ge自荐信

第一篇：ge自荐信

自 荐 信

尊敬的领导 ：

您好！抽空垂阅一下我的自荐信!贵单位良好的形象吸引着我对这份工作的浓厚兴趣。很高兴能为你介绍一下自己的情况：我于2006年7月份毕业于University of Bris的社会心理学和工商管理系。在工作这7年多的工作的经历使我明白，现在的社会日夜更新，如果想要得到一份好的工作，必须时刻去学习新的知识与不断去增强自己对社会的见识，所以我非常热衷参加各种可以增长自己见识的活动。能使自己的人生观与价值观有所改进，且在工作的7年多，使我学到了永远抱着一份学习的心情去做事，这样才能不断的充实与端正自己。

我怀着满腔的热情与信心去挑战这份新工作，同时我也相信我过去的工作经验会给予我很大的帮助。我相信自己的饱满的工作热情以及认真好学的态度完全可以使我更快的适应这份新工作。因此，我渴望得到这份工作，相信自己能在这份工作的平台上，创造自己的人生价值与事业。非常感谢贵单位能提供一次这样的机会，让我对贵单位有更深层的了解，更希望能得到这次机会，与贵公司共建一个美好的明天。

希望通过我的这封自荐信，能使您对我有一个更全面深入的了解，我愿意以极大的热情与责任心投入到贵单位的发展建设中去。您的选择是我的期望。给我一次机会还您一份惊喜。期待您的回复!

最后衷心的希望能得到你的赏识与任用!谢谢!

此致

敬礼！

自荐人：

2011年6月27日

第二篇：GE企业文化

GE企业文化

所属分类：知名企业文化

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编辑背景介绍

通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。

这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观而这时。你可以确信这件事你一定能成功。“这就是沟通的价值。韦尔奇自己说：”我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。“"良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。

高速成长，首先要变革企业文化

为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业，因为他看到了：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高增长。

变革文化之一：减少工作，做真正该的事

韦尔奇在谈到企业领导的”忙碌“与”闲适“时说：”有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：‟你完全错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的利润线；而软性问题则会影响企业的上营业收入总额。

韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项就是他这一看法的体现。韦尔奇通过群策群力的方法开放了通用电气的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中

固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化最终促成了通用电气高速发展的奇迹。编辑通用电气的文化变革理念

美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。

1、“掌掘自己的命运”

GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套[企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。

这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经曹企业。

韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使cE成为企业界的奇迹。

2、情感问题与人的潜能

韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的”心”和 “脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。

公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司)，发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用“自由辩论”的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。CE有一个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动。公司还抓了以下四项工作：①建立信赖，每个CE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途 ②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任 ③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。

3、把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属

聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段；

第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。

第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。

第三阶段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。

上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人作长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，”这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。

4、GE的企业文化理念的核心

一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。

韦尔奇看到：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”

韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”、“闲话”时说“有人告诉我他一周工作9个小

时，我会说：„你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的‟。”相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问”收益”；甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵？

韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”

韦尔奇又提出了一个·扩展，的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“„扩展‟的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。

“精简、迅捷、自信‟，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。①韦尔奇坚信 “单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”那么，“精简”的内涵是什么呢？一是内心思维的集中。韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定的5 个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明(自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。二是外部流程的明晰。韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出“流程”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。②”光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人末适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而”精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。③对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看法：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。

第三篇：GE首席执行官

首席学习官企业发展文化和领导力的专职“教练”

“企业大学”是企业对于内部职工或外部合作伙伴进行企业文化培训、战略宣导和知识更新以及工作能力开发的一种比较完善的组织学习体系。从世界范围来看，企业大学发展已有近百年的历史（1927年出现全球首家企业大学的雏形——GM通用汽车学院），目前，80%的世界500强企业已经建立了自己的企业大学。企业大学在我国不过短短十多年的时间。但据不完全统计，正式成立的企业大学已有超过400家（统计数据截止2010年5月），如果包括民间低调成立的企业大学，总量或突破1000家。由此可见，“企业大学”正作为企业永续经营和占据人力资源优势的“秘密武器”快速成长。

“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝没有人能够预言首席学习官头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，没有这个概念。”这是芝加哥康复中心首席学习官Jeff Oberlin的感叹。具体到一份“首席学习官”的职责说明书，业界仍难有定论，甚至其中文名也未确定，从首席教育官、首席培训官到学习长，不一而足。其英文缩写CLO也常被认为是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法务官(Chief Law Officer)。目前暂且将首席学习官（CLO，Chief earning Officer）的职能定义为企业科学规划、建立和维护“企业大学”的高效运营，相当于企业大学的“校长”。(图1)

以培养出色的商业领导人而著称的GE公司（通用电气公司General Electric Company）的约翰·韦尔奇领导发展中心，原名“克劳顿村”，创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院，是GE高级管理人员培训中心，也被称为GE高级领导成长的摇篮，《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。其使命是：为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。

首席学习官的职能解析

到2005年3月，鲍伯·科卡伦在GE已工作了整整26年，其间从人事管理培训生到首席教育官，在GE换了8个工作岗位，但却始终和人力资源相关。如何处理劳资关系、如何培养和管理人成了他喜欢做的事，也实现了他在职业上的成功。

鲍伯·科卡伦这样解释自己作为首席学习官的职责：第一，帮助首席执行官杰夫·伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为GE全球员工提供定期培训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。

新官上任三把火，鲍伯·科卡伦上任的第一把火就是精简课程、整合GE全球培训资源。随后发展全新的e-learning电子教育，让全球32万员工迅速高效却低成本接受业务和管理上的培训。2004年，全球GE员工完成了230万个培训项目。目前，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供的培训课程达6000多种。

GE独到的领导力培养

GE发现10％人才培养是通过培训，70％是在工作中培养能力，还有20％来自于团队领导的潜移默化。如果只是强调培训的话，不会达到人力资源培训的良好效果。

在GE的领导人中，托马斯·爱迪生、杰克·韦尔奇也许可以被视为天生的领导人，但是GE作为大公司，还需要数以千万计的领导人，他们是需要培养的。所以 GE很注重观察、发现人才，挖掘他们的闪光点，发挥他们的领导力。在GE具有这三要素的年轻领导人会被发现和培养。首先，他们在自己的专业领域要取得非凡的成就；其次是要有自信，当一个问题没有现成答案时，领导者必须有信心找到答案；最后要有接触榜样的机会，他们必须从经理、上司身上获得管理的经验。

GE约翰·韦尔奇领导发展中心教授领导力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，举办了330次，他每次都来授课，只错过惟一一次，那次他刚做完心脏搭桥手术住在医院里。如今，杰夫·伊梅尔特每年四五月份一定要安排十五天的时间来上课，他全部职业生涯中40％时间花在人才培养上。

GE著名的“末位淘汰法”

按标准，GE把员工分为最好的20%、极具价值的70%和垫底的10%，这个过程在GE叫做阶段C，其实就是GE年底的人力资源评估。从每年1月份开始，GE的每个员工包括管理者都必须填一份文件，这份文件总结了自己去年一年的工作业绩和表现。在这个文件当中，要实现自我认定，指出哪些是优点，还有哪些是需要培养和改善的，最后一部分要讲明自己在职业发展中的一些计划和想法，明年未来计划如何发展。其主管会对他们就文件涉及的各项进行评估。然后选出那些最佳的20%，包括他们的业绩，他们对职业发展的想法。这些人会被加薪，会分到红利，会是第一批被提拔的人，因为这些人在现在岗位上的表现非常出色，很有能力。同样也会选出那最差的10%，这一部分人的待遇将会不同，他们会收到相关反馈，指出需要改善的方面，并把握机会努力去改善。去留的决定权完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下来。如果不能改进的话，就不得不走人。这是GE非常坚持的一点。这种卓越的文化，不允许中庸思想的蔓延，无论是在学术中、生活中、工作中都是这样。（图

2、图3）

这种“末位淘汰制”正是首席学习官设计学习绩效考核体系和激励机制，以此促进学习型企业的构造。这样不仅激发了员工的学习积极性，同时也将学习潜移默化成为一种文化。

无处不在的“末位淘汰制”

“末位淘汰制”不仅仅适用于公司管理，在GE约翰·韦尔奇领导发展中心也发挥着重要的作用。GE约翰·韦尔奇领导发展中心35%的教师是外聘的大学教授来教一些模块的课程，因为他们在各自的领域，例如经济学、财务等学科方面非常出色。另外一部分外聘的教师是咨询人员，他们的专长是知道如何应用和实现一些东西。大多数的教师还是GE的领导人，通常是那些最出色的领导者。

所有这些教师都由学生来评估，每个学生都有机会也有责任来对教授进行评分，鲍伯·科卡伦会根据每个学生的反馈改进课程，同时也选出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授将被解聘，将会寻找另外更好的讲师来代替。如果是GE的领导，因为他们大多数不是教授，所以只能帮助改善他们的教学设计，把他们的课程和模块发布出去，让他们能够更好地传授经验。或者重新找那些更加擅长教学的领导人。

此外，发展中心的教职员工也会对这个小组进行评估，评估其工作质量，看课程设置是否得当，是否与教授协同工作。

不仅仅是提供培训

作为首席学习官，应针对不同群体需求制定不同的学习计划。针对经理层的学习计划是各个企业中最重要的部分。对经理层而言，职位越高对其领导力的打造就越重要，学习首先要教会他们如何更好地确定企业的战略方向，在观念上更“放手”地让一线经理们去完成他们应该完成的任务。对中层主管来说，因为经理是公司文化，包括学习文化的传承者，他们应学会自学与组织学习相结合的方式。自己要先成为自己下属在学习方面的学习榜样，同时需要针对自己领导的员工队伍的能力和业务需求，提出自己主管领域的学习需求，帮助首席学习官形成企业整体的学习需求。

据鲍伯·科卡伦介绍，GE约翰·韦尔奇领导发展中心的培训课程分为三个等级：第一个等级是针对职业生涯早期的，主要针对刚从大学毕业的学生，进入公司后进行一些基本的培训，比如金融培训、人力管理培训和IT培训，他们来GE发展中心参加这样的课程，成为其中的一部分。第二个层面，是管理的一些技巧和战术的培训课程，主要针对一些新上任的经理或者是担当经理时间并不长的这部分员工，被称为新经理培训。还有高级经理、资深经理的课程。这些课程会教授一些技巧性的东西。相对管理学院教授的类似内容，它们更为务实。第三层次就是针对那些高级主管人员，这是真正的领导才能培训课程。

任何人都可以参加第一、二阶段的课程，而第三层次是针对主管培训的，必须获得相关的邀请。这便成为GE每年人力资源的年检。GE会对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由总裁亲自批准，才能参加在领导发展中心的培训。

GE领导发展中心的主要目标是培养领导型人才。上世纪50年代初建立的克劳顿村时，就已经意识到GE是一个非常中心化的、集中化的企业，应该有足够的经理人来经营事业。所以培养更多的总经理来经营的事业便成为克劳顿村的战略目的。所以克劳顿村一直都是GE的战略，并不是单纯孤立地进行培训。这也许就是为什么它会对GE如此重要，对GE的企业价值，对变革驱动以及对培养领导如此重要。但GE领导发展中心不仅仅提供培训，GE那些最大的20个业务部门的最高管理者都会一起开会，在会议结束两周前，他们会花3天时间在一起，来一一回顾他们的业绩。在会上，他们会互相沟通，评估各种做法，探讨如何来增加销售、提高利润。在开放的系统中，他们会共同商讨，帮助新人。这是一种大家混合在一起的文化，既提供培训又非常注重业务。

“美国企业界的哈佛”

《财富》杂志称GE领导发展中心为“美国企业界的哈佛”，是因为它不仅仅教学生如何在GE工作。事实上，在财富500强里有170多个CEO都是从这个学校毕业出去的。所以它教学生的不只是一种管理方式，而是教他们如何成为企业的领导人，如何承担责任，先是承担小范围的责任，然后承担越来越大的责任。另外还包括如何推动这种预期结果的产生，如

何应对文化的变革。回想GE的创始人大发明家、科学家爱迪生，他只读过三年书，学校因为他的听力有障碍，认为他不行而把他赶出学校，但事实却是他充满了智慧，在生活过程中本身追求完美和科技。科技的优越，表现的优越，成为企业文化的传统。对此，GE领导发展中心没有直白的宣言，因为宣言并不是它的目标。

GE领导发展中心的培养使学生不仅适合在GE工作，而且可以接受任何挑战。鲍伯·科卡伦坦言，“GE领导发展中心可能在直接教授或领导艺术这样的心理问题方面的关注度还不够，但正在朝这方面努力。我们比较强调智力内容，由于我们没有相应的结构，在 GE 的课堂里教授领导艺术效果并不十分有效用。我们不是企业本身，所以应该更强调内容和管理。”

第四篇：GE的企业文化

GE的企业文化

说到韦尔奇的成功，不得不提到他在担任GE的CEO期间为GE塑造了优秀的企业文化。韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。

在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。

诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。

对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就 是通用电气对变革的承诺。通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。

GE的变革不仅是在原有理念与模式的创新，也有向全球其他优秀企业的学习，在通用的高层领导中，只要有新的观点和有启示性的东西，大家都会千方百计地把它变成可以推广应用的东西。韦尔奇在接触到沃尔玛的优秀理念后，立即派他的管理团队到沃尔玛学习，将其做法移植过来，命名为“快速市场信息”在企业推广，这一做法非常有效，很快将GE所有管理人员与用户之间的距离拉近了，并创造了“现场解决产品适用性纠纷”的有效管理。正是GE同时把自己定位为一个学习型的组织，使GE的变革更具深度与广度。

GE的文化变革理念，表现为GE善于掌握自己的命运，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，其核心则是通过 领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。

第五篇：全球化战略--GE

杰克·韦尔奇立志要使公司成为一个完整的、名副其实的国际化企业，并以“三环战略”为基础，力图实现跨国界的生产、销售、融资等经营战略，目标是盯住全球范围内的市场。

倒霉的交易? 80年代初，全球化对大多数商人来说还是一个陌生的名词。事实上，大多数美国公司的首席执行官们对市场的全球化深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心——因而他们认为没必要去改变这种状况。

自从杰克·韦尔奇接掌通用电气公司之后，他就敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。所以，杰克·韦尔奇发现改变势在必行，通用不能坐失良机。

杰克·韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不迟疑立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。杰克·韦尔奇的这个决定再次给通用带来了巨额利润。在1985年到1995年问，通用的海外营业收入占总收入的比例从20％增至38％。到1996年末，通用的全球化经营规模已达330亿美元，较上年增长了18%。1997年春，通用来自非美国市场的收入已超过40％，其增长率三倍于美国本土。1997年末，这一数字达到了42％。

杰克·韦尔奇的全球化革命始于1987年。当时杰克·韦尔奇遇见法国最大的家电公司汤姆森的总裁阿兰·戈梅斯(Alain Gomez)。在半个小时的会谈后，两个大型集团公司的总裁达成了一项符合杰克·韦尔奇策略思想演进的交易。这个交易是通用重大策略改变的明证。合约中规定，通用同意将每年30亿美元营业额的消费性电子部门，和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森公司每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额，达到7．5亿美元。此外，汤姆森公司需付8亿美元给通用。

通用以账面价值出售了经营困难的电视机企业：虽然它的产品拥有美国25％的电视机市场，在世界上排名第四，但是杰克‘韦尔奇认定该企业的经营无利可图。杰克·韦尔奇说：“第三流的球员没有上场的机会，在电视机方面，我们已经是强弩之末；我们有过美好的时机，然而突然之间，电视机企业需要支出4亿美元的成本。”

杰克·韦尔奇的举动引起了通用内部和整个美国的恐慌和震惊：他将通用最强的企业卖给了法国。《洛杉矶时报》打抱不平地说：“通用备受争议的总裁小约翰·杰克·韦尔奇利欲熏心，准备出卖美国的传家宝吗?”在附页中，这家报纸引述一位不愿具名的顾问的批评：“在眼前是一个手头上有大笔钞票的大公司，为什么他不将资金投资在美国还有能力竞争的事业上，却将江山放任日本人宰割呢?”

但是杰克·韦尔奇相信自己的举动是正确的，相信创造工作的最好方式就是打击竞争者，这是数一数二原则的要点。

在80年代中期，通用就是根据这个最基本的策略信条，放弃本国的经营环境。开始的时候，通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到1987年，杰克·韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”他对他的属下说：

“在90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某一个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司——那些能够掌握命运的公司——全靠开发全球市场获胜。”

其实，全球化步伐的迈出，给了杰克·韦尔奇和通用电气公司一个很大挑战。将近一个世纪以来，通用的主要对手一直是西屋，现在却变成松下、飞利浦、西门子和东芝，或许还有更多刚崛起的全球巨人，正准备向通用绩效杰出的市场挑战。包括灯泡、CAT扫描器和工业用涡轮机等等。正如通用的内部杂志所描写的，本国市场的庞大规模、某些产业受到政府保护，以及缺乏真正的外国竞争，都延缓了必要的进攻和全球市场竞争所必须掌握的技巧。

全球化思维

毫无疑问，杰克·韦尔奇接受了一个挑战。直到1990年，通用照明事业部还几乎完全是一家美国本土企业，仅在欧洲市场占有不到2％的市场份额。但是在汤姆森公司之后，通用迅速开始了海外市场的开拓，全球化步伐很快。

在欧共体建立了欧洲共同市场后，通用迅速采取行动，收购了匈牙利照明公司Tungsram的大多数股份，又于1991年初收购了英国THORN光源公司的大多数股份。至此，通用拥有了世界上第一大灯具企业，其在西欧的市场份额已接近20％。

这些步骤使得通用的国际化程度迅速提高，其海外市场利润自1987年以来增长了30％，来自美国以外的盈利达28亿美元，占公司全部收入的40％。

作为全球化策略的一部分，杰克·韦尔奇提拨了不少非美国籍的公司高层主管。时至今日，通用在欧洲大陆的12个分支机构中超过半数是由当地人主持的。

杰克·韦尔奇将国外经营放在首要位置，他每年都要确保与其海外职员定期会晤。他每年1月在欧洲停留数周，10月则在亚洲停留三周。除了查访通用的企业，他还与合伙人或潜在的合伙人会晤。在欧洲，他一般到六或七个国家，最常去的是英国、法国、德国、荷兰、意大利和西班牙，有时也去匈牙利。

尽管杰克·韦尔奇竭力向全球化目标推进，通用的业绩还是落后于其他一些超级公司。1995年，通用在联合国按照海外资产排名的全球100家最大公司名单中列第五位。但按资产、销售额和海外员工的占比，通用仅能排到第95名。杰克·韦尔奇还要加快步伐。

对杰克·韦尔奇来说，全球化能让通用建立坚实的成长舞台，而且通用在全球市场的成长优势，可阻止对手在任何重要的外国市场立足，让通用在全世界都是别人最强势的竞争者。

全球化一直是通用的艰苦任务。“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，”杰克·韦尔奇说道：“德国人允许行贿，法国不仅允许分贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会也越多。我想这就是区别所在。”

杰克．韦尔奇为海外经营设定了较高的目标，并将欧洲和亚洲作为通用最大的拓展市场。在1992年的致股东函中，杰克．韦尔奇提到将通用的高阶层管理及资源重心转移到印度、东南亚、中国和墨西哥等地——他认为这些地区都是21世纪的超级战区——将有助于实现通用以全球为企业舞台的理想。一年之后杰克．韦尔奇指出，“追求速度”策略让通用能快速地将公司的重心转移至全球高成长的地区，特别是亚洲。

在1994年的致股东函中，杰克·韦尔奇谈到通用来自海外的营业收入不断地超越其在国内的成长。在欧洲，通用1994年的总营业收入超过90亿美元。通用的全球化行动持续进行着．在墨西哥、印度、中国大陆和东南亚等重要的新兴市场中也一直保持两位数的正成长。

与众不同的全球化

进入20世纪90年代后，美国大部分企业都认识到了全球化的好处以及重要性，因此也都开始了全球化步伐。但是杰克．韦尔奇认为，通用的全球化战略“与众不同”：通用把自己的大部分精力放在正在变革或他人不看好的地区，原因是通用认为，在那些地区能够产生最好的风险回报。

90年代初期至中期，欧洲在走下坡路的时候，杰克·韦尔奇看到了许多机会，尤其在金融服务领域。在90年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，他们在那里收购和成立的合资企业数量超过了20家，大幅度扩大了通用电气公司的生产基地。90年代末期，通用将金融服务业务移到了长期排斥外国投资的日本。这些都被认为是投机性的转移，但又不是传统意义上的投机，因为通用到当地建立企业是为了长期的利益。

1994年，通用在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内(NuovoPignone)，都是政府经营的亏损或微利状态中的企业。但是杰克·韦尔奇发现。这些收购过来的企业给了通用新的渠道或好的技术，这将有助于通用将医疗、照明和动力系统业务全球化。

通用金融服务集团从加世纪90年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。90年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994年到2000年，通用金融服务集团收购的l，610亿美元的资产中，890亿美元在美国之外的地区。通用金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。

杰克·韦尔奇认为，通用没有“一夜成功”的收购、扩张案例。汤姆森医药公司的交易至少用了10年的时间才见效，收购通斯拉姆也是如此。

人才本土化

在开展全球化工作的初期，杰克·韦尔奇不得不将美国人派往国外。这些人对于起步时期获得成功是至关重要的。20世纪90年代初期，通用将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展。

全球化的创意和其他一切创意一样，由种子到繁荣昌盛，再到一片花园。刚开始的时候，杰克·韦尔奇不得不从市场的角度去考虑全球化问题，后来就转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国的人力资本。作为通用电气公司全球化战略的一部分，通用电气公司提拔了一批当地人才担任公司高级管理人员。

雇佣并提拔当地人才而不是派遣美国的管理人员，这是通用电气在亚洲和其他地区加速公司人才全球化主要战略之一。1997年9月，杰克·韦尔奇任命于瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁和通用高级副总裁。他还任命生于日本的Yoshiaki为通用亚太公司的副总裁。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯为通用电力系统事业部及服务公司的副总裁；任命生于西班牙的乔套姆·埃格特为通用电力控制事业部的总裁和首席执行官。对此，杰克·韦尔奇说：

“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我们想雇佣更多能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我们已经得到了人才，让我们给他们一次机会，给他们与我们给这里人同样的机会。”

杰克·韦尔奇认为，印度在软件开发、设计工作和基础研究方面拥有大量科技人才。通用于2000年在印度设立了一个3000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，预计到2002年的投资将会增加三倍。它将是通用在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇佣3000名工程师和科学家。

印度拥有大量受过高等教育的人，可以很好地承担许多不 257同的工作。通用资本服务公司将它的客户服务中心搬到了新德里．取得了轰动性的成果。比较在美国和欧洲的运作，通用在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更易为客户所接受。

在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，在美国是不可能吸引过来的。在美国，客户呼叫中心的人才流动性太大，而在印度，这些是人人垂青的工作。

有些人考虑全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，杰克-韦尔奇并不这么认为。他说：

“当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。”

随着更多的当地人才承担起领导工作，通用的全球化创意已经越来越多地赋予公司国际性色彩。通过强制性地大量减少美国“驻外人员”来加快通用的全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，杰克·韦尔奇认为通用至少获得了两大利益：第一，促使通用电气公司更快地提拔更多的当地人到关键岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，整个公司的费用减少了2亿美元。如果通用电气公司从美国派遣某个美国人到日本工作付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。所以，杰克·韦尔奇经常提醒公司的领导们：“你是愿意用三、四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢?”

真正全球化的通用电气

20世纪90年代后期，通用电气公司在国际市场的竞争中取得了大量的胜利：

家用电器事业部：通用电气公司的家用电器事业部成功地打入了全球成长最快的几个主要市场，包括印度、中国、亚洲其他国家、墨西哥以及南美洲等。家用电器事业部的产品在这些地区的销售量一直很令人满意。

飞机引擎事业部：通用电气是全球最大的大型及小型商用军用喷气式引擎制造商。其产品包括CE90——人类历史上最大的喷气式引擎，它被波音公司指定为其最新的波音777式飞机的双喷气式引擎。早在1995年，通用电气及其合资公司——CFM国际公司，便已将全球大型商用喷气式引擎50％以上的订单归入囊中。

照明事业部：在消费照明市场、商用照明市场以及工业照明市场上，通用电气的产品一直保持着传统的优势。其产品线完整而丰富，包括白炽灯、荧光灯、石英灯、高密度灯、钨卤合金灯以及节日庆典装饰灯等。其全球化的经营模式不仅包括在中国、印尼、印度以及日本的合资企业，还包括其在英国、德国、意大利以及匈牙利所收购的各个企业。

金融服务事业部：通用电气的金融服务快速地扩张了其全球化业务，并将重点放在了亚洲和欧洲。2001年这些地区的业务增长趋势明显好于其他地区。

NBC：NBC对欧洲和亚洲的多个娱乐频道和新闻频道进行了投资和参与。其中NBC对亚特兰大奥运会的广泛报导，使该公司的国际名声更上一层楼。

医疗仪器事业部：通用电气医疗仪器部门的各项运作遍布美国、欧洲以及亚洲，包括销售、服务、工程以及制造等等。

电力系统事业部：通用电气的电力设备推广到了全球119个国家。

杰克·韦尔奇在1999年的公司报告中写道，通用电气的全球化战略已经从出口驱动型演化到了新的阶段，即建立全球性的生产基地，服务于当地的消费以及产品和服务的全球性采购等。

2000年，通用电气进入其雄心勃勃的全球化战略的最后阶段，即利用来自全球各地的智力资源，从布拉格的冶金专家，到亚洲的软件高手，直到布达佩斯或是蒙特雷、东京、巴黎等任何地方的产品设计专家等等。

杰克·韦尔奇对通用电气的全球化战略进行了补充，那就是管理的本地化战略。截止到2000年，通用电气公司将美国本土的管理人员派到其他国家去工作的数量已经越来越少。杰克·韦尔奇说：

“我们的目标是‘全球化选择员工’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现最远大的梦想，那就是——一个真正全球化的通用电气公司。”

进军中国 在1990年之前，杰克·韦尔奇将通用电气公司的投资重点放在了欧洲、日本等发达国家与地区，但在90年代初期，欧洲、北美、日本等相继陷入了持久的经济萧条，使投资机会与效益骤减。与之相比，东南亚和中国的经济却迅速增长，成为世界注意的中心。对这种地区经济发展的变化，一向精明的杰克·韦尔奇当然不会放过这样的机会。

在一次访问中国的行程中，杰克·韦尔奇望着所住宾馆远处建筑工地上高高耸立的无数起重机，毅然决然地做出一项重大决定，把通用电气公司的“重心”从发达国家移向亚洲和拉丁美洲。杰克。韦尔奇知道亚洲是对通用的巨大挑战，有警告说中国可能是通用难以驾驭的市场，但他并没有因此而动摇：

“有人说，进入中国事场风险太大。但我有别的选择吗?置身他处?我们在中国的业务可能失败，但是我们只能全身心投入，和这些聪明的民众在一起，加入到这一巨大的市场中去。我们不了解中国，每次我离开中国，我都知道自己知道甚少。”

由于国内航空公司一蹶不振，通用电气公司飞机发动机部的订单数量骤减，其业务受到很大的影响。但在1993年夏天。该部门从中国的地方航空公司接到了总价值高达4．25亿美元的两笔订单。高兴之余，发动机部的负责人预测“lO年后，中国将成为我们最大的市场”。

理解通用电气公司的高级管理人员为什么如此看好中国市场的原因并不困难。为了尽快开拓中国市场，通用电气公司的战略分析家们对中国进行了全面分析。他们认为：中国有12亿人口市场；中国人有勤劳工作的文化背景；中国国内生产总值增长率为10％～15％；中国台湾、中国香港和中国最发达地区正在紧密联系，这是个惊人开放的特大市场；通过现在的华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构；1989—1993年通用电气公司对中国和香港地区的出口每年增长了20％。

通用电气公司在中国销售飞机发动机已经有了14年的历史了，但只是在1995年才把中国放在优先考虑的位置。为了促进在中国的业务，通用电气公司调兵遣将。1996年，通用在北京有63位职员，这个数字是1991年的3倍——并且在中国其他10个城市有工程人员。从1992年初开始，通用电气公司从中国航空公司那里获得了价值5亿美元的发动机订单。中国的飞机发动机市场同世界市场的竞争情况基本相同，通用电气公司占中国市场全部定货合同的1／3，普拉特公司也占了l／3的份额，罗伊斯和其他公司则远远地落在了后面。

不仅是飞机发动集团，通用电气公司的其他主要部门都活跃在中国市场，至今已成立名为通用电气(中国)有限公司的独资公司和3家生产企业，总投资为1.2亿美元。通用电气航卫医疗设备系统公司是中国第一家从事开发和销售医疗器械的合资企业，向全中国各地医院提供了上千台CAT扫描仪和核磁共振仪，1992年的销售收入达到5000万美元。1995年，通用在上海建立了生产全套照明产品的合资企业，在广东独资兴建一家工程塑料生产厂。

在中国经济由于受到金融危机的影响产生紧缩的时候，由于通用电气公司利用自有资金来推动合作伙伴开展业务，它的市场基本没有受到不利影响。它从位于北方城市西安的一家工厂购买了数万美元的零部件，并且把这些部件运回美国，安装在美国的船舶和工业发动机上。通用电气资本服务公司，帮助中国航空公司解决信贷紧张的困难，向它们租赁装备有通用电气公司制造的发动机的新型喷气式飞机。该部门已经通过飞机和集装箱租赁业务向中国投入了10亿多美元。在其他的市场清冷萧条的情况下，通用电气公司依靠中国来保持其飞机发动机业务的高速增长。

杰克·韦尔奇如是说：

◇养成用全球化的眼光来看待事物的习惯。为赢得全球经济大规模竞争的胜利，企业必须明确地提出其国际市场的竞争战略。

◇任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突。◇我们的目标是“全球化选择员工”。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会„„这种新的尝试将带领我们实现一个真正全球化的通用电气公司。