学习心得体会ge（5篇可选）

第一篇：学习心得体会ge

学习心得体会

宿迁高师第一附属小学 葛爱华

每年暑假学校都会组织我们所有的在职老师参加培训，非常感谢学校能给我们提供这样一个很好的学习的平台，今年的暑假当然也不例外，为期两天的培训在不知不觉中结束了，对待这次培训学习的机会，我非常珍惜，感到受益匪浅。面对湖滨新区教育教学改革、日益复杂的学生思想道德，很多时候让我们觉得有些无所适从。这次选了一些优秀的一线教师为我们授课，本次授课内容丰富，形式多样，两天的学习，对我既有观念上的洗礼，也有理论上的提高，既有知识上的积淀，也有教学技艺的增长，这是收获丰厚的一次学习。

这次组织的教师培训，对我们都非常有意义，因为我们工作过了就能有切身的体会。通过学习，使我更加深刻地了解了湖滨新区教育教学一系列改革的重大意义。在培训期间最让我印象深刻的就是关于怎样才能成为一名魅力教师，我认为要想成为一名有魅力的教师就一定要和学生建立好和谐关系。师生关系是一种教育关系, 是具有道德纯洁的特殊社会关系。教师应加强自身修养, 提高抵御不良社会风气侵蚀的积极性能力。同时, 也要更新管理观念, 树立以人为本的管理思想, 从而为师生关系的纯化创造有利的教育环境。新型的良好师生情感关系应该是建立在师生个性全面交往基础上的情感关系, 它是一种人与人的心灵沟通,是师生互相关爱的结果。它是师生创造性得以充分发挥的催化剂, 是促进教师与学生的性情和灵魂提升的沃土。它是一种和谐、真诚的温馨的心理氛围, 是真善美的统一体。

首先，我认为良好的新型师生关系, 需要从如下几方面努力。

第一、教师要真情对待学生, 关心爱护学生。要建立良好的师生情感联系, 教师必须真情付出, 关心爱护每一个学生, 公平对待学生, 不能厚此薄彼, 尤其是对于学习成绩不够理想的学生, 教师要多鼓励、多关怀, 相信他们的潜力, 切实帮助他们。我们相信, 教师的真情投入, 必定会得到学生的真情回报。

第二、展现教学过程的魅力, 品味教学成功的喜悦。通过联系学生生活实际, 激发学生学习兴趣, 增强学生情感体验, 改进教学活动, 使教学过程充满情趣和活力。展现教学过程的魅力, 提高教学活动的吸引力, 这是优化师生情感关系的重要策略。第三、完善个性, 展现个人魅力。教师要得到学生的爱戴, 就得有内在的人格魅力, 努力完善自己的个性, 使自己拥有热情、真诚、宽容、负责、幽默等优秀品质, 这是优化教师情感关系的重要保证。为此, 教师要自觉提高自身修养,扩展知识视野, 提高敬业精神, 提升教育艺术, 努力成为富有个性魅力的人。

其次，新课程要求教师提高素质、更新观念、转变角色, 必然也要求教师的教学行为产生相应的变化。

1.在对待师生关系上, 倡导尊重、赞赏“为了每一位学生的发展”是新课程的核心理念。为了实现这一理念, 教师必须尊重每一位学生做人的尊严和价值。

2.尊重学生同时意味着不伤害学生的自尊心。

3.教师不仅要尊重每一位学生, 还要学会赞赏每一位学生。

再次，在对待教学关系上, 强调帮助、引导。教师的职责在于: ①帮助学生检视和反思自我, 明了自己想要学习什么和获得什么确立能够达到的目标;②帮助学生寻找、搜集和利用学习资源;③帮助学生设计恰当的学习活动和行之有效的学习方式;④帮助学生发现他们所学东西的个人意义和社会价值;⑤帮助学生营造和维持学习过程中积极的心理素质;⑥帮助学生对学习过程和结果进行评价, 并促进评价的内在化;⑦帮助学生发现自己的潜能和个性倾向。教的本质在于引导, 引导的特点是含而不露, 内容不仅包括方法和思维, 同时也包括价值和做人。引导可以表现为一种启迪, 当学生迷路的时候, 教师不是轻易告诉方向, 而是引导他怎样去辨明方向;引导可以表现为一种激励, 当学生登山畏缩的时候, 教师不是拖着他走, 而是唤起他内在的精神动力, 鼓励他不断向上攀登。

培训使我对未来的工作充满了信心、动力和热情。在本次培训中，尤其是教师心理调适方面得到了很大的平衡，并获得了更多的方法，这对自己是一种鼓励。鼓励我们教师适应教学环境、生活环境、人际关系环境；鼓励我们要更加理性地认识社会、认识自己的角色；鼓励我们要做一名终身学习型老师，做一名能够不断适应新知识新问题新环境的老师；鼓励我们要坚持创新，在教学中发挥自己的聪明和才智，争取在教学中获得更大的发展。

第二篇：向GE学习领导力开发

向GE学习领导力开发

——系统规划领导力开发的核心攻略

（企业大学孵化专家全面标杆管理奠基者杨天河先生）

GE领导力发展中心作为全球领导力开发的标杆，成为很多企业大学/培训中心竞相学习的对象，但效仿者的效果却往往欠佳。究其原因，很多企业学习的往往是GE领导力开发的基本方法，并未能深入把握其成功因素。本文在回顾GE领导力发展中心发展史的基础上，详细探讨其领导力开发工作获得成功的前提条件及具体策略，并归纳出领导力开发的价值创造逻辑与核心攻略。

一、GE领导力发展中心简介

GE克劳顿培训中心（后被称之为“韦尔奇领导力发展中心”）创立于1956年，占地50英亩，是GE高级管理人员培训中心，被称之为GE高级领导干部成长的摇篮。除此之外，出自GE公司跻身财富500强的CEO多达130多位，因而GE被《财富》杂志誉之为“美国企业界的哈佛”。

1951年，包括德鲁克在内的内外部专家在对GE进行2年的经营诊断及对其2000余名经理人绩效情况进行研究后，编制了总共五册共计3463页、被美国企业界誉为蓝皮书的研究报告，后被改编成GE的总经理教案，并在此后使用20多年。然而，传统说教式课堂教学模式令人疲倦，效果欠佳。

1981年，在GE其他部门缩减开支的情况下，GE加强培训投入，以推进GE变革。为切实起到实际效果，韦尔奇象征性火烧蓝皮书，推动GE领导力发展中心从传统教学改为以企业真实存在问题作为训练内容的行动学习法。在此过程中，GE培养了一大批变革型领导，有效推进企业变革，取得巨大成就，GE领导力发展中心也因此获得广泛赞誉。

2001年，GE新任CEO伊梅尔特为推动GE快速增长，在其他企业纷纷削减培训开支的情况下，增加培训预算，旨在培训新一代客户导向型的全球商业领导者。在此背景下，GE领导力发展中心培养了一大批增长型领导，推动GE快速增长。

随着GE领导力发展项目的日益成熟和影响力的不断提升，GE领导力发展中心还扮演业务的推进者角色，对拟合作的重要合作伙伴的领导人员免费提供领导力培训。参加培训的（拟）合作伙伴均高度评价该项目，其中的60%的拟合作伙伴都最终与GE达成了战略合作。

纵观GE120多年发展史，不难发现，GE已成为全球基业长青和多元化经营的标杆，其成功的核心因素可归纳为“领导人才队伍+管理模式”。GE领导力发展中心作为GE领导人才的制造基地，为GE的快速扩张和持续发展提供了大量高质量的领导人才，是GE基业长青和成功实现多元化的重要保障力量。

二、GE领导力开发成功的前提

向GE学习领导力开发，不能仅仅学习其领导力开发的具体技巧，而应梳理其成功的前提条件，打造成功开发领导力所必备的优良环境。

1、领导的重视与大力支持，有效拉动领导力开发工作

GE对领导力开发的重视与支持并不仅仅落在口头上。1956年，GE即投入重金建设克劳顿村，并重金聘请外部专家协助开发总经理教案――蓝皮书。此后韦尔奇上任后，在其他部门均缩减开支的情况下，GE领导力发展中心反而大量增加投入。911事件后，刚上任的伊梅尔特在其他企业纷纷削减培训开支的情况下，继续加大培训投入。2007年，GE全年投入12亿美元用于学习，约占其全年营收的7‰。

GE领导对领导力开发的支持不仅仅只是体现在资金支持上，更体现在实际行动中：韦尔奇怒烧蓝皮书要求以解决问题为中心，GE领导力发展中心才真正发挥作用，此后20年为GE培养了大量的变革型领导；伊梅尔特为推动业绩增长要求培养增长型领导，为GE领导力发展中心指明了方向，此后GE培养了大量的增长型领导，推动GE业务快速增长。在实际运作中，GE的中高层领导往往亲自授课并作为下属的导师，经常提供指导。除此之外，中高管领导还会参加与本职工作高度相关的领导力项目，介绍情况、参与讨论并评估学员的报告。

2、成熟高效的人才管理模式，有效提升员工学习内驱力

GE拥有成熟高效人才管理模式，其每年3-6月都召开人力资源系统的组织评估会议，重点是以九宫格为核心评估人才进而进行人才盘点、发展规划、继任计划等工作，告诉员工对他的期望并尽力帮助员工实现目标，同时明确要求员工对结果负责，以此调动员工的学习内驱力。

通过人才管理机制调动员工的学习内驱力，重在整合拉力与推力，GE在这方面拥有独到经验： GE通过快速扩张所带来的发展机会、公平透明的晋升机制、同意甚至鼓励人才为个人发展在系统内外的自由流动等整合拉力，通过绩效考评与激励以及强制淘汰机制等整合推力。

需特别指出的是，很多企业都担心企业人才流失，但GE鼓励人才的良性流动。GE高级领导人才一般有三个备选人才，一旦正式确定接班人，GE同意甚至鼓励其他候选人在系统内外寻找更适合自己的发展机会，并因此造就了世界500强中137位出身GE的CEO。人才良性流动，既是对人才负责，更能为其他员工带来更多发展机会。候选人到系统外任职，看似人才流失，却为GE带来广泛且有价值的社会关系资源，对GE的发展和业绩提升均能起到一定的作用。

3、高效的领导系统，有效释放领导力

GE认为领导就是做决策、抓执行，要充分释放领导力，应有科学合理的决策机制和决策模式，同时还需要成熟的执行管控系统，确保各项决策的执行力度。

GE作为百年企业，拥有成熟高效的执行管理系统和执行文化，其开发的“GE驾驶舱”系统，可以让领导实时监控各项经营活动，一旦某个单位不正常，系统会自动生成警告或质询信息，相关业务单位会立即采取整改措施，确保执行到位。在此系统下，任何一个领导都能有效统驭企业，领导人的任何意图都可以通过这个系统成千上万倍地放大，确保决策有效执行。

在此背景支持下，GE领导每年只需重点抓好四项决策：战略、预算、组织评估和诚信监察。其中，战略决策固定在每年7-9月，重在理清思路，找到更好的增长模式和发展路径；预算决策固定在每年10-12月，重在围绕战略有效配置资源；组织评估固定在每年的4-6月，重在评估员工的绩效和价值观并强制分级，以有效激励和鞭策员工；诚信监察贯穿全年，重在维护和校正GE价值观体系，起到保障秩序、净化环境的作用。除此之外，领导们还需要在每年第1季度进行总动员，以鼓舞士气。

GE驾驶舱以及高度标准化的四大决策程序和动员程序，构成了GE高效的领导系统，有助于GE领导力的充分释放，值得我们借鉴。

4、GE作为持续扩张的多元化企业，提供肥沃的领导力开发土壤

GE作为多元化企业，领导力开发对其业务扩张十分重要，因此GE特别重视领导力开发并提出极高的要求，同时配置了丰富的资金资源。此外，持续扩张中带来大量领导人才的需求，使得GE可以在大量领导力开发工作中积累丰富的经验。高要求、大量资金以及大量的领导力开发任务，形成了肥沃的领导力开发土壤，是GE领导力发展中心成为全球领导力开发标杆的重要条件。

对绝大多企业而言，难有GE的规模，领导力开发土壤也不如GE肥沃，只要抱着积极的心态，结合企业情况以高标准为导向，尽量争取资源支持，虽然不能取得GE领导力发展中心般的成功，但依然大可作为。

三、GE的领导力开发经验

1、先进的开发理念，引领发展 1.1基于战略的领导力开发

GE早期的领导力开发也是僵化的课堂式教学，虽然由德鲁克等内外部专家编制了经典的蓝皮书，但效果欠佳。直至韦尔奇怒烧蓝皮书，要求以问题为导向解决实际问题，GE领导力学院的活力才被彻底激活。此后，GE的领导力开发基本上都是基于战略视野，包括培训中所采用的行动学习项目的选择、特色领导力开发等。如，GE在领导力开发项目中，常常从选择影响集团或职能单位、下属单位绩效的关键问题或者是战略问题，供学员在实战中演练；韦尔奇时代的变革型领导和伊梅尔特时代的增长型领导都是基于当时战略需要而开发的特色领导力项目，并在其战略规划与实施过程中发挥了重要的作用。1.2全面开发组织领导力

GE开发领导力，并不仅仅只是中高管层面的个人领导力开发，其将领导力按照领导者层级划分进行系统统筹开发，以全面开发组织领导力。除此之外，GE还会结合组织发展需要，培养组织发展所需要的领导人才，变革型领导、增长型领导均为GE组织领导力开发的经典之作。

1.3以价值观为核心，以决策与执行为主线开发领导力

GE的价值信条是：价值观决定行动，行动决定结果。韦尔奇也曾为GE领导力发展中心题词：GE的未来建立在时下推动我们的、弥足珍贵的价值观的基础上：相互信任和永不停顿、永无止境、永无边界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重视价值观工作，不仅将价值观作为人才考评的重要内容，还将其作为人才晋升与淘汰的重要环节。在开发领导力时，GE更是以价值观为出发点设计领导力开发项目。此外，GE认为领导就是“决策+执行”，即做正确的事和正确的做事。因此，GE的领导力开发，往往是在价值观的基础上，重点培养决策能力和执行管控能力（领导团队），即GE领导力素质模型中的决策力、鼓动力与执行力。

综上所述，并考虑到GE的领导者在上任后1个月内要做好的三门功课分别为经营思路、价值观、领导团队，可以得出GE以价值观为核心、以决策与执行为主线开发领导力的结论。

2、系统的领导力培养体系，打造规模领导力

2.1分层级、分专业设计培养方案，有针对性的培养人才

如图所示，GE的领导力课程按照领导者层次划分为六个级别，其中：领导力基础课程(FOL)的学员为拥有同等领导责任并做出相当贡献的个人，主要面对专业人才；新经理晋级培训课程(NMDC)的学员为新或晋升的经理，包含专业领导和专业人才；提升领导力表现课程(ALP)的学员为原有或新晋升的资深经理，包含专业领导、高级专业人才，也面向拟晋升为高级专业人才的专业人才；经理培训课程(MDC)主要面对管理层、高级专业人才，也面向拟晋升为管理层的专业领导；商业管理课程(BMC)主要面对管理层、高级经理层，也会面向拟晋升为高级经理层的高级专业人才；高级管理人员培训课程(EDC)主要面对公司高层、高级经理层，也会面向拟晋升为公司高层的管理层。

在职能领域，GE也特别针对新进的MBA学员及管理培训生设计有后MBA领导力、管理培训生领导力两个系列的项目。其中，后MBA领导力项目包含成熟商业领导力项目、HR领导力项目、风险管理领导力项目、再生能源领导力项目四个主要项目，管理培训生领导力项目包含财务管理领导力培训生项目、信息管理领导力培训生项目、运营管理领导力培训生项目四个主要项目。2.2立体化的培养方法，有效提升开发效果

GE过往的培训采用80/20原则，即80%来自挑战性的工作任务，20%来自课堂学习。后来通过实践发现，员工在缺乏辅导的情况下，在学习方向、学习进度和学习效果方面均存一定的问题，决定在原有培训结构中增加部分辅导，最终形成了70/20/10原则。即工作任务对能力成长起到70%的作用，一对一的导师指导则占到20%的作用，最后10%才是课堂学习。

为确保开发效果，GE重点通过岗位轮换、导师辅导开发领导力，并且将其制度化。而在仅占10%的课堂学习中，不同层次的学员，所主导的方法也有所不同：针对专业人才和专业领导的课程（FOL、NMDC、ALP），一般采用体验式培训、案例研讨、实战演练等技巧，解决工作中的一般性问题；针对管理层、高级专业人才、高层经理层的课程（MDC、BMC），主要以行动学习的方法，提出解决现实中重要问题的解决方案；高级管理人员培训课程则收集影响各单位绩效的重要共性问题进行研讨。

2.3系统化的培养方案，有效缩短人才开发周期

GE在其领导力能力素质模型的基础上，针对不同类型领导的特点，在实践中总结出系统化的最佳培养方案，以有效缩短人才开发周期。

如GE财务管理培训生项目，该项目共4个学期，每个学期半年，学员在一个业务部门轮岗，全部周期二年，共在四个不同的业务部门轮岗。一般情况下，刚毕业的大学生，通过两年学习实践，即可晋升为高级财务管理岗位。具体各培养方案如下：

3、科学的学员甄选机制

GE每年有资格参加领导力训练的人员约16.6万人，而GE领导力发展中心每年仅提供7000人左右的领导力训练。其中，MDC项目参与人数约750人，分为10个班级实施；BMC项目参与人数约150人，分为3个班实施；EDC项目参与人数约40人，由一个班实施。正是培训的稀缺性，令学员十分珍惜这来之不易的机会。

但要从这16.6万人中科学选择合适的学员并不是一件容易的事，既要考虑组织领导力建设的需要统筹选择高潜人才，还需要兼顾公平。GE的学员甄选工作实际上从每年的组织评估议程开始。通过组织评估，明确组织所需要的战略人才及组织能力建设方向，同时通过测评和考核对员工进行评估分类，在此基础上盘点人才并开展继任计划，组织辅导员工制定个人发展计划(IDP)，进而明确人才培养需求。在明确人才培养需求的基础上，做好人才培养规划，再通过甄选程序选择合适的学员：原则上，A类员工和获奖的员工都可参加。在此基础上，基层领导力项目（FOL、NMDC、ALP）由员工提出申请，需要由直接领导和人力资源部批准，高层领导力项目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最顶层的EDC项目由董事长直接提名。

4、基于战略的领导力开发活动，有效提升企业绩效和竞争力 4.1基于战略视野，统筹开发领导力

GE的领导力开发活动，基本上是基于战略的角度来实施。在积累了丰富的领导力开发经验后，GE形成了最优的领导力开发模式：每年制定领导力发展计划时，GE领导力发展中心均会通过访谈、调查等手段分析实施战略所需的组织能力，并在评估现有组织能力的情况下，明确组织能力开发方向。在此基础上，还在人员维度通过测评和评估、人才盘点、继任计划、IDP等明确人才培养需求，以全面系统规划领导力开发内容及重点。

相对于每年基于战略视野在原有领导力开发框架内的优化，GE领导力中心也可能会因为战略变化而在领导力开发方面做出重大调整。例如：1981年，韦尔奇上任后大刀阔斧地开展变革，急需变革型领导。被烧掉蓝皮书的GE领导力发展中心迅速围绕组织战略调整领导力开发方式，并通过数年积累打造出高效的“变革型领导”生产线，有效支持了GE的变革；2001年，伊梅尔特上任后，其提出增长战略，原有的变革型领导已不完全适应新形势的要求。为此，GE领导力发展中心在原有变革型领导基础上，迅速调整“参数”打造出高效的“增长型领导”生产线，在推动GE业务增长方面发挥着重要作用。4.2精心设计领导力开发方案，提升开发效果

与大多数企业侧重于课程策划与组织实施不同，GE的领导力开发项目均为精心设计。其领导力开发往往围绕项目目标深入探讨保障和提升效果的因素，进而形成成熟的开发模式：每个领导力开发项目，项目组均会与相关专家沟通了解相关知识，探讨最优实施方法。并通过对拟解决问题的企业（下称“案例企业”）进行访谈、学员评估等手段明确培训重点及目标，同时让学员对项目产生明确期望。在此基础上，项目组设计系统的领导力开发方案，帮助学员在一至四周的连续集中学习中，掌握相应能力，并通过半年左右的长期跟踪与辅导，评估项目效果，帮助学员进一步提升能力。

在设计领导力开发方案时，GE往往采用行动学习法，让学员在解决实际问题中提升个人能力。令人印象深刻的是其学习的实战性和有效性：每个领导力开发项目的案例均由GE领导力开发中心到案例企业进行系统调研后编制并经案例企业确认。有些复杂项目，GE领导力开发中心甚至外聘专业咨询机构协助编制案例。而学员在课程中会用一周左右的时间到案例企业通过问卷调查、现场访谈、参观等咨询机构常用的调研诊断方法进行系统诊断，并出具诊断方案后在课堂上向相关领导汇报。与传统的学习实践活动不同，GE旨在以此活动为契机推动案例企业提升绩效。为此，案例企业相关负责人一般都会参与到小组中一起探讨寻求最优方案，复杂项目甚至会有外部专家参与指导。课程结束后，案例企业将直接实施该解决方案，解决企业实际问题，提升企业绩效。这种咨询式的学习活动，既大幅提升了学员的实战能力，更为案例企业找到了最优的解决方案，最终形成GE领导力开发中心、学员、案例企业、公司领导等多赢结果。

图为GE精心设计的BMC课程方案，从图中可以看出：前面一周半主要是理论学习，旨在掌握系统的理论、工具和方法。第二周的最后两天为项目导入和筹备阶段，主要供学员了解案例背景信息，制定“咨询”项目运作计划并提交至案例企业达成共识。第三周各小组分别按计划到案例企业进行现场调研诊断，发现问题，并系统探讨解决方案。第四周前两天制定解决方案并汇报成果，后面三天主要为学习反馈、行动计划、复盘等活动，帮助学员系统梳理学习成果并制定行动计划。课程结束后，GE领导中心继续跟进案例企业实施效果，同时跟进学员行动计划执行情况，并评估整体效果。

四、GE领导力开发的启示

1、领导力开发的价值创造逻辑

通过对GE领导力开发的研究，可以总结出领导力开发的基本价值创造逻辑。如图如示，领导力开发由两条线组成：一条是自下而上的系统化的领导力开发价值创造过程，侧重于从过程和机制建设维度打造人才辈出的机制和优化领导系统，以有效释放领导力，提升团队战斗力；另一条是自左而右的效果导向的领导力开发价值创造过程，主要通过调研选出关键问题，再推动学员通过行动学习法解决现实问题，最终有效提升企业绩效和竞争力。

系统化的领导力开发首先需要中高管的支持与参与，除了资金、动员、参与之外，中高管尤其是高管应像杰克·韦尔奇一样对领导力开发提出明确的要求，使其推动企业绩效和竞争力提升。在此基础上，企业应建设出人才辈出的领导力开发机制以及高效的领导系统：

 人才辈出的领导力开发机制包含人才管理系统、静态领导力开发方案、学员甄选机制以及动态开发活动，以有效提升组织领导力、提升团队战斗力，进而打造规模领导力。其中，人才管理系统是基础，必须通过其招募到价值观相同的高潜人才，并通过公平、透明的晋升机制和大量的晋升机会以激发人才的学习内驱力。其次是针对不同层次领导人员设计立体式、系统化的最优培养方案，尽量缩短其成才周期。再次，结合企业情况建立科学合理的甄选机制，每年明确重点培养对象。最后是结合企业情况设计领导力动态开发活动，以打造规模领导力。设计领导力动态开发活动，最好采用效果导向的领导力开发过程，以实现多赢结果。 高效的领导系统包含决策管理系统与执行管理系统，是各级领导发挥领导作用的重要基础，如不够高效，应推动优先优化以有效释放领导力。效果导向的领导力开发主要是动态领导力开发过程，只是在此基础上强调对企业问题的统筹管理（实质是高级别企业大学的绩效挖潜系统的一部分），以建立常态化的以解决问题为手段，以绩效和竞争力提升为导向的开发活动。对因各种条件所限难以实现系统化领导力开发的企业而言，通过领导力开发推动企业解决关键问题以提升企业绩效和竞争力，比系统建设人才辈出机制更实现、更有价值。

动态开发活动是两条领导力开发线的核心，实际上是从GE的领导观点（做正确的事和正确的做事）以及GE新任领导的三门功课（经营思路、价值观、领导团队）中归纳而来，旨在提升组织领导力的同时，提升组织绩效和竞争力，打造规模领导力。其中，决策即思路或做正确的事，领导团队即正确的做事，思维模式既包含价值观，还包含有效决策和领导团队所必须具备的高效思维模式，是三者的核心。具体的领导力开发活动，应在统筹好组织领导能力开发的基础上重点抓好思维模式开发，并延伸到决策和领导团队两大关键能力，以切实有效提升学员的领导能力，进而提升组织领导力。

2、领导力开发核心攻略

综上，归纳领导力开发核心攻略如下：

 首先是效果导向的领导力开发能力。百言不如一行，只有通过领导力开发产生实实在在的可观效果，方能获得各级领导的大力支持与参与。而要产生可观效果，关键在于选择合适学员甚至借助外部专家以行动学习法解决影响企业绩效的关键问题。

 其次是推动优化领导系统，即决策管理系统和执行管理系统。难度不大，将其设计为行动学习主题整合外部专家支持即可实现。当然前提是要像GE领导力发展中心一样，深入把握该项目的成功要素并通过精细化运作来实现，绝对不要被外部专家引导的团团转。

 最后才是人才辈出机制的逐步打造。原则上，按照顺序依次开发人才管理系统、静态开发方案、学员甄选机制与动态开发机制，但并不需要每个阶段都做足才开展下个阶段，人才管理系统和学员甄选机制只需要达到保底目标并逐步提升即可，而应把重点放在静态方案和动态活动开发上，将其做到极致。动态活动开发主要体现在效果导向的领导力开发能力上，攻略详见上文。静态方案开发主要基于战略视野梳理不同层级领导的能力素质模型和岗位攻略，在此基础上反复梳理和优化学习地图以压缩成才时间，进而形成成熟的领导人才培养方案以及与之配套的任务包和晋级包。其中，能力素质模型与岗位攻略是基础，其随着企业发展而动态升级的，每年尽量优化完善即可。学习地图与培养方案是核心，需要重点优化形成最优模式。任务包与晋级包是升级补丁，有利于推动各级领导者自主学习和发展。

第三篇：ge自荐信

自 荐 信

尊敬的领导 ：

您好！抽空垂阅一下我的自荐信!贵单位良好的形象吸引着我对这份工作的浓厚兴趣。很高兴能为你介绍一下自己的情况：我于2006年7月份毕业于University of Bris的社会心理学和工商管理系。在工作这7年多的工作的经历使我明白，现在的社会日夜更新，如果想要得到一份好的工作，必须时刻去学习新的知识与不断去增强自己对社会的见识，所以我非常热衷参加各种可以增长自己见识的活动。能使自己的人生观与价值观有所改进，且在工作的7年多，使我学到了永远抱着一份学习的心情去做事，这样才能不断的充实与端正自己。

我怀着满腔的热情与信心去挑战这份新工作，同时我也相信我过去的工作经验会给予我很大的帮助。我相信自己的饱满的工作热情以及认真好学的态度完全可以使我更快的适应这份新工作。因此，我渴望得到这份工作，相信自己能在这份工作的平台上，创造自己的人生价值与事业。非常感谢贵单位能提供一次这样的机会，让我对贵单位有更深层的了解，更希望能得到这次机会，与贵公司共建一个美好的明天。

希望通过我的这封自荐信，能使您对我有一个更全面深入的了解，我愿意以极大的热情与责任心投入到贵单位的发展建设中去。您的选择是我的期望。给我一次机会还您一份惊喜。期待您的回复!

最后衷心的希望能得到你的赏识与任用!谢谢!

此致

敬礼！

自荐人：

2011年6月27日

第四篇：GE首席执行官

首席学习官企业发展文化和领导力的专职“教练”

“企业大学”是企业对于内部职工或外部合作伙伴进行企业文化培训、战略宣导和知识更新以及工作能力开发的一种比较完善的组织学习体系。从世界范围来看，企业大学发展已有近百年的历史（1927年出现全球首家企业大学的雏形——GM通用汽车学院），目前，80%的世界500强企业已经建立了自己的企业大学。企业大学在我国不过短短十多年的时间。但据不完全统计，正式成立的企业大学已有超过400家（统计数据截止2010年5月），如果包括民间低调成立的企业大学，总量或突破1000家。由此可见，“企业大学”正作为企业永续经营和占据人力资源优势的“秘密武器”快速成长。

“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝没有人能够预言首席学习官头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，没有这个概念。”这是芝加哥康复中心首席学习官Jeff Oberlin的感叹。具体到一份“首席学习官”的职责说明书，业界仍难有定论，甚至其中文名也未确定，从首席教育官、首席培训官到学习长，不一而足。其英文缩写CLO也常被认为是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法务官(Chief Law Officer)。目前暂且将首席学习官（CLO，Chief earning Officer）的职能定义为企业科学规划、建立和维护“企业大学”的高效运营，相当于企业大学的“校长”。(图1)

以培养出色的商业领导人而著称的GE公司（通用电气公司General Electric Company）的约翰·韦尔奇领导发展中心，原名“克劳顿村”，创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院，是GE高级管理人员培训中心，也被称为GE高级领导成长的摇篮，《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。其使命是：为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。

首席学习官的职能解析

到2005年3月，鲍伯·科卡伦在GE已工作了整整26年，其间从人事管理培训生到首席教育官，在GE换了8个工作岗位，但却始终和人力资源相关。如何处理劳资关系、如何培养和管理人成了他喜欢做的事，也实现了他在职业上的成功。

鲍伯·科卡伦这样解释自己作为首席学习官的职责：第一，帮助首席执行官杰夫·伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为GE全球员工提供定期培训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。

新官上任三把火，鲍伯·科卡伦上任的第一把火就是精简课程、整合GE全球培训资源。随后发展全新的e-learning电子教育，让全球32万员工迅速高效却低成本接受业务和管理上的培训。2004年，全球GE员工完成了230万个培训项目。目前，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供的培训课程达6000多种。

GE独到的领导力培养

GE发现10％人才培养是通过培训，70％是在工作中培养能力，还有20％来自于团队领导的潜移默化。如果只是强调培训的话，不会达到人力资源培训的良好效果。

在GE的领导人中，托马斯·爱迪生、杰克·韦尔奇也许可以被视为天生的领导人，但是GE作为大公司，还需要数以千万计的领导人，他们是需要培养的。所以 GE很注重观察、发现人才，挖掘他们的闪光点，发挥他们的领导力。在GE具有这三要素的年轻领导人会被发现和培养。首先，他们在自己的专业领域要取得非凡的成就；其次是要有自信，当一个问题没有现成答案时，领导者必须有信心找到答案；最后要有接触榜样的机会，他们必须从经理、上司身上获得管理的经验。

GE约翰·韦尔奇领导发展中心教授领导力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，举办了330次，他每次都来授课，只错过惟一一次，那次他刚做完心脏搭桥手术住在医院里。如今，杰夫·伊梅尔特每年四五月份一定要安排十五天的时间来上课，他全部职业生涯中40％时间花在人才培养上。

GE著名的“末位淘汰法”

按标准，GE把员工分为最好的20%、极具价值的70%和垫底的10%，这个过程在GE叫做阶段C，其实就是GE年底的人力资源评估。从每年1月份开始，GE的每个员工包括管理者都必须填一份文件，这份文件总结了自己去年一年的工作业绩和表现。在这个文件当中，要实现自我认定，指出哪些是优点，还有哪些是需要培养和改善的，最后一部分要讲明自己在职业发展中的一些计划和想法，明年未来计划如何发展。其主管会对他们就文件涉及的各项进行评估。然后选出那些最佳的20%，包括他们的业绩，他们对职业发展的想法。这些人会被加薪，会分到红利，会是第一批被提拔的人，因为这些人在现在岗位上的表现非常出色，很有能力。同样也会选出那最差的10%，这一部分人的待遇将会不同，他们会收到相关反馈，指出需要改善的方面，并把握机会努力去改善。去留的决定权完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下来。如果不能改进的话，就不得不走人。这是GE非常坚持的一点。这种卓越的文化，不允许中庸思想的蔓延，无论是在学术中、生活中、工作中都是这样。（图

2、图3）

这种“末位淘汰制”正是首席学习官设计学习绩效考核体系和激励机制，以此促进学习型企业的构造。这样不仅激发了员工的学习积极性，同时也将学习潜移默化成为一种文化。

无处不在的“末位淘汰制”

“末位淘汰制”不仅仅适用于公司管理，在GE约翰·韦尔奇领导发展中心也发挥着重要的作用。GE约翰·韦尔奇领导发展中心35%的教师是外聘的大学教授来教一些模块的课程，因为他们在各自的领域，例如经济学、财务等学科方面非常出色。另外一部分外聘的教师是咨询人员，他们的专长是知道如何应用和实现一些东西。大多数的教师还是GE的领导人，通常是那些最出色的领导者。

所有这些教师都由学生来评估，每个学生都有机会也有责任来对教授进行评分，鲍伯·科卡伦会根据每个学生的反馈改进课程，同时也选出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授将被解聘，将会寻找另外更好的讲师来代替。如果是GE的领导，因为他们大多数不是教授，所以只能帮助改善他们的教学设计，把他们的课程和模块发布出去，让他们能够更好地传授经验。或者重新找那些更加擅长教学的领导人。

此外，发展中心的教职员工也会对这个小组进行评估，评估其工作质量，看课程设置是否得当，是否与教授协同工作。

不仅仅是提供培训

作为首席学习官，应针对不同群体需求制定不同的学习计划。针对经理层的学习计划是各个企业中最重要的部分。对经理层而言，职位越高对其领导力的打造就越重要，学习首先要教会他们如何更好地确定企业的战略方向，在观念上更“放手”地让一线经理们去完成他们应该完成的任务。对中层主管来说，因为经理是公司文化，包括学习文化的传承者，他们应学会自学与组织学习相结合的方式。自己要先成为自己下属在学习方面的学习榜样，同时需要针对自己领导的员工队伍的能力和业务需求，提出自己主管领域的学习需求，帮助首席学习官形成企业整体的学习需求。

据鲍伯·科卡伦介绍，GE约翰·韦尔奇领导发展中心的培训课程分为三个等级：第一个等级是针对职业生涯早期的，主要针对刚从大学毕业的学生，进入公司后进行一些基本的培训，比如金融培训、人力管理培训和IT培训，他们来GE发展中心参加这样的课程，成为其中的一部分。第二个层面，是管理的一些技巧和战术的培训课程，主要针对一些新上任的经理或者是担当经理时间并不长的这部分员工，被称为新经理培训。还有高级经理、资深经理的课程。这些课程会教授一些技巧性的东西。相对管理学院教授的类似内容，它们更为务实。第三层次就是针对那些高级主管人员，这是真正的领导才能培训课程。

任何人都可以参加第一、二阶段的课程，而第三层次是针对主管培训的，必须获得相关的邀请。这便成为GE每年人力资源的年检。GE会对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由总裁亲自批准，才能参加在领导发展中心的培训。

GE领导发展中心的主要目标是培养领导型人才。上世纪50年代初建立的克劳顿村时，就已经意识到GE是一个非常中心化的、集中化的企业，应该有足够的经理人来经营事业。所以培养更多的总经理来经营的事业便成为克劳顿村的战略目的。所以克劳顿村一直都是GE的战略，并不是单纯孤立地进行培训。这也许就是为什么它会对GE如此重要，对GE的企业价值，对变革驱动以及对培养领导如此重要。但GE领导发展中心不仅仅提供培训，GE那些最大的20个业务部门的最高管理者都会一起开会，在会议结束两周前，他们会花3天时间在一起，来一一回顾他们的业绩。在会上，他们会互相沟通，评估各种做法，探讨如何来增加销售、提高利润。在开放的系统中，他们会共同商讨，帮助新人。这是一种大家混合在一起的文化，既提供培训又非常注重业务。

“美国企业界的哈佛”

《财富》杂志称GE领导发展中心为“美国企业界的哈佛”，是因为它不仅仅教学生如何在GE工作。事实上，在财富500强里有170多个CEO都是从这个学校毕业出去的。所以它教学生的不只是一种管理方式，而是教他们如何成为企业的领导人，如何承担责任，先是承担小范围的责任，然后承担越来越大的责任。另外还包括如何推动这种预期结果的产生，如

何应对文化的变革。回想GE的创始人大发明家、科学家爱迪生，他只读过三年书，学校因为他的听力有障碍，认为他不行而把他赶出学校，但事实却是他充满了智慧，在生活过程中本身追求完美和科技。科技的优越，表现的优越，成为企业文化的传统。对此，GE领导发展中心没有直白的宣言，因为宣言并不是它的目标。

GE领导发展中心的培养使学生不仅适合在GE工作，而且可以接受任何挑战。鲍伯·科卡伦坦言，“GE领导发展中心可能在直接教授或领导艺术这样的心理问题方面的关注度还不够，但正在朝这方面努力。我们比较强调智力内容，由于我们没有相应的结构，在 GE 的课堂里教授领导艺术效果并不十分有效用。我们不是企业本身，所以应该更强调内容和管理。”

第五篇：GE企业文化

GE企业文化

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编辑背景介绍

通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。

这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观而这时。你可以确信这件事你一定能成功。“这就是沟通的价值。韦尔奇自己说：”我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。“"良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。

高速成长，首先要变革企业文化

为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业，因为他看到了：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高增长。

变革文化之一：减少工作，做真正该的事

韦尔奇在谈到企业领导的”忙碌“与”闲适“时说：”有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：‟你完全错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的利润线；而软性问题则会影响企业的上营业收入总额。

韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项就是他这一看法的体现。韦尔奇通过群策群力的方法开放了通用电气的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中

固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化最终促成了通用电气高速发展的奇迹。编辑通用电气的文化变革理念

美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。

1、“掌掘自己的命运”

GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套[企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。

这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经曹企业。

韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使cE成为企业界的奇迹。

2、情感问题与人的潜能

韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的”心”和 “脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。

公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司)，发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用“自由辩论”的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。CE有一个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动。公司还抓了以下四项工作：①建立信赖，每个CE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途 ②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任 ③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。

3、把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属

聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段；

第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。

第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。

第三阶段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。

上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人作长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，”这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。

4、GE的企业文化理念的核心

一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。

韦尔奇看到：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”

韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”、“闲话”时说“有人告诉我他一周工作9个小

时，我会说：„你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的‟。”相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问”收益”；甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵？

韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”

韦尔奇又提出了一个·扩展，的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“„扩展‟的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。

“精简、迅捷、自信‟，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。①韦尔奇坚信 “单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”那么，“精简”的内涵是什么呢？一是内心思维的集中。韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定的5 个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明(自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。二是外部流程的明晰。韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出“流程”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。②”光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人末适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而”精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。③对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看法：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。