6种激励理论总结分析

第一篇：6种激励理论总结分析

6种激励理论总结分析

激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为，因此激励理论的研究 大多 是围饶人的需要实现及其特点的识别以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措施影响他们的的行为而展开。

激励理论经历的四个发展阶段：“ 胡萝卜加大棒 ”阶段，主张实行 刺激性的工资报酬制度和处罚违纪者；第二阶段：“满足社会人的需求”。满足人在友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要，往往比经济报酬更能调动人的积极性；第三阶段“寻找人的自我实现”，主张通过自我激励和自我控制来调动人的积极性，满足人的人的自我需要和自我实现的需要，这样人就会获得长足和持久的工作动力；第四阶段“多种激励方法并用”，认为没有适合任何时代、任何人的万能激励方法，不能采取单一的激励方法，必须根据不同的人及人的变化，采取适宜的激励方法。主要的激励理论包括：

1、双因素理论：1959年，美国心理学家弗雷德里克*赫兹伯格。《工作与激励》正式提出了激励的双因素理论。保健因素是指与工作环境和工作关系有关的因素（企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位），当这类因素低于一定的水平会引起职工的不满；当这类因素得到改善时职工的不满会消除。但是保健因素起不到激励的积极作用。激励因素是指与工作的性质和内容方面的因素（包括工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任）这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。划分了保健因素和激励因素的界限，为激励工作指出了方向。

2、X理论和 Y理论：1957年 美国麻省理工学院教授道格拉斯*麦格雷戈。X 理论认为人是经济人，人天生懒惰，追求物质方面的满足，不愿负责任和没有志向，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。Y理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。乔伊*洛尔施和约翰*莫尔斯对XY理论 进行了试验。并提出了超Y理论，认为不同的人对管理方式的要求不同。应根据工作的性质、员工的素质等不同的情况采取不同的管理方式。

3、马斯洛的需要层次理论：人是有需要的动物，其需要取决于已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，已经得到的需要不能起到激励作用；人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足，另一层需要才出现。

（1）生理的需要：人们为了能够继续生存，必须满足最基本的生活需求，这是人类的最基本的需要。比如提供薪水，健康的工作环境；

（2）安全的需要：包括现在的和未来的安全需要，因此必须有就业安全、生产过程安全和职业保障等；

（3）社交的需要：人的这种需要多半是在非正式组织中得到满足，因此企业必须形成良好的条件，应该组织各种团体活动。

（4）尊重的需要：表彰、选拔、考核、晋升制度，激发工作中的主动性和积极性；

（5）自我实现的需要：表现在胜任感和成就感方面。比如合理化建议、参与劳资谈判和具有挑战性的工作。

4、期望理论：1964年美国心理学家 V*弗鲁姆《工作与激发》提出的期望理论认为:主要内容是期望公式和期望模式。M=∑v*E,激发力量（是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度）等于效价（达到目标对于满足个人需要的价值）*期望值（根据过去的经验判断自己达到某种目标的可能性是大是小）。

只有当人们预期到某一行为能给个人带有吸引力的结果时，才会激发采取这一行动的积极性以达到这个目标。期望模式是：

（1）努力—绩效的联系。付出多大的努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效？概率有多大？

（2）绩效—奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？（3）奖赏—个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？

期望理论的基础是自我利益，他认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。假设管理者知道什么对员工最有吸引力。员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。

5、公平理论（社会比较理论）：美国心理学家亚当斯首先提出。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。通过横向比较和纵向比较。

横向比较就是将自己与别人相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此作出相对应的反应。公式说明：Qp/Ip=Qx/Ix(对自己所获报酬的感觉与自己所投入量的感觉的比例与他人的比较)。当大于时说明得到了过高的报酬或付出的努力较少，在这种情况下，不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间她就会重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出水平恢复到原先的水平；相反情况时此人对组织的激励措施感到不公平，此时他可能会要求增加报酬或者自觉地减少投入以便达到心理上的平衡。甚至有可能离职。纵向比较是指自己目前与过去的比较。Qpp/Ipp=Qxl/Ixl相等时认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

大于时一般来讲不会觉得所获报酬过高，因为它可能认为自己的能力与经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。小于时觉得不公平，积极性下降，除非增加报酬。基本观点普遍存在，但是在实际运用中很难把握，个人的主观判断对此有很大的影响，人们总是趋向于过高估计自己（现在）的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，而对别人的估计则与此相反。

6、强化理论：美国心理学家斯金纳认为人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。正强化奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。包括连续的、固定的正强化和非连续、时间和数量都不固定的正强化，实践证明后一种正强化的效果更好。负强化就是惩罚 那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标不受干扰。实际上不进行正强化也是一种负强化。实行负强化的方式应以连续性负强化为主，即对每一次不符合组织要求的行为都及时予以负强化，消除人们的侥幸心理。

7、激励模式：波特和劳勒的激励模式理论较全面地说明了各种激励理论的内容。该模式的几个基本点：

（1）个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响

（2）个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力的程度，还受到个人能力以及对任务了解和理解程度深浅的影响。

（3）个人所应得的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评价因素。

（4）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对其所获报酬公平性的感觉。

（5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的过程中。激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励产生预期的效果，必须考虑到奖励内容、奖励机制、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合因素。并注意个人满意程度在努力中的反馈。

第二篇：激励理论总结

1、内容型激励理论：马斯洛的需要层次论，奥德弗的“生存、关系、成长”（ERG）需要理

论，赫茨伯格的双因素理论，麦克莱兰的成就需要理论。需要层次论，具体内容如下，认为

人的需要分为5个层次，第一层是生理需要，即衣食住行活动，睡眠、婚姻等人类最原始、最基本的维持个体生存的需要。第二层是安全需要，即寻求依赖与保护，避免危险与灾害，维持自我生存的需要。第三层是社交需要，即爱与归属的需要，希望得到爱和爱他人，希望

交友融洽，保持友谊，相互忠诚信任，有和谐的人际关系，依附一定的团体，被团体接纳，成为团体的一个成员，有归属感。第四层是尊重需要，即被人尊重与自我尊重的需要。自我尊重方面，如独立自由，自信，成就等，被人尊重方面，如名誉，社会地位，被他人尊重等。

第五层是自我实现需要即创造自由或自我充分发展与成就实现的需要，希望能充分发挥自己的聪明才干，做一些自己觉得有意义，有价值，有贡献的事，实现自己的理想和抱负。根据

需要层次论，靠在管理中，对于生理需要方面，企业可以在工作时间，住宅设施，福利设备

等方面做工作，对于安全需要方面，创造安全的工作条件，福利和社会保险制度，工作保障

制度。满足社交的需要，就要给员工提供和谐的工作团体，同事间的友谊和良好的领导质量。

满足尊重的需要，企业可以制定认识考核制度，晋升制度，表彰制度，奖金制度，选拔进修

制度和委员会参与制度。满足自我实现需要方面，可以提供具有挑战性的工作，决策参与制

度，提案制度，组织内晋升工作中的成就。

奥德弗的“生存、关系、成长”（ERG）需要理论： 生存需要是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。关系需要是指个体对社交，人

际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。成长需

要是指个人要求得到提高和发展，取得尊重，自信，自主及充分发挥自己能力的需要，相当

于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。

赫茨伯格的双因素论：激励因素，就是能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作

内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生没有满

足。保健因素就是能促使人们产生不满意的因素，指与工作环境相关的因素，这类因素的满

足会使员工没有满意入得不到改善，则会引起员工对工作的不满。

麦克莱兰的成就需要理论：麦克莱兰将人的饿高级需要分为权力需要，归属需要，成就

需要，并认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要。

权力需要是指影响和控制他人且不受他人控制的欲望。具有几哦啊高权利需要的人对影

响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。分两种情况，个人权利，追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾

向于自己亲自操作。职位权利，职位权利要求管理者与主治共同发展，自觉的接受约束，从

体验形式权利的过程中得到一种满足。

归属需要，是指建立友好和亲密的人际关系的欲望，成就需要，是追求卓越以实现目标的内驱力。

过程激励性理论，主要有弗鲁姆的期望理论，亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论。

期望理论：弗鲁姆的期望理论中提到下面的公式：M=f（E·V）,M代表激励力量，即动

力大小；V代表目标效价，个人对目标的重要性评价；E代表期望值。若E值高，即期望值

高，V值也高，即效价高，则激励的力量（动机力量）就大。

公平理论：亚当斯的公平理论认为，愚公的工作动机，不仅受自己所得就对报酬的影响，而且受相对报酬（即与他人相比较或与自己过去相比较的报酬）的影响。对自己报酬的知觉

和笔记哦啊所引起的认知失调，导致当时人的 心里失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻

或消除这种心理紧张，当事人会采取某种行动，以恢复心里平衡。如果对报酬感到公平，当

事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。

第三篇：激励理论案例分析

案例1：立达公司的激励制度

立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。

面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。

他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。

他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。

高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。

高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的 做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。

当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。

根据案例请回答下列问题：

（1）立达公司采取了哪些激励方法？

（2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分）答案要点：

（1）① 思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的 每个成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全整体。② 奖励。对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。因为这使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社会地位。③ 职工参加管理。所谓参加管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位来商讨组织中的重大问题，可使下级和职工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益同组织的利益，组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。④ 工作内容丰富化。工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。它不同于工作内容的扩大，它可以通过赋予多样化的内容而使一个工作丰富起来。

（2）美国心理学家马斯洛提出需要层级理论。他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。他还断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再为激励因素了。他将个人的需求分为生理需求，安全需求，社交和爱情的需求，自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此管理者必须用随机制宜的方法对待人们的各种需求。在工作中，管理者要注意决定这些需求的各个特性，愿望和欲望。在任何时候，管理者都应考虑到人的各种需求。

美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论。他通过调查，发现人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。这类因素统称为“保健因素”。此外，他还发现人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，如果没有得到则没有满意。这一类的统称为“满意因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励员工的作用，但能防止员工产生不满的情绪。保健因素改善后，职工的不满情绪就会消除，并不会导致积极后果，职工职能处于一种既非满意，又非不满意的中心状态；激励因素才能产生使员工满意的积极效果。

美国心理学家麦克莱兰提出激励需求理论，认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社会需要、这一研究是值得重视的。因为任何一个组织及每一个部门都代表了实现某些目标而集结在一起的工作群体。所有这三种动力，对管理工作 2 都有特别的关系。

案例2：李强的困惑

李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。”

最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。

在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：

（1）用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。

（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。

参考答案：

（1）导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：

① 激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。

② 保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到满足的话，则可以消除员工对企业的不满情绪，如果得不到满足的话，则员工就会产生对企业的不满情绪。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致了李强的忧虑。

③ 激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满意；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到： ① 坚持物质利益原则； ② 坚持按劳分配；

③ 随机制宜，创造激励条件； ④ 以身作则，发挥榜样的作用。

案例3：民营企业老板的困惑

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

问题： 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

答案要点：

（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

案例4：企业组织结构调整

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

问题： 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

答案要点：

（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例5：企业培训工作

随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

问题： 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

答案要点：

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

案例6：比特丽公司组织管理

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？（2）你对德姆的激励方法有何看法？（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

答案要点：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

（2）德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

案例7：不同文化背景下的沟通冲突

请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

案例8：伦迪汽车分销公司

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？ 答：责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

答：要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

答：主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例9：LE集团的沟通障碍

LE集团公司东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍的总经理陈某，陈某在广东一带是很有名气的经理人，他有个特点：讲话从来不用讲稿，经常即兴发言，广东话风趣幽默，常常博得满堂喝彩。但他讲不好普通话，到东北分公司就任后，他召开全体员工大会阐述经营理念和战略，与下属积极沟通，以了解情况。开始下属很愿意找他汇报工作，但他经常打断下属的汇报，提出评价意见。员工渐渐地不愿意向他汇报工作了；同时陈某也发现他在大会上的即席讲话也没有得到员工们的响应，不能引起共鸣。

请问：从进行有效沟通的角度帮助陈某分析原因并提出相应的对策。参考答案：

（1）进行有效的沟通则要求： ① 表达清楚；② 传递准确；③ 避免过早评价；④ 消除下级人员的顾虑；⑤ 管理者进行积极沟通；⑥ 对情报过程加以控制。

（2）陈某在沟通中违背了有效沟通要求中的第①、②、③、④，即表达不 清楚，影响传递信息的准确性，过早评价，使沟通难以进行，使下属产生了顾虑。

（3）对策：开会时首先要准备讲稿提前印发；在交流时认真倾听，不要打断对方，避免过早评价；通过表扬、奖励等鼓励下属讲真话、实话。只有充分沟通，相互了解，才能更好地开展领导工作。

第四篇：管理心理学激励理论分析案例

管理心理学激励理论分析案例

丰田公司：丰田公司将员工视为珍宝，更重视对员工的培养和激励。（1）现在丰田公司在全球的公司都实行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度，也就是让世界各地的丰田员工到日本丰田公司总公司进修，学习母公司好的管理经验和做法，带回本地，然后再结合当地的实际情况予以充分发挥和有效利用。同时，公司还是根据不同岗位，职位要求，设计了各种培训，总之，使这些员工能够更好的得到培养。（2对于公司的员工，虽然每位员工都有均等的晋升机会。但是，并不是所有人都能自然而然的得到晋升。通常而言，为了更好地激励员工其将工作业绩佳的员工给培训的机会进而使其努力提高自身的能力并得到晋升。

（3）对于新员工的激励，其主要采用入职培训，内容包括公司概况，规章制度，工作的基本方法，工作的礼仪等。对于刚进公司的员工来说，成长靠的不是坐在椅子上接受培训，而是从前辈身上学习企业的文化，理念记忆工作的方式和方法。

请用内容激励理论分析丰田公司在激励员工有方面的独特之处。

内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、ERG理论、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。

以丰田案例来说，丰田对员工的激励主要着重于各种丰富的培训机会。培训能使人加速成长，同时增加晋升机会。丰田以此激励员工努力工作，提升自我。

第五篇：经济学激励理论

经济学中的激励理论与人才开发

人才开发工作虽然是系统工程，但着力点主要是两个：人才挑选与激励。一个做到了充分调动员工积极性的组织，将充满活力和竞争力，会更有效地实现组织宗旨或目标。挑选和激励人才，在研究层面就构成了激励理论的主要内容。人力资源管理在发展过程中，形成了人力资源招聘、培训、绩效评估、员工激励、员工薪酬等理论，建立了比较成熟的理论体系，但对于新兴的经济学激励理论吸收不多。笔者认为，人力资源管理理论发展的一个方向，就是吸收经济学的激励理论。如此，一方面有助于人力资源管理理论的完善，一方面有助于提升企业、公共部门的人才开发工作。

经济学激励理论的贡献

在2004年去世的法国经济学家让-雅克·拉丰在其巨著(激励理论——委托代理模型)中开宗明义地指出：在经济史中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。由此，他认为在西方经济学鼻祖亚当·斯密的著述中就已经包含了激励思想。不过，激励理论的产生，更大的推动力来自于20世纪30年代的“经理革命”，即现代企业史上的“所有权与控制权相分离”现象。这一现象导致了现代企业制度面临的一个基本问题：企业所有者如何挑选和激励经营者。20世纪70年代以来，经济学激励理论获得很大发展，并与博弈论、非对称信息市场理论、人力资本理论等相互影响，汇成了西方现代经济学的信息经济学流派。诺贝尔经济学奖的获得者中，如施蒂格勒、纳什等三位博弈论专家、莫里斯与维克里、斯蒂格里茨、斯彭斯、阿克劳夫等，都在信息经济学也即激励理论研究方面有重要贡献。

经济学激励理论中的委托代理模型，逻辑分析起点是交易双方之间的信息不对称问题。激励理论把信息掌握少的一方称为委托人，反之即代理人。现实中，由于信息不对称，卖东西的人可能欺骗买东西的人而使买者遭受损失，这将导致市场失灵。经济学在理论上将信息不对称问题主要归为两类：逆向选择、道德风险。在人才挑选和激励层面上，逆向选择意味着选出来的并不是最优秀或合适的人；道德风险表现为选出来的人不努力工作。问题解决的思路是：其一，建立一个好的遴选机制，目的是选出合适的代理人，方法是在代理人之间形成竞争；其二，建立一个好的激励机制，目的是使代理人持续努力并符合委托人的目标，方法是使激励机制满足两个原则：参与约束原则和激励相容约束原则。参与约束原

则，指代理人参与工作所得净收益必须不低于不工作也能得到的收益；激励相容约束原则，指代理人让委托人最满意的努力程度也是给他自己带来最大净收益的努力程度。根据激励相容约束原则，如果要代理人积极努力工作，委托人就需要将风险及其收入分解，由代理人分担一部分。简言之，委托代理理论的逻辑就是：信息不对称——逆向选择、道德风险——有效的遴选机制、激励机制。当然，严谨的委托代理理论建立了许多模型，通过演绎、推理阐述了几乎所有的信息不对称问题，构建了逻辑严密的理论体系。

激励理论中的团队理论，针对的是工作团队中员工偷懒或欺骗、整个团队偷懒以致效率低下等问题，实际上也就是代理人的道德风险问题。一方面，团队理论用改进剩余索取权和控制权的分配机制的思路来解决，如将原本由委托人全部承担的赢亏风险部分地分配给代理人，使代理人也享有部分剩余索取权；另一方面，提出用“团体惩罚或激励”的办法打破“预算平衡约束”，以规避团队偷懒。当然，团队理论在基础研究方面，主要解释了为何所有者(委托人)是剩余索取者，以及为何是团体惩罚的实施者。团队理论的最新发展，强调了在团队中培育合作精神对于团队效率的重要性。在团队中形成合作氛围的条件或做法包括：成员之间长时间交往、分散化决策、依赖团队成员之间的互相鼓励和监督、采用联合绩效报酬体制而不是相对绩效评价体制。

如果说上述主要观点是在委托代理关系最简单的情形——一个委托人和一个代理人的基础上得到的话，那么，激励理论的趋势是分析现实中的复杂委托代理。截至目前，激励理论提出的新观点包括：(1)多代理人或多任务模型。存在多个代理人时，委托人将可能面临代理人之间的串谋问题，如平行串谋、垂直串谋，激励理论由此提出防范串谋原理，如适当的分权机制等；当代理人承担多任务时，不同任务之间相互作用，甚至相互冲突，解决办法是把任务分离或降低对某种任务的激励。(2)委托人的道德风险和多委托人问题。不仅代理人存在道德风险问题，委托人也可能有类似以权谋私的机会主义行为和不履行合同等现象，即委托人的道德风险。当存在多个委托人时，代理人将面临多个“婆婆”，此时，需要解决委托人之间的协调问题。(3)多阶段博弈(动态)的委托—代理模型。委托代理关系常常不是一次性的，而是多次的，这导致的积极效果是声誉效应，即代理人为了自己长期收益最大化会积极维护自己的声誉，因此不需要过多的显性激励；导

致的消极后果是棘轮效应，即“鞭打快牛”现象：在以过去的业绩为标准衡量代理人时，如果代理人意识到“努力——业绩高——新的标准——更努力”，那么就不一定努力了。激励理论由此提出，应将相对绩效报酬体系和锦标制度综合起来运用。

总的来说，经济学激励理论深化了对管理(激励)主客体之间关系的认识，帮助我们认识到信息不对称问题尤其是委托代理关系的普遍存在，其解决问题的思路和方法值得我们学习、借鉴。时下，对我国教育、科技、企业等领域的批评或质疑之声不绝于耳，比如：为何没能造就世界一流的科学家、学术大师?为何优秀的中国企业家群体迟迟未能孵化出来?为何优秀的政治家、廉洁高效的公务员队伍成长缓慢?为解决这些问题，更深入的企业改革、事业单位改革、干部制度改革、公务员制度改革等呼之欲出。从理论上看，这些改革的目标就是在各自领域建立一个更好的人才开发机制，尤其是人才挑选和激励机制，这意味着激励理论大有用武之地。

在企业管理中的运用——经营者激励与约束

经济学激励理论的发展历史表明，所有权和控制权的分离催生了经济学激励理论的产生；两权分离后现代企业治理中不断涌现的问题，推动了激励理论的蓬勃发展。可以这样说，以经营者激励与约束机制为主要内容的企业治理理论和以委托代理模型、团队理论为主要内容的激励理论互为表里。

企业治理理论的中心内容是建立有效的经营者选择机制和激励约束机制。因为在所有权与控制权分离后，由于信息不对称，企业面对的问题，一是如何挑选一个合适的经理，二是如何激励经理努力工作。尤其是后者，由于所有者与经营者之间的目标差异，即所有者追求资本收益最大化的“长期性”特征与经营者追求合同期内收入最大化的“短期性”特征之间的差异，需要建立一个制度框架以实，现所有者与经营者的“双赢”。

依托激励理论，在实践中较为有效的制度框架已经初步建立起来，包括两个方面：首先是经营者的选择机制。在发达的市场经济中，普遍存在的经理选择方式，是通过经理职业化和建立经理市场，形成一个以竞争为基础的经营者选择机制。结果，经理之间的竞争避免了陷入逆向选择问题，而且企业最终面临一个“买方市场”，能够挑选到最好的或比较好的经理。其次是经营者的激励约束机制。

这由两部分构成：(1)由年薪制、股权激励、期权激励等构成的激励机制；(2)由董事会、监事会等组成的监督机构以及相应的绩效考评、企业营利年报制度等构成的约束机制。由年薪制、股权激励、期权激励构成的激励机制的一个重要原则是高薪，这符合参与约束原则，也意味着对经理人力资本的承认。因为作为经理，其人力资本相当可观，不仅投入巨大(如读MBA)，而且要经过激烈的市场竞争，所以高薪实际上是予以补偿。否则，没人愿意从事经理这一职业。由年薪制、股权激励、期权激励构成的激励机制的另一个重要原则，是使得经理的行为或目标长期化，最终符合所有者的长远利益。如由“基薪+奖金”构成的年薪制：一方面，基薪确保收入较高；另一方面，奖金即风险收入，目的是将经理的收人捆绑在企业的年利润水平上。原因在于，技术上，以年为单位考察企业利润是比较好的时间单位；制度上，通过风险分担，促使经理在追求自身短期目标的同时兼顾所有者的长期目标。而管理层收购(MBO)、股权制、期权制等，或者使经理变成所有者之一，或者使经理具有本应所有者才具有的剩余索取权等，更多地激励经理考虑企业的长远利益。当然，光有激励也不行，还得约束。现代公司中，专门监督经理的机构如董事会、监事会。董事会的功能是选择和聘用经理，谁做经理，董事会说了算；监事会的功能不仅监督经理而且监督董事，董事聘用经理的权力也受到监督，所以避免了董事与经理合谋。另外，经理的业绩评定、公司营利年报等，都是约束经理的具体制度。

总的来说，这样一套经营者激励与约束制度是有效率的。美国经济相对于其他地区之所以能保持持续的繁荣，一个微观的制度原因就在于这套制度在美国公司制度中发明、运用。当然，问题总在制度之前，没有一劳永逸的制度。安然等公司的丑闻以及此前股市“泡沫”等也暴露出期权制等的弊端，这为激励理论研究提出了新课题，要求进一步改革和完善经理激励与约束制度。

结语

如果从微观层面上解释我国改革开放二十多年的历程，改革就是激励与约束制度的重建过程。比如，用家庭联产承包责任制代替人民公社制度，实际上就是给农民提供了一个“交够国家的，留足集体的，剩下都是自己的”的激励与约束；国有企业改革，从放权让利到承包制再到产权改革，一个基本目的，就是形成对企业职工尤其是企业经理的新的激励与约束；干部人事制度，引入公开招考、竞

争上岗等机制，进步尽管有限，但强化激励和约束并重的思路日渐明朗。

上个世纪九十年代以来，就国有企业改革而育，在借鉴激励理论，引进经营者选择机制、激励约束机制方面作出了新的尝试，取得了一定成绩，不过总体状况不容乐观。如从国企经理选择角度看，目前仍习惯于政府任命的办法，经理职业化和市场化选择程度不高。任命固然便利了作为“委托人”的政府对国企的控制，但导致经营者“官员化”，经营者关注自己官职级别的程度甚于企业(长期)盈利等企业目标。由于经理职业化滞后，所谓经理市场、市场化选择机制，短期内也无法建立起来。再从经理激励与约束角度看，虽在尝试年薪制、MBO、股权制等，但很不规范，约束制度不健全，实际造成了国有资产严重流失，其中一部分国有资产甚至于被国企经理化为私有。2004年8月，香港经济学家郎咸平对国企改革的激烈批评，也是针对这些问题的。

1996年，经济学家钱颖一在《激励理论的新发展与中国的金融改革》中曾经指出：“当大家都认为经济改革进入一个新阶段、深层次的时候，理论上的分析也应有一个深层次的发展，超越过去的就事论事，上升到一个系统的、深刻的认识。激励理论就是这样一个很好的研究工具，可以使我们在分析改革上有很大收获。”如是斯言。当前的改革还没有走出深水区，企业、大学、政府等都准备进行更深入的改革，经济学激励理论将会得到更广泛的重视和借鉴。

(本文转摘自《人才开发》2005-2作者：王礼鑫)