GE的企业文化

第一篇：GE的企业文化

GE的企业文化

说到韦尔奇的成功，不得不提到他在担任GE的CEO期间为GE塑造了优秀的企业文化。韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。

在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。

诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。

对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就 是通用电气对变革的承诺。通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。

GE的变革不仅是在原有理念与模式的创新，也有向全球其他优秀企业的学习，在通用的高层领导中，只要有新的观点和有启示性的东西，大家都会千方百计地把它变成可以推广应用的东西。韦尔奇在接触到沃尔玛的优秀理念后，立即派他的管理团队到沃尔玛学习，将其做法移植过来，命名为“快速市场信息”在企业推广，这一做法非常有效，很快将GE所有管理人员与用户之间的距离拉近了，并创造了“现场解决产品适用性纠纷”的有效管理。正是GE同时把自己定位为一个学习型的组织，使GE的变革更具深度与广度。

GE的文化变革理念，表现为GE善于掌握自己的命运，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，其核心则是通过 领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。

第二篇：GE企业文化

GE企业文化

所属分类：知名企业文化

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编辑背景介绍

通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。

这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观而这时。你可以确信这件事你一定能成功。“这就是沟通的价值。韦尔奇自己说：”我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。“"良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。

高速成长，首先要变革企业文化

为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业，因为他看到了：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高增长。

变革文化之一：减少工作，做真正该的事

韦尔奇在谈到企业领导的”忙碌“与”闲适“时说：”有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：‟你完全错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的利润线；而软性问题则会影响企业的上营业收入总额。

韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项就是他这一看法的体现。韦尔奇通过群策群力的方法开放了通用电气的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中

固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化最终促成了通用电气高速发展的奇迹。编辑通用电气的文化变革理念

美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。

1、“掌掘自己的命运”

GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套[企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。

这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经曹企业。

韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使cE成为企业界的奇迹。

2、情感问题与人的潜能

韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的”心”和 “脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。

公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司)，发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用“自由辩论”的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。CE有一个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动。公司还抓了以下四项工作：①建立信赖，每个CE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途 ②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任 ③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。

3、把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属

聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段；

第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。

第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。

第三阶段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。

上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人作长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，”这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。

4、GE的企业文化理念的核心

一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。

韦尔奇看到：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”

韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”、“闲话”时说“有人告诉我他一周工作9个小

时，我会说：„你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的‟。”相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问”收益”；甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵？

韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”

韦尔奇又提出了一个·扩展，的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“„扩展‟的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。

“精简、迅捷、自信‟，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。①韦尔奇坚信 “单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”那么，“精简”的内涵是什么呢？一是内心思维的集中。韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定的5 个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明(自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。二是外部流程的明晰。韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出“流程”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。②”光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人末适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而”精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。③对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看法：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。

第三篇：GE企业文化建设给我们的启示

GE企业文化建设给我们的启示——读《杰克·韦尔奇自传》有

感

时间：2008-04-23 文章来源：国资委直属机关团委

宣传工作局 阳礼泉

韦尔奇精心打造GE特色企业文化。GE排名从世界第10位跃升至第2位，并发展成为一个不断学习、有着深厚文化底蕴的企业。GE企业文化建设是一个成功的典范，对我们贯彻国资委《关于加强中央企业企业文化建设的意见》，推进企业文化建设具有重要的启示意义。

一、企业文化建设必须坚持以人为本

以人为本，是当今世界企业管理的潮流和趋势，也是企业文化建设必须坚持的指导思想和重要原则。坚持以人为本，就是要重视员工的地位和作用，为员工的发展营造良好的环境和氛围，通过提高员工素质，提升企业竞争能力，打造企业品牌，把企业做强做大。GE之所以能够成为一个全球性的公司，其文化能与世界上各种不同的文化相处得那么好，一个重要原因就是坚持了以人为本。

韦尔奇高度关注人，注重人的因素，认为人就是一切，是企业的核心竞争力。人是第一位的，接下来才是战略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的产品和服务。他把以人为本的理念贯彻于管理实践中。第一，注重员工招聘。韦尔奇说，只有找对了不起的人才，世界才会发生变化。他认为，招募员工不能根据应聘者的外表、毕业学校、学历和一纸简历来决定是否录用。要招募那些充满热情、希望做出点成绩来的人。韦尔奇说，我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工，是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。GE作为一个世界级的企业，首先在于它是一个汇集了具有良好价值观和全心投入、满腔热情的人的公司。第二，重视员工培训。韦尔奇把人才培训视为一项能够获得“无限”回报的投资，建成了世界一流的培训中心，不仅进行职业培训，而且着力于领导人才的开发。GE不仅培训造就了大量的优秀人才，帮助很多平凡的员工创造了不平凡的业绩，而且创造了一种不断学习的社会结构，促进了GE特色学习型文化的建立。第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策。他把员工分为最好的20%、中间的70%和最差的10%，即A、B、C三类。A类员工激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见，不仅自身充满活力，而且有能力带动周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。B类员工是公司的主体。C类员工指那些不能胜任自己工作的人。对不同类别的员工，实行差别的奖励政策，A类员工得到的奖励一般是B类的两三倍。至于C类员工，则什么奖励也得不到。第四，善待员工。不断为员工施展才华提供机会，并在他们每次获得成功之后，尽可能给他们奖励，让员工感觉到自己的贡献看得见、摸得着、还能数清，增强员工的成就感、自豪感和自信心。对解聘员工，做到人性化，富有人情味。在准备撤换经理时，他都至少谈心两三次，表达失望，给他们以改变现状的机会。当最后一次谈话时，被解聘的人不会感到震惊或者不可思议。他不仅自己这样做，也要求各个层次的经理人员这样对待下属和员工。韦尔奇对被解聘者尽量做到早通知，以便能让他们多一些就业机会，并以慷慨的方式对待他们，为他们支付优厚的离职金。

二、企业文化建设必须为企业发展战略服务

企业文化不论作为一种新型的企业管理方式，还是作为一种文化形态，必须与企业发展战略有机结合起来，为实现企业的发展战略和愿景目标服务，决不能搞“两张皮”。企业文化只有适应企业发展战略，并为实现企业发展战略服务，才是优秀的，也才有存在的价值和意义。因此，建设企业文化首先要求企业有一个明确的发展战略目标，并紧紧围绕实现这个战略目标来进行。

GE文化之所以富有特色和卓有成效，首先在于GE有一个具体、明确的发展战略目标。韦尔奇就任GE董事长不久，描绘未来商战的赢家是这样的公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且在所进入的每一个行业里做到数一数二的位置。GE就是要做到数一数二，这绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。要想成为赢家，实现数一数二的目标要求，就必须把数一数二的“硬”的核心理念与无形的“软”的价值观，即企业文化结合起来。围绕这个有形的数一数二的核心理念，韦尔奇提出了三大无形的核心价值观，即：面对现实；追求优质和卓越；注重人的因素。“面对现实”，就是要创造一种氛围，鼓励人们去观察事物的本来面目，按照事情自身应有的方式，而不是人们主观愿望的方式来处理事情。在全公司树立这种直面现实的观念是实施做任何事都数一数二的核心理念的必要前提。“追求高质和卓越”，就是要形成一种氛围，让所有的人都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到能够比心目中的自己做得更好，使每个员工都能够为自己所做的产品和所提供的服务感到骄傲。“注重人的因素”，就是要创建良好的人力资源政策，为敢于尝试新鲜事物的员工提供最优环境和氛围，鼓励员工创新，在这种环境里员工只会觉得是由于他们自己的创造力和驱动力的限制，而不是别的原因，决定他们能够发展多快。韦尔奇认为，只有这些“软”的核心价值观与“硬”的数一数二的发展要求结合起来，公司面貌才会焕然一新，才会有更高昂的士气、更强的适应能力和灵活性。GE的核心价值观与其发展战略目标要求是高度一致的。实践证明，GE的核心价值观及企业文化对于实现发展战略目标起到了非常重要的推动作用。

三、企业文化建设必须有“硬”的措施

实现“软”的价值观，需要有“硬”的措施来推动。没有“硬”的措施，“软”的方面就难以得到落实，也难以凑效。推行“软”的价值观，建设企业文化，必须采取具体实在的措施，并落到实处。只有这样，价值观、企业文化才能落地生根。GE三大核心价值观之所以能够与其发展战略目标紧密结合，在企业中得到了很好的贯彻，在于有一系列“硬”的措施作保证。

韦尔奇推行“直面现实”价值观念的“硬”措施，突出表现在他的培训方式上。韦尔奇将“行动学习”概念作为贯穿始终的核心教学方式，要求学员们致力于解决GE的实际问题，面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，认真考察GE在世界上每一个国家和地区的发展机遇，仔细评估GE各项计划的实施进度和效果。为了使学员们敞开心扉自由坦诚交流，韦尔奇聘请外部专业人员提供帮助，实行“群策群力”的运作方式：会议开始时经理到场讲话，提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后离开。在经理不在场的情况下，外部专业人员启发和引导学员们进行讨论。学员们把自己的问题列成清单，并对这些问题进行讨论，准备好意见建议在经理回来时向他反映。经理们必须对每一项意见都要当场作出决定，对至少75%的问题给予“是”或者“不是”的明确答复。如果有的问题不能当场回答，也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。

为推行“追求高质和卓越”，韦尔奇采取了许多硬的措施，使“追求高质和卓越”的价值观体现在公司的方方面面。他上任后投资7500万美元，在公司总部修建健身中心、宾馆和会议中心，把在克罗顿维尔的管理中心升格，修建了直升机停机坪，建成了世界一流的培训中心。目的就是要通过这些看得见的硬措施为公司营造“软”价值—“卓越”。他认为，公司最优秀的人才不应该在破旧的房子里接受培训，也不能让公司的客人去住三流的汽车旅馆。健身房既能为大家提供聚会的场所，又能增进人们的健康，必须有一流的环境，这也有利于在公司创造一种一流的家庭般的闲适氛围。韦尔奇说，如果你想实现卓越，最起码你的环境应该体现出卓越，在每一件事情上要体现卓越。

为推行“注重人的因素”，韦尔奇倾注了比其他任何事情都多得多的热情，在招募、培训、开发和奖励人才方面花了很多的时间和精力，从而在GE培育了重视人、鼓励人们勇于创新、充分发挥人的作用的良好环境和氛围。韦尔奇认为，距离工作最近的人最了解工作。因而，十分尊重他的经理们，总是给他们以充分的职权和自主权，赋予他们公司主人翁角色。在他担任董事长之初，几乎每一个重大的资本支出项目都要由他批准，有时在他签字之前已经有16个人签过字表示同意了。韦尔奇改革资本拨款审批程序，消除层级过多的消极影响，使企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，让他们完全可以在授权范围内自主行使权力。

四、企业文化建设必须加强领导和检查考核

企业领导人是企业文化的倡导者、组织者和推动者。企业文化建设要取得成功，必须加强组织领导。这就要求有一个团结和谐、坚强有力的领导班子作保证，这个领导班子必须能够在企业的价值观上达成共识，并在推进企业文化建设上采取协调一致的行动。GE企业文化建设之所以成功，根本在于韦尔奇坚持不懈的持久努力和董事会的强力支持。为推行公司价值理念，韦尔奇每到一个地方都反复宣讲“数一数二”战略目标要求，宣讲直面现实、卓越、重视人、创建新型组织等价值观。他改造克罗顿维尔培训中心，改革培训内容和方式方法，并且坚持每个月都到克罗顿维尔一两次，与学员们进行广泛的交流。他在担任董事长的20年里与将近1.8万名经理进行了直接的沟通，不断把公司的价值观注入公司员工和各级经理的头脑中。董事会强有力的支持是韦尔奇成功推行其价值观的坚强后盾。韦尔奇说，如果没有公司内部强有力的支持核心，没有董事会强有力的支持，GE那么巨大的变革是不可能成功的。董事会成员听到了对改革的抱怨，也看到了媒体上的负面报道，然而从变革的第一天起，对改革的支持就没有动摇过。

在推进企业文化建设的过程中，要加强督促检查，特别要注重检查和考核各级管理人员是否真正、有效贯彻了企业价值观，是否把公司价值观体现在日常的生产经营管理活动中。这是确保企业文化建设扎实推进的一个有效措施，也是推进企业文化建设的一个重要工作方法。在GE，韦尔奇要求各个层次的经理把公司价值观贯彻体现在日常管理活动中，传递到每个员工，并把能否尊重员工、激励员工，认同并保持公司的价值观作为重要标准，对经理人员进行严格考核。他根据完成公司经营目标和保持公司价值观的情况，将经理分为四种类型：第一类能够实现预定目标，并且能够认同公司价值观；第二类不能实现预定的目标，也不能够认同公司价值观；第三类没有实现预定目标，但能够认同公司价值观；第四类能够实现预定的目标，但不能认同公司价值观。韦尔奇认为，第二类毫无疑问必须走人。第三类还可以给两、三次机会。第四类经理虽然能够实现经营目标，但他们不尊重员工，与公司价值观背道而驰，是决不能容忍的。1992年韦尔奇解雇的5位经理中，1位是因为没有完成经营任务，另外4位都是因为不能尊奉公司的价值观。由此可见，韦尔奇对保持公司价值观和企业文化建设的高度重视。

第四篇：ge自荐信

自 荐 信

尊敬的领导 ：

您好！抽空垂阅一下我的自荐信!贵单位良好的形象吸引着我对这份工作的浓厚兴趣。很高兴能为你介绍一下自己的情况：我于2006年7月份毕业于University of Bris的社会心理学和工商管理系。在工作这7年多的工作的经历使我明白，现在的社会日夜更新，如果想要得到一份好的工作，必须时刻去学习新的知识与不断去增强自己对社会的见识，所以我非常热衷参加各种可以增长自己见识的活动。能使自己的人生观与价值观有所改进，且在工作的7年多，使我学到了永远抱着一份学习的心情去做事，这样才能不断的充实与端正自己。

我怀着满腔的热情与信心去挑战这份新工作，同时我也相信我过去的工作经验会给予我很大的帮助。我相信自己的饱满的工作热情以及认真好学的态度完全可以使我更快的适应这份新工作。因此，我渴望得到这份工作，相信自己能在这份工作的平台上，创造自己的人生价值与事业。非常感谢贵单位能提供一次这样的机会，让我对贵单位有更深层的了解，更希望能得到这次机会，与贵公司共建一个美好的明天。

希望通过我的这封自荐信，能使您对我有一个更全面深入的了解，我愿意以极大的热情与责任心投入到贵单位的发展建设中去。您的选择是我的期望。给我一次机会还您一份惊喜。期待您的回复!

最后衷心的希望能得到你的赏识与任用!谢谢!

此致

敬礼！

自荐人：

2011年6月27日

第五篇：GE首席执行官

首席学习官企业发展文化和领导力的专职“教练”

“企业大学”是企业对于内部职工或外部合作伙伴进行企业文化培训、战略宣导和知识更新以及工作能力开发的一种比较完善的组织学习体系。从世界范围来看，企业大学发展已有近百年的历史（1927年出现全球首家企业大学的雏形——GM通用汽车学院），目前，80%的世界500强企业已经建立了自己的企业大学。企业大学在我国不过短短十多年的时间。但据不完全统计，正式成立的企业大学已有超过400家（统计数据截止2010年5月），如果包括民间低调成立的企业大学，总量或突破1000家。由此可见，“企业大学”正作为企业永续经营和占据人力资源优势的“秘密武器”快速成长。

“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝没有人能够预言首席学习官头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，没有这个概念。”这是芝加哥康复中心首席学习官Jeff Oberlin的感叹。具体到一份“首席学习官”的职责说明书，业界仍难有定论，甚至其中文名也未确定，从首席教育官、首席培训官到学习长，不一而足。其英文缩写CLO也常被认为是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法务官(Chief Law Officer)。目前暂且将首席学习官（CLO，Chief earning Officer）的职能定义为企业科学规划、建立和维护“企业大学”的高效运营，相当于企业大学的“校长”。(图1)

以培养出色的商业领导人而著称的GE公司（通用电气公司General Electric Company）的约翰·韦尔奇领导发展中心，原名“克劳顿村”，创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院，是GE高级管理人员培训中心，也被称为GE高级领导成长的摇篮，《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。其使命是：为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。

首席学习官的职能解析

到2005年3月，鲍伯·科卡伦在GE已工作了整整26年，其间从人事管理培训生到首席教育官，在GE换了8个工作岗位，但却始终和人力资源相关。如何处理劳资关系、如何培养和管理人成了他喜欢做的事，也实现了他在职业上的成功。

鲍伯·科卡伦这样解释自己作为首席学习官的职责：第一，帮助首席执行官杰夫·伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为GE全球员工提供定期培训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。

新官上任三把火，鲍伯·科卡伦上任的第一把火就是精简课程、整合GE全球培训资源。随后发展全新的e-learning电子教育，让全球32万员工迅速高效却低成本接受业务和管理上的培训。2004年，全球GE员工完成了230万个培训项目。目前，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供的培训课程达6000多种。

GE独到的领导力培养

GE发现10％人才培养是通过培训，70％是在工作中培养能力，还有20％来自于团队领导的潜移默化。如果只是强调培训的话，不会达到人力资源培训的良好效果。

在GE的领导人中，托马斯·爱迪生、杰克·韦尔奇也许可以被视为天生的领导人，但是GE作为大公司，还需要数以千万计的领导人，他们是需要培养的。所以 GE很注重观察、发现人才，挖掘他们的闪光点，发挥他们的领导力。在GE具有这三要素的年轻领导人会被发现和培养。首先，他们在自己的专业领域要取得非凡的成就；其次是要有自信，当一个问题没有现成答案时，领导者必须有信心找到答案；最后要有接触榜样的机会，他们必须从经理、上司身上获得管理的经验。

GE约翰·韦尔奇领导发展中心教授领导力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，举办了330次，他每次都来授课，只错过惟一一次，那次他刚做完心脏搭桥手术住在医院里。如今，杰夫·伊梅尔特每年四五月份一定要安排十五天的时间来上课，他全部职业生涯中40％时间花在人才培养上。

GE著名的“末位淘汰法”

按标准，GE把员工分为最好的20%、极具价值的70%和垫底的10%，这个过程在GE叫做阶段C，其实就是GE年底的人力资源评估。从每年1月份开始，GE的每个员工包括管理者都必须填一份文件，这份文件总结了自己去年一年的工作业绩和表现。在这个文件当中，要实现自我认定，指出哪些是优点，还有哪些是需要培养和改善的，最后一部分要讲明自己在职业发展中的一些计划和想法，明年未来计划如何发展。其主管会对他们就文件涉及的各项进行评估。然后选出那些最佳的20%，包括他们的业绩，他们对职业发展的想法。这些人会被加薪，会分到红利，会是第一批被提拔的人，因为这些人在现在岗位上的表现非常出色，很有能力。同样也会选出那最差的10%，这一部分人的待遇将会不同，他们会收到相关反馈，指出需要改善的方面，并把握机会努力去改善。去留的决定权完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下来。如果不能改进的话，就不得不走人。这是GE非常坚持的一点。这种卓越的文化，不允许中庸思想的蔓延，无论是在学术中、生活中、工作中都是这样。（图

2、图3）

这种“末位淘汰制”正是首席学习官设计学习绩效考核体系和激励机制，以此促进学习型企业的构造。这样不仅激发了员工的学习积极性，同时也将学习潜移默化成为一种文化。

无处不在的“末位淘汰制”

“末位淘汰制”不仅仅适用于公司管理，在GE约翰·韦尔奇领导发展中心也发挥着重要的作用。GE约翰·韦尔奇领导发展中心35%的教师是外聘的大学教授来教一些模块的课程，因为他们在各自的领域，例如经济学、财务等学科方面非常出色。另外一部分外聘的教师是咨询人员，他们的专长是知道如何应用和实现一些东西。大多数的教师还是GE的领导人，通常是那些最出色的领导者。

所有这些教师都由学生来评估，每个学生都有机会也有责任来对教授进行评分，鲍伯·科卡伦会根据每个学生的反馈改进课程，同时也选出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授将被解聘，将会寻找另外更好的讲师来代替。如果是GE的领导，因为他们大多数不是教授，所以只能帮助改善他们的教学设计，把他们的课程和模块发布出去，让他们能够更好地传授经验。或者重新找那些更加擅长教学的领导人。

此外，发展中心的教职员工也会对这个小组进行评估，评估其工作质量，看课程设置是否得当，是否与教授协同工作。

不仅仅是提供培训

作为首席学习官，应针对不同群体需求制定不同的学习计划。针对经理层的学习计划是各个企业中最重要的部分。对经理层而言，职位越高对其领导力的打造就越重要，学习首先要教会他们如何更好地确定企业的战略方向，在观念上更“放手”地让一线经理们去完成他们应该完成的任务。对中层主管来说，因为经理是公司文化，包括学习文化的传承者，他们应学会自学与组织学习相结合的方式。自己要先成为自己下属在学习方面的学习榜样，同时需要针对自己领导的员工队伍的能力和业务需求，提出自己主管领域的学习需求，帮助首席学习官形成企业整体的学习需求。

据鲍伯·科卡伦介绍，GE约翰·韦尔奇领导发展中心的培训课程分为三个等级：第一个等级是针对职业生涯早期的，主要针对刚从大学毕业的学生，进入公司后进行一些基本的培训，比如金融培训、人力管理培训和IT培训，他们来GE发展中心参加这样的课程，成为其中的一部分。第二个层面，是管理的一些技巧和战术的培训课程，主要针对一些新上任的经理或者是担当经理时间并不长的这部分员工，被称为新经理培训。还有高级经理、资深经理的课程。这些课程会教授一些技巧性的东西。相对管理学院教授的类似内容，它们更为务实。第三层次就是针对那些高级主管人员，这是真正的领导才能培训课程。

任何人都可以参加第一、二阶段的课程，而第三层次是针对主管培训的，必须获得相关的邀请。这便成为GE每年人力资源的年检。GE会对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由总裁亲自批准，才能参加在领导发展中心的培训。

GE领导发展中心的主要目标是培养领导型人才。上世纪50年代初建立的克劳顿村时，就已经意识到GE是一个非常中心化的、集中化的企业，应该有足够的经理人来经营事业。所以培养更多的总经理来经营的事业便成为克劳顿村的战略目的。所以克劳顿村一直都是GE的战略，并不是单纯孤立地进行培训。这也许就是为什么它会对GE如此重要，对GE的企业价值，对变革驱动以及对培养领导如此重要。但GE领导发展中心不仅仅提供培训，GE那些最大的20个业务部门的最高管理者都会一起开会，在会议结束两周前，他们会花3天时间在一起，来一一回顾他们的业绩。在会上，他们会互相沟通，评估各种做法，探讨如何来增加销售、提高利润。在开放的系统中，他们会共同商讨，帮助新人。这是一种大家混合在一起的文化，既提供培训又非常注重业务。

“美国企业界的哈佛”

《财富》杂志称GE领导发展中心为“美国企业界的哈佛”，是因为它不仅仅教学生如何在GE工作。事实上，在财富500强里有170多个CEO都是从这个学校毕业出去的。所以它教学生的不只是一种管理方式，而是教他们如何成为企业的领导人，如何承担责任，先是承担小范围的责任，然后承担越来越大的责任。另外还包括如何推动这种预期结果的产生，如

何应对文化的变革。回想GE的创始人大发明家、科学家爱迪生，他只读过三年书，学校因为他的听力有障碍，认为他不行而把他赶出学校，但事实却是他充满了智慧，在生活过程中本身追求完美和科技。科技的优越，表现的优越，成为企业文化的传统。对此，GE领导发展中心没有直白的宣言，因为宣言并不是它的目标。

GE领导发展中心的培养使学生不仅适合在GE工作，而且可以接受任何挑战。鲍伯·科卡伦坦言，“GE领导发展中心可能在直接教授或领导艺术这样的心理问题方面的关注度还不够，但正在朝这方面努力。我们比较强调智力内容，由于我们没有相应的结构，在 GE 的课堂里教授领导艺术效果并不十分有效用。我们不是企业本身，所以应该更强调内容和管理。”