GE公司知识管理之道

第一篇：GE公司知识管理之道

公司的知识管理之道

自从100多年前美国第一个股票交易所成立，从一开始就上市，并且一直存活到今天的企业只有一家，这唯一的长青树就是美国的通用电气公司（GE）。而能使这家百年老店长盛不衰的关键人物，就是1981年至2001年通用电气的总裁杰克·韦尔奇。

在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气的市场价值由他上任时的130亿美元上升到5000亿美元，增长了30多倍。排名也从原来的世界第十位提升至第二位。并连续多年被多家权威机构列为全球杰出公司之首：包括《财富》杂志评出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融时报》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》杂志“全球超级50强”之首等。

今天的通用电气已是全球最大的多元化经营的跨国集团，其产品和服务包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗设备、广播电视、家用电器、塑料产品等等，在多方面确立了世界公认的领先地位，通用电气公司的企业遍布全球，有20多家公司集团，34万多员工，在世界上156个国家开展经营，营业额大概是1300亿销售收入，利润大概是130亿左右。

为什么通用电气能保持如此长久的生命力？韦尔奇又是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？美国市场营销大师菲利普·科特勒说过：“韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得成功的唯一秘密”。纵览在韦尔奇领导通用的20年中，不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，开创了独特的 “无边界”的管理模式，以一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。成为全球最有价值的公司。通用公司的管理之道，一直被业界奉为管理学的经典之作。

在通用电气，并没有处处刻意提到知识管理，但是从公司的管理理念，到企业文化、组织结构，到业务流程的变革，无不体现着知识管理思想的精髓。

卓越的领导力——勇于变革，鼓励创新

韦尔奇利用二十年的时间创造出这些成就，主要在于他勇于变革、大胆创新，他曾形容“GE是创意(idea)与学习共煮的大火锅”。他喜欢创新，喜欢改革，他认为一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新。没有变革，企业就是维持现状，原地踏步，而当大环境不断变迁时，不变的企业只有衰退。只有不断的变革创新，才能保持企业的活力。作为企业领导人你的责任不是要准确的向员工预测什么事，而是要一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你的员工和团队，把每一次变革作为一次快速发展的机遇，不断的发展和创新，而不是控制你身边的人。GE认为作为一个领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energi zer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)——不断将远

4种特质中，最重要的则是激发别人的能力。作为公司的领导，你是不是很有激情，当你的员工有一个非常好的创意的时候，你是不是感到非常的振奋，是不是可以承认他的创意，能不能祝贺他并给予奖励，这一点非常重要。同时还要将这种激情传递给下属，让他们去鼓舞、发现、激励好的典型和团队，在组织当中树立起一些榜样，把他们成功的经验在整个公司宣传，调动员工的积极性，让越来越多的人认识到创新的重要性并参与到决策中来。在这一点上，中国的领导人做的不是特别出色，他们很多是企业家，或者管理员，他们服从上司，但是没有调动别人的积极性。

“群策群力”计划

在美国企业中，通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在1989年发起了“群策群力”（Work-Out）活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子，集思广益，使员工们共享自己的知识，为公司带来效益。这是一个为期10年的雄心勃勃的计划，它的主要目标是：

● 建立信赖：鼓励所有员工更开放、更坦诚的沟通，保持不分彼此的关系，反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论。● 赋予员工权力：最基层的人对他们工作的了解比老板多，要让员工提供这些知识给他们上级的唯一方法，就是赋予员工更多的权力，让他们都有机会以创意的思考为改善GE的营运模式出谋划策； 同时也要担负起更大的责任。

● 改善组织的运作流程，消除不必要的工作：要求更高的生产效率只是推动目标的理由之一，另一个原因是要缓解员工过度的负荷。

● 建立GE的新范式：活动的最终目标为公司创造出全新的文化──一个无界限的文化；

一个鼓励员工追求速度、简单与自信的文化；一个开放且不拘形式的文化，并且要求每个人都能互相分享想法、彼此学习。在这种文化下，每个人的想法都有价值，每个人都是企业的一部分，领导是在领导而不是在控制、在教练而不是旁观。‘群策群力’计划是要开发存在于每个工人当中的创造力和生产力。

因为“群策群力”计划的成功实施，给GE带来了重大的效益：生产力提高了；无谓的工作减少了；员工有更大的满足感。更重要的是：新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在不懈地寻找新创意──寻找更好的方法。例如，在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过“群策群力”，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达2000万美元。结果是切削钢件的操作时间减少了80％，不仅更快地满足了客户的需求，也降低了库存的成本。

在传统理论和实践中，企业是一个边界分明、等级森严的组织，不仅有内外的边界阻隔着企业与客户和供应商之间的联系，而且有地理上不同国家和地区之间的边界割断了相互之间的交流，更重要的是存在着各种各样的内部边界，如纵向的等级边界和横向的(职能)部门边界，形成了上下左右之间的障碍和壁垒，以及一些有碍于企业绩效的其他边界。GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡。韦尔奇就是要透过“无边界企业”，以小公司的方式来经营GE。他主张取消任何限制思想和学习自由流动的东西；他推动了全球化进程，打破了通用电气与世界其他地方分隔开来的地理界限。无边界成为杰克．韦尔奇在GE的一个重要策略。

韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，提出各种建议，创造出一个更开放、不拘形式的企业环境。GE“无边界企业”的具体作法是：

● 推行“零管理层”变革，铲除官僚体制和等级制度。通过变革，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，拆除组织或管理阶层间的藩篱；将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精减为 5 个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了成本，提高了效率，使通用成为世界一流的竞争者。● 企业内部结构网络化，达到公司内部的无边界化。当公司遇有重大策略调整或重要事件发生时，可以通过手机、PAD直接收发电子邮件与全体员工沟通，保证决策的民主性与科学性。

● 利用QuickPlace建立虚拟团队，使其全球34万职员提高了企业内部信息共享的能力，并能够打破地域和文化的限制，利用Sametime进行广泛的实时协作，提高企业的工作效率和竞争能力。

● 建立“创新产品小组”。在GE，创新就像是公司的生命一样重要，而让他们始终保持创新活力的就是“创新产品小组”，这些小组的成员来自公司内部的很多部门，包括技术部门、生产部门、营销部门、采购部门等等。他们全是自愿参加小组活动的，领导授予他们充分的权力，在很多事情上可以自主决断。

● 创立听证会制度。听证会通过给予那些离顾客和工作最近的人在公司运营上以发言的机会，会议的目的是分享最佳的营运做法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在公司定期召开的研讨会上，管理高层负责从公司中挑选出40至100名员工，组成研讨团。然后让他们自行分成几个小组，每组由一名会议协调员带领，进行为期一天的讨论。在第三

讨。

● 非正式沟通。韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他用40%的时间与员工相处，有效地避免了信息化所带来的低接触弊端。他最独特的方式的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。他常常“微服出游”和总部外的员工见面。他每周都会突然视察工厂和办公室，与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司从直接的汇报者到小时工，几乎所有员工突然发出手写的整洁醒目的便条。主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。

● 广泛的横向交流。打破了各大业务集团之间的界限，并广泛地进行横向交流。其中年会就是这些业务集团精英们定期沟通的主要场所。做为一个有20多个集团的大公司，有做电灯泡的，有做发动机的，有做医疗设备的，他们在一起如何进行交流？公司规定每次每个集团老总只准备五张片子、30分钟的演讲：第一，在过去一年或一季度中，你的竞争对手做了什么？第二，同期你根据市场环境变化采取了什么行动？第三，未来一年或三年对你构成威胁的风险、障碍、挑战是什么？第四，你如何应付这些挑战？第五，你有什么经验可以与其他人分享？这样目标是明确具体、可衡量和执行的，思想方法是统一的，也很容易判断出水平高低，这是GE企业文化的一个亮点，同时也是公司进行业绩考核的场所之一。● 与顾客发展正式结盟或非正式情谊。GE在企业文化当中，始终把客户排在最核心最关键的地位，把GE的生存和客户的生存联在一起。韦尔奇三分之一的时间用在走访客户，他要越过所有环节，扎到最终用户那里去。他希望最终客户告诉他用了GE产品以后有什么感受，希望GE做什么改进。他推行顾客至上和服务第一，主张提升客户的生产力，建立了企业与顾客之间的联系和交流；客户在与GE建立合作关系以后，GE会把成功的经验和一些行之有效的方法，介绍到客户那里去，希望他们能够发展和成功，保持长期的关系。

通过上述这些方式，韦尔奇创造了一个无边界的企业，使得“无论是某个同事、通用电气的另一个业务部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，都会分享其最好的思想和实践”。

创建学习型组织

韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习型企业。他认为一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”，它是使公司取胜的法宝。他担任GE公司的CEO后，一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。使公司成为一个以创新为指向的“学校”，使工作成为“被支付报酬的学习”，就是被称为“韦尔奇主义”的GE文化的核心。

韦尔奇非常重视学习和知识，重视思想和人，他认为对新想法的渴求是领导能力价值的最重要的决定因素，“商业就是攫取智慧”，文化是企业无法替代的资本。他要求每个

不但内部要相互学习，而且要向外部学习，向全世界的优秀公司学习，吸取其他公司的新思想和最好的实践，并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。比如，GE对资产管理的科学方法，是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六西格玛”的质量管理办法，是从摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的发展。他们的目标就是不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。他不仅鼓励人们“窃取”最好的思想，还确信员工们知道挖掘伟大的思想是他们的责任，并且带头学习。

GE的学习型组织具备有几个基本特征，一是信息分享的开放性，二是通过投资于学习来兑现学习的承诺，三是不惩罚错误或者失败，将教训融入整个组织中，每个人都可以从前车之鉴中学习，四是不断地学习，使之成为文化的一部分。这样，韦尔奇就将一个百年老店塑造成世界上最大的学习型组织，并形成了一种思想和智慧超越传统和层级的学习型文化。

GE建立学习型组织的具体作法是：

● 参加产业界的聚会，以便有机会接触其它公司的员工，说不定下一个石破天惊的好点子就是他们想出来的。

● 找时间打电话给十位与你最常接触的企业伙伴，问问他们最近是否在他们的公司里施行了什么新点子。

● 每周花

一、两小时上网逛逛竞争对手的网站，看看是不是有什么值得你学习的东西。● 注意杂志的封面故事，尤其是那些有关创新商业点子的报导更要加倍注意。● 要经常阅读最新的企管书籍，尤其是那些介绍创新概念与最先进科技的书籍。

学习文化让GE在以下几方面的表现都有长足进步：

● 营运获利：在过去一个世纪里，GE的营运获利都低于10%，但在1998年则升到了16.7%。● 存货周转：这是评量资产运用灵活与否的重要标准，一世纪以来，GE的存货周转都在3~4之间，但目前已达9.2。

● 公司营收：在整个80年代里都只有个位数的成长，但从1992年开始达到两位数的成长规模。

发现人才，培养人才

“员工第一，策略第二”是韦尔奇的经营信念。他将大部分时间花费在与人有关的问题上。

他极重视培养人才，更了解把对的人放在对的位置上的重要性。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”他把自己当成园丁，亲手培育出许多最顶尖的人才和团队。在任职的20年中，韦尔奇曾250多次出现在教室里，亲自向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授课。他认为一生中最伟大的成就莫过于物色和培养了大批杰出的人才。此外，韦尔奇常观察员工的个性和特质，让他们适才适所，发挥所长。

GE公司每年花费在员工在职训练的费用不止亿万，今天美国很多大公司的高层主管都来自GE。GE公司在纽约欧辛宁（Ossining）有面积广达五十二英亩的克罗顿维尔教育训练中心，韦尔奇投下重金，整修大型阶梯教室、兴建直升机升降场以及斥资4600万美元兴建宿舍，并聘请密西根大学管理系的教授改革课程内容，打造世界级的教育训练中心。每年招聘4000多人参加管理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。GE让员工参加两年轮训计划，在4个不同的工作岗位工作。他们边学习，边在不同的业务集团工作，同时还有机会与一些GE的领导人共事。

GE在培养公司高层管理人才上，更是舍得花本钱、下功夫。GE公司第四任董事长拉夫·卡迪纳(Ralph Codiner)曾指出，“经理人可能会成为GE增长的瓶颈”。韦尔奇进一步提出，一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。正是出于这样的考虑，GE公司早在20世纪50年代就开始对高层管理人才进行专门培训。1965年以来，他们采取分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。为GE培养造就了具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门的CEO。韦尔奇本人也特别重视接班人的培养，他的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。培养接班人也是GE每个经理人的责任，GE规定，经理人升职之前，必须培养出几个接班人，如果培养不出接班人，他就永无升迁之日。

GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出，与GE严格淘汰的人才体制有关。GE每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司进行培养的主题，也是招GE招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准。有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，就是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训。一个价值观与GE不相一致的候选人，即使是一上任就可以带来利润的老手，GE也绝对不会录用。

六个西格玛消除一切误差

所谓六西格玛，是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率不超过6次。1996年，韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司，自上而下、由内向外地进行推广。他在“将出错率压低到百万分之三”上的应用已经远远超出了该理论的始作俑者摩托罗拉，并且把这套原本只应用于生产管理领域的方法大范围地扩延到客户服务、合作伙伴管理、行政管理等领域，应用于公司所经营的一切活动，地区销售经理可以用六西格玛来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。

GE公司投入巨资对全体员工进行“六个西格玛”的培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工，都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。他们还培养了一支名为“黑

种项目之中，努力消除一切误差和缺陷，从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中，贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的服务之中。基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。

如今六西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。实施 “六个西格玛”质量管理战略，给GE带来了巨大的利益：从企业内部来讲，可以减少失误、降低成本，最终提高生产率，使公司的质量管理水平和服务水平都上了一个大台阶。一个明显的例子是实施六西格玛后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。从外部来讲，可以提高顾客满意度，增强竞争力并获得顾客和市场份额，公司的效益大大增加。1996年，GE公司从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益；1997年，营业利润率突破了当时被认为高不可及的15%大关；1998年，所节省的费用超过7.5亿美元，营业利润升至创纪录的16.7%；2000年再创新高，“六个西格玛”给公司带来收益达到30亿美元。

规范业务流程

● 书面回答问题。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。

● 工作流程图。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以清理哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。

● 推广创新流程。当GE的某一战略业务单元开发出某种创新的业务流程(如有效的顾客服务流程)时，该业务单元会将这一业务流程推荐给总部的评价中心。总部通过认真的评估，在确认该流程创新具有推广价值之后，会对这一业务流程进行系统的梳理，并将它推广到公司内部的其他战略业务单元中去。如果某个战略业务单元不想采纳这一已通过检验的流程创新，必须提出站得住脚的理由。

● 沉淀员工的价值。GE通过岗位调换制将员工的价值沉淀下来。在GE，员工在某一岗位满2年，就可以考虑交换岗位；工作满4年，就必须轮换岗位。不管你在这个岗位业绩多么辉煌，都必须移交给下一任，包括其关系网、建立的规章制度、成功的流程模式等等。对于难以传递的主观知识，GE也会用六西格玛模式，尽可能地把员工所有的能量细化、量化、程序化，把它转化为具有可操作性的流程。将员工的知识、经验沉淀下来，重新设计后传授给下一任。

总之，GE在知识管理的理念探索和实践中，取得了巨大的成功，也给我们带来了宝贵的经验，值得中国的企业家学习和借鉴

第二篇：“六个西格玛”-GE成功的之道

“六个西格玛〞－GE成功的之道

GE〔通用电气公司〕多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日

之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力〞运动，再从“无边界行为〞到“六个西格玛〞，GE一路领先，不断创造

辉煌业绩。而从1995年实施“六个西格玛〞管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速的增长和巨大的成功，使人无法不对“六个西格玛〞这一理论产生极大的兴趣，尽管，它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公

司管理人员都对其情有独钟。

“六个西格玛〞其实是一项以数据为根底，追求几乎完美无暇的管理经营方法。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计

算方法是由具体运作人员〔被称为黑带〕将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。这样得出的结果

表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和效劳过程中仅出现不到3.4个错误，这已到达了99.9997％的精确度。

〔其它：5个西格玛＝230失误/百万时机；4个西格玛＝6,210失误/百万时机；3个西格玛＝66,800失误/百万时机……)。对某些人来说，“六个西格

玛〞是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。摩托罗拉公司率先使用了“六个西格玛〞理论，联信公

司也成功地采用了它，GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更是对这一理论爱不能己，并借此创造了新的神话。从1995年下半年开始，“六个西

格玛〞运动“像野火一样〞燃遍整个GE，改造着GE人所做的一切。GE在开始实施“六个西格玛〞时期只有三至四个西格玛水平〔据估计，如只到达3到

4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。对于GE来说，这意味着要损失80亿－120亿美元〕，而全面实施“六个西格玛〞管

理，意味着在本世纪末，GE能额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。

GE把“六个西格玛〞应用于公司所经营的一切，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE籍此运动根本消灭了公司每天

在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和缺乏。GE的“六个西格玛〞工程的工作包括五项根本活动：确定、估量、分析、改

进及最终控制生产或效劳的工序。这些工程通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了GE自己的业务质量、速

度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六个西格玛〞质量标准。

采用“六个西格玛〞管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工

序，包括

应答，或装配飞机，按照“六个西格玛〞要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，到达99.9997%的精确度。质量管理不再

是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的工程就会受到高度重视。在GE，“六个西格玛〞的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师〞和“黑带〞的员工来带着和指导，他们时刻活泼于各种工程中，努力消除一切误差

(“黑带〞这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练)。训练“黑带〞要花费四个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto

分析图、Chi2图、时间筹划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析〞的计算机软件的“黑带大师〞，得花费两年的时间。要获得

正式认可的资格，“黑带大师〞还必须主持二十个获得预定可节省效益的工程。在GE公司里，还有一支“绿带〞队伍，他们业余时间参加质量控制项

目，余下的时间做各自的本职工作。

运用“六个西格玛〞理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找

到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师〞克里斯.米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些

方法一

开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失〞。接着“绿带〞道Ÿ马丁化了八个月的时间运用“六个西格玛〞来

解决这个问题。他和同事们采用“实验设计〞试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分

析〞和“图形分析〞确诊出了误差的根源－在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。

另外一个应用“六个西格玛〞理论于效劳领域的例子是GE金融效劳集团。GE金融效劳的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人

员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地答复客户的问题。根据“六个西格玛〞的数据采集规那么，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客

户提问后，销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻答复了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻答复。对此数据作进一步分析，还

发现什么样的问题销售人员没有准备，无法答复，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作。同样，GE金融效劳抵

押贷款公司实行了“六个西格玛〞方法管理，在处理客户的询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过

去客户有24％的时机接触不到我们(抵押贷款公司)，而现在第一次打

就有99％的时机与一位GE的销售人员说话；由于这种

有40％的生意，由

此而带来的收益可达上百万美元。

GE全面开展“六个西格玛〞运动也遇到过公司内部的疑心。一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说：“这套方法不适用于我，你无法测

量出我的功能〞。这种论调喊得最响的是NBC〔全国播送公司〕。对此，GE一位

“六个西格玛〞工程推广负责人以NBC的Seinfeld节目为例，问疑心

者：“你们打算从他的笑话中抖出多少笑来？〞答复说20次。“如果你们抖不出20次，那就是误差。〞负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量的数据。最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了第一位质量管理官员。“六个西格玛〞工程在第一季度内，仅通过改良向供给商付款的手续，就

为NBC节省了950万美元。

现在，对于韦尔奇在GE实施“六个西格玛〞所会取得的成绩，已几乎没有人持疑心态度。1996年，也就是GE开展“六个西格玛〞运动的第二年，GE从

与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当“六个西格玛〞质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被

认为是高不可及的15％的大关，接近16％。到1998年，GE已为实施“六个西格玛〞质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几

何极数增长的阶段：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上，GE的营业利润率升至创记录的16.7%，比1997年提高了整整一个百分

点。1999年，GE的销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说：“GE1999年两位数增长速度

再次说明公司的全球化、效劳和‘六个西格玛’质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。〞

GE对“六个西格玛〞这个关系到产品、效劳和人的主题有某种狂热，因为它被认为是能够使GE这家大公司成为GE梦想中的公司的最终道路。有人评价

说：“韦尔奇的‘六个西格玛’理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把‘六个西格玛’理论看作是留给GE的最珍贵的财产。〞GE在过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动，但没有一个能象“六个西格玛〞战略这样深刻地改变公司的运作，也没有一个能拥有如此多的人力和物力资源。“六个西格玛〞质量标准在GE在全球的各个业务部门中燃起了炽热的激情，鼓励和鼓舞了GE所有的人，使GE终于在1999年到达了

GE一直想要到达的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情和对客户的重视。〔注：GE1999年的销

售收入到达1120亿美元，比1998年增长11％〕

第三篇：管理之道

小胜靠智 大胜靠德

市场是瞬息万变的，没有新思路，企业就没有生存发展机会。中国是人口大国，是国际性的大市场，吸引着实力雄厚、管理先进、经营独到的外国企业快速挺进中国市场；而国内新希望、汇源、鲁花等众多大集团企业也纷纷扩大步伐，或连锁经营、或收购联盟等；在这新旧市场势力相互拼挤，各自为战的市场背景下，餐饮业、房地产业、IT业以及工业、化工原料等产业的市场竞争已经进入白热化阶段。面对复杂多变的竞争局面，中国中小企业如何在竞争中立于不败之地，取决于企业管理能力和创新能力等方面的改善，使企业得以保证甚至提高较好的风险管理体系和积极推动适应环境变化和客户需求变化的经营战略转型、业务转型和盈利模式转变的同时，须更注重将“以德立本”的经营理念深植于每一位员工服务价值理念。俗语云：厚德载物，此之德者——心系客户，肩负社会责任，创建企业与客户、社会多方共赢的局面。那么如何“以德立本”来开创企业的百年基业呢？

一、对待客户之德——对客户负责

客户是任何企业的立身之本，因此如何妥善处理与客户的关系自然就成了企业永恒的课题。这一课题面对不同时段，不同的竞争格局会出现不同的变数，但有一点是永恒不变的，即对顾客切实的负起应有的责任。企业为顾客提供的不仅仅是一年甚至更短暂的服务，而是要确立长期的业务合作关系；要赚取的也不是顾客某一年的利润，而是让顾客成为企业创造利润的源源不断的动力；企业要的不是一瓢出发，想客户之所想，急客户之所急，在实现自身发展的同时，尽自身最大的努力去满足客户的需求，使客户的利益同样得到最大化。

二、管理者之德——关键在于处理好三个方面的关系

1、处理好企业短期效益和长期利润创造的平衡。企业管理制度制订得再完善也是有缺失的，就考核制度来看，由于绩效考核机制与管理者的报酬和升迁机会挂钩，因此管理者往往出于自身职业发展的需要，而打破了整个企业短期利益与长期利益的平衡，这种平衡的打破有时对企业来说是致命的。古语云：“不谋长远者不足以谋一时。”管理者趋于短期利益考虑，往往会使企业迷失市场未来的发展方向，从而使企业经历短期辉煌后并万劫不复。从企业短期利润和长期利润创造的平衡角度来看，管理者必须认清一点，短期的利润级数增长对管理者绩效考核必然带来极大的正面效用，但这种小小胜利的背后却隐藏着巨大的危机，除了使企业迷失市场方向所带来巨大损失外，给管理者自身长期的职业发展也同样带来巨大损失：如果企业损失在管理者仍在原职位时出现，管理者将失去原有的一切；如果已经得到升迁，企业一旦走入衰退，管理者势必另寻出路，但这种平衡短期利益与长期利益的观念没有建立，势必使自身走上频繁跳槽的道路，从而过上奔波劳苦的生活，况且新的企业未必适合自身的需求，自身职业发展同样会陷入迷失状态。因此作为企业的管理者同样需要平衡好企业短期效益和长期利润创造的关系，使企业走上一条可持续发展的道路，从而为企业利益、为在企业工作的所有员工和管理者需要自身创造稳定的发展道路。

管理者如何处理好企业短期效益和长期利润创造的平衡关系呢？主要解决三个层面的问题：首先考虑能否给企业带来效益；接着考虑能给企业带来的短期效益是什么；最后考虑对企业的长期效益产生什么样的影响。能充分解决好这三个问题，基本能较好的平衡短期利益与长期利益的关系。

2、管理者应调节好局部利益和整体利益之间的关系。往往有部分管理者会局限于部门利益而偏弃其他部门的利益，导致部门间的冲突不断，使得部门之间的配合越来越少，从而影响整个企业的发展。这种情况出现有多种诱因：首先，是部门之间利益分配的差距：管理者处于自身所处部门员工利益最大化的角度出发，尽力使自身部门利益最大化，从而挤兑其他部门的利益。这一类的管理者能够考虑部门员工的利益，从这一角度看是一名合格的管理者。但其视野须进一步拓宽，管理者必须看到，部门之间的冲突极大的影响了企业的运行效率，给企业内部造成了不和谐的局面，从而影响企业为客户提供产品和服务的质量，最终导致企业效益的减少而影响企业员工的收入。因此管理者考虑自身部门员工利益最大化应建立在企业全体员工利益最大化的基础之上，加强部门合作，这样的管理者才是出色的管理者。从企业的实际经营形式看，个人业务水平和公

司整体业务水平如果出现以上情况的概率相对较大，将严重阻碍企业的发展。在激烈的市场竞争环境下失去变革先机，丢失大量的市场份额，因此这两条主要战线的部门之间必须加强优势互补，成为企业事业腾飞的双核引擎。

其次，是出于权力欲望的满足，趁企业处于变革时期，以小智慧谋求部门间的权利关系得到利于自身权利集中的方向发展，而不是以利于企业整体发展的角度出发来重新建立部门之间权利分配的平衡，从而使自身权利欲望得到较好的满足。管理者这种追求权利重新平衡的思想极大的阻碍了企业的发展，扭曲了企业开展变革的实际意义，必须得到永久的抛弃。此类矛盾主要出现在后台服务部门和前台营销部门，目前在企业内部流程的改造和风险制度的完善过程中，必然会出现类似的管理者，这将严重减弱企业业务流程的精简优化效果，应引起足够的重视。

“不谋全局者不足以谋一域。”作为企业的管理者，必须建立全局意识，才能减少部门冲突，加强部门联动效应，形成优势互补。

最后，是管理者对待下属要不偏不倚：“物以类聚，人以群分。”人性的弱点表明人往往喜欢与自己性格相近或者能接受自己的人相处。但作为管理者必须克服这一弱点，对待下属要不偏不倚，不能凭自己喜好来用人。对于那种事事都顺着自己，没有任何反对意见的人更应该注重引导和教育，因为让管理者感觉很舒服的员工会让管理者的视野出现盲区，从而使管理者失去很多有用的信息，让管理者对很多事务的见识产生不必要的偏差，同时还容易引起其他员工对该类员工的排挤，从而影响员工内部的团结。而管理者觉得用起来不顺手，往往和自身有不同观点的员工管理者要加强注重的程度，该类员工和管理者往往能够形成互补，使管理者考虑问题的角度更加全面，做事更加谨慎。同时更显管理者善于纳谏，从而使员工对管理者产生敬重，使整个团队凝聚力更强。

三、普通员工之德——对企业的整体利益负责

首先，普通员工要对自身的工作职责负起责任，普通员工是各类流程的操作者，如果普通员工对自身岗位的职责不能切实的负起责任，把自己应该完成的工作内容推诿给下一环节或者时间上加以拖延，那么再精简优化的流程的效率也会非常的低下。普通员工同时也是各类信息的直接收集者，如果普通员工对各类上报的报表的数据草草应付，那将对企业的管理和经营决策产生巨大的不良后果。普通员工更是直接与客户的接触者，其在接触中的言行举止将直接影响顾客对企业形象的定位。

因此，普通员之德就在于肩负起对企业、对自身岗位应负的责任。只有企业每一位员工都克尽职守，肩负起自身的责任，才能更好的为客户服务，才能用心服务处于流程下游的员工和顾客，才能使流程精简的效率得到更好的体现，才能使企业的成本得到更有效控制。然而员工要肩负起自身岗位的职责，每一位员工必须加强学习，不断地更新自身的知识素养和人文素养，才能有能力、有心胸、有恒心的为企业服务、为顾客服务。

“小胜靠智，大胜靠德。”企业管理者只有平衡好长期利益与短期利益的关系，平衡好局部利益与整体利益的关系，做到对下属不偏不倚，才能制定正确的决策，才能使部门之间的优势得到更有效地互补，才能带出一支团结负责的服务队伍。只有一支团结负责、用心做事的服务队伍，才能为企业的客户提供优质的服务，才能给企业和客户带来切实的效益；从而为企业的百年基业开创新的局面。

2012年6月

第四篇：GE公司的员工激励机制

GE公司的员工激励机制

入库时间：2004年12月9日

韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”

从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克？韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现作出正确的评估，为此他付出了大量的时间。最近，华尔街日报记者就员工激励问题采访了韦尔奇先生。

问：第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？

韦尔奇：我非常幸运地成为GE的一个新部门——塑料制品部的第一任经理。当我雇佣第一名员工时，我们组成了一个两人团队，我从没把自己看作老板。而后我们雇佣了一个又一个新员工，大家一起去我家吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。我们不用备忘录来交流消息，整个部门就象一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。我想一个企业就应该这样运作。

问：现在仍象个杂货店吗？

韦尔奇：事业走一正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神仍在，每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。

问：你对雇员有什么忠告？

韦尔奇：我让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。”

问：你一般花多少时间用于对雇员的业绩评估？

韦尔奇：至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工

都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。

问：你的评估将决定是否给予他们的股票期权作为奖励，是吗？

韦尔奇：第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。

问：让员工们相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？

韦尔奇：不是的。这有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。我不知道这是否比别的公司残酷。但这是我们的方式。

问：你是如何调动一般员工的积极性的？

韦尔奇：让他们明白他们有上升到第一或第二类的可能，他们有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。

问：事实上有多少人能得到股票期权呢？

韦尔奇：我们大约有85000名专业员工，每年有10000到12000人会得到奖励，入选的员工经常变动。到目前为止，大约有29000人获得股票期权，占总人数的三分之一。问：你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？

韦尔奇：使员工们意识到他们有潜力不断进步化制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。如果事事都要我来做，要他们何用？一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板。那么来见我之前你会做什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经全力以赴了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你的建议，而我会为你提供各种资源。这样你给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。

问：在要求实际成果的同时，你是如何鼓励员工勇于冒险、不怕犯错的呢？

韦尔奇：刚才我说到在大公司工作的不利之处，你会感到人才济济而无出头之日，但是大有大的好处。去年，我们耗资近210亿进行了108次收购活动，每个收购都有很好的计划，但其中大约有20%到30%将被证明是失败的。一般的小公司只能赌一、二回，而我们能随住更多的失误，甚至可以潇洒的放弃一些。有些大公司陷入困境，是因为他们只知道维持现状，而不是勇于开拓。

问：你是如何使你的指令顺利地向下传达的呢？

韦尔奇：每年大约有5，000人在科罗顿威尔（GE的经理培训中心）接受培训。经过

培训和平时的交往，我与下属的交流会比较有默契。

问：当你成为公司总裁的时候，你采取与前任完全不同的管理模式。你是如何让你的员工接受这种模式的？

韦尔奇：这确实不容易。但我有25%到30%的核心员工，他们给予我很大的支持。我的宗旨是：使公司不断增强竞争力，以更快的速度向全球扩展。我会不断重复我要传达的信息，直到大家都接受为止。

问：有很多人怨恨你，是吗？

韦尔奇：我讨厌被人称作“好好先生”，当然每个人都希望被人喜欢。

问：在员工奖励方面，你认为物资奖励和精神鼓励哪个更重要？

韦尔奇：对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。问：你是如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？

韦尔奇：我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附？问：你认为与下属关系融洽有多重要？

韦尔奇：你可以不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、参观博物馆、出外野餐，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。

问：如果你在场，员工感到不自在，你如何处理呢？

韦尔奇：这倒难住我了，我不知道他们是否会觉得不自在，公司的气氛还是比较轻松的。我们在开会时也不总是一本正经的，就拿一个星期一的会议来说，我们花了半小时谈论星期六的高尔夫循环赛，大家都很兴奋。

问：身为总裁20年，你是否在不同的业务阶段改变你的策略呢？

韦尔奇：没有，我总是力求使公司的每项业务都做到最好。我们并不是每月都翻新花样，像进军亚洲市场，退出亚洲市场或开发互联网业务等并不改变我们的基本策略，这些只是战术变化而已。20年里公司主要完成了两件大事：第一是精减机构，取消过多的管理等级和剥离经营不利的业务；第二是不断改进奖励制度。目前我们的重点是提高质量，我们正不断改进经营方式。

韦尔奇激励员工的经验：

1、告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就。

2、不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。

3、通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。

4、不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。

5、不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。

韦尔奇金言

韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试（Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”

杰克.韦尔奇相信：“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”

企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言伟的价值和意义。

在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。

目前，GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）——不断将远见变为实绩的能力。

第五篇：学校管理之道

学校管理之道

作者： 潮阳区金灶华岗学校 王楚鑫

摘 要

学校管理，即是运用科学方法，遵照国家教育方针、政策，合理组织人力，有效地使用各种资源，为实现教育目标而进行的指挥、组织、协调的活动过程。随着社会的迅速发展，学校工作日趋繁多，学校管理内容越来越繁杂，作为学校管理者要做到：

一、要以身作则；

二、目的要明确，思路要清晰；

三、要处理好人际关系；

四、要建立一个合理的评价、激励制度，调动教师的积极性；

五、要重视德育建设，努力创建和谐校园。这样才能促进学校整体工作的全面发展。才能为学生和教师创造良好的学习、工作环境。关键词： 学校 管理 道

学校管理，即是运用科学方法，遵照国家教育方针、政策，合理组织人力，有效地使用各种资源，为实现教育目标而进行的指挥、组织、协调的活动过程。随着社会的迅速发展，学校工作日趋繁多，学校管理内容越来越繁杂。作为学校管理者一定要认真学习管理知识，与时俱进，要做到胸有成竹，让管理有艺术，有条不紊。

一、要以身作则。

潮汕有一句俗话：“大无好样，细无好相”，学校领导班子是学校教育教学工作的带头人，是凝聚全体教职工的主心骨，其工作的主动、积极与否直接影响着学校整体工作的成败得失。因此，我认为作为学校领导班子的一员，一定要有一颗“诚”心，要做到以身作则。

首先，要认真学习政治理论和专业知识，不断提高自己的政治、政策水平，领导艺术水平和人格素养，努力成为体教师信赖的表率；要珍惜自己的角色地位，顾大局，识大体，热爱集体，珍惜荣誉，牢固树立校兴我荣，校衰我辱的荣辱观。要认真履行自己的工作职责，严格执行学校各项规章制度，敢于主动、积极承担超重的工作量并创造性地做好本部门工作。

其次，遇事要头脑冷静，看问题要客观实际，对同志要胸襟宽广、光明磊落，不假公济私，不以权谋私。还要及时反思自己的工作，勇于自我批评，及时总结工作经验，及时调整工作思路，少走弯路，不断提高工作效率。

二、目的要明确，思路要清晰。

古人云：“凡事预则立，不预则废。”意思是说：无论做什么事情，都要有一个规划或打算，盲目地去做，是不可能把事情做好的。这是非常有道理的。目的是“风向标”，而思路即计划、方案，是达到目的的保证。我认为：作为一个学校管理者，一定要有明确的管理目的、清晰的管理思路。只有这样，工作起来才能有条不紊；才能少走弯路，取得更好的管理效果。

三、要处理好人际关系

人际关系是一个较为复杂的社会现象。在现代社会发展中，它的重要地位显得越来越突出。一个显著的事实是：在现代社会生活中，一个人不可能脱离于他人而独立存在，总是要与他人建立一定的人际关系。人际关系状况已经成为影响人们事业成功的主要因素。而学校是人的组合体，组成分子在内部包含学校行政领导、教师、职工及学生，于外部还涵盖学生家长、教育主管部门、社会各界人士，所以学校人际关系颇为复杂。

（一）、要建设良好的学校组织结构和机构。

1、组织内各职位定位明确，避免越权或推诿带来的不良人际关系。

2、扩大学校成员参与机会，使全体成员对学校团体产生认同感。

3、重视沟通，使学校团体气氛活泼、生动、富有创造力与实践性。

（二）、优化与教师之间的关系，建立互动机制。

学校里领导和教师之间的关系是领导和被领导，管理与被管理的关系。作为学校领导要优化领导与教师之间的关系。要做到：

1、和教师是平等共事、互相尊重。

2、要尊重教师业务上的专长，做到人尽其才，充分发挥骨干教师的业务才干，为他们创造表现自我、实现自我的机会，并且充分利用教师中的典型来影响大家，发挥优秀教师的榜样作用、示范作用。

3、发扬民主作风，始终做到心胸开阔，豁达大度。善于倾听采纳教师各种好的意见，集思广益，科学决策，敢于承担责任，勇于自我批评。

4、多了解教师，多做实事，增强服务意识；多做教师的思想、政治工作，让教师理解支持学校管理。

5、谦虚好学、修身慎独、在各方面做表率。

四、要建立一个合理的评价、激励制度，调动教师的积极性。建立一个科学、公正、积极地评价制度是学校管理的一项重要工作，时开展好教师评价工作的保证。建立一个合理激励制度是最大限度地调动教师的工作积极性、提高教师素质的有力措施。

随着时代的发展,社会的进步,教师对民主的要求越来越高，越来越迫切。他们是不喜欢领导盛气凌人的训斥和简单粗暴的管理,也不喜欢领导不负责,让教师我行我素、放任自流的管理。他们希望和欢迎领导能以民主的作风为学校创设一种民主和谐宽松的环境,使大家心情舒畅,和睦共处,自我约束而又自我完善。对教师的管理,实行过分严厉的控制固然不行。但也不能没有一定的控制措施,正确运用控制手段也是确有成效地实行对教师管理的不可缺少的方法。因此学校管理工作应该坚持“以人为本”，建立各种合理的奖励机制,调动教师的工作积极性。一是建立完善业绩考核办法，使工作量化、细化、目标化；二是将考核内容全面化、办法科学化、过程公开化,把考核结果作为评优、评先的主要依据；三是建立合理的内部分配机制，加大奖惩力度，真正体现多劳多得、优劳优酬，激励有效劳动。

这种用制度管理人、约束人、教育人，人本化的管理是以共识和情感为基础的，对于主体意识突出的教师们将具有极大的感召力和影响力。约束能使人按要求去做，不放纵自己,不犯错误或少犯错误，我们在约束的同时要从激励着手，争取人心，寓约束于激励中，教师受到尊重、信任和理解时，才会自觉遵守规章制度。总之，学校管理工作要重视人本管理。这样，对教师的管理才能获得成功。也只有对教师的成功管理，才能发挥、调动起教师的主动性、积极性和创造性，才能做到人尽其才，才尽其用。

五、要重视德育建设，努力创建和谐校园。

校园是教师和学生每天停留时间最多的地方。学生只有在好环境中才能更好地接受文化熏陶；老师也只有在好环境中才能更专心地“耕耘”。无论是学生还是老师，都希望在一个和谐的氛围内学习和教授知识。因此，创建和谐校园是提高教育教学质量的保证，要努力把学校建设成为培养全面和谐发展的一代新人和社会主义精神文明建设的重要阵地，创建学生喜欢、家长放心、社会满意的和谐校园。

创建和谐校园要着力从创建安全校园、书香校园、文明校园三个方面开展创建工作。

1、创建安全校园。

这是创建和谐校园的前提基础，关系到学校发展的全局。在创建中，要牢固地树立“以人为本、关爱生命、关心健康”的思想，不断强化“生命安全第一、责任重于泰山”的意识。要做到保证师生和校园安全的各项规章制度和机构基本完善，校园安全卫生设施达到国家规定要求，师生的法制观念、安全防范和卫生保建意识进一步增强。杜绝一切重大事故发生。

2、创建书香校园。

这是创建和谐校园的重要内容。党的十六大提出的构建全民终身教育体系，是全面实现小康社会的基本要求，也是针对教育事业发展提出的更高目标。学校要在构建终身教育的体系中有所作为，发挥作用，创建学习型书香校园。要广泛开展各种校园读书活动（条件差的可以让学生自己创建图书角）鼓励师生多读书，读好书，营造浓郁的读书学习氛围，让学校处处为学习之所，人人做学习之人，不断丰富办学内涵，提高教育教学质量。

3、创建文明校园。

这是创建和谐校园的综合目标。“文明校园”是统揽学校精神文明建设工作的重要载体，是学校优化育人环境、加强校园文化建设、培育良好校风、教风、学风的有效“抓手”，也是学校整体办学水平、综合管理水平的重要体现。文明校园的建设就是要营造安全、文明的育人环境，形成蓬勃向上、催人奋进的精神文化氛围，构筑培养学生综合素质的神圣殿堂。要通过文明校园的创建，努力使校园秩序井然、环境优美，让校园不仅成为教书育人的良好场所，而且要成为精神文明建设一重要窗口，对全社会精神文明建设产生辐射和带动作用。

总之，学校管理是一项系统的、漫长的、复杂的过程。单纯从一方面管理是达不到管理的目的。作为学校领导要不断探索科学管理的新经验，多管齐下，齐头并进；要以身作则带领全体教职工并带动学生形成一个富有凝聚力和向心力的群体。这样才能促进学校整体工作的全面发展；才能为学生和教师创造良好的学习、工作环境。