万达员工管理之道

第一篇：万达员工管理之道

万达员工管理之道

--明阳天下拓展培训

1识人五绝

首次面试时填写的《人才信息登记表》究竟暗藏着哪些玄机?万达是这样解读的：

万达员工管理之道

一、看字迹。如果字迹潦草，涂改超过3处，说明此候选人较粗心，可能存在对个人经历说谎的嫌疑。

二、看完整性。如出现空白2处以上，且空白处无需保密，说明此候选人求职态度比较随意，忠诚度较差。

三、看匹配度。如果出现30多岁仍未做到中层管理岗的情况，则此人的发展潜力值得斟酌。对于目前薪酬和期望薪酬有较大差异的，可初步判断此人有较强工作动机且就职意愿较强。

四、看经历。在一家企业工作2年为合格，1年内出现1次以上跳槽，可视为稳定性差或工作能力不能胜任，需要慎重考虑;如果几次工作异动都是跨行业的，则判断此候选人职业规划、自身定位比较模糊;若是知名企业到不知名企业，职务和收入层次一样，可能是能力水平有问题。

五、真实!真实!看招聘网站下载简历与实际填写《人才信息登记表》同类信息是否匹配，不放过一丝一毫的小细节。

2养兵之道 万达的员工多达11万，如何管理好这么多人，他们有着自己的方法。

一、细节奇葩。正如外界所传，万达实行的确实是军事化管理，严格到部门领导要为下属的不当行为买单，比如员工在工作时间未着正装，连同部门领导都会被扣钱。此外，万达对着装的要求更是精细到厘米：女员工的裙边距离膝盖不得多于250px。万达还有一个雷打不动的规定：回避制度，即员工的亲属不得在集团范围内担任任何职务，就连王健林也不例外。

二、让制度说话。王健林对万达制度有过这样的点评：万达制度的最大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。以万达商业地产投资制度为例，10多年前，万达就把投资中可能遇到的各种问题编成投资100问，5年前合并成商业地产投资50问，内容涵盖了土地、配套、地下、规划、税费等方面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，而且必须用数字回答，不能说个大概。更重要的是谁都可以操作，新人来到万达发展部，给他一本制度，就知道怎么干。

另一个例子是万达的调薪制度。员工什么时候具备涨薪资格，每次涨多少，该走怎样的程序，万达把不同情形的涨薪全部写在了制度里，所有的答案一目了然，哪怕涨幅超过制度规定的0.01%都无法执行下去，杜绝了打擦边球的可能。

为了让制度被员工熟悉和熟知，万达尽可能将制度表格化，既减少了长篇累牍的枯燥感，图表的形式又容易被员工记住，可谓一举两得。

万达制度的另一个特点是快速迭代。在万达，制度每两年修订一次，这已经成了一个传统。如果一年修订一次，太过频繁，而且人力成本过高如果超过3年才修订，就会跟不上形势，所以万达的惯例是两年修订一次。

3执行诀窍

体量如航母般的万达，如何保证有效的执行力，其背后有着强大的计划体系。每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，哪些项目要开发，哪个项目要卖，早已心中有数。

支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。比如，一个项目350多个节点，在哪个阶段有哪些节点，工程有多少个节点，这些都会有一个全盘性的布局。模块化还能减少无谓的沟通环节，并让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。当一切都白纸黑字，最大的好处就是少费口舌，一切看模块。

在大的模块定下来的同时，与之相应的内控模块也会同时出炉。相较于大模块，内控模块的节点时间都会提前，以有效保证工期。也就是说，内控模块是整个模块化的灵魂，是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划，一旦定下来，修改一个节点都得惊动副总裁级别以上的人，因此从根源上保证了内控模块在设计上的缜密与详细。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口，而项目品质的公示与排名则在无形中完成了压力传导。一系列环节的有效链接，使得执行力变得有效、可追溯。4开会的门道

在万达，开会迟到是件很难堪的事，曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会，“掐点”来到会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。第二次开会，他提前5分钟来了，但是还是被大家“瞩目”了一番。他不解，后来才知道，在万达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。

准时开，准点散，这是万达会议的又一大特点。在万达，只要王健林讲话，如果他说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差5分钟。不管多长的会议，由于每个人发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。

万达不开“裹脚布”会，一切精简。万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。PPT的使用也限量。一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人仅仅10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。

与陈春花所倡导的“会后要落实”这一理念相同，万达对会议结果的追踪可谓到了较真的地步。目前完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。另外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒你加快项目进程。为了抓落实，万达真的够“狠”。

5抠的艺术

如果你以为万达“钱多手散”，那你就彻底错了。即便坐拥百亿财富，王健林仍保持着简朴的作风，而万达也沿袭了这一风格：抠。

每个项目在中标之前，都做了至少十几轮的测算。只有经过这样严密的测算，你才会知道到底该拿多少钱，掐头去尾的利润是多少。以万达院线为例，财务部门会把每个店的历史数据、过往的增长比例、今年的增长比例和过往的增长比例有何偏差找出来，还会把收入按店、按收入的类别打碎了去控制，这样才能保证收入的预测能相对准确，以保证成本的可控性。

严格的成本控制带来了各方层面的博弈：系统总部和地方公司，集团各部室和系统总部之间，以及集团领导和系统总部之间的博弈。最终，财务部会把博弈的结果汇报各位主管副总裁、总裁，领导之间还会有几轮博弈，这样三层博弈下来，至少十几轮，而且时间也持续比较长，基本上从8月一直博弈到11月份。万达2014年总资产达到5000亿，离不开对成本的细“抠”。

6重磅武器：复盘

柳传志在很多场合都提到过联想的复盘法，这也是国内比较知名的企业复盘学习模板，万达也有着自己的复盘之道而且带有明显的万达风格。

比如刚刚落幕的万达文化节。开复盘会前组织者明确告诉大家，要至少找出2点不足并提出3点建议，大家上会直接吐槽，所谓的面子、人情，在这里统统不重要。非万达人如果身临其境会很不自在，因为从头到尾都是语言简单“粗暴”。吐槽环节完毕之后，按重要性排序，大家要提出落地、实在的建议——发现问题很重要，找出解决之道更重要。

到了集团层面，复盘的规格就从吐槽升级到了争吵乃至博弈。在2009年前，万达内部的项目公司和商业地产管理公司之间是没有验收流程的，这意味着后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接着，你做得不好我也得接着。针对此问题，两边进行讨论、分析、博弈，这个事情如果不上“复盘会”，可能谁也不会意识到问题的重要性。从人性角度来说，谁也不愿意揭伤疤，但是如果不揭伤疤，就记不住疼，所以必须下狠手。

吵到最后，谁来拍板?王健林上文的手稿中提到：每个会，要有一个副总裁去牵头。其实就是让他去拍板!这既是重视，也是一种震慑。因为一旦这样的人到了，其他各部门都会派一把手来参会，更容易形成决议性的东西。可以说，万达这些年能不断进步或者说不断快速进步的很重要的一个原因，就是敢于做真复盘，而且“奇葩”的是，还把它变成了一种文化，把它变得无处不在，无时不在。

第二篇：管理之道

小胜靠智 大胜靠德

市场是瞬息万变的，没有新思路，企业就没有生存发展机会。中国是人口大国，是国际性的大市场，吸引着实力雄厚、管理先进、经营独到的外国企业快速挺进中国市场；而国内新希望、汇源、鲁花等众多大集团企业也纷纷扩大步伐，或连锁经营、或收购联盟等；在这新旧市场势力相互拼挤，各自为战的市场背景下，餐饮业、房地产业、IT业以及工业、化工原料等产业的市场竞争已经进入白热化阶段。面对复杂多变的竞争局面，中国中小企业如何在竞争中立于不败之地，取决于企业管理能力和创新能力等方面的改善，使企业得以保证甚至提高较好的风险管理体系和积极推动适应环境变化和客户需求变化的经营战略转型、业务转型和盈利模式转变的同时，须更注重将“以德立本”的经营理念深植于每一位员工服务价值理念。俗语云：厚德载物，此之德者——心系客户，肩负社会责任，创建企业与客户、社会多方共赢的局面。那么如何“以德立本”来开创企业的百年基业呢？

一、对待客户之德——对客户负责

客户是任何企业的立身之本，因此如何妥善处理与客户的关系自然就成了企业永恒的课题。这一课题面对不同时段，不同的竞争格局会出现不同的变数，但有一点是永恒不变的，即对顾客切实的负起应有的责任。企业为顾客提供的不仅仅是一年甚至更短暂的服务，而是要确立长期的业务合作关系；要赚取的也不是顾客某一年的利润，而是让顾客成为企业创造利润的源源不断的动力；企业要的不是一瓢出发，想客户之所想，急客户之所急，在实现自身发展的同时，尽自身最大的努力去满足客户的需求，使客户的利益同样得到最大化。

二、管理者之德——关键在于处理好三个方面的关系

1、处理好企业短期效益和长期利润创造的平衡。企业管理制度制订得再完善也是有缺失的，就考核制度来看，由于绩效考核机制与管理者的报酬和升迁机会挂钩，因此管理者往往出于自身职业发展的需要，而打破了整个企业短期利益与长期利益的平衡，这种平衡的打破有时对企业来说是致命的。古语云：“不谋长远者不足以谋一时。”管理者趋于短期利益考虑，往往会使企业迷失市场未来的发展方向，从而使企业经历短期辉煌后并万劫不复。从企业短期利润和长期利润创造的平衡角度来看，管理者必须认清一点，短期的利润级数增长对管理者绩效考核必然带来极大的正面效用，但这种小小胜利的背后却隐藏着巨大的危机，除了使企业迷失市场方向所带来巨大损失外，给管理者自身长期的职业发展也同样带来巨大损失：如果企业损失在管理者仍在原职位时出现，管理者将失去原有的一切；如果已经得到升迁，企业一旦走入衰退，管理者势必另寻出路，但这种平衡短期利益与长期利益的观念没有建立，势必使自身走上频繁跳槽的道路，从而过上奔波劳苦的生活，况且新的企业未必适合自身的需求，自身职业发展同样会陷入迷失状态。因此作为企业的管理者同样需要平衡好企业短期效益和长期利润创造的关系，使企业走上一条可持续发展的道路，从而为企业利益、为在企业工作的所有员工和管理者需要自身创造稳定的发展道路。

管理者如何处理好企业短期效益和长期利润创造的平衡关系呢？主要解决三个层面的问题：首先考虑能否给企业带来效益；接着考虑能给企业带来的短期效益是什么；最后考虑对企业的长期效益产生什么样的影响。能充分解决好这三个问题，基本能较好的平衡短期利益与长期利益的关系。

2、管理者应调节好局部利益和整体利益之间的关系。往往有部分管理者会局限于部门利益而偏弃其他部门的利益，导致部门间的冲突不断，使得部门之间的配合越来越少，从而影响整个企业的发展。这种情况出现有多种诱因：首先，是部门之间利益分配的差距：管理者处于自身所处部门员工利益最大化的角度出发，尽力使自身部门利益最大化，从而挤兑其他部门的利益。这一类的管理者能够考虑部门员工的利益，从这一角度看是一名合格的管理者。但其视野须进一步拓宽，管理者必须看到，部门之间的冲突极大的影响了企业的运行效率，给企业内部造成了不和谐的局面，从而影响企业为客户提供产品和服务的质量，最终导致企业效益的减少而影响企业员工的收入。因此管理者考虑自身部门员工利益最大化应建立在企业全体员工利益最大化的基础之上，加强部门合作，这样的管理者才是出色的管理者。从企业的实际经营形式看，个人业务水平和公

司整体业务水平如果出现以上情况的概率相对较大，将严重阻碍企业的发展。在激烈的市场竞争环境下失去变革先机，丢失大量的市场份额，因此这两条主要战线的部门之间必须加强优势互补，成为企业事业腾飞的双核引擎。

其次，是出于权力欲望的满足，趁企业处于变革时期，以小智慧谋求部门间的权利关系得到利于自身权利集中的方向发展，而不是以利于企业整体发展的角度出发来重新建立部门之间权利分配的平衡，从而使自身权利欲望得到较好的满足。管理者这种追求权利重新平衡的思想极大的阻碍了企业的发展，扭曲了企业开展变革的实际意义，必须得到永久的抛弃。此类矛盾主要出现在后台服务部门和前台营销部门，目前在企业内部流程的改造和风险制度的完善过程中，必然会出现类似的管理者，这将严重减弱企业业务流程的精简优化效果，应引起足够的重视。

“不谋全局者不足以谋一域。”作为企业的管理者，必须建立全局意识，才能减少部门冲突，加强部门联动效应，形成优势互补。

最后，是管理者对待下属要不偏不倚：“物以类聚，人以群分。”人性的弱点表明人往往喜欢与自己性格相近或者能接受自己的人相处。但作为管理者必须克服这一弱点，对待下属要不偏不倚，不能凭自己喜好来用人。对于那种事事都顺着自己，没有任何反对意见的人更应该注重引导和教育，因为让管理者感觉很舒服的员工会让管理者的视野出现盲区，从而使管理者失去很多有用的信息，让管理者对很多事务的见识产生不必要的偏差，同时还容易引起其他员工对该类员工的排挤，从而影响员工内部的团结。而管理者觉得用起来不顺手，往往和自身有不同观点的员工管理者要加强注重的程度，该类员工和管理者往往能够形成互补，使管理者考虑问题的角度更加全面，做事更加谨慎。同时更显管理者善于纳谏，从而使员工对管理者产生敬重，使整个团队凝聚力更强。

三、普通员工之德——对企业的整体利益负责

首先，普通员工要对自身的工作职责负起责任，普通员工是各类流程的操作者，如果普通员工对自身岗位的职责不能切实的负起责任，把自己应该完成的工作内容推诿给下一环节或者时间上加以拖延，那么再精简优化的流程的效率也会非常的低下。普通员工同时也是各类信息的直接收集者，如果普通员工对各类上报的报表的数据草草应付，那将对企业的管理和经营决策产生巨大的不良后果。普通员工更是直接与客户的接触者，其在接触中的言行举止将直接影响顾客对企业形象的定位。

因此，普通员之德就在于肩负起对企业、对自身岗位应负的责任。只有企业每一位员工都克尽职守，肩负起自身的责任，才能更好的为客户服务，才能用心服务处于流程下游的员工和顾客，才能使流程精简的效率得到更好的体现，才能使企业的成本得到更有效控制。然而员工要肩负起自身岗位的职责，每一位员工必须加强学习，不断地更新自身的知识素养和人文素养，才能有能力、有心胸、有恒心的为企业服务、为顾客服务。

“小胜靠智，大胜靠德。”企业管理者只有平衡好长期利益与短期利益的关系，平衡好局部利益与整体利益的关系，做到对下属不偏不倚，才能制定正确的决策，才能使部门之间的优势得到更有效地互补，才能带出一支团结负责的服务队伍。只有一支团结负责、用心做事的服务队伍，才能为企业的客户提供优质的服务，才能给企业和客户带来切实的效益；从而为企业的百年基业开创新的局面。

2012年6月

第三篇：名起跨地域管理之道 万达：《论语》奠定基业

名起跨地域管理之道 万达：《论语》奠定基业

2006年9月17日8点45分，北京大学五四体研中心三层多功能教室，离EMBA正式开课间还有五分钟，王健林走了进来，此时教室里的许多座位仍旧空着。

是的，他并不喜欢迟到。

一个细节是，在万达集团内部有着严格的打卡制度，员工每天上班不能迟到，对部门经理也不例外。

落座后，王健林开始讲万达的企业文化。讲课的内容早已经谙熟在心。在他看来，用企业文化进行管理是企业经营管理的最高层次。

正如海尔文化离不开张瑞敏、TCL文化离不开李东生、联想文化离不开柳传志、搜狐文化离不开张朝阳、蒙牛文化离不开牛根生，大连万达企业管理文化也深深地刻上了王健林的标签。

集权式管理

中小企业的原创者大多白手起家。在企业创业的初期，他们运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。而创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，因此他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面，尤其体现在管理方面。

从当旧时的“黑户”发展成为现在拥有40多家分布全国的公司的庞大集团公司，一套适应集团发展的制度文化也应运而生。而王健林就此则多次提及，大连万达制度文化的核心就是：集权管理。

“集权管理不但是世界管理发展的趋势，也符合万达集团跨区域发展的需要。”王健林如此强调，房地产成功不成功关键在于执行力和控制力。

万达在企业执行力和控制力首先就表现在财务上。

一个房地产企业要想平衡集团内部多方面的投资以及母公司与子公司的关系，只有牢牢地掌握财务命脉，才能掌控大局，避免出现“诸侯当政”的局面。

一个有意思的现象是，大连万达做地产近20年，下面企业从来没有贷款权和担保权，所有的融资和分配均是通过集团财务中心来完成的，全国42个分公司只有一种分派方式。同时全国大大小小的公司有40多家，财务人员有170-180名，全是集团财务部的编制，由公司统一管理，绩效评估由总部负责,各下属单位无权干涉他们的工作。而且实行轮岗制，在一个公司必须3年换一次。

对现金流实行统一管理，防止出现漏洞，从而实现对成本的控制，是万达的特色。万达有一个成本控制中心，其中的人员也是总公司委派的，也实行轮岗。控制通过总部一直达到末梢。大连万达的集中招投标，也都是围绕着一个指导思想——集权管理。大连万达现在所有超过10万元的设备采购、投资超过20万元以上的工程都必须实行招投标，并实行总部招投标为主，当地公司为辅。

“当初商业开发定下集权管理非常正确，这是基于实践的灵感爆发。如果各地自己搞，哪能走到今天，哪能一年开八个项目？房地产公司的规划都要拿集团来审批，老总们不要觉得自己权力小，如果不是规划集权，如果不是集中招投标，不可能有今天这样好的效果。集权是在更高层面上集中了房地产知识，站得高才能看得远。”王健林说。

“为了更好地执行制度，必要时候可以牺牲效率”

集权制的资金管理集中的主要是决策权，执行职能仍然保留在下属各单位、各部门，所有的决策最终须落实于执行。然而房地产领域、建设领域黑洞比较多。一些一线项目公司往往成为独立王国，先斩后奏的现象屡见不鲜。

正是这种情况下，2003年，从国有银行离开的梁严，来到大连万达当任了审计总监一职，从事以项目建设为主的企业经营审计工作。

2004年1月，梁严递交了审计工作报告，工作报告上的术语枯燥而又无味。除了提出要加强审计以外，他还建议建立先进的管理信息系统，以增强透明度，改变目前信息不对称、信息滞后的弊端，帮助万达的跨地区经营实现远程管理，满足企业决策层实时监控的需要。此中的关键是：靠制度管人，不靠人管人

在制度的制定上，大连万达曾特意聘请了国外咨询管理机构，将万达十多年的管理经验进行了集纳汇编。其定稿中事无巨细均一一列入一共五本、长达百万字的万达管理制度汇编里，有5厘米厚。里面详细地包括销售额、利润、回款率要达到多少、营销规范是什么，什么标准以上必须招标等等。“无论是地产开发，还是行政制度，你都可以在其中找到指引。”在刊首语上，王健林写道：为了更好地执行制度，必要的时候可以牺牲效率。

王健林看来，在经济的大形势下，如果业务的方向没有问题，这艘巨舰一定是会前进的，但这个时候如果机舱出了问题，足以使它沉没。一个摊子铺的如此之大的企业，他最需要的是安全。

很多企业做大以后，容易形成帮派。像大连万达这样的企业，超过一半员工工龄在五年以内，发展速度很快，人数也在不断扩张着。

为了企业的安全，他不能容忍小团体主义，“我是坚决反对搞公司政治的，结帮立派这种歪风邪气，会破坏团结，也容易出现问题。”

王健林在提及此事时仍流露出生气的表情。“去年，审计部发现了地区项目公司的管理问题，我们随即召开了全体员工大会，对这个公司进行了严肃的处理，解聘了总经理和主管副总经理，开除了两个员工，全集团通报批评，还取消了奖金。”

“古人讲„令行禁止‟。规矩一旦定下，关键是执行。”他说，他还经常引用GE的首席指行官韦尔奇的名言：“最伟大的是执行”。

“创新、理念、设计都比不上执行的伟大。只有执行才能把理想化为实践，化为效果，所以我们的财务委派制度、招投标制度一定要严格执行，尤其是招投标制度。5万元以上的采购，一定要招投标。严格执行才能杜决腐败、黑幕。”

“管理的最高层次是用企业文化来管理”

2002年万达提出做百年企业的口号，王健林提出文化才是企业的灵魂时百年企业的根本保障。“百年企业的三个条件首先是物质，其次是制度，最重要的是文化基础。”

王健林说，在创业初期，老板的人格魅力很重要，但企业如果要长远发展，就要将其转化为经营理念，提炼成企业文化。在他看来，万达现在还没有到文化管理这个层面，现在还主要还是是靠制度管理。“我们还在向前发展，争取有一天，大家聚集在一个共同的理念下，都能认同万达的发展目标，认同我们的企业文化，使企业目标和个人目标完全一致，自觉自愿地投入到企业的生产经营管理当中去，自觉自愿地为企业的发展付出努力，这是最高层面的。”松下公司的创始人松下幸之助曾是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，认为佛教可以拯救

人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。

而王健林更喜欢儒家文化。他经常会引用《论语》“子贡问政”这一段。子贡问孔子：“治国的要义是什么？”孔子讲：“治国要义有三：足兵、足食、民信。”在他的理解中，信有两重意思，诚信和自信。子贡又问他：“不得以而去之，何者为先？”孔子回答“去兵”。“再不得已而为之，何者为先？”“去食”。最后留民信。孔子认为有诚信有自信最重要。“2500年前的人就已有这种意识，现代企业竞争这么激烈，要想真正站住脚，就得靠诚信。”他说。

总部每年推荐员工读一本书，王健林2004年推荐的就是《论语》。

“你讲诚信，多付出，辛苦一段时间，一旦品牌建立，做什么都可以，有无穷无尽的收获。诚信需要时间，需要持之以恒，两三年内树立诚信是不可能的，一定要十年八年以上，或者十几年甚至几十年。”王健林说。

第四篇：学校管理之道

学校管理之道

作者： 潮阳区金灶华岗学校 王楚鑫

摘 要

学校管理，即是运用科学方法，遵照国家教育方针、政策，合理组织人力，有效地使用各种资源，为实现教育目标而进行的指挥、组织、协调的活动过程。随着社会的迅速发展，学校工作日趋繁多，学校管理内容越来越繁杂，作为学校管理者要做到：

一、要以身作则；

二、目的要明确，思路要清晰；

三、要处理好人际关系；

四、要建立一个合理的评价、激励制度，调动教师的积极性；

五、要重视德育建设，努力创建和谐校园。这样才能促进学校整体工作的全面发展。才能为学生和教师创造良好的学习、工作环境。关键词： 学校 管理 道

学校管理，即是运用科学方法，遵照国家教育方针、政策，合理组织人力，有效地使用各种资源，为实现教育目标而进行的指挥、组织、协调的活动过程。随着社会的迅速发展，学校工作日趋繁多，学校管理内容越来越繁杂。作为学校管理者一定要认真学习管理知识，与时俱进，要做到胸有成竹，让管理有艺术，有条不紊。

一、要以身作则。

潮汕有一句俗话：“大无好样，细无好相”，学校领导班子是学校教育教学工作的带头人，是凝聚全体教职工的主心骨，其工作的主动、积极与否直接影响着学校整体工作的成败得失。因此，我认为作为学校领导班子的一员，一定要有一颗“诚”心，要做到以身作则。

首先，要认真学习政治理论和专业知识，不断提高自己的政治、政策水平，领导艺术水平和人格素养，努力成为体教师信赖的表率；要珍惜自己的角色地位，顾大局，识大体，热爱集体，珍惜荣誉，牢固树立校兴我荣，校衰我辱的荣辱观。要认真履行自己的工作职责，严格执行学校各项规章制度，敢于主动、积极承担超重的工作量并创造性地做好本部门工作。

其次，遇事要头脑冷静，看问题要客观实际，对同志要胸襟宽广、光明磊落，不假公济私，不以权谋私。还要及时反思自己的工作，勇于自我批评，及时总结工作经验，及时调整工作思路，少走弯路，不断提高工作效率。

二、目的要明确，思路要清晰。

古人云：“凡事预则立，不预则废。”意思是说：无论做什么事情，都要有一个规划或打算，盲目地去做，是不可能把事情做好的。这是非常有道理的。目的是“风向标”，而思路即计划、方案，是达到目的的保证。我认为：作为一个学校管理者，一定要有明确的管理目的、清晰的管理思路。只有这样，工作起来才能有条不紊；才能少走弯路，取得更好的管理效果。

三、要处理好人际关系

人际关系是一个较为复杂的社会现象。在现代社会发展中，它的重要地位显得越来越突出。一个显著的事实是：在现代社会生活中，一个人不可能脱离于他人而独立存在，总是要与他人建立一定的人际关系。人际关系状况已经成为影响人们事业成功的主要因素。而学校是人的组合体，组成分子在内部包含学校行政领导、教师、职工及学生，于外部还涵盖学生家长、教育主管部门、社会各界人士，所以学校人际关系颇为复杂。

（一）、要建设良好的学校组织结构和机构。

1、组织内各职位定位明确，避免越权或推诿带来的不良人际关系。

2、扩大学校成员参与机会，使全体成员对学校团体产生认同感。

3、重视沟通，使学校团体气氛活泼、生动、富有创造力与实践性。

（二）、优化与教师之间的关系，建立互动机制。

学校里领导和教师之间的关系是领导和被领导，管理与被管理的关系。作为学校领导要优化领导与教师之间的关系。要做到：

1、和教师是平等共事、互相尊重。

2、要尊重教师业务上的专长，做到人尽其才，充分发挥骨干教师的业务才干，为他们创造表现自我、实现自我的机会，并且充分利用教师中的典型来影响大家，发挥优秀教师的榜样作用、示范作用。

3、发扬民主作风，始终做到心胸开阔，豁达大度。善于倾听采纳教师各种好的意见，集思广益，科学决策，敢于承担责任，勇于自我批评。

4、多了解教师，多做实事，增强服务意识；多做教师的思想、政治工作，让教师理解支持学校管理。

5、谦虚好学、修身慎独、在各方面做表率。

四、要建立一个合理的评价、激励制度，调动教师的积极性。建立一个科学、公正、积极地评价制度是学校管理的一项重要工作，时开展好教师评价工作的保证。建立一个合理激励制度是最大限度地调动教师的工作积极性、提高教师素质的有力措施。

随着时代的发展,社会的进步,教师对民主的要求越来越高，越来越迫切。他们是不喜欢领导盛气凌人的训斥和简单粗暴的管理,也不喜欢领导不负责,让教师我行我素、放任自流的管理。他们希望和欢迎领导能以民主的作风为学校创设一种民主和谐宽松的环境,使大家心情舒畅,和睦共处,自我约束而又自我完善。对教师的管理,实行过分严厉的控制固然不行。但也不能没有一定的控制措施,正确运用控制手段也是确有成效地实行对教师管理的不可缺少的方法。因此学校管理工作应该坚持“以人为本”，建立各种合理的奖励机制,调动教师的工作积极性。一是建立完善业绩考核办法，使工作量化、细化、目标化；二是将考核内容全面化、办法科学化、过程公开化,把考核结果作为评优、评先的主要依据；三是建立合理的内部分配机制，加大奖惩力度，真正体现多劳多得、优劳优酬，激励有效劳动。

这种用制度管理人、约束人、教育人，人本化的管理是以共识和情感为基础的，对于主体意识突出的教师们将具有极大的感召力和影响力。约束能使人按要求去做，不放纵自己,不犯错误或少犯错误，我们在约束的同时要从激励着手，争取人心，寓约束于激励中，教师受到尊重、信任和理解时，才会自觉遵守规章制度。总之，学校管理工作要重视人本管理。这样，对教师的管理才能获得成功。也只有对教师的成功管理，才能发挥、调动起教师的主动性、积极性和创造性，才能做到人尽其才，才尽其用。

五、要重视德育建设，努力创建和谐校园。

校园是教师和学生每天停留时间最多的地方。学生只有在好环境中才能更好地接受文化熏陶；老师也只有在好环境中才能更专心地“耕耘”。无论是学生还是老师，都希望在一个和谐的氛围内学习和教授知识。因此，创建和谐校园是提高教育教学质量的保证，要努力把学校建设成为培养全面和谐发展的一代新人和社会主义精神文明建设的重要阵地，创建学生喜欢、家长放心、社会满意的和谐校园。

创建和谐校园要着力从创建安全校园、书香校园、文明校园三个方面开展创建工作。

1、创建安全校园。

这是创建和谐校园的前提基础，关系到学校发展的全局。在创建中，要牢固地树立“以人为本、关爱生命、关心健康”的思想，不断强化“生命安全第一、责任重于泰山”的意识。要做到保证师生和校园安全的各项规章制度和机构基本完善，校园安全卫生设施达到国家规定要求，师生的法制观念、安全防范和卫生保建意识进一步增强。杜绝一切重大事故发生。

2、创建书香校园。

这是创建和谐校园的重要内容。党的十六大提出的构建全民终身教育体系，是全面实现小康社会的基本要求，也是针对教育事业发展提出的更高目标。学校要在构建终身教育的体系中有所作为，发挥作用，创建学习型书香校园。要广泛开展各种校园读书活动（条件差的可以让学生自己创建图书角）鼓励师生多读书，读好书，营造浓郁的读书学习氛围，让学校处处为学习之所，人人做学习之人，不断丰富办学内涵，提高教育教学质量。

3、创建文明校园。

这是创建和谐校园的综合目标。“文明校园”是统揽学校精神文明建设工作的重要载体，是学校优化育人环境、加强校园文化建设、培育良好校风、教风、学风的有效“抓手”，也是学校整体办学水平、综合管理水平的重要体现。文明校园的建设就是要营造安全、文明的育人环境，形成蓬勃向上、催人奋进的精神文化氛围，构筑培养学生综合素质的神圣殿堂。要通过文明校园的创建，努力使校园秩序井然、环境优美，让校园不仅成为教书育人的良好场所，而且要成为精神文明建设一重要窗口，对全社会精神文明建设产生辐射和带动作用。

总之，学校管理是一项系统的、漫长的、复杂的过程。单纯从一方面管理是达不到管理的目的。作为学校领导要不断探索科学管理的新经验，多管齐下，齐头并进；要以身作则带领全体教职工并带动学生形成一个富有凝聚力和向心力的群体。这样才能促进学校整体工作的全面发展；才能为学生和教师创造良好的学习、工作环境。

第五篇：华为管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。

专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。

不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。

让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。

创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。

大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。

创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，2008年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率由上年的28.47%降至26.7%。

坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理。