管理心理学激励理论

第一篇：管理心理学激励理论

管理心理学之激励机制的探讨

众所周知，企业最大的原动力来自员工，而无论企业的潜力多么大，实力多么强，决定企业成败的关键在于员工积极性的发挥。不论领导者多么优秀能干，如果他不能不能成功的促进全体员工的共同努力与合作，就难以提高组织的整体绩效。从这个角度来说，管理中的领导职能是通过对人的激励实现的。

激励便是“激发鼓励”。激励是管理心理学上一个非常重要的功能，是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究的热点问题之一。

激励是一个心理学术语，是指持续地激发人的动机的心理过程。或者说，激励是引起个体产生明确的目标指向特定行为的内在驱动力。在管理工作中，激励就是管理者对员工的激发和鼓励，激发员工的工作动机，鼓励员工的工作干劲，通过运用各种管理手段刺激员工的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进，发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩，也就是调动员工的积极性。它是一名管理者的基本职责和必备能力。工商企业只有一项真正的资源：人。现代管理是以人为中心的管理，而激励则是以人为中心的管理的核心。能否充分调动员工的积极性是衡量一名管理者是否成熟、是否称职的重要标志。所有管理工作者要想使自己的工作卓有成效，都应该运用行为心理学的知识，寻求适应员工心理、扣紧员工心理的管理之道，以确保员工尽可能最有效地工作。

激励作用如此重要，但想要达到其最佳的效用却是不简单的，激励能否有效至少取决于以下前提：

第一，激励所提供的东西是激励接受者所需要的东西，并且能引起激励接受者的获得欲望；

第二，激励所提供的东西必须具有稀缺性和排他性，也就是说要使接受者获得某种独享；

第三，激励效用是曲线而不是直线，收益和付出的关系有增有减，相关度有大有小有正有负，要合理运用，既不能“过”，也不能“不及”。

激励的方式主要有目标激励，期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。下面选去其中几类具体的理论进行分析：

1、激励保健理论。其中主要用保健理论来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而该公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工产生里深厚的职业安全感和社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。

2、公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。

3、目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。

4、期望理论。信任是一种动力，一句：“我相信你能行！”就能让人热血沸腾。有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力，需要聪明的管理者去唤醒它。当你总是从员工那里期望最好时，无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。

在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，激发员工的成就心理，又能使员工的感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免按部就班消磨员工意志，又达到了提高效率的目的，可以说是一举三得。所以管理者对员工的期许是一种关键的激励方法。

5、目标激励。目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。人的动机来源于需要，而需要的满足便是人活动的最大动力。管理者的工作就是如何巧妙地将企业的目标与个人的需要统一起来。即目标的设置问题。管理者向员工描绘一个愿景，并能鼓动员工看到这个愿景对自己的价值，并热情主动地去实现它，这就是一个成功的目标。

对一个渴望自我实现成就感强的人来说，给他提供一个能够充分展示自己，具有一定挑战性的目标，将会产生强大的驱动力。

6、奖励激励。以上各种激励方式最终都要通过奖励优秀来强化与肯定，否则激励就成了空头口号，难以达到激励的效果。有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。

对于以上几种激励理论，其效用显而易见，但任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。下面对其优劣进行分析：

1、积极方面。从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，该能有效地激励员工工作。

2、消极方面。比如，公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题。

综上所诉，激励对于组织经营至关重要。科学的激励手段可以有效地激发人们的工作热情和动机强度，大幅度提高生产效率，出色的完成企业的目标和计划。无论一个组织的现代化程度有多高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足的发展，想要成功地激发员工的积极性，首先要了解他们的需要和动机。激励理论中包括很多内容，但大多激励理论都包含一个基本原理——人们都愿意做那些能从中得到报偿的事。

管理的本质就是管理者通过影响他人的能里，激发他们为组织工作的积极性，去实现自己为组织制定的目标。因此，作为一个成功的管理者，要实现组织的活动目标，必须设法让组织成员提供有效的工作贡献。这就意味着管理者必须知道用什么样的方式有效调动下属的工作积极性。激励心理的作用具体表现为：

1.激励使企业的管理职能完善；

2．激励是实现高水平组织目标的重要保证；

3．激励能较大幅度提高工效。员工在一种激励性的环境下工作，会起到事半功倍的效果：不仅能够有效提高员工的工作激情，会对企业分配的任务尽心尽责、全力以赴，而且还会有安心下来长期带在该企业的决心。

总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的激励机制的建立显得格外关键。因此，能否掌握好激励心理及其作用，关乎到一个人能否成为一个真正的、优秀的管理者。

第二篇：管理心理学激励理论分析案例

管理心理学激励理论分析案例

丰田公司：丰田公司将员工视为珍宝，更重视对员工的培养和激励。（1）现在丰田公司在全球的公司都实行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度，也就是让世界各地的丰田员工到日本丰田公司总公司进修，学习母公司好的管理经验和做法，带回本地，然后再结合当地的实际情况予以充分发挥和有效利用。同时，公司还是根据不同岗位，职位要求，设计了各种培训，总之，使这些员工能够更好的得到培养。（2对于公司的员工，虽然每位员工都有均等的晋升机会。但是，并不是所有人都能自然而然的得到晋升。通常而言，为了更好地激励员工其将工作业绩佳的员工给培训的机会进而使其努力提高自身的能力并得到晋升。

（3）对于新员工的激励，其主要采用入职培训，内容包括公司概况，规章制度，工作的基本方法，工作的礼仪等。对于刚进公司的员工来说，成长靠的不是坐在椅子上接受培训，而是从前辈身上学习企业的文化，理念记忆工作的方式和方法。

请用内容激励理论分析丰田公司在激励员工有方面的独特之处。

内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、ERG理论、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。

以丰田案例来说，丰田对员工的激励主要着重于各种丰富的培训机会。培训能使人加速成长，同时增加晋升机会。丰田以此激励员工努力工作，提升自我。

第三篇：管理心理学————激励

如何更加有效的使激励在管理中发挥作用

摘要：管理心理学作为现代心理学和管理科学体系中的一门重要学科，其研究目的就在于怎样去充分调动管理中人的行为积极性，而人的行为积极性和潜能的发挥则在很大程度上取决于管理激励的水平和方法。在许多的组织中，在管理激励这方面仍然存在许多不够成熟和不够完善之处，我们应该尽量改善，使组织中人的因素得到最大限度的发挥。关键词：作用 误区 原则 方法 一 激励在组织管理中的作用 激励能较大幅度提高工效

著名的美国通用食品公司总裁C.弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入„”而激励却能做到这些，那么积极性从何而来呢？又如何使已有的积极性继续保持呢？答案是激励。激励能激发成员的创造精神和增强参与意识，大幅度提高工效。组织如果拥有一个完善的激励系统并合理应用，有效激励成员；那么就能够调动成员的工作积极性和工作热情，充分发挥自己的主观能动性和创造力，为组织带来意想不到的收获从而提高组织的效率，进而提高组织的核心竞争力。有利于开发人的巨大潜能

人除了日常所表现的能力之外，人身上还存在着许多的尚未表现出来或发掘出来的能力，这就是潜能。人的潜能是惊人的。根据美国哈佛大学的一位教授詹姆士的一项研究发现：一般情况下，人们只需要发挥21%－30%的能力就能应付自己的工作，但如果给予他们充分的激励，其能力就能发挥到80%-90%，甚至更高，并能在工作中始终保持高昂的热情。从而可以看出，平时状态中的能力只相当于激励状态下的三分之一或四分之一，或者说，激励能激发人的三到四倍于平时能力的潜能，这是一个不小的数字，由此可见激励的重要性。3 有利于引导组织中个人目标与组织目标的统一

组织中的个人都有其个人目标和个人需要，这是保持其行为的基本动力。个人目标和组织目标之间既有一致性又存在着许多差异，这就产生了矛盾。当个人目标与组织目标一致时，个人目标有利于组织目标，但当两者发生背离时，个人目标往往会干扰甚至、阻碍组织目标的实现。这时组织可以通过激励强化那些符合组织要求的行为，惩罚那些不符合组织要求的行为，以个人利益和需要的满足为基本作用力促使个人原有行为方向或方式的调整和转变，从而引导组织中的人把自己的个人目标统一于组织目标之中。二 管理激励中主要存在失误的现象

1、把满意度等同于激励。有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，却不一定是具有生产力的工作地点。公司应该与员工间的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。

2、当薪资是所有问题的答案。丰厚的薪资当然重要，但每个人的需求都是有差别的，不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工间的不同。许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。

3、只做表面功夫。许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、以及作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对中国人来说，最没有效用。中国人注重实质，神马运动的都是浮云！惟有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而保持下去。凡是运动，多半有人倡导。此人密切注意，大家不得不热烈响应；此人注意力转移，运动就将停息。

4、把忠诚度等同于承诺。有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常比较不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意，以及态度。经常与员工沟通，鼓励他们多提出自己的意见与想法，让他们感觉到自己也参与到了公司的管理之中，这样会让员工觉得自己得到了重视与赏识，会让他们有归属感与成就感，更能激发他们的工作热情。激励的手段随时变更。激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。主管为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。大家也会认定主管喜欢为所欲为，因而用心揣摩主管的心意，全力讨好，以期获取若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。另外一种情况就是，只因为预算不足，就轻易把公司当初制定的用于激励的手段通通砍掉。这样会使员工觉得公司没有诚信，公司会失去凝聚力。所以对于激励手段一旦制定后不应轻易更改。三 激励的原则

1、目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则 激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5、明确性原则 激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则 要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

四 激励的方法

1、物质激励。物质激励是指通过物质刺激的手段来激励员工，它的主要表现形式有正激励和负激励，正激励如发放奖金、津贴、福利补助等，负激励如罚款。物质需求是人类的第一需要，是人类从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是现今我国企业内部的使用最普遍的一种激励方式。其通过人们对物质需求的提升，追求更高层次的物质条件的心理，来调动人员的积极性与创造性，提升企业的价值。

激励可以激发人更多的潜能，调动他们的积极性，物质是一切生活的基石，良好而有效地激励机制不仅可以推动优秀人才的创新能力，还可以使那些没有真才实干的人员在制度制约下无处藏身。所以说，物质激励应该是帮助企业发现人才的手段，是优胜劣汰的标尺，这样不仅有利于企业的发展，更是企业长远规划的基础。

2、精神激励。精神激励是指通过成效的认可、表彰、授予荣誉称号、提及升职等手段，满足人的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要，从而在较高层次上调动人的积极性1。

当一个人得到外界的认可和尊重后，所发挥的潜能是巨大的超乎想象的，看 似没有通过任何物质手段的给予，但正是因此而得到的，也是任何通过物质激励手段没有办法获得的。马斯洛的需要层次论中后三种较高层次的需要既社交需要（归属感）、尊重需要（含地位）和自我实现的需要（含荣誉），主要是通过精神激励来满足的。麦格雷戈把有关当事人的自尊的需要和声望的需要视为人的自我 需要，并认为满足这种精神需要对管理层具有意义。麦格里兰则认为，经理人的 主要需要有成就感的需要、权利的需要和归属的需要。无疑这三种需要都属于精神激励的范畴，他还指出，“经理人把成就需要等精神方面满足和激励看的比金钱更重要。心理学家曾这样描述精神激励的作用：人在无激励状态下只能发挥自身能力的 10%—30%，在物质激励状态下能发挥能力的50%—80%，在得到适当精神激励的状态下，能将能力发挥至 80%—100%，甚至超过100%。

由此可见精神激励的重要性，在物质可以以各种方式获得满足的今天，精神激励就变得尤为重要，人力资本素质的不断提升使竞争变得残酷异常，社会地位、社会认可就变得可遇而不可求，精神上更高层次的满足也就越来越受到重视和推崇。现在的企业已经意识到这一点，在不同的环境下做出不同的满足方式，已达到不仅留住人更要留住人心的举措。由此可见，精神激励可以使人产生对企业的归属感和共同荣誉感，同时衍生出与企业共进退的价值观，只有真正把自己融入到企业当中，企业才能真正的做强做大，才能长盛不衰。一个好的企业，其员工应该是与企业荣辱与共的，企业给予的和员工的付出都是支撑着企业团队前进的重要支柱。

参考资料：

[1] 朱定国 管理心理学 上海教育出版社.2004 [2] 韦恩F.肖卡 人力资源管理 机械工业出版社.2008 [3] 马海牡 管理学理论与方法 北京大学出版社2011 [4] 孙厚泽 罗帆 管理心理与行为学 武汉理大学出版社2003 [5] 薛振田 管理心理学原理与应用 中国海洋大学出版社2005 注：有些参考内容来自网上，作者不详。

第四篇：经济学激励理论

经济学中的激励理论与人才开发

人才开发工作虽然是系统工程，但着力点主要是两个：人才挑选与激励。一个做到了充分调动员工积极性的组织，将充满活力和竞争力，会更有效地实现组织宗旨或目标。挑选和激励人才，在研究层面就构成了激励理论的主要内容。人力资源管理在发展过程中，形成了人力资源招聘、培训、绩效评估、员工激励、员工薪酬等理论，建立了比较成熟的理论体系，但对于新兴的经济学激励理论吸收不多。笔者认为，人力资源管理理论发展的一个方向，就是吸收经济学的激励理论。如此，一方面有助于人力资源管理理论的完善，一方面有助于提升企业、公共部门的人才开发工作。

经济学激励理论的贡献

在2004年去世的法国经济学家让-雅克·拉丰在其巨著(激励理论——委托代理模型)中开宗明义地指出：在经济史中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。由此，他认为在西方经济学鼻祖亚当·斯密的著述中就已经包含了激励思想。不过，激励理论的产生，更大的推动力来自于20世纪30年代的“经理革命”，即现代企业史上的“所有权与控制权相分离”现象。这一现象导致了现代企业制度面临的一个基本问题：企业所有者如何挑选和激励经营者。20世纪70年代以来，经济学激励理论获得很大发展，并与博弈论、非对称信息市场理论、人力资本理论等相互影响，汇成了西方现代经济学的信息经济学流派。诺贝尔经济学奖的获得者中，如施蒂格勒、纳什等三位博弈论专家、莫里斯与维克里、斯蒂格里茨、斯彭斯、阿克劳夫等，都在信息经济学也即激励理论研究方面有重要贡献。

经济学激励理论中的委托代理模型，逻辑分析起点是交易双方之间的信息不对称问题。激励理论把信息掌握少的一方称为委托人，反之即代理人。现实中，由于信息不对称，卖东西的人可能欺骗买东西的人而使买者遭受损失，这将导致市场失灵。经济学在理论上将信息不对称问题主要归为两类：逆向选择、道德风险。在人才挑选和激励层面上，逆向选择意味着选出来的并不是最优秀或合适的人；道德风险表现为选出来的人不努力工作。问题解决的思路是：其一，建立一个好的遴选机制，目的是选出合适的代理人，方法是在代理人之间形成竞争；其二，建立一个好的激励机制，目的是使代理人持续努力并符合委托人的目标，方法是使激励机制满足两个原则：参与约束原则和激励相容约束原则。参与约束原

则，指代理人参与工作所得净收益必须不低于不工作也能得到的收益；激励相容约束原则，指代理人让委托人最满意的努力程度也是给他自己带来最大净收益的努力程度。根据激励相容约束原则，如果要代理人积极努力工作，委托人就需要将风险及其收入分解，由代理人分担一部分。简言之，委托代理理论的逻辑就是：信息不对称——逆向选择、道德风险——有效的遴选机制、激励机制。当然，严谨的委托代理理论建立了许多模型，通过演绎、推理阐述了几乎所有的信息不对称问题，构建了逻辑严密的理论体系。

激励理论中的团队理论，针对的是工作团队中员工偷懒或欺骗、整个团队偷懒以致效率低下等问题，实际上也就是代理人的道德风险问题。一方面，团队理论用改进剩余索取权和控制权的分配机制的思路来解决，如将原本由委托人全部承担的赢亏风险部分地分配给代理人，使代理人也享有部分剩余索取权；另一方面，提出用“团体惩罚或激励”的办法打破“预算平衡约束”，以规避团队偷懒。当然，团队理论在基础研究方面，主要解释了为何所有者(委托人)是剩余索取者，以及为何是团体惩罚的实施者。团队理论的最新发展，强调了在团队中培育合作精神对于团队效率的重要性。在团队中形成合作氛围的条件或做法包括：成员之间长时间交往、分散化决策、依赖团队成员之间的互相鼓励和监督、采用联合绩效报酬体制而不是相对绩效评价体制。

如果说上述主要观点是在委托代理关系最简单的情形——一个委托人和一个代理人的基础上得到的话，那么，激励理论的趋势是分析现实中的复杂委托代理。截至目前，激励理论提出的新观点包括：(1)多代理人或多任务模型。存在多个代理人时，委托人将可能面临代理人之间的串谋问题，如平行串谋、垂直串谋，激励理论由此提出防范串谋原理，如适当的分权机制等；当代理人承担多任务时，不同任务之间相互作用，甚至相互冲突，解决办法是把任务分离或降低对某种任务的激励。(2)委托人的道德风险和多委托人问题。不仅代理人存在道德风险问题，委托人也可能有类似以权谋私的机会主义行为和不履行合同等现象，即委托人的道德风险。当存在多个委托人时，代理人将面临多个“婆婆”，此时，需要解决委托人之间的协调问题。(3)多阶段博弈(动态)的委托—代理模型。委托代理关系常常不是一次性的，而是多次的，这导致的积极效果是声誉效应，即代理人为了自己长期收益最大化会积极维护自己的声誉，因此不需要过多的显性激励；导

致的消极后果是棘轮效应，即“鞭打快牛”现象：在以过去的业绩为标准衡量代理人时，如果代理人意识到“努力——业绩高——新的标准——更努力”，那么就不一定努力了。激励理论由此提出，应将相对绩效报酬体系和锦标制度综合起来运用。

总的来说，经济学激励理论深化了对管理(激励)主客体之间关系的认识，帮助我们认识到信息不对称问题尤其是委托代理关系的普遍存在，其解决问题的思路和方法值得我们学习、借鉴。时下，对我国教育、科技、企业等领域的批评或质疑之声不绝于耳，比如：为何没能造就世界一流的科学家、学术大师?为何优秀的中国企业家群体迟迟未能孵化出来?为何优秀的政治家、廉洁高效的公务员队伍成长缓慢?为解决这些问题，更深入的企业改革、事业单位改革、干部制度改革、公务员制度改革等呼之欲出。从理论上看，这些改革的目标就是在各自领域建立一个更好的人才开发机制，尤其是人才挑选和激励机制，这意味着激励理论大有用武之地。

在企业管理中的运用——经营者激励与约束

经济学激励理论的发展历史表明，所有权和控制权的分离催生了经济学激励理论的产生；两权分离后现代企业治理中不断涌现的问题，推动了激励理论的蓬勃发展。可以这样说，以经营者激励与约束机制为主要内容的企业治理理论和以委托代理模型、团队理论为主要内容的激励理论互为表里。

企业治理理论的中心内容是建立有效的经营者选择机制和激励约束机制。因为在所有权与控制权分离后，由于信息不对称，企业面对的问题，一是如何挑选一个合适的经理，二是如何激励经理努力工作。尤其是后者，由于所有者与经营者之间的目标差异，即所有者追求资本收益最大化的“长期性”特征与经营者追求合同期内收入最大化的“短期性”特征之间的差异，需要建立一个制度框架以实，现所有者与经营者的“双赢”。

依托激励理论，在实践中较为有效的制度框架已经初步建立起来，包括两个方面：首先是经营者的选择机制。在发达的市场经济中，普遍存在的经理选择方式，是通过经理职业化和建立经理市场，形成一个以竞争为基础的经营者选择机制。结果，经理之间的竞争避免了陷入逆向选择问题，而且企业最终面临一个“买方市场”，能够挑选到最好的或比较好的经理。其次是经营者的激励约束机制。

这由两部分构成：(1)由年薪制、股权激励、期权激励等构成的激励机制；(2)由董事会、监事会等组成的监督机构以及相应的绩效考评、企业营利年报制度等构成的约束机制。由年薪制、股权激励、期权激励构成的激励机制的一个重要原则是高薪，这符合参与约束原则，也意味着对经理人力资本的承认。因为作为经理，其人力资本相当可观，不仅投入巨大(如读MBA)，而且要经过激烈的市场竞争，所以高薪实际上是予以补偿。否则，没人愿意从事经理这一职业。由年薪制、股权激励、期权激励构成的激励机制的另一个重要原则，是使得经理的行为或目标长期化，最终符合所有者的长远利益。如由“基薪+奖金”构成的年薪制：一方面，基薪确保收入较高；另一方面，奖金即风险收入，目的是将经理的收人捆绑在企业的年利润水平上。原因在于，技术上，以年为单位考察企业利润是比较好的时间单位；制度上，通过风险分担，促使经理在追求自身短期目标的同时兼顾所有者的长期目标。而管理层收购(MBO)、股权制、期权制等，或者使经理变成所有者之一，或者使经理具有本应所有者才具有的剩余索取权等，更多地激励经理考虑企业的长远利益。当然，光有激励也不行，还得约束。现代公司中，专门监督经理的机构如董事会、监事会。董事会的功能是选择和聘用经理，谁做经理，董事会说了算；监事会的功能不仅监督经理而且监督董事，董事聘用经理的权力也受到监督，所以避免了董事与经理合谋。另外，经理的业绩评定、公司营利年报等，都是约束经理的具体制度。

总的来说，这样一套经营者激励与约束制度是有效率的。美国经济相对于其他地区之所以能保持持续的繁荣，一个微观的制度原因就在于这套制度在美国公司制度中发明、运用。当然，问题总在制度之前，没有一劳永逸的制度。安然等公司的丑闻以及此前股市“泡沫”等也暴露出期权制等的弊端，这为激励理论研究提出了新课题，要求进一步改革和完善经理激励与约束制度。

结语

如果从微观层面上解释我国改革开放二十多年的历程，改革就是激励与约束制度的重建过程。比如，用家庭联产承包责任制代替人民公社制度，实际上就是给农民提供了一个“交够国家的，留足集体的，剩下都是自己的”的激励与约束；国有企业改革，从放权让利到承包制再到产权改革，一个基本目的，就是形成对企业职工尤其是企业经理的新的激励与约束；干部人事制度，引入公开招考、竞

争上岗等机制，进步尽管有限，但强化激励和约束并重的思路日渐明朗。

上个世纪九十年代以来，就国有企业改革而育，在借鉴激励理论，引进经营者选择机制、激励约束机制方面作出了新的尝试，取得了一定成绩，不过总体状况不容乐观。如从国企经理选择角度看，目前仍习惯于政府任命的办法，经理职业化和市场化选择程度不高。任命固然便利了作为“委托人”的政府对国企的控制，但导致经营者“官员化”，经营者关注自己官职级别的程度甚于企业(长期)盈利等企业目标。由于经理职业化滞后，所谓经理市场、市场化选择机制，短期内也无法建立起来。再从经理激励与约束角度看，虽在尝试年薪制、MBO、股权制等，但很不规范，约束制度不健全，实际造成了国有资产严重流失，其中一部分国有资产甚至于被国企经理化为私有。2004年8月，香港经济学家郎咸平对国企改革的激烈批评，也是针对这些问题的。

1996年，经济学家钱颖一在《激励理论的新发展与中国的金融改革》中曾经指出：“当大家都认为经济改革进入一个新阶段、深层次的时候，理论上的分析也应有一个深层次的发展，超越过去的就事论事，上升到一个系统的、深刻的认识。激励理论就是这样一个很好的研究工具，可以使我们在分析改革上有很大收获。”如是斯言。当前的改革还没有走出深水区，企业、大学、政府等都准备进行更深入的改革，经济学激励理论将会得到更广泛的重视和借鉴。

(本文转摘自《人才开发》2005-2作者：王礼鑫)

第五篇：激励理论总结

1、内容型激励理论：马斯洛的需要层次论，奥德弗的“生存、关系、成长”（ERG）需要理

论，赫茨伯格的双因素理论，麦克莱兰的成就需要理论。需要层次论，具体内容如下，认为

人的需要分为5个层次，第一层是生理需要，即衣食住行活动，睡眠、婚姻等人类最原始、最基本的维持个体生存的需要。第二层是安全需要，即寻求依赖与保护，避免危险与灾害，维持自我生存的需要。第三层是社交需要，即爱与归属的需要，希望得到爱和爱他人，希望

交友融洽，保持友谊，相互忠诚信任，有和谐的人际关系，依附一定的团体，被团体接纳，成为团体的一个成员，有归属感。第四层是尊重需要，即被人尊重与自我尊重的需要。自我尊重方面，如独立自由，自信，成就等，被人尊重方面，如名誉，社会地位，被他人尊重等。

第五层是自我实现需要即创造自由或自我充分发展与成就实现的需要，希望能充分发挥自己的聪明才干，做一些自己觉得有意义，有价值，有贡献的事，实现自己的理想和抱负。根据

需要层次论，靠在管理中，对于生理需要方面，企业可以在工作时间，住宅设施，福利设备

等方面做工作，对于安全需要方面，创造安全的工作条件，福利和社会保险制度，工作保障

制度。满足社交的需要，就要给员工提供和谐的工作团体，同事间的友谊和良好的领导质量。

满足尊重的需要，企业可以制定认识考核制度，晋升制度，表彰制度，奖金制度，选拔进修

制度和委员会参与制度。满足自我实现需要方面，可以提供具有挑战性的工作，决策参与制

度，提案制度，组织内晋升工作中的成就。

奥德弗的“生存、关系、成长”（ERG）需要理论： 生存需要是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。关系需要是指个体对社交，人

际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。成长需

要是指个人要求得到提高和发展，取得尊重，自信，自主及充分发挥自己能力的需要，相当

于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。

赫茨伯格的双因素论：激励因素，就是能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作

内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生没有满

足。保健因素就是能促使人们产生不满意的因素，指与工作环境相关的因素，这类因素的满

足会使员工没有满意入得不到改善，则会引起员工对工作的不满。

麦克莱兰的成就需要理论：麦克莱兰将人的饿高级需要分为权力需要，归属需要，成就

需要，并认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要。

权力需要是指影响和控制他人且不受他人控制的欲望。具有几哦啊高权利需要的人对影

响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。分两种情况，个人权利，追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾

向于自己亲自操作。职位权利，职位权利要求管理者与主治共同发展，自觉的接受约束，从

体验形式权利的过程中得到一种满足。

归属需要，是指建立友好和亲密的人际关系的欲望，成就需要，是追求卓越以实现目标的内驱力。

过程激励性理论，主要有弗鲁姆的期望理论，亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论。

期望理论：弗鲁姆的期望理论中提到下面的公式：M=f（E·V）,M代表激励力量，即动

力大小；V代表目标效价，个人对目标的重要性评价；E代表期望值。若E值高，即期望值

高，V值也高，即效价高，则激励的力量（动机力量）就大。

公平理论：亚当斯的公平理论认为，愚公的工作动机，不仅受自己所得就对报酬的影响，而且受相对报酬（即与他人相比较或与自己过去相比较的报酬）的影响。对自己报酬的知觉

和笔记哦啊所引起的认知失调，导致当时人的 心里失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻

或消除这种心理紧张，当事人会采取某种行动，以恢复心里平衡。如果对报酬感到公平，当

事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。