习惯，课前从来不知道预习新课，我先向他提出第一个要求：“如果今天回去你能把课文读上二遍，明天，老师就在全班同学面前表扬你。”第二天，他兴冲冲地告诉我书读完了，我表扬了他，随即又提出第二个要求：“上课时，如果你能主动回答老师提出的两个问题，老师给你们小组加一颗星。”他点了点头，上课时非常专心，我又表扬了他。第三天、第四天、第五天„„每隔一段时间，我就向他提出个小小要求，而我所提的要求，他通过努力就能达到。渐渐地，他爱上语文课了，学习成绩也提高了不少。

案例分析：

苏霍姆林斯基说：“每个人都有一颗成为好人的心。”我坚信世上没有不成钢的铁，关键看老师怎样点拨“后进生”。后进生对学习缺乏兴趣，学习态度和学习习惯也较差。两千多年前，孔子就提出：知之者不如好之者。学生只有对学习产生浓厚的兴趣，才会有学习的积极性。他们与其他同龄人一样，有自己的人格，他们渴望尊重。要求尊重是一种对自我的积极肯定，是一种积极的心理品质，但由于他们在思想上、学习上表现较差，往往得不到同学、老师的尊重，这种矛盾使他们的内心产生一种深深的痛苦，当他们得不到尊重时，他们就走向另一面，产生自暴自弃的心理，从而破罐子破摔。

实践使我懂得，教师一句激励的话语，一个赞美的手势，一个关爱的眼神，……往往能给我们带来意想不到的收获。教师对学生小小的成功，点滴的优点给予赞美，可以强化其获得成功的情绪体验，满足其成就感，进而激发学习动力，培养自信心，促进良好心理品质的形成和发展，有助于建立和谐的师生关系，营造一个奋发向上的班集体氛围。请多给学生一点关爱和赞美吧，因为他明天的成功就蕴藏在你的关爱和赞美之中。

教学案例分析

下滩学校：兰发潮二〇一三年十一月