GE激励理论（合集五篇）

第一篇：GE激励理论

GE企业的激励研究

1.GE对员工进行激励的整体概述 ○对于员工的激励，调动员工工作的积极性，GE注重团队精神，加强情感联系。每当GE取得一些成绩，GE都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。这种做法使激励的力度不用太大，但是可以得到显著的效果。

杰克-韦尔奇有关激励员工的经验：1.告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就。2.不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。3.通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。4.不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。5.不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。

面对员工自身对报酬是否会感到公平的问题的处理上，GE以绝对的事实说话（如：数字、图表等），通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩，从而是给与员工的报酬做到公平公正。

GE对于一般员工的激励，是通过提供给他们好的工作晋升机会和工作发展机会，然他们有获得自己上层才能得到的奖励的可能（如：得到股票期权的奖励）。

GE对于高层管理人员的激励，鼓励他们在工作上鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。GE的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。

在GE的激励中，对于员工的奖励上，GE认为精神奖励精神鼓励和

物质奖励都是必要的，两者缺一不可。且GE注重奖赏对员工而言是可望而可及的。GE对员工怎样进行强化激励 ○ 人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。于得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以 后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10％。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有 7.5%。

因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：

准则

一、不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作 “POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）”。这样，可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。

准则

二、让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释了各种额外收入。

准则

三、大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。

准则

四、不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地（见准则五）。撤消把某一位员工的基本工资提高6％的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。

准则五。不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”我并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。

3GE员工对自身工作努力所得到绩效的看法、评价 ○通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。通用公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。

4通用电气公司评价员工工作绩效给予的奖励包括哪些面 ○ 通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更有效率、也更出色。其秘只

奖励那些完成了高难度工作指标的员工.对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。*激励的方式有两种：物质激励和精神激励。此公司方法采用了物质激励和精神激励相结合，才会收到良好的激励效果。其次，根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”,在激励中可分为两种因素：保健因素和激励因素。凡是满足职工生存，安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意。也叫外在激励。满足员工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意，从而使职工更积极地工作，这些因素属于激励因素，也叫内在激励。此公司采用内在激励奖励那些对完成高难度工作指标的员工，满足他们的自尊，得到自我实现价值的认可，从而激发他们更努力地去工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么公司提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10％。实际上，通用支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有7.5％。

激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。

5GE的群体风气 ○

无边界是韦尔奇的一个标志性理念。韦尔奇认为，在一个无边界的组织中，思想、信息可以自由流动，而不受企业内部部门之间的壁垒和企业与外部组织之间的壁垒的阻隔。

无边界理念对GE有什么意义：首先，克服了骄傲自满。长期以来，由于GE的优良业绩，在公司内部弥漫?quot;我就是老大“的气氛。多年来，整个商界的领导都把GE的战略和战术奉为学习的榜样。但韦尔奇告诫GE员工：事实绝非如此，我们千万不要被这些愚蠢的念头所蒙蔽。就连韦尔奇本人也从来不认为自己通晓经营的秘密。

其次，建立学习型文化。GE是一个多元经营的公司，怎样才能使它不仅仅是几十家无关联的企业的堆积物呢？无边界保证了GE各下属企业之间的理念和思想的可以共享，达到整体大于部分之和的境界。

总之，韦尔奇认为，GE的核心竞争力就在于各个事业部之间的知识共享，在于建立一种无边界、无障碍、自由的知识共享体系。韦尔奇的无边界理念主要体现在下面五个方面：

1.学习最好的思想、分享最好的理念

韦尔奇到处宣讲好学精神。在他看来，所谓学习型组织就是在这个组织里的每一个人都有虚心好学的精神，每个人都愿意从别处学到更好的东西。

韦尔奇强调，GE公司的每一个人都不要给自己设定思想圈子，每个员工都必须学习最好的思想、分享最好的理念，这是GE每个领导干部的一个重要职责。

2.强调无边界理念

韦尔奇鼓励部下经常、快速地扫描公司的各个角落和其他企业的做法，搜寻有价值的和有借鉴意义的东西。经过研究之后，运用到公司的经营活动中。

韦尔奇既强调向公司内部学习，也强调向公司外部学习。学习中，既要打破内部壁垒，也要打破外部壁垒，达到真正完全的无边界。

3在公司内部分享知识

韦尔奇特别注重在GE公司内部推动好的做法或成果。4向外部组织学习

韦尔奇强调，GE应虚心向外部组织学习。他说，向外部组织学习是合法的”剽窃“。例如学习日本企业的机器制造系统、质量管理和团队精神，学习摩托罗拉的”六西格玛“等等。其中以学习沃尔玛公司的”快速市场信息"方法最为典型。5向员工学习

向员工学习主要是指运用全体员工的智慧，这是韦尔奇群策群力理念的核心内容

6坦诚，才能同舟共济（美国GE公司的人际关系理论 ○坦诚，才能同舟共济

坦诚，是威尔许最想鼓吹的企业价值，「我一向力陈应该坦诚待人。事实上，我对奇异的员工谈坦诚讲了二十多年。」尤其像奇异这么庞大的官僚组织，透过坦诚，促使员工敞开自我，才能「合力促进」组织的有效运作。

但是，「坦诚叫人紧张。原来人们不讲内心话，是因为这样做比较简单。我的好友鲍尔（Nancy Bauer）告诉我，直话直说很容易把场面弄得一团糟──愤怒、痛苦、迷惑、悲伤、憎

恨都会出现，」威尔许在最新力作《致胜》（Winning）中如此分析。「但是从奇异退休以后，我才发现自己低估了人与人之间欠缺坦诚的严重性。说真的，我认为对人不够坦诚，是企业最大的肮脏小秘密，」说话一向不假太多词藻修饰的威尔许如此批判。

为什么虚伪会这么斲伤公司的竞争力？因为不坦诚，办公室就会充满斗争的氛围，很多公司干部的力气和组织的宝贵资源，都浪费在同事的尔虞我诈。威尔许回忆，「我与数千名同仁连手，试着在大公司的灵魂中制造一点街角杂货店般不拘礼节的气氛。我能够扭转世界最庞大的企业组织，让它的行为模式更接近我所成长的环境。」

然而，实际情况显然更复杂。「早年在奇异公司的生活中，我拚命想保持真实的自我、试图对抗官僚体系的浮夸作风，即使这意味着我将失去在奇异内部爬上巅峰的机会也在所不惜。我还记得那股强迫我改变自己的庞大压力。有时候，我也会在压力之下从善如流，」现年70岁的威尔许坦承。

第二篇：激励理论总结

1、内容型激励理论：马斯洛的需要层次论，奥德弗的“生存、关系、成长”（ERG）需要理

论，赫茨伯格的双因素理论，麦克莱兰的成就需要理论。需要层次论，具体内容如下，认为

人的需要分为5个层次，第一层是生理需要，即衣食住行活动，睡眠、婚姻等人类最原始、最基本的维持个体生存的需要。第二层是安全需要，即寻求依赖与保护，避免危险与灾害，维持自我生存的需要。第三层是社交需要，即爱与归属的需要，希望得到爱和爱他人，希望

交友融洽，保持友谊，相互忠诚信任，有和谐的人际关系，依附一定的团体，被团体接纳，成为团体的一个成员，有归属感。第四层是尊重需要，即被人尊重与自我尊重的需要。自我尊重方面，如独立自由，自信，成就等，被人尊重方面，如名誉，社会地位，被他人尊重等。

第五层是自我实现需要即创造自由或自我充分发展与成就实现的需要，希望能充分发挥自己的聪明才干，做一些自己觉得有意义，有价值，有贡献的事，实现自己的理想和抱负。根据

需要层次论，靠在管理中，对于生理需要方面，企业可以在工作时间，住宅设施，福利设备

等方面做工作，对于安全需要方面，创造安全的工作条件，福利和社会保险制度，工作保障

制度。满足社交的需要，就要给员工提供和谐的工作团体，同事间的友谊和良好的领导质量。

满足尊重的需要，企业可以制定认识考核制度，晋升制度，表彰制度，奖金制度，选拔进修

制度和委员会参与制度。满足自我实现需要方面，可以提供具有挑战性的工作，决策参与制

度，提案制度，组织内晋升工作中的成就。

奥德弗的“生存、关系、成长”（ERG）需要理论： 生存需要是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。关系需要是指个体对社交，人

际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。成长需

要是指个人要求得到提高和发展，取得尊重，自信，自主及充分发挥自己能力的需要，相当

于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。

赫茨伯格的双因素论：激励因素，就是能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作

内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生没有满

足。保健因素就是能促使人们产生不满意的因素，指与工作环境相关的因素，这类因素的满

足会使员工没有满意入得不到改善，则会引起员工对工作的不满。

麦克莱兰的成就需要理论：麦克莱兰将人的饿高级需要分为权力需要，归属需要，成就

需要，并认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要。

权力需要是指影响和控制他人且不受他人控制的欲望。具有几哦啊高权利需要的人对影

响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。分两种情况，个人权利，追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾

向于自己亲自操作。职位权利，职位权利要求管理者与主治共同发展，自觉的接受约束，从

体验形式权利的过程中得到一种满足。

归属需要，是指建立友好和亲密的人际关系的欲望，成就需要，是追求卓越以实现目标的内驱力。

过程激励性理论，主要有弗鲁姆的期望理论，亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论。

期望理论：弗鲁姆的期望理论中提到下面的公式：M=f（E·V）,M代表激励力量，即动

力大小；V代表目标效价，个人对目标的重要性评价；E代表期望值。若E值高，即期望值

高，V值也高，即效价高，则激励的力量（动机力量）就大。

公平理论：亚当斯的公平理论认为，愚公的工作动机，不仅受自己所得就对报酬的影响，而且受相对报酬（即与他人相比较或与自己过去相比较的报酬）的影响。对自己报酬的知觉

和笔记哦啊所引起的认知失调，导致当时人的 心里失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻

或消除这种心理紧张，当事人会采取某种行动，以恢复心里平衡。如果对报酬感到公平，当

事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。

第三篇：经济学激励理论

经济学中的激励理论与人才开发

人才开发工作虽然是系统工程，但着力点主要是两个：人才挑选与激励。一个做到了充分调动员工积极性的组织，将充满活力和竞争力，会更有效地实现组织宗旨或目标。挑选和激励人才，在研究层面就构成了激励理论的主要内容。人力资源管理在发展过程中，形成了人力资源招聘、培训、绩效评估、员工激励、员工薪酬等理论，建立了比较成熟的理论体系，但对于新兴的经济学激励理论吸收不多。笔者认为，人力资源管理理论发展的一个方向，就是吸收经济学的激励理论。如此，一方面有助于人力资源管理理论的完善，一方面有助于提升企业、公共部门的人才开发工作。

经济学激励理论的贡献

在2004年去世的法国经济学家让-雅克·拉丰在其巨著(激励理论——委托代理模型)中开宗明义地指出：在经济史中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。由此，他认为在西方经济学鼻祖亚当·斯密的著述中就已经包含了激励思想。不过，激励理论的产生，更大的推动力来自于20世纪30年代的“经理革命”，即现代企业史上的“所有权与控制权相分离”现象。这一现象导致了现代企业制度面临的一个基本问题：企业所有者如何挑选和激励经营者。20世纪70年代以来，经济学激励理论获得很大发展，并与博弈论、非对称信息市场理论、人力资本理论等相互影响，汇成了西方现代经济学的信息经济学流派。诺贝尔经济学奖的获得者中，如施蒂格勒、纳什等三位博弈论专家、莫里斯与维克里、斯蒂格里茨、斯彭斯、阿克劳夫等，都在信息经济学也即激励理论研究方面有重要贡献。

经济学激励理论中的委托代理模型，逻辑分析起点是交易双方之间的信息不对称问题。激励理论把信息掌握少的一方称为委托人，反之即代理人。现实中，由于信息不对称，卖东西的人可能欺骗买东西的人而使买者遭受损失，这将导致市场失灵。经济学在理论上将信息不对称问题主要归为两类：逆向选择、道德风险。在人才挑选和激励层面上，逆向选择意味着选出来的并不是最优秀或合适的人；道德风险表现为选出来的人不努力工作。问题解决的思路是：其一，建立一个好的遴选机制，目的是选出合适的代理人，方法是在代理人之间形成竞争；其二，建立一个好的激励机制，目的是使代理人持续努力并符合委托人的目标，方法是使激励机制满足两个原则：参与约束原则和激励相容约束原则。参与约束原

则，指代理人参与工作所得净收益必须不低于不工作也能得到的收益；激励相容约束原则，指代理人让委托人最满意的努力程度也是给他自己带来最大净收益的努力程度。根据激励相容约束原则，如果要代理人积极努力工作，委托人就需要将风险及其收入分解，由代理人分担一部分。简言之，委托代理理论的逻辑就是：信息不对称——逆向选择、道德风险——有效的遴选机制、激励机制。当然，严谨的委托代理理论建立了许多模型，通过演绎、推理阐述了几乎所有的信息不对称问题，构建了逻辑严密的理论体系。

激励理论中的团队理论，针对的是工作团队中员工偷懒或欺骗、整个团队偷懒以致效率低下等问题，实际上也就是代理人的道德风险问题。一方面，团队理论用改进剩余索取权和控制权的分配机制的思路来解决，如将原本由委托人全部承担的赢亏风险部分地分配给代理人，使代理人也享有部分剩余索取权；另一方面，提出用“团体惩罚或激励”的办法打破“预算平衡约束”，以规避团队偷懒。当然，团队理论在基础研究方面，主要解释了为何所有者(委托人)是剩余索取者，以及为何是团体惩罚的实施者。团队理论的最新发展，强调了在团队中培育合作精神对于团队效率的重要性。在团队中形成合作氛围的条件或做法包括：成员之间长时间交往、分散化决策、依赖团队成员之间的互相鼓励和监督、采用联合绩效报酬体制而不是相对绩效评价体制。

如果说上述主要观点是在委托代理关系最简单的情形——一个委托人和一个代理人的基础上得到的话，那么，激励理论的趋势是分析现实中的复杂委托代理。截至目前，激励理论提出的新观点包括：(1)多代理人或多任务模型。存在多个代理人时，委托人将可能面临代理人之间的串谋问题，如平行串谋、垂直串谋，激励理论由此提出防范串谋原理，如适当的分权机制等；当代理人承担多任务时，不同任务之间相互作用，甚至相互冲突，解决办法是把任务分离或降低对某种任务的激励。(2)委托人的道德风险和多委托人问题。不仅代理人存在道德风险问题，委托人也可能有类似以权谋私的机会主义行为和不履行合同等现象，即委托人的道德风险。当存在多个委托人时，代理人将面临多个“婆婆”，此时，需要解决委托人之间的协调问题。(3)多阶段博弈(动态)的委托—代理模型。委托代理关系常常不是一次性的，而是多次的，这导致的积极效果是声誉效应，即代理人为了自己长期收益最大化会积极维护自己的声誉，因此不需要过多的显性激励；导

致的消极后果是棘轮效应，即“鞭打快牛”现象：在以过去的业绩为标准衡量代理人时，如果代理人意识到“努力——业绩高——新的标准——更努力”，那么就不一定努力了。激励理论由此提出，应将相对绩效报酬体系和锦标制度综合起来运用。

总的来说，经济学激励理论深化了对管理(激励)主客体之间关系的认识，帮助我们认识到信息不对称问题尤其是委托代理关系的普遍存在，其解决问题的思路和方法值得我们学习、借鉴。时下，对我国教育、科技、企业等领域的批评或质疑之声不绝于耳，比如：为何没能造就世界一流的科学家、学术大师?为何优秀的中国企业家群体迟迟未能孵化出来?为何优秀的政治家、廉洁高效的公务员队伍成长缓慢?为解决这些问题，更深入的企业改革、事业单位改革、干部制度改革、公务员制度改革等呼之欲出。从理论上看，这些改革的目标就是在各自领域建立一个更好的人才开发机制，尤其是人才挑选和激励机制，这意味着激励理论大有用武之地。

在企业管理中的运用——经营者激励与约束

经济学激励理论的发展历史表明，所有权和控制权的分离催生了经济学激励理论的产生；两权分离后现代企业治理中不断涌现的问题，推动了激励理论的蓬勃发展。可以这样说，以经营者激励与约束机制为主要内容的企业治理理论和以委托代理模型、团队理论为主要内容的激励理论互为表里。

企业治理理论的中心内容是建立有效的经营者选择机制和激励约束机制。因为在所有权与控制权分离后，由于信息不对称，企业面对的问题，一是如何挑选一个合适的经理，二是如何激励经理努力工作。尤其是后者，由于所有者与经营者之间的目标差异，即所有者追求资本收益最大化的“长期性”特征与经营者追求合同期内收入最大化的“短期性”特征之间的差异，需要建立一个制度框架以实，现所有者与经营者的“双赢”。

依托激励理论，在实践中较为有效的制度框架已经初步建立起来，包括两个方面：首先是经营者的选择机制。在发达的市场经济中，普遍存在的经理选择方式，是通过经理职业化和建立经理市场，形成一个以竞争为基础的经营者选择机制。结果，经理之间的竞争避免了陷入逆向选择问题，而且企业最终面临一个“买方市场”，能够挑选到最好的或比较好的经理。其次是经营者的激励约束机制。

这由两部分构成：(1)由年薪制、股权激励、期权激励等构成的激励机制；(2)由董事会、监事会等组成的监督机构以及相应的绩效考评、企业营利年报制度等构成的约束机制。由年薪制、股权激励、期权激励构成的激励机制的一个重要原则是高薪，这符合参与约束原则，也意味着对经理人力资本的承认。因为作为经理，其人力资本相当可观，不仅投入巨大(如读MBA)，而且要经过激烈的市场竞争，所以高薪实际上是予以补偿。否则，没人愿意从事经理这一职业。由年薪制、股权激励、期权激励构成的激励机制的另一个重要原则，是使得经理的行为或目标长期化，最终符合所有者的长远利益。如由“基薪+奖金”构成的年薪制：一方面，基薪确保收入较高；另一方面，奖金即风险收入，目的是将经理的收人捆绑在企业的年利润水平上。原因在于，技术上，以年为单位考察企业利润是比较好的时间单位；制度上，通过风险分担，促使经理在追求自身短期目标的同时兼顾所有者的长期目标。而管理层收购(MBO)、股权制、期权制等，或者使经理变成所有者之一，或者使经理具有本应所有者才具有的剩余索取权等，更多地激励经理考虑企业的长远利益。当然，光有激励也不行，还得约束。现代公司中，专门监督经理的机构如董事会、监事会。董事会的功能是选择和聘用经理，谁做经理，董事会说了算；监事会的功能不仅监督经理而且监督董事，董事聘用经理的权力也受到监督，所以避免了董事与经理合谋。另外，经理的业绩评定、公司营利年报等，都是约束经理的具体制度。

总的来说，这样一套经营者激励与约束制度是有效率的。美国经济相对于其他地区之所以能保持持续的繁荣，一个微观的制度原因就在于这套制度在美国公司制度中发明、运用。当然，问题总在制度之前，没有一劳永逸的制度。安然等公司的丑闻以及此前股市“泡沫”等也暴露出期权制等的弊端，这为激励理论研究提出了新课题，要求进一步改革和完善经理激励与约束制度。

结语

如果从微观层面上解释我国改革开放二十多年的历程，改革就是激励与约束制度的重建过程。比如，用家庭联产承包责任制代替人民公社制度，实际上就是给农民提供了一个“交够国家的，留足集体的，剩下都是自己的”的激励与约束；国有企业改革，从放权让利到承包制再到产权改革，一个基本目的，就是形成对企业职工尤其是企业经理的新的激励与约束；干部人事制度，引入公开招考、竞

争上岗等机制，进步尽管有限，但强化激励和约束并重的思路日渐明朗。

上个世纪九十年代以来，就国有企业改革而育，在借鉴激励理论，引进经营者选择机制、激励约束机制方面作出了新的尝试，取得了一定成绩，不过总体状况不容乐观。如从国企经理选择角度看，目前仍习惯于政府任命的办法，经理职业化和市场化选择程度不高。任命固然便利了作为“委托人”的政府对国企的控制，但导致经营者“官员化”，经营者关注自己官职级别的程度甚于企业(长期)盈利等企业目标。由于经理职业化滞后，所谓经理市场、市场化选择机制，短期内也无法建立起来。再从经理激励与约束角度看，虽在尝试年薪制、MBO、股权制等，但很不规范，约束制度不健全，实际造成了国有资产严重流失，其中一部分国有资产甚至于被国企经理化为私有。2004年8月，香港经济学家郎咸平对国企改革的激烈批评，也是针对这些问题的。

1996年，经济学家钱颖一在《激励理论的新发展与中国的金融改革》中曾经指出：“当大家都认为经济改革进入一个新阶段、深层次的时候，理论上的分析也应有一个深层次的发展，超越过去的就事论事，上升到一个系统的、深刻的认识。激励理论就是这样一个很好的研究工具，可以使我们在分析改革上有很大收获。”如是斯言。当前的改革还没有走出深水区，企业、大学、政府等都准备进行更深入的改革，经济学激励理论将会得到更广泛的重视和借鉴。

(本文转摘自《人才开发》2005-2作者：王礼鑫)

第四篇：管理心理学激励理论

管理心理学之激励机制的探讨

众所周知，企业最大的原动力来自员工，而无论企业的潜力多么大，实力多么强，决定企业成败的关键在于员工积极性的发挥。不论领导者多么优秀能干，如果他不能不能成功的促进全体员工的共同努力与合作，就难以提高组织的整体绩效。从这个角度来说，管理中的领导职能是通过对人的激励实现的。

激励便是“激发鼓励”。激励是管理心理学上一个非常重要的功能，是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究的热点问题之一。

激励是一个心理学术语，是指持续地激发人的动机的心理过程。或者说，激励是引起个体产生明确的目标指向特定行为的内在驱动力。在管理工作中，激励就是管理者对员工的激发和鼓励，激发员工的工作动机，鼓励员工的工作干劲，通过运用各种管理手段刺激员工的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进，发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩，也就是调动员工的积极性。它是一名管理者的基本职责和必备能力。工商企业只有一项真正的资源：人。现代管理是以人为中心的管理，而激励则是以人为中心的管理的核心。能否充分调动员工的积极性是衡量一名管理者是否成熟、是否称职的重要标志。所有管理工作者要想使自己的工作卓有成效，都应该运用行为心理学的知识，寻求适应员工心理、扣紧员工心理的管理之道，以确保员工尽可能最有效地工作。

激励作用如此重要，但想要达到其最佳的效用却是不简单的，激励能否有效至少取决于以下前提：

第一，激励所提供的东西是激励接受者所需要的东西，并且能引起激励接受者的获得欲望；

第二，激励所提供的东西必须具有稀缺性和排他性，也就是说要使接受者获得某种独享；

第三，激励效用是曲线而不是直线，收益和付出的关系有增有减，相关度有大有小有正有负，要合理运用，既不能“过”，也不能“不及”。

激励的方式主要有目标激励，期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。下面选去其中几类具体的理论进行分析：

1、激励保健理论。其中主要用保健理论来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而该公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工产生里深厚的职业安全感和社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。

2、公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。

3、目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。

4、期望理论。信任是一种动力，一句：“我相信你能行！”就能让人热血沸腾。有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力，需要聪明的管理者去唤醒它。当你总是从员工那里期望最好时，无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。

在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，激发员工的成就心理，又能使员工的感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免按部就班消磨员工意志，又达到了提高效率的目的，可以说是一举三得。所以管理者对员工的期许是一种关键的激励方法。

5、目标激励。目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。人的动机来源于需要，而需要的满足便是人活动的最大动力。管理者的工作就是如何巧妙地将企业的目标与个人的需要统一起来。即目标的设置问题。管理者向员工描绘一个愿景，并能鼓动员工看到这个愿景对自己的价值，并热情主动地去实现它，这就是一个成功的目标。

对一个渴望自我实现成就感强的人来说，给他提供一个能够充分展示自己，具有一定挑战性的目标，将会产生强大的驱动力。

6、奖励激励。以上各种激励方式最终都要通过奖励优秀来强化与肯定，否则激励就成了空头口号，难以达到激励的效果。有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。

对于以上几种激励理论，其效用显而易见，但任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。下面对其优劣进行分析：

1、积极方面。从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，该能有效地激励员工工作。

2、消极方面。比如，公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题。

综上所诉，激励对于组织经营至关重要。科学的激励手段可以有效地激发人们的工作热情和动机强度，大幅度提高生产效率，出色的完成企业的目标和计划。无论一个组织的现代化程度有多高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足的发展，想要成功地激发员工的积极性，首先要了解他们的需要和动机。激励理论中包括很多内容，但大多激励理论都包含一个基本原理——人们都愿意做那些能从中得到报偿的事。

管理的本质就是管理者通过影响他人的能里，激发他们为组织工作的积极性，去实现自己为组织制定的目标。因此，作为一个成功的管理者，要实现组织的活动目标，必须设法让组织成员提供有效的工作贡献。这就意味着管理者必须知道用什么样的方式有效调动下属的工作积极性。激励心理的作用具体表现为：

1.激励使企业的管理职能完善；

2．激励是实现高水平组织目标的重要保证；

3．激励能较大幅度提高工效。员工在一种激励性的环境下工作，会起到事半功倍的效果：不仅能够有效提高员工的工作激情，会对企业分配的任务尽心尽责、全力以赴，而且还会有安心下来长期带在该企业的决心。

总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的激励机制的建立显得格外关键。因此，能否掌握好激励心理及其作用，关乎到一个人能否成为一个真正的、优秀的管理者。

第五篇：GE企业文化

GE企业文化

所属分类：知名企业文化

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编辑背景介绍

通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。

这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观而这时。你可以确信这件事你一定能成功。“这就是沟通的价值。韦尔奇自己说：”我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。“"良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。

高速成长，首先要变革企业文化

为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业，因为他看到了：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高增长。

变革文化之一：减少工作，做真正该的事

韦尔奇在谈到企业领导的”忙碌“与”闲适“时说：”有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：‟你完全错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的利润线；而软性问题则会影响企业的上营业收入总额。

韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项就是他这一看法的体现。韦尔奇通过群策群力的方法开放了通用电气的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中

固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化最终促成了通用电气高速发展的奇迹。编辑通用电气的文化变革理念

美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。

1、“掌掘自己的命运”

GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套[企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。

这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经曹企业。

韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使cE成为企业界的奇迹。

2、情感问题与人的潜能

韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的”心”和 “脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。

公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司)，发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用“自由辩论”的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。CE有一个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动。公司还抓了以下四项工作：①建立信赖，每个CE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途 ②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任 ③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。

3、把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属

聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段；

第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。

第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。

第三阶段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。

上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人作长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，”这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。

4、GE的企业文化理念的核心

一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。

韦尔奇看到：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”

韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”、“闲话”时说“有人告诉我他一周工作9个小

时，我会说：„你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的‟。”相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问”收益”；甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵？

韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”

韦尔奇又提出了一个·扩展，的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“„扩展‟的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。

“精简、迅捷、自信‟，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。①韦尔奇坚信 “单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”那么，“精简”的内涵是什么呢？一是内心思维的集中。韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定的5 个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明(自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。二是外部流程的明晰。韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出“流程”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。②”光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人末适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而”精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。③对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看法：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。