通用(GE)领导力的介绍（定稿）

第一篇：通用(GE)领导力的介绍（定稿）

通用（GE）领导力发展体系

作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。

GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。

80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。

在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：

（1）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。

（2）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。

（3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。

（4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。

（5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。

可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。

公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些

系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。

90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。2002年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用。

GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC I and Ⅱ）CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ）可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习GE赢的战略，学习GE主动求变的价值观。期间，每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。

第二阶段：新任经理发展项目（New Manager Development Program）

每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。

第三阶段：高级职能项目（Senior Functional Program）这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理（参训者的上司或主要客户）在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。

第四阶段：高级经理项目（Executive Program）

这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成，每次包括一个4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中的业务管理课程（BMC）是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。

第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop）

定期举行，参加人数在20~30人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。CEO经常会积极参加这个活动。

第二篇：向GE学习领导力开发

向GE学习领导力开发

——系统规划领导力开发的核心攻略

（企业大学孵化专家全面标杆管理奠基者杨天河先生）

GE领导力发展中心作为全球领导力开发的标杆，成为很多企业大学/培训中心竞相学习的对象，但效仿者的效果却往往欠佳。究其原因，很多企业学习的往往是GE领导力开发的基本方法，并未能深入把握其成功因素。本文在回顾GE领导力发展中心发展史的基础上，详细探讨其领导力开发工作获得成功的前提条件及具体策略，并归纳出领导力开发的价值创造逻辑与核心攻略。

一、GE领导力发展中心简介

GE克劳顿培训中心（后被称之为“韦尔奇领导力发展中心”）创立于1956年，占地50英亩，是GE高级管理人员培训中心，被称之为GE高级领导干部成长的摇篮。除此之外，出自GE公司跻身财富500强的CEO多达130多位，因而GE被《财富》杂志誉之为“美国企业界的哈佛”。

1951年，包括德鲁克在内的内外部专家在对GE进行2年的经营诊断及对其2000余名经理人绩效情况进行研究后，编制了总共五册共计3463页、被美国企业界誉为蓝皮书的研究报告，后被改编成GE的总经理教案，并在此后使用20多年。然而，传统说教式课堂教学模式令人疲倦，效果欠佳。

1981年，在GE其他部门缩减开支的情况下，GE加强培训投入，以推进GE变革。为切实起到实际效果，韦尔奇象征性火烧蓝皮书，推动GE领导力发展中心从传统教学改为以企业真实存在问题作为训练内容的行动学习法。在此过程中，GE培养了一大批变革型领导，有效推进企业变革，取得巨大成就，GE领导力发展中心也因此获得广泛赞誉。

2001年，GE新任CEO伊梅尔特为推动GE快速增长，在其他企业纷纷削减培训开支的情况下，增加培训预算，旨在培训新一代客户导向型的全球商业领导者。在此背景下，GE领导力发展中心培养了一大批增长型领导，推动GE快速增长。

随着GE领导力发展项目的日益成熟和影响力的不断提升，GE领导力发展中心还扮演业务的推进者角色，对拟合作的重要合作伙伴的领导人员免费提供领导力培训。参加培训的（拟）合作伙伴均高度评价该项目，其中的60%的拟合作伙伴都最终与GE达成了战略合作。

纵观GE120多年发展史，不难发现，GE已成为全球基业长青和多元化经营的标杆，其成功的核心因素可归纳为“领导人才队伍+管理模式”。GE领导力发展中心作为GE领导人才的制造基地，为GE的快速扩张和持续发展提供了大量高质量的领导人才，是GE基业长青和成功实现多元化的重要保障力量。

二、GE领导力开发成功的前提

向GE学习领导力开发，不能仅仅学习其领导力开发的具体技巧，而应梳理其成功的前提条件，打造成功开发领导力所必备的优良环境。

1、领导的重视与大力支持，有效拉动领导力开发工作

GE对领导力开发的重视与支持并不仅仅落在口头上。1956年，GE即投入重金建设克劳顿村，并重金聘请外部专家协助开发总经理教案――蓝皮书。此后韦尔奇上任后，在其他部门均缩减开支的情况下，GE领导力发展中心反而大量增加投入。911事件后，刚上任的伊梅尔特在其他企业纷纷削减培训开支的情况下，继续加大培训投入。2007年，GE全年投入12亿美元用于学习，约占其全年营收的7‰。

GE领导对领导力开发的支持不仅仅只是体现在资金支持上，更体现在实际行动中：韦尔奇怒烧蓝皮书要求以解决问题为中心，GE领导力发展中心才真正发挥作用，此后20年为GE培养了大量的变革型领导；伊梅尔特为推动业绩增长要求培养增长型领导，为GE领导力发展中心指明了方向，此后GE培养了大量的增长型领导，推动GE业务快速增长。在实际运作中，GE的中高层领导往往亲自授课并作为下属的导师，经常提供指导。除此之外，中高管领导还会参加与本职工作高度相关的领导力项目，介绍情况、参与讨论并评估学员的报告。

2、成熟高效的人才管理模式，有效提升员工学习内驱力

GE拥有成熟高效人才管理模式，其每年3-6月都召开人力资源系统的组织评估会议，重点是以九宫格为核心评估人才进而进行人才盘点、发展规划、继任计划等工作，告诉员工对他的期望并尽力帮助员工实现目标，同时明确要求员工对结果负责，以此调动员工的学习内驱力。

通过人才管理机制调动员工的学习内驱力，重在整合拉力与推力，GE在这方面拥有独到经验： GE通过快速扩张所带来的发展机会、公平透明的晋升机制、同意甚至鼓励人才为个人发展在系统内外的自由流动等整合拉力，通过绩效考评与激励以及强制淘汰机制等整合推力。

需特别指出的是，很多企业都担心企业人才流失，但GE鼓励人才的良性流动。GE高级领导人才一般有三个备选人才，一旦正式确定接班人，GE同意甚至鼓励其他候选人在系统内外寻找更适合自己的发展机会，并因此造就了世界500强中137位出身GE的CEO。人才良性流动，既是对人才负责，更能为其他员工带来更多发展机会。候选人到系统外任职，看似人才流失，却为GE带来广泛且有价值的社会关系资源，对GE的发展和业绩提升均能起到一定的作用。

3、高效的领导系统，有效释放领导力

GE认为领导就是做决策、抓执行，要充分释放领导力，应有科学合理的决策机制和决策模式，同时还需要成熟的执行管控系统，确保各项决策的执行力度。

GE作为百年企业，拥有成熟高效的执行管理系统和执行文化，其开发的“GE驾驶舱”系统，可以让领导实时监控各项经营活动，一旦某个单位不正常，系统会自动生成警告或质询信息，相关业务单位会立即采取整改措施，确保执行到位。在此系统下，任何一个领导都能有效统驭企业，领导人的任何意图都可以通过这个系统成千上万倍地放大，确保决策有效执行。

在此背景支持下，GE领导每年只需重点抓好四项决策：战略、预算、组织评估和诚信监察。其中，战略决策固定在每年7-9月，重在理清思路，找到更好的增长模式和发展路径；预算决策固定在每年10-12月，重在围绕战略有效配置资源；组织评估固定在每年的4-6月，重在评估员工的绩效和价值观并强制分级，以有效激励和鞭策员工；诚信监察贯穿全年，重在维护和校正GE价值观体系，起到保障秩序、净化环境的作用。除此之外，领导们还需要在每年第1季度进行总动员，以鼓舞士气。

GE驾驶舱以及高度标准化的四大决策程序和动员程序，构成了GE高效的领导系统，有助于GE领导力的充分释放，值得我们借鉴。

4、GE作为持续扩张的多元化企业，提供肥沃的领导力开发土壤

GE作为多元化企业，领导力开发对其业务扩张十分重要，因此GE特别重视领导力开发并提出极高的要求，同时配置了丰富的资金资源。此外，持续扩张中带来大量领导人才的需求，使得GE可以在大量领导力开发工作中积累丰富的经验。高要求、大量资金以及大量的领导力开发任务，形成了肥沃的领导力开发土壤，是GE领导力发展中心成为全球领导力开发标杆的重要条件。

对绝大多企业而言，难有GE的规模，领导力开发土壤也不如GE肥沃，只要抱着积极的心态，结合企业情况以高标准为导向，尽量争取资源支持，虽然不能取得GE领导力发展中心般的成功，但依然大可作为。

三、GE的领导力开发经验

1、先进的开发理念，引领发展 1.1基于战略的领导力开发

GE早期的领导力开发也是僵化的课堂式教学，虽然由德鲁克等内外部专家编制了经典的蓝皮书，但效果欠佳。直至韦尔奇怒烧蓝皮书，要求以问题为导向解决实际问题，GE领导力学院的活力才被彻底激活。此后，GE的领导力开发基本上都是基于战略视野，包括培训中所采用的行动学习项目的选择、特色领导力开发等。如，GE在领导力开发项目中，常常从选择影响集团或职能单位、下属单位绩效的关键问题或者是战略问题，供学员在实战中演练；韦尔奇时代的变革型领导和伊梅尔特时代的增长型领导都是基于当时战略需要而开发的特色领导力项目，并在其战略规划与实施过程中发挥了重要的作用。1.2全面开发组织领导力

GE开发领导力，并不仅仅只是中高管层面的个人领导力开发，其将领导力按照领导者层级划分进行系统统筹开发，以全面开发组织领导力。除此之外，GE还会结合组织发展需要，培养组织发展所需要的领导人才，变革型领导、增长型领导均为GE组织领导力开发的经典之作。

1.3以价值观为核心，以决策与执行为主线开发领导力

GE的价值信条是：价值观决定行动，行动决定结果。韦尔奇也曾为GE领导力发展中心题词：GE的未来建立在时下推动我们的、弥足珍贵的价值观的基础上：相互信任和永不停顿、永无止境、永无边界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重视价值观工作，不仅将价值观作为人才考评的重要内容，还将其作为人才晋升与淘汰的重要环节。在开发领导力时，GE更是以价值观为出发点设计领导力开发项目。此外，GE认为领导就是“决策+执行”，即做正确的事和正确的做事。因此，GE的领导力开发，往往是在价值观的基础上，重点培养决策能力和执行管控能力（领导团队），即GE领导力素质模型中的决策力、鼓动力与执行力。

综上所述，并考虑到GE的领导者在上任后1个月内要做好的三门功课分别为经营思路、价值观、领导团队，可以得出GE以价值观为核心、以决策与执行为主线开发领导力的结论。

2、系统的领导力培养体系，打造规模领导力

2.1分层级、分专业设计培养方案，有针对性的培养人才

如图所示，GE的领导力课程按照领导者层次划分为六个级别，其中：领导力基础课程(FOL)的学员为拥有同等领导责任并做出相当贡献的个人，主要面对专业人才；新经理晋级培训课程(NMDC)的学员为新或晋升的经理，包含专业领导和专业人才；提升领导力表现课程(ALP)的学员为原有或新晋升的资深经理，包含专业领导、高级专业人才，也面向拟晋升为高级专业人才的专业人才；经理培训课程(MDC)主要面对管理层、高级专业人才，也面向拟晋升为管理层的专业领导；商业管理课程(BMC)主要面对管理层、高级经理层，也会面向拟晋升为高级经理层的高级专业人才；高级管理人员培训课程(EDC)主要面对公司高层、高级经理层，也会面向拟晋升为公司高层的管理层。

在职能领域，GE也特别针对新进的MBA学员及管理培训生设计有后MBA领导力、管理培训生领导力两个系列的项目。其中，后MBA领导力项目包含成熟商业领导力项目、HR领导力项目、风险管理领导力项目、再生能源领导力项目四个主要项目，管理培训生领导力项目包含财务管理领导力培训生项目、信息管理领导力培训生项目、运营管理领导力培训生项目四个主要项目。2.2立体化的培养方法，有效提升开发效果

GE过往的培训采用80/20原则，即80%来自挑战性的工作任务，20%来自课堂学习。后来通过实践发现，员工在缺乏辅导的情况下，在学习方向、学习进度和学习效果方面均存一定的问题，决定在原有培训结构中增加部分辅导，最终形成了70/20/10原则。即工作任务对能力成长起到70%的作用，一对一的导师指导则占到20%的作用，最后10%才是课堂学习。

为确保开发效果，GE重点通过岗位轮换、导师辅导开发领导力，并且将其制度化。而在仅占10%的课堂学习中，不同层次的学员，所主导的方法也有所不同：针对专业人才和专业领导的课程（FOL、NMDC、ALP），一般采用体验式培训、案例研讨、实战演练等技巧，解决工作中的一般性问题；针对管理层、高级专业人才、高层经理层的课程（MDC、BMC），主要以行动学习的方法，提出解决现实中重要问题的解决方案；高级管理人员培训课程则收集影响各单位绩效的重要共性问题进行研讨。

2.3系统化的培养方案，有效缩短人才开发周期

GE在其领导力能力素质模型的基础上，针对不同类型领导的特点，在实践中总结出系统化的最佳培养方案，以有效缩短人才开发周期。

如GE财务管理培训生项目，该项目共4个学期，每个学期半年，学员在一个业务部门轮岗，全部周期二年，共在四个不同的业务部门轮岗。一般情况下，刚毕业的大学生，通过两年学习实践，即可晋升为高级财务管理岗位。具体各培养方案如下：

3、科学的学员甄选机制

GE每年有资格参加领导力训练的人员约16.6万人，而GE领导力发展中心每年仅提供7000人左右的领导力训练。其中，MDC项目参与人数约750人，分为10个班级实施；BMC项目参与人数约150人，分为3个班实施；EDC项目参与人数约40人，由一个班实施。正是培训的稀缺性，令学员十分珍惜这来之不易的机会。

但要从这16.6万人中科学选择合适的学员并不是一件容易的事，既要考虑组织领导力建设的需要统筹选择高潜人才，还需要兼顾公平。GE的学员甄选工作实际上从每年的组织评估议程开始。通过组织评估，明确组织所需要的战略人才及组织能力建设方向，同时通过测评和考核对员工进行评估分类，在此基础上盘点人才并开展继任计划，组织辅导员工制定个人发展计划(IDP)，进而明确人才培养需求。在明确人才培养需求的基础上，做好人才培养规划，再通过甄选程序选择合适的学员：原则上，A类员工和获奖的员工都可参加。在此基础上，基层领导力项目（FOL、NMDC、ALP）由员工提出申请，需要由直接领导和人力资源部批准，高层领导力项目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最顶层的EDC项目由董事长直接提名。

4、基于战略的领导力开发活动，有效提升企业绩效和竞争力 4.1基于战略视野，统筹开发领导力

GE的领导力开发活动，基本上是基于战略的角度来实施。在积累了丰富的领导力开发经验后，GE形成了最优的领导力开发模式：每年制定领导力发展计划时，GE领导力发展中心均会通过访谈、调查等手段分析实施战略所需的组织能力，并在评估现有组织能力的情况下，明确组织能力开发方向。在此基础上，还在人员维度通过测评和评估、人才盘点、继任计划、IDP等明确人才培养需求，以全面系统规划领导力开发内容及重点。

相对于每年基于战略视野在原有领导力开发框架内的优化，GE领导力中心也可能会因为战略变化而在领导力开发方面做出重大调整。例如：1981年，韦尔奇上任后大刀阔斧地开展变革，急需变革型领导。被烧掉蓝皮书的GE领导力发展中心迅速围绕组织战略调整领导力开发方式，并通过数年积累打造出高效的“变革型领导”生产线，有效支持了GE的变革；2001年，伊梅尔特上任后，其提出增长战略，原有的变革型领导已不完全适应新形势的要求。为此，GE领导力发展中心在原有变革型领导基础上，迅速调整“参数”打造出高效的“增长型领导”生产线，在推动GE业务增长方面发挥着重要作用。4.2精心设计领导力开发方案，提升开发效果

与大多数企业侧重于课程策划与组织实施不同，GE的领导力开发项目均为精心设计。其领导力开发往往围绕项目目标深入探讨保障和提升效果的因素，进而形成成熟的开发模式：每个领导力开发项目，项目组均会与相关专家沟通了解相关知识，探讨最优实施方法。并通过对拟解决问题的企业（下称“案例企业”）进行访谈、学员评估等手段明确培训重点及目标，同时让学员对项目产生明确期望。在此基础上，项目组设计系统的领导力开发方案，帮助学员在一至四周的连续集中学习中，掌握相应能力，并通过半年左右的长期跟踪与辅导，评估项目效果，帮助学员进一步提升能力。

在设计领导力开发方案时，GE往往采用行动学习法，让学员在解决实际问题中提升个人能力。令人印象深刻的是其学习的实战性和有效性：每个领导力开发项目的案例均由GE领导力开发中心到案例企业进行系统调研后编制并经案例企业确认。有些复杂项目，GE领导力开发中心甚至外聘专业咨询机构协助编制案例。而学员在课程中会用一周左右的时间到案例企业通过问卷调查、现场访谈、参观等咨询机构常用的调研诊断方法进行系统诊断，并出具诊断方案后在课堂上向相关领导汇报。与传统的学习实践活动不同，GE旨在以此活动为契机推动案例企业提升绩效。为此，案例企业相关负责人一般都会参与到小组中一起探讨寻求最优方案，复杂项目甚至会有外部专家参与指导。课程结束后，案例企业将直接实施该解决方案，解决企业实际问题，提升企业绩效。这种咨询式的学习活动，既大幅提升了学员的实战能力，更为案例企业找到了最优的解决方案，最终形成GE领导力开发中心、学员、案例企业、公司领导等多赢结果。

图为GE精心设计的BMC课程方案，从图中可以看出：前面一周半主要是理论学习，旨在掌握系统的理论、工具和方法。第二周的最后两天为项目导入和筹备阶段，主要供学员了解案例背景信息，制定“咨询”项目运作计划并提交至案例企业达成共识。第三周各小组分别按计划到案例企业进行现场调研诊断，发现问题，并系统探讨解决方案。第四周前两天制定解决方案并汇报成果，后面三天主要为学习反馈、行动计划、复盘等活动，帮助学员系统梳理学习成果并制定行动计划。课程结束后，GE领导中心继续跟进案例企业实施效果，同时跟进学员行动计划执行情况，并评估整体效果。

四、GE领导力开发的启示

1、领导力开发的价值创造逻辑

通过对GE领导力开发的研究，可以总结出领导力开发的基本价值创造逻辑。如图如示，领导力开发由两条线组成：一条是自下而上的系统化的领导力开发价值创造过程，侧重于从过程和机制建设维度打造人才辈出的机制和优化领导系统，以有效释放领导力，提升团队战斗力；另一条是自左而右的效果导向的领导力开发价值创造过程，主要通过调研选出关键问题，再推动学员通过行动学习法解决现实问题，最终有效提升企业绩效和竞争力。

系统化的领导力开发首先需要中高管的支持与参与，除了资金、动员、参与之外，中高管尤其是高管应像杰克·韦尔奇一样对领导力开发提出明确的要求，使其推动企业绩效和竞争力提升。在此基础上，企业应建设出人才辈出的领导力开发机制以及高效的领导系统：

 人才辈出的领导力开发机制包含人才管理系统、静态领导力开发方案、学员甄选机制以及动态开发活动，以有效提升组织领导力、提升团队战斗力，进而打造规模领导力。其中，人才管理系统是基础，必须通过其招募到价值观相同的高潜人才，并通过公平、透明的晋升机制和大量的晋升机会以激发人才的学习内驱力。其次是针对不同层次领导人员设计立体式、系统化的最优培养方案，尽量缩短其成才周期。再次，结合企业情况建立科学合理的甄选机制，每年明确重点培养对象。最后是结合企业情况设计领导力动态开发活动，以打造规模领导力。设计领导力动态开发活动，最好采用效果导向的领导力开发过程，以实现多赢结果。 高效的领导系统包含决策管理系统与执行管理系统，是各级领导发挥领导作用的重要基础，如不够高效，应推动优先优化以有效释放领导力。效果导向的领导力开发主要是动态领导力开发过程，只是在此基础上强调对企业问题的统筹管理（实质是高级别企业大学的绩效挖潜系统的一部分），以建立常态化的以解决问题为手段，以绩效和竞争力提升为导向的开发活动。对因各种条件所限难以实现系统化领导力开发的企业而言，通过领导力开发推动企业解决关键问题以提升企业绩效和竞争力，比系统建设人才辈出机制更实现、更有价值。

动态开发活动是两条领导力开发线的核心，实际上是从GE的领导观点（做正确的事和正确的做事）以及GE新任领导的三门功课（经营思路、价值观、领导团队）中归纳而来，旨在提升组织领导力的同时，提升组织绩效和竞争力，打造规模领导力。其中，决策即思路或做正确的事，领导团队即正确的做事，思维模式既包含价值观，还包含有效决策和领导团队所必须具备的高效思维模式，是三者的核心。具体的领导力开发活动，应在统筹好组织领导能力开发的基础上重点抓好思维模式开发，并延伸到决策和领导团队两大关键能力，以切实有效提升学员的领导能力，进而提升组织领导力。

2、领导力开发核心攻略

综上，归纳领导力开发核心攻略如下：

 首先是效果导向的领导力开发能力。百言不如一行，只有通过领导力开发产生实实在在的可观效果，方能获得各级领导的大力支持与参与。而要产生可观效果，关键在于选择合适学员甚至借助外部专家以行动学习法解决影响企业绩效的关键问题。

 其次是推动优化领导系统，即决策管理系统和执行管理系统。难度不大，将其设计为行动学习主题整合外部专家支持即可实现。当然前提是要像GE领导力发展中心一样，深入把握该项目的成功要素并通过精细化运作来实现，绝对不要被外部专家引导的团团转。

 最后才是人才辈出机制的逐步打造。原则上，按照顺序依次开发人才管理系统、静态开发方案、学员甄选机制与动态开发机制，但并不需要每个阶段都做足才开展下个阶段，人才管理系统和学员甄选机制只需要达到保底目标并逐步提升即可，而应把重点放在静态方案和动态活动开发上，将其做到极致。动态活动开发主要体现在效果导向的领导力开发能力上，攻略详见上文。静态方案开发主要基于战略视野梳理不同层级领导的能力素质模型和岗位攻略，在此基础上反复梳理和优化学习地图以压缩成才时间，进而形成成熟的领导人才培养方案以及与之配套的任务包和晋级包。其中，能力素质模型与岗位攻略是基础，其随着企业发展而动态升级的，每年尽量优化完善即可。学习地图与培养方案是核心，需要重点优化形成最优模式。任务包与晋级包是升级补丁，有利于推动各级领导者自主学习和发展。

第三篇：ge伊梅尔特谢幕留下这样一份领导力法则

GE伊梅尔特谢幕，留下这样一份领导力法则

LinkedIn

2017-08-08 16:28企业文化是一个不会减弱的优势，只要你点燃火焰，火就会变得更强大，我们就是着火的状态。

来源｜LinkedIn 编译｜洪杉

2017 年 6 月初，美国通用电气公司（General Electric Company）第 9 任董事长兼 CEO 杰夫?伊梅尔特（Jeffrey R.Immelt）宣布本月 1 日卸任 CEO 一职。

有人说，杰夫跟苹果公司的库克很像，都有个很牛的前任。说起苹果，大家首先想到的是乔布斯，说到 GE，大家第一个提到的会是杰克?韦尔奇。

伊梅尔特赶上了一个有点儿背的时代，上任第三天就是 911 恐怖袭击、安然事件、全球金融危机和长期的经济衰退、互联网浪潮来袭……

与其前任不同，伊梅尔特在 2008 年金融危机后决定重返实业，出售 GE 旗下金融部门的大部分业务。除了出售业务，伊梅尔特还“删”了战略规划部，清理了公司内部层层叠叠的等级结构，裁减几千名员工。

据说，伊梅尔特每天 5:30 起床，做有氧运动，读报纸，看 CNBC。他已连续 24 年每周工作 100 个小时。在将“接力棒”交给 GE 新任 CEO 约翰?弗兰纳里（John Flannery）的前一日，伊梅尔特在职场社交网站 LinkedIn 上分享了自己的心得体会。

? 好的领导者会采取最积极的行动方式。

? 相信你的团队。当团队目标明确并获得授权时，前进的速度最快。

? 人们容易局限于公司内部。我真心认为客户决定我们的成败。

? 创建一个有深度有侧重的产品组合，在世界上最重要的行业中占据前沿地位。

以下是伊梅尔特发表在 Linkedin 的博客：

今天是我作为 GE 首席执行官的最后一天，明天，我将把指挥棒交到约翰?弗兰纳里（John Flannery）手中。我与约翰相识已有 20 年。他是一位思虑周全、严守纪律又能鼓舞人心的领导者。我们的团队和客户都很钦佩他的判断力和全球化视野。他是领导通用电气走向未来的正确人选。在过渡期，我将与约翰以及主要股东密切合作、交接。不过，这是我写给你们的最后一篇博客了。我想与你们分享我在领导通用电气公司时学到的一些经验教训。领导是一出“独幕剧”，我相信约翰会以自己的方式做好这一工作。另一方面，好学是所有优秀领导者与生俱来的特质。我从未停止学习，我知道约翰会继续成长。

设定高标准目标

你必须着眼未来，并有明确的概念；设定一个高标准，让员工负起责任，愿意为维护名誉而战。每时每刻都要“保持警觉”。恭敬有礼并善于激励他人；竞争力强。始终专注于重要之事。Set purpose with high standards.You must always conceptualize the future;have a point of view.Seta high bar and hold people accountable.Be willing to fight in the alley topreserve reputation.“Be on watch” every minute of every day.Be respectful andmotivating;be a competitor.Always focus on the important stuff.困难重重时，亦能做出决策

有些事，没有人想做。诸如：减少红利、出售广播环球公司（NBCU）、收购阿尔斯通公司（Alstom）。但作为 CEO，你绝不能畏惧评判或批评。要记住，每个工作或决定看似容易，直到你真正面临抉择才知其难处。我（历经万难）才明白：你控制不了事件本身，但你可以控制自己。但是，好的领导者会采取最积极的行动方式。Make the really tough decisions.These are the ones that no one really wants to do: cut the dividend,sell NBCU, buy Alstom.As CEO you must not fear judgment or criticism.Remember, every job or decision looks easy until you are the one on the line.And, always take the high road.I learned(the hard way)that you can’t controlevents;you can control yourself.But good leaders choose to take the highroad.明天终将来临，不要为曾经的投资后悔

长期目标不只是由一系列短期目标组成，它更是一种思维习惯和态度。工业互联网和增材制造将在未来定义通用电气公司。不要放弃。尽管有时我们的股东有超越流程的不同视角或价值观，但坚信正确的方向会带领 GE 业务创造最好的未来。优秀的商业人士会重视过程。

The future comes.Never apologize forinvesting in it.The long term is about more thana series of short terms.It is about ideas.The Industrial Internet and Additive Manufacturing will define GE in the future.Don’t give up.Our best GE businesses have had a “True North” to build the future.Sometimes our ownershave a different time horizon or value metrics more than the process.Goodbusiness people value the journey as well.保持观念与现实同步

很多事情没有看起来那么简单容易或直接了当；没有数据支撑的事实并非真相。“有时人们喜欢一吐为快”，并称之为“直率”。他们自己感觉很好，但别人却感觉更糟糕了。始终保持透明，但要提供解决方案。谨记事实是通往进步的道路，而非做出判断的途径。诉说真相需要提供事实和背景。Keep perception and reality in sync.This is not about candor;that is the easy part.Facts without context isn’t truth.Sometimes people want to “unload everything on their mind”and call it candor.They feel better, everyone else feels worse.Always betransparent, but bring solutions.Remember that facts are a path to progress,not a way to pass judgment.Truth telling requires facts and context.做大事、拘小节、虑长远、顾眼前、思虑周全

最好的领导人是多才多艺的思想家，必须重视策略和细节。必须有 10~20 年后的世界观。说话有所“保留”，以便让他人做出决定。

Act big and small, long and short;keep a lotof thoughts to yourself.The best leaders are versatile thinkers.Must be comfortable with strategy and details.Must have a world viewthat is 10-20 years out;and quarterly.Leave a few things “unsaid”, so that others can have the last word.授权

相信你的团队。当团队目标明确并获得授权时，我们发展的速度最快。我们的成功举措……全球化、数字化、绿色创想……背后都有高效强大的团队，应该将组织权力进行分配。Deputize others.Trust your team.We move fastest when teams are purposeful and empowered.Our winning initiatives … global, digital, Ecomagination … all hadstrong teams that could move quickly and leverage our scale.Organization power should be distributed.我们要在市场打胜仗，而不是在会议室

人们容易局限于公司内部。我真心相信客户决定我们的成败。在你的身边聚集一批会为未来谈判的“观察员”。你必须倾听他们的建议。愿意进行实验并迎接失败。成功需要实干而非空谈。通用电气公司在订单和市场份额上创历史新高，将随着时间的推移而得到回报。领导市场必须有很强的存在感，如氧气一般。

We win in markets, not conference rooms.It is easy to get trapped inside the company.I truly believe that customers determine our success.Surround yourself with “scouts” who willnegotiate for the future.You must listen to them.Be willing to experiment andfail.But winning requires doing and not talking.GE has a record high backlogand market share that will pay off over time.Leading in markets must beexistential, like oxygen.喜欢工作多于头衔

我为你们和投资人工作。远离中心任务……参加会议、外部理事会等……的每一天都是浪费时间。我从未太过在意 CEO 这个头衔，但我喜欢作为 CEO 所做的众多工作。任何工作都在我之上。在通用电气公司，重要的是目标和承诺。Like the work more than the title.I worked for you and the investors.Every day away from the central task … at conferences, external councils, etc.… is a day off of mission.Inever cared that much about being a CEO, but I loved the multitude of tasks that a CEO did.No job was ever beneath me.At GE, purpose and commitment matter.永不言弃

迈克?泰森说：“每个人都有战略，直到他们鼻子上挨了一拳。”我知道我们可以变得更好。领导是一场进入自己心灵深处的旅程。你能学得多快？你可以改变多少？你想给什么？你将忍受什么？

Never give up.Mike Tyson said, “Everyone has a strategy until they get punched in the nose.” I know we can get better.Leadership is a deep journey into yourself.How fast can you learn? How much can you change? What do you want to give? What will you put up with? 时刻展现领导力

充分发挥潜能，对工作心怀感激，对员工和他们的岗位亦然。我与 GE 团队日夜相守，共进退……他们在我心中的地位不可取代。我从未见到有比飞机发动机或某个医疗设备的工程师更敬业的人了。你必须建立人际关系。在任何领域，顶尖人才都想把事情做大做好。通用电气公司的领导者需能关注每个员工，和他们一起努力做好工作。

Lead in the moment.Give fully of yourself…always appreciate work, workers and jobs Every minute I was with the GE team … they were the most important thing in the world to me.I have never met someone more dedicated to what they do than an engineer whoworks on an aircraft engine or a piece of healthcare equipment.You must buildpersonal relationships.Top performers--in any field--want do work that matters, and they want to be part of something bigger.Leading GE requires anability to focus on each person, helping them do their best work together.如今，通用电气公司是全球基础设施的业界权威。我们重新构想了战略和文化，创建一个有深度有侧重的产品组合，在世界上最重要的行业中占据前沿地位。我们始终如一：我们公司的员工富有奉献精神，怀抱强烈使命感。我们是拥有最高标准的精英群体。我们拥护我们的全球团队和客户，并接受各种多样性。

我们怀抱着各种心情来到这家历史悠久的公司。但是我们加入通用公司的主要目标是多做实事，共谋大业，通过服务改变世界。不管是今天——还是未来，我们将不懈努力，继续前行。

第四篇：ge自荐信

自 荐 信

尊敬的领导 ：

您好！抽空垂阅一下我的自荐信!贵单位良好的形象吸引着我对这份工作的浓厚兴趣。很高兴能为你介绍一下自己的情况：我于2006年7月份毕业于University of Bris的社会心理学和工商管理系。在工作这7年多的工作的经历使我明白，现在的社会日夜更新，如果想要得到一份好的工作，必须时刻去学习新的知识与不断去增强自己对社会的见识，所以我非常热衷参加各种可以增长自己见识的活动。能使自己的人生观与价值观有所改进，且在工作的7年多，使我学到了永远抱着一份学习的心情去做事，这样才能不断的充实与端正自己。

我怀着满腔的热情与信心去挑战这份新工作，同时我也相信我过去的工作经验会给予我很大的帮助。我相信自己的饱满的工作热情以及认真好学的态度完全可以使我更快的适应这份新工作。因此，我渴望得到这份工作，相信自己能在这份工作的平台上，创造自己的人生价值与事业。非常感谢贵单位能提供一次这样的机会，让我对贵单位有更深层的了解，更希望能得到这次机会，与贵公司共建一个美好的明天。

希望通过我的这封自荐信，能使您对我有一个更全面深入的了解，我愿意以极大的热情与责任心投入到贵单位的发展建设中去。您的选择是我的期望。给我一次机会还您一份惊喜。期待您的回复!

最后衷心的希望能得到你的赏识与任用!谢谢!

此致

敬礼！

自荐人：

2011年6月27日

第五篇：GE首席执行官

首席学习官企业发展文化和领导力的专职“教练”

“企业大学”是企业对于内部职工或外部合作伙伴进行企业文化培训、战略宣导和知识更新以及工作能力开发的一种比较完善的组织学习体系。从世界范围来看，企业大学发展已有近百年的历史（1927年出现全球首家企业大学的雏形——GM通用汽车学院），目前，80%的世界500强企业已经建立了自己的企业大学。企业大学在我国不过短短十多年的时间。但据不完全统计，正式成立的企业大学已有超过400家（统计数据截止2010年5月），如果包括民间低调成立的企业大学，总量或突破1000家。由此可见，“企业大学”正作为企业永续经营和占据人力资源优势的“秘密武器”快速成长。

“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝没有人能够预言首席学习官头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，没有这个概念。”这是芝加哥康复中心首席学习官Jeff Oberlin的感叹。具体到一份“首席学习官”的职责说明书，业界仍难有定论，甚至其中文名也未确定，从首席教育官、首席培训官到学习长，不一而足。其英文缩写CLO也常被认为是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法务官(Chief Law Officer)。目前暂且将首席学习官（CLO，Chief earning Officer）的职能定义为企业科学规划、建立和维护“企业大学”的高效运营，相当于企业大学的“校长”。(图1)

以培养出色的商业领导人而著称的GE公司（通用电气公司General Electric Company）的约翰·韦尔奇领导发展中心，原名“克劳顿村”，创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院，是GE高级管理人员培训中心，也被称为GE高级领导成长的摇篮，《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。其使命是：为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。

首席学习官的职能解析

到2005年3月，鲍伯·科卡伦在GE已工作了整整26年，其间从人事管理培训生到首席教育官，在GE换了8个工作岗位，但却始终和人力资源相关。如何处理劳资关系、如何培养和管理人成了他喜欢做的事，也实现了他在职业上的成功。

鲍伯·科卡伦这样解释自己作为首席学习官的职责：第一，帮助首席执行官杰夫·伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为GE全球员工提供定期培训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。

新官上任三把火，鲍伯·科卡伦上任的第一把火就是精简课程、整合GE全球培训资源。随后发展全新的e-learning电子教育，让全球32万员工迅速高效却低成本接受业务和管理上的培训。2004年，全球GE员工完成了230万个培训项目。目前，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供的培训课程达6000多种。

GE独到的领导力培养

GE发现10％人才培养是通过培训，70％是在工作中培养能力，还有20％来自于团队领导的潜移默化。如果只是强调培训的话，不会达到人力资源培训的良好效果。

在GE的领导人中，托马斯·爱迪生、杰克·韦尔奇也许可以被视为天生的领导人，但是GE作为大公司，还需要数以千万计的领导人，他们是需要培养的。所以 GE很注重观察、发现人才，挖掘他们的闪光点，发挥他们的领导力。在GE具有这三要素的年轻领导人会被发现和培养。首先，他们在自己的专业领域要取得非凡的成就；其次是要有自信，当一个问题没有现成答案时，领导者必须有信心找到答案；最后要有接触榜样的机会，他们必须从经理、上司身上获得管理的经验。

GE约翰·韦尔奇领导发展中心教授领导力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，举办了330次，他每次都来授课，只错过惟一一次，那次他刚做完心脏搭桥手术住在医院里。如今，杰夫·伊梅尔特每年四五月份一定要安排十五天的时间来上课，他全部职业生涯中40％时间花在人才培养上。

GE著名的“末位淘汰法”

按标准，GE把员工分为最好的20%、极具价值的70%和垫底的10%，这个过程在GE叫做阶段C，其实就是GE年底的人力资源评估。从每年1月份开始，GE的每个员工包括管理者都必须填一份文件，这份文件总结了自己去年一年的工作业绩和表现。在这个文件当中，要实现自我认定，指出哪些是优点，还有哪些是需要培养和改善的，最后一部分要讲明自己在职业发展中的一些计划和想法，明年未来计划如何发展。其主管会对他们就文件涉及的各项进行评估。然后选出那些最佳的20%，包括他们的业绩，他们对职业发展的想法。这些人会被加薪，会分到红利，会是第一批被提拔的人，因为这些人在现在岗位上的表现非常出色，很有能力。同样也会选出那最差的10%，这一部分人的待遇将会不同，他们会收到相关反馈，指出需要改善的方面，并把握机会努力去改善。去留的决定权完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下来。如果不能改进的话，就不得不走人。这是GE非常坚持的一点。这种卓越的文化，不允许中庸思想的蔓延，无论是在学术中、生活中、工作中都是这样。（图

2、图3）

这种“末位淘汰制”正是首席学习官设计学习绩效考核体系和激励机制，以此促进学习型企业的构造。这样不仅激发了员工的学习积极性，同时也将学习潜移默化成为一种文化。

无处不在的“末位淘汰制”

“末位淘汰制”不仅仅适用于公司管理，在GE约翰·韦尔奇领导发展中心也发挥着重要的作用。GE约翰·韦尔奇领导发展中心35%的教师是外聘的大学教授来教一些模块的课程，因为他们在各自的领域，例如经济学、财务等学科方面非常出色。另外一部分外聘的教师是咨询人员，他们的专长是知道如何应用和实现一些东西。大多数的教师还是GE的领导人，通常是那些最出色的领导者。

所有这些教师都由学生来评估，每个学生都有机会也有责任来对教授进行评分，鲍伯·科卡伦会根据每个学生的反馈改进课程，同时也选出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授将被解聘，将会寻找另外更好的讲师来代替。如果是GE的领导，因为他们大多数不是教授，所以只能帮助改善他们的教学设计，把他们的课程和模块发布出去，让他们能够更好地传授经验。或者重新找那些更加擅长教学的领导人。

此外，发展中心的教职员工也会对这个小组进行评估，评估其工作质量，看课程设置是否得当，是否与教授协同工作。

不仅仅是提供培训

作为首席学习官，应针对不同群体需求制定不同的学习计划。针对经理层的学习计划是各个企业中最重要的部分。对经理层而言，职位越高对其领导力的打造就越重要，学习首先要教会他们如何更好地确定企业的战略方向，在观念上更“放手”地让一线经理们去完成他们应该完成的任务。对中层主管来说，因为经理是公司文化，包括学习文化的传承者，他们应学会自学与组织学习相结合的方式。自己要先成为自己下属在学习方面的学习榜样，同时需要针对自己领导的员工队伍的能力和业务需求，提出自己主管领域的学习需求，帮助首席学习官形成企业整体的学习需求。

据鲍伯·科卡伦介绍，GE约翰·韦尔奇领导发展中心的培训课程分为三个等级：第一个等级是针对职业生涯早期的，主要针对刚从大学毕业的学生，进入公司后进行一些基本的培训，比如金融培训、人力管理培训和IT培训，他们来GE发展中心参加这样的课程，成为其中的一部分。第二个层面，是管理的一些技巧和战术的培训课程，主要针对一些新上任的经理或者是担当经理时间并不长的这部分员工，被称为新经理培训。还有高级经理、资深经理的课程。这些课程会教授一些技巧性的东西。相对管理学院教授的类似内容，它们更为务实。第三层次就是针对那些高级主管人员，这是真正的领导才能培训课程。

任何人都可以参加第一、二阶段的课程，而第三层次是针对主管培训的，必须获得相关的邀请。这便成为GE每年人力资源的年检。GE会对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由总裁亲自批准，才能参加在领导发展中心的培训。

GE领导发展中心的主要目标是培养领导型人才。上世纪50年代初建立的克劳顿村时，就已经意识到GE是一个非常中心化的、集中化的企业，应该有足够的经理人来经营事业。所以培养更多的总经理来经营的事业便成为克劳顿村的战略目的。所以克劳顿村一直都是GE的战略，并不是单纯孤立地进行培训。这也许就是为什么它会对GE如此重要，对GE的企业价值，对变革驱动以及对培养领导如此重要。但GE领导发展中心不仅仅提供培训，GE那些最大的20个业务部门的最高管理者都会一起开会，在会议结束两周前，他们会花3天时间在一起，来一一回顾他们的业绩。在会上，他们会互相沟通，评估各种做法，探讨如何来增加销售、提高利润。在开放的系统中，他们会共同商讨，帮助新人。这是一种大家混合在一起的文化，既提供培训又非常注重业务。

“美国企业界的哈佛”

《财富》杂志称GE领导发展中心为“美国企业界的哈佛”，是因为它不仅仅教学生如何在GE工作。事实上，在财富500强里有170多个CEO都是从这个学校毕业出去的。所以它教学生的不只是一种管理方式，而是教他们如何成为企业的领导人，如何承担责任，先是承担小范围的责任，然后承担越来越大的责任。另外还包括如何推动这种预期结果的产生，如

何应对文化的变革。回想GE的创始人大发明家、科学家爱迪生，他只读过三年书，学校因为他的听力有障碍，认为他不行而把他赶出学校，但事实却是他充满了智慧，在生活过程中本身追求完美和科技。科技的优越，表现的优越，成为企业文化的传统。对此，GE领导发展中心没有直白的宣言，因为宣言并不是它的目标。

GE领导发展中心的培养使学生不仅适合在GE工作，而且可以接受任何挑战。鲍伯·科卡伦坦言，“GE领导发展中心可能在直接教授或领导艺术这样的心理问题方面的关注度还不够，但正在朝这方面努力。我们比较强调智力内容，由于我们没有相应的结构，在 GE 的课堂里教授领导艺术效果并不十分有效用。我们不是企业本身，所以应该更强调内容和管理。”