如果你想在自己家建光伏电站,你得这么干

第一篇：如果你想在自己家建光伏电站,你得这么干

如果你想在自己家建光伏电站，你得这么干

家庭光伏并网需要设计和施工资质吗？请问居民个体安装光伏电站的具体手续该怎么走？最近大家提出很多这样的疑问，现在小编整理了关于家庭光伏发电并网常见问题、步骤，具体如下：

1、你想建光伏电站，应该怎么办？

可以先拨打95598咨询，然后去就近的供电营业厅申请办理。自己在家里发电的可带身份证、户口本、房产证等材料办理，如果占用的是公共面积，需要提供其他业主、物业、居委会的同意证明。

提供申请后，供电企业会派人到现场勘察，出具一个接受方案，市民根据方案来设计，购买有资质单位的太阳能发电板、逆变器、支架、线缆等，进行安装，然后供电企业来审核。审核通过后，供电企业会派人安装计量装置、签并网合同，进行并网调试。

供电企业免收系统容量备用费，从并网申请到并网调试全程不收费，发电量可全部上网，也可全部自用，或者自发自用，余电上网。

国家电网公司承诺整个流程在45个工作日内完成。从投运的部分家庭光伏电站来看，供电企业一般能在45天内完成服务流程。

实际案例：北京顺义如海的家庭光伏电站从申请到并网只用了35个工作日，山东青岛徐鹏飞用了30个工作日，北京顺义徐晓东只用了不到20个工作日，安徽合肥孔庆斌仅用了17个工作日。

2、自然人业主申请时需提供哪些资料？

问：国网的“接入申请表”上，注名自然人申请需提供资料：“经办人身份证原件及复印件、户口本、房产证等项目合法性支持性文件”。这个“等”是表示必须要身份证、户口本、房产证这三个证件，还是有其它能证明项目合法性的其他文件也可？

答：北京市城区客户服务中心工作人员指出，业主如准备自行操作全过程，申请时只需要携带身份证、户口本、房产证即可办理，如想委托他人（可以是家人或朋友），除需以上三个证件外，还要携带相关联系人的身份证。不同城市情况不一样，有的需要提供的材料包括房产证、物业公司动工许可证（证明）、个人身份证复印件以及并网逆变器参数等。具体可咨询当地电力公司客户服务中心。

3、自然人申请是否需要项目核准？ 问：“接入申请表”上有一栏“核准要求”：分“省级”、“地市级”、“其它”、“不需核准”。那么业主项目是什么情况需要哪一级的核准，哪种情况是“不需核准”呢？文件没有明确。国网各地营业厅掌握标准不一。

答：北京市城区客户服务中心工作人员指出，北京的项目没有核准要求，由国网公司来负责完成。

4、申请时需要项目方案和设计图吗？

问：这一点在自然人业主需提供资料中没提到，但实际执行中，往往要求提供，各地不一。在法人业主中，提到一句“项目前期工作相关资料”，但没有明确包括哪些资料。

答：北京市城区客户服务中心工作人员指出，申请时不需要项目方案和设计图，待国网受理并网申请后，在制订接入系统方案时到业主家中勘察后，与业主商议决定。

5、对项目设计施工单位是否有质资要求？

问：对于自然人项目，很多是个人自己设计安装，或者请朋友帮忙，并没有委托设计单位。开始在申请过程中，一些业主就碰到电网要求提供设计方质资的情况。

答：国网文件中只是要求所采用的逆变器应通过国家检测认证，在“接入系统内容及技术要求”文件中，提到需满足国网并网的发电电压及频率等质量要求。北京市城区客户服务中心工作人员回答说，国网并不提供设计单位，但居民如需委托工程设计施工单位，需要达到三级及以上质资标准。

6、已有电站和未装电站申请流程有何不同？

一种是在国家相关政策出台之前便已经建设电站，如果想申请并网，可以先拿身份证、房产证或土地证、物业或邻居同意证明等，到公司填写申请表。

之后，供电公司会派专人到居民家中现场勘探，然后制定接入系统方案，用户确认后，对电站按方案进行改造，结束后提出并网验收和调试申请，通过后即免费安装电能计量装置，然后签订购售电合同及并网调度协议，并网运行，发电量“自发自用、余电上网”。

第二种情况则是尚没有安装屋顶电站但决定要安装的，为了避免重复劳动造成资源浪费，最好在安装之前先向供电公司提出并网申请，受理后由供电公司出具接入系统方案和接网意见函，用户再拿着这些资料请具备资质的设计、施工单位设计图纸、安装设备。

要注意，安装的光伏电池板、逆变器必须是正规企业生产的，有3C、CE或SAA认证，设计及施工单位必须是具备相应资质的，以保证设计正确、安装安全。安装结束之后再按程序申请并网。另外，居民或单位投资建设的分布式电站若想成功并入国家电网，须位于用户附近，所发电能就地利用，以10千伏及以下电压等级接入，且单个并网点总装机容量不超过6兆瓦。

7、买来光伏发电的组件就可以安装了吗？

安装前须征得物业和所有邻居同意，安装全靠DIY 买来光伏发电的组件就可以安装了吗？

不行，你至少要征得小区物业的同意（书面许可）。因为你需要在光照条件最好的屋顶安装太阳能电池板。屋顶属于公共面积，所以，假如你不是独栋房屋，还必须征得所有可能受到影响的邻居的同意。

征得物业和邻居同意的过程有时候非常漫长。

全国第一个家庭光伏电站用户徐鹏飞介绍，他的光伏设备准备安装在所住楼房的楼顶，因此根据要求，提供其所在单元所有邻居的书面签字证明，以及小区物业、业主委员会同意的证明，居委会还要盖章。这个过程花了他多少时间呢？找20户邻居签字同意，占去了徐鹏飞差不多3周的时间。

而合肥的孔庆斌在征得邻居同意方面是幸运的。他住7楼，2012年下半年，购置太阳能电池板等设备后，他前思后想，将电池板安装在18楼楼顶的一面承重墙上。由于尽最大限度减少了对公共区域的侵占，他只需征得承重墙下方一户邻居的同意即可。而这户邻居是一对通情达理的“80后”，获知他的电站有助于节能减排后，马上就同意了。

那么，假如自己恰恰就住在楼层的顶层，还须征得邻居同意吗？北京顺义东方太阳城小区的徐晓东就遇到了这种情况。他住一幢四层小楼的上面两层，因为在顶层安装太阳能电池板，他征得了一、二层邻居和物业的同意。至于像在上海市闵行区陈先生的独栋别墅的建筑上建设家庭光伏电站，自然不需要征得邻居的同意，但仍需征得物业的同意。而物业许可方面，有些比较简单，如合肥的物业，有些则比较谨慎，如上海陈先生所在小区的物业就要他承诺一旦发生影响安全的事情，必须后果自负。

在获得邻居和物业的书面许可后，家庭光伏电站户就可以开始安装了。但因为目前尚无专业的安装公司，所以一切必须DIY（自己动手）。这对光伏从业人员或光伏发烧友来说或许只是耗费时间的问题，但对于外行来说，这一步可能极为困难。

光伏从业人员或光伏发烧友，一般动手能力比较强。记者注意到，北京顺义如海、山东青岛徐鹏飞、上海闵行陈先生都熟知光伏设备及安装，而安徽合肥第二户申请家庭光伏电站并网的许鹏和河南第一户申请家庭光伏电站并网的王勇两个发烧友，都是学机械、干机械工作的，DIY安装设备自然没问题。

8、自己DIY安装设备需要多长时间呢？

以上海闵行的陈先生为例。他2012年11月初开始着手安装设备，经过5个双休日（10天左右）的奋战，在12月初完成了设备安装。

开封的王勇在自己居住的6楼楼顶花园的南侧平台上用铝合金板材焊接了三角形架子，用于摆放、固定光伏发电板，防止大风天气影响。那么，安装、固定的电池板是否绝对安全呢？

记者从上海有关方面获悉，个人安装的这种光伏电板应对刮风下雨等一般天气问题不大，但如果遇到像2012年“海葵”，2014年“威马逊”那样的天气，安装在楼顶的光伏电板还不能保证绝对安全。

第二篇：光伏扶贫值不值得干各方是这么想的

光伏扶贫值不值得干？各方是这么想的

2016-10-05 我是小财神

“要是真能像宣传册中介绍的有12%的回报率，那就还好，就怕达不到。”阳春市三甲镇新坡村村支书江松华指着一光伏项目宣传册说，宣传册的封面印有“汉能电站到我家，赚钱养老全靠它”的字样。

“我觉得这是一个很有前景、效益稳定的项目。”广东省贸促会驻韶关南雄市坪田镇老龙村扶贫干部夏云生认为，光伏扶贫是产业扶贫较好的选择之一。

“广东雨水多、地势低，山地多，加上土地、项目维护成本高，光伏扶贫并不是一个好选择。”深圳市宝安区驻龙川县扶贫工作队长万磊不考虑选择光伏扶贫项目。

一个项目，各方意见不同甚至完全相反，并引起激烈争论，是扶贫领域里较少见的情况。所谓理越辩越明，充分展示各方观点，能让光伏扶贫项目更客观地落地。

村民：钱什么时候能到手

“要经过报税等各种手续后才能领到‘卖电’钱，早知道这么麻烦，我就不安装了，发电量也没有之前经销商宣传的那么高。”罗定市生江镇安全村村民彭章群的屋顶安装了光伏板，但近一年时间过去了，他仍未领到一分钱，不免心中焦急。“当初扶贫干部来我家，希望我安装光伏，我就安装了。”多数村民其实不了解光伏项目，他们的关注点往往落在收益上，而村民的算盘往往比干部打得精。

在肇庆市广宁县横山镇大诚村，2015年的一场讨论会，否决了光伏项目在该村落地的计划。当时，肇庆市交通局驻村工作组计划在大诚小学的楼顶投建30千瓦光伏扶贫薄膜，预计投资40万元。村支书陈五仔说：“当时现场气氛非常热烈，以前开讨论会，村民都不怎么说话，但那次讨论会，村民都说得特别多，孩子是一个家庭的中心，辐射、雷击等都是村民们担心的问题。”由于多数村民反对，项目最终未能实施。

扶贫干部：投资的成效是核心

万磊对光伏项目颇为关注，也正因为关注，他并不看好在广东开展光伏扶贫项目的前景。“项目上马需要严谨的考证。目前有种说法，拿一片地来安装光伏板发出的电量，还不如在这片地上种树来进行火力发电。因为火力发电的技术更成熟，利用率较高。”万磊列举了一些影响光伏扶贫成效的因素，如广东雨水多、地势低，山地多，土地成本高，项目维护成本高，贫困户日常维护的能力等等，都是他考虑的因素。“举个例子，虽然说光伏扶贫项目可利用25年，但在分布式项目中，蓄电池需三年更换一次，这些都是成本。”

夏云生则信心满满：“光伏扶贫项目可以大力发展，也具备中长期的稳定收益，不像其他产业，受市场影响太大。”据其介绍，中国能源建设股份有限公司在南雄市计划投资50个亿进行光伏扶贫项目建设，“我还是很有信心参与进去的，毕竟这么大的投资。”

“对于光伏项目，我个人意见是要继续考察一段时间。”在阳春市三甲镇新坡村村委会内，扶贫干部陈健文正与村干部讨论未来三年扶贫项目的规划，“国家提倡实施光伏扶贫项目，我们作为扶贫干部，肯定会优先考虑，但还是得依据本村情况来找扶贫项目。毕竟光伏的一次性投入大，要是前期调研考察没做好，接下来的三年就白做了。”

来自上级的压力，让广东某县的扶贫办主任眉头紧锁。“县领导特别重视光伏扶贫项目，我们扶贫办必须拿出具可行性的方案。经过考察，我发现，除了发电效率低，占地和农房改造都是问题。补贴政策是否长期稳定，也很难说。用扶贫资金投资光伏扶贫项目，万一以后补贴政策没有了，老百姓还不指着我们鼻子骂娘？”

在乐昌市，投资额约30亿元的光伏扶贫项目正在洽谈中。该项目投建地点分布于乐城镇、长来镇、廊田镇、沙坪镇这几个镇（街）。“这个项目要是能良好推动，能助推乐昌脱贫进度。”乐昌市扶贫办主任黄邦辉说。

企业：防不良企业套扶贫资金

广州某新能源公司总经理认为，在所有扶贫项目中，因为政府高额补贴，光伏项目是较具优势的。从回报率、运营维护成本等各方面因素考虑，他个人更看好集中式光伏项目。该公司计划以“3亿元注册资本金+7亿元银行贷款”的模式，在连平投资集中式光伏扶贫项目。“3亿元注册资本金”中会有一定量的扶贫资金注入，无劳动能力的贫困户享受项目分红，“当下，我们是按照扶贫资金的8%回报给贫困户”。他同时指出，集中式项目最大的困难在于征地，“在项目推动过程中，我个人认为还需要对进入光伏行业的企业进行规范，建立市场准入机制，对进入光伏行业的各个企业形成约束，才能保证光伏项目健康发展，否则，就会出现企业套取扶贫资金的漏洞。”

南方电网一扶贫干部坦承，与单位的市场部沟通后，他决定不参与光伏扶贫项目。“光伏项目效益低、投入大，后期维护也较繁琐，若是几千亩集中式光伏项目，还是有一定意义的，但分布式的光伏扶贫项目就不具备经济意义。”另外，他还有安全方面的考虑，“并电上网是要从几十伏特逆电到1万伏特，要是农户操作不当，还是很危险的。”

专家：贫困户其实是弱势方

中国人民大学反贫困问题研究中心主任汪三贵指出，对于无劳动能力的贫困户，光伏扶贫相当于一个长期保障。但对于有劳动能力的贫困户，光伏扶贫仅仅是帮助其脱贫的一种方式，要警惕光伏扶贫令有劳动能力的贫困户“越扶越懒”。

中国国际扶贫中心高级顾问李小云认为，将土地利用起来建设高产值的新能源产业，使农民的固定资产——土地产生资产收益，从这个角度讲，光伏扶贫是一种新型的扶贫方式。但从经济效益方面看，不能一哄而起。在人多地少的发达地区，因为土地价格高，劳动力成本高，调整土地及相关工作的行政成本、社会成本也高，那么，项目收益就会降低。另外，贫困户只能提供土地、劳动力，而无利益主导权，其实就是弱势方。

第三篇：《不懂带人你就自己干到死》读后感

要帮助我更正确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？”或者在对话的后半部分提问“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗？”

②持续性问题

“有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的？”“什么应该继续保持？”“你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持？”

⑦提出例外情况的问题

“你有没有解决过类似的问题？”“你是怎么做的？”“谁帮助了你？”“他是怎么帮你的？”“在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？”

⑧未来方向的问题

“想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？”“你会做什么不一样的事情？”“部门的运作会有什么不同？”“要解决这个问题，你会走出的很小的一步 议是有用的？”

⑩建议性问题

“如果你尝试„„是不是会有用？”“你有没有想过„„”“你觉得„„会不会有用？”“如果你团队的同事„„会怎么样？”常使用建议性问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如“现在，做„„怎么样？会有用吗？”

这个问题可以被解决。）

*“这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的？”（暗示你的团队虽然缺乏人手，但是把工作做得很好，团队成员很有能力。）

*“什么时候你团队成员之间的合作要比现在好？”（暗示团队不是一直都缺乏合作，把注意力集中到积极的方面，注意这种问法和“你们的团队有没有合作得更好一些的时候”的区别。）

*“你是怎么快速解决这个问题的？”（暗示他们之前这样做过，这次可以找到解决方案。）

*“怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目？”（暗示项目会成功，把“成功”表达为具体的形式，设定了未来的目标，这也帮助他们思考如何把项目的成功展示给高级管理层。）

*“哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的？”（也是暗示成功是可能的，引导团队成员假设一个尚未实现的结果。）

*“哪些会是有所改善的第一个小信号？”（暗示会成功，把团队的注意力集中到小的步骤上，小的步骤引领向大的成功。）

*“上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候，哪些做法是最有效的？”（暗示现在的情况不是毫无希望，把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解决方案上。）

所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力，相信他们可以解决现在的问题。这种态度会使团队成员有信心，引导他们对积极的结果产生希望。

带人小贴士：

问题是解决方案的助产士。

5．不断提问“还有什么吗”

聚焦答案型的管理者离不开的一个非常关键的问题是：“还有什么吗？”这个问题鼓励员工提供更多的细节，提出更实际的观点。简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。

但是，这有一个前提，就是你用这个问题来引出对方关于解决方案的更多细节。在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗”这个问题会产生反作用——更深刻地挖掘问题，可能会过分强调困难。

这个问题可以被解决。）

作为管理者，设定正确的目标以及帮助员工设定正确的目标是关键性的任务。目标就像是路标，给员工的行动指示方向。混乱、不清晰的路标会让人走错路，对于用最短的路径到达目的地毫无帮助。

无论你和谁谈话，清晰、具体、实际的目标对于实现迅速、持久性的效果都很重要。这里有一个极有用的“目标设定”问题：“这次会议我们讨论什么内容，能够让这次会议对你（公司）有用？ 在确定大目标之下的小目标时，你也在自动地明确你不应该做什么事情，因此你节省了很多精力。

③设定目标的问题

“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息？”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？”

④会议之前是否有改变的问题

“在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？”“从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次会议时的状态，你认为现在是几？”

⑤区分性问题

“有没有什么时候问题没那么严重？”“那时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情？”

⑥聚焦资源的问题

“虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？”“虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？”“你们的团队最强大的资产是什么？”

①澄清性问题

“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？” 你细读这个清单的时候，你会对这个技巧有一定的感性认识。

通过练习设计自己的问题，你可以慢慢把这个方法变成你自然而然使用的一项技能。

下面是一些例子。

*“怎样才能让你意识到这次会议是有用的？”（暗示这次会议是有用的，问题只是如何让你意识到这一点。）

*“要改变什么，我们才不用再讨论这个问题？”（暗 是什么？”“假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？”在提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。

⑨三角问题

“其他部门会怎样注意到你们的进步？”“如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？”“要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？”“你的同事看到什么会觉得这次会

现在你已经明白了提出构建解决方案的问题的力量了，我想知道我的团队是如何看待我的贡献的，除了我在做的事情，我还能额外做什么。

有用的目标是：

*实际的、可实现的。

*实在的，有形的，比如用可观察到的行为描述。

*最好是从小的目标到大的目标。

制定目标的基本原则

1．公司目标是第一位的工作的现实告诉我们，公司的目标要优先于个人的目标。

如果你想更快升职，就要使你的职业目标与公司目标保持一致。

2．尊重员工的目标

有比问“为什么”更有效、更好的问题。比起“为什么你没有按时实现预算计划？”来，“下次你怎样按时实现预算计划？”或者“要按时完成预算计划你需要什么？”要更有效得多。

忘掉“为什么”，多问“怎么办”。

请继续做你们多年来一直在做的事情：为公司努力。” 讲讲你自己的一些情况吧。你在这里工作多久了？你在公司确切的职责是什么？你的职业发展路径是怎样的，优势是什么？如果方便的话，可以讲一下你的个人生活吗？”

有一句话是这么说的：“这世界就是一拨人在昼夜不停地高速运转，另一拨人起床发现世界变了。”快人一步的人，永远都会走在时代的最前沿。很多差距，不在于起点，而是行走的速度！

第四篇：《不懂带人,你就自己干到死》 读后感

《不懂带人，你就自己干到死》 读后感

——走对七步，迅速把庸才变干将

通过这本书知道管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。因此，人事管理不是一个单方面的独白，而是所有相关角色的对话。

和学跳舞或者学骑自行车一样，学习总是包括两部分——你在学习的“内容”和你未来应用它的“方法”。或者，简单地说，就是学习的“什么”和“如何”。

这七个步骤构建了与员工互动的模式。它们塑造了互动的过程，这里的“过程”指的是互动的形式，而非内容。所有人与人之间的互动都是由内容和方法组成的。如何提出一项要求，讨论的话题的排序，这都是互动的方法。讨论什么话题、员工的业绩表现等属于互动的内容。

在七个步骤中蕴含的“方法”使我们通过有序、不断变化的方式与员工沟通和工作。作为管理者，工作难道就是帮助员工自己成长，或者帮助员工获得自我成长的能力：

1、创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题

现在花时间想一想……早上你进入办公室做的第一件事情是什么？你是不是左手举着咖啡杯，右手拎着公文包，直冲办公桌，处理当天有关商机业绩的繁杂事务，既不看四周也不说话？当然不是。你走进公司，看看四周，和人打招呼说“早上好”。你花点儿时间和你的伙伴说早安，有时会问问伙伴们周末过得怎么样，或者他的孩子最近怎么 样。这就是你开始工作的方式。除非你想独自舞蹈，否则你需要邀请人与你共舞，这就意味着你需要和人接触，伸出手去——也就是交际。

作为管理者，可以通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛的工作环境。有很多要这么做的理由。首先，绝大多数人都希望能够工作得愉快，在积极的环境中工作会让人感到愉快。在工作中感受快乐不是说要天天开派对，而是在日常语言和工作中让大家有所收获。

其次，如果和同事建立了良好的关系，他们会给你犯错的空间。当你说错话或者做错事情时，如果你和同事有着良好的关系，你的错误会更容易被原谅。

最后，这一点可能是最重要的，在管理中你有时候需要处理困难的情况。有时候在做出艰难的抉择后，大家需要承担负面的后果、沟通，并采取措施。有时候人们不得不承担决策带来的艰难的变化。这时你与员工之前建立的关系越好，用建设性的方式处理这些困难的情况就越容易。

所有这些建议都有一个底线——建立积极的工作关系，越强越好。需要让员工和同事愿意与你共事，这种工作关系越积极，你们共同找出问题解决方案的时间就越快。强大的工作关系是合作与变革的发动机。

那么，创建强大的工作关系的良方是什么呢？

①确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系。在理想的状况下，这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。

②关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言。如果想要和某个人沟通，最好要说对方的语言——包括措辞语句，也包括其他非语言的层面。

③在分析情况的时候，快速、清晰、简明。要让对方认可你作为管理者和领导的位置，你需要展现出关注和正确处理事情的能力。不表态的陈述、玄妙的术语、复杂的专业词汇只会让问题更复杂。与现实脱节的理论上的“杰作”，还有展现自己的智慧，这可能在很多公司都很常见，但是这不会帮助你建立坚实的工作关系。这么做你可能会让他们印象深刻，满足虚荣心，但是不会对工作推进有什么帮助。

④简单——现实情况已经足够复杂了，没必要让问题更复杂。

⑤以对员工有效的方法为基础。虽然员工可能会询问你对各种问题的看法，但是总有一些事情是他们做得很好的。所有问题的情况都包含这样的要素，我们可以在此基础上以积极的方式构建解决方案。

⑥承诺很关键。如果你摆出不做承诺的技术专家的姿态，你很快就会出局。诚实地向同事和员工做出承诺。

⑦远离做他们的救世主的幻想（“没有我你们什么也做不了。”“我是不可或缺的，因为我对你们解决这个问题至关重要。”）。提醒自己不要扮演传道者的角 色（“我看到光了！如果你们按照我说的做，我保证你们会在公司很成功。”）。记住卡尔·惠特克的话：“管好你传教士般的使命感，否则你会被食人族吃掉。”

⑧合作。你无法在真空中工作，而在公司中工作意味着要与人一起工作。从这本书中你会学到，团队（Team）代表一起工作的每个人可以做得更好（Together Everybody Achieves More.）！

⑨慢一些，顺其自然。在商业环境中，很少有“一见钟情”的事情，所以要花时间慢慢培养，从第一次接触慢慢发展到合作关系。

⑩黄金法则：演变优于剧变。

2、调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法

百度公司内部有教练项目，如果还在公司承担了内部教练或者导师的职责，会有员工找你寻求帮助，因为他们认为自己在工作中没有朝着正确的方向前进。作为教练，花时间问员工问题，了解员工所处的情境和工作的环境，可以使你更有效地帮助员工解决问题。你可以大致按照这样的方向问问题：“很高兴你来找 我咨询。虽然我也在同一家公司工作，但是我并不知道你和你的工作的很多情况。所以，请允许我先问你几个问题。在我们开始解决你面对的挑战之前，讲讲你自己 的一些情况吧。你在这里工作多久了？你在公司确切的职责是什么？你的职业发展路径是怎样的，优势是什么？如果方便的话，可以讲一下你的个人生活吗？”

即便你已经和他共事了很长时间，你也可以问这些问题，原因很简单（如果你对自己和他人诚实的话），你也许对对方了解得不多。在公司中有这样一个奇怪的悖论，你和一些人每天一起工作，共事了很多年，你觉得自己很了解他们，但是同时，你几乎不知道他们在私人生活中真正的样子。这也是为什么一开始你最好通过充足的社交和他们建立良好的工作关系。

情境问题告诉踏进你办公室的人，你更关注的不是他的问题，而是他这个人。这本身就告诉他，你尊重并且欣赏他。这是一个强大的互动——不仅在情感方面如此，在获取和给出帮助你找到解决方案的信息方面也是如此。

探索和明晰你与员工对话的情境也帮助你与对方对话、倾听、讲述。你与员工建立了良好的关系，有极好的机会继续一同工作。

3、帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效

对于足球运动员来说，在比赛中获胜的方法是让球进入对方球门的次数比球进入我方球门的次数多。双方在球场上有各种各样的招数，但是他们心中有同一个目标——得分。

这是每一位管理者和工作的人都要记住的一点：没有目标，就无法成功。

作为管理者，设定正确的目标以及帮助员工设定正确的目标是关键性的任务。目标就像是路标，给员工的行动指示方向。混乱、不清晰的路标会让人走错路，对于用最短的路径到达目的地毫无帮助。

无论你和谁谈话，清晰、具体、实际的目标对于实现迅速、持久性的效果都很重要。有一个极有用的“目标设定”问题：“这次会议我们讨论什么内容，能够让这次会议对你业绩有用？”这个问题在开始目标设定方面是个强大的工具。你可以在每次会议的开始用这个问题，让大家更关注目标，而不是讨论琐碎的话题。

目标设定是一个互动的活动，不是单方面一蹴而就的。目标设定是个持续的过程，每次一个部分目标实现了，或者失败了，根据这一情况后续的目标会调整。明白目标设定是一个持续的过程，这一点很重要，因为这可以让我们避免陷入错误的思想——“一旦目标设定了，就要一直坚持下去。”

4、调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标

经典的问题导向管理模式是基于这样的假设：问题的出现是因为员工的缺陷和（或）资源的不足。换句话说，当问题出现的时候，肯定是出现了某种不足——人的能力不足（或人手不够）、没有足够的意志力或者企业家精神、竞争太激烈而我们太弱小，等等。

聚焦答案模式是从一个完全不同的立足点出发的，假设每个由人组成的系统，不管是一个人，还是一个团队，一直都有可以利用的资源，即便是在困境中！当问 题出现的时候，我们可以理解为，相关的各方暂时丧失了对自己解决问题的可能性的信心，原因很简单，他们无法找到和使用自己的资源。可以说，他们（暂时）丢 失了“如何使用你的资源”这本使用手册。

聚焦答案型管理者的工作是帮助他们的员工发现（或者重新发现）他们“忘记”的资源，并且（或者）给 他们新的工具，帮助他们构建解决方案。在这种情境下，我们把“资源”定义为“每个可以用以创建解决方案的工具”。资源可以是无形的，比如努力、动力、对公 司的忠诚、团队精神、专业知识，但是也可以是很具体的，比如沟通技能、危机和冲突管理能力、流程控制、业务洞察力、技术工具、时间、资金，或者注意力。有 时候一开始负面的事情可能是积极的事情。危机可以变成机会——商业中的失败使你睁开双眼，丢掉客户可以促进你更关注客户，投诉会鼓励你更以客户为中心。简 而言之，公司的弱点可以转变成改进的机会，威胁可以转变为成功。

我明白这种对资源的理解可能与你之前的观念是矛盾的。如果你很不幸正为一个 愤世嫉俗的上司工作，你觉得这样的公司和同事简直太特殊了，以至于认为他们不可能搞到任何资源，这时候先请放宽心。虽然当你深陷纠结、一片迷茫的时候，资 源的概念不是“世上无难事，只怕有心人”这样的格言能代替的。但是，如果你把这种精神用在寻找要解决问题和应对挑战的方法上去的话，那么这对变革和维护管 理绝对是一个卓有成效的工具。

资源导向的核心是，你把自己和员工的注意力转移到顺利的工作中，虽然你们依旧面临着问题。通过关注依旧顺利的 那部分事情，关注可用的资源，你冲破了问题的迷障，增加了发现适合的解决方案的可能性。所以，请戴上你“侦探”的帽子，掏出“放大镜”，发现隐藏在你和你 的团队中的资源吧。

5、赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美

当你收到上司的邮件，他说很欣赏你在上次会议上的贡献，你会有怎样的感受？当你赞美员工的商业演示时，他们是怎样回应的？当你表示对优秀客服服务的赞美时，你的客服是如何反应的？当其他人赞美你做过的出色的工作时，你是什么反应？你会感觉很好。这在工作中重要吗？是的，它绝对重要。当其他人让你感觉很好时，你会在自己正在做的事情上表现得更好。

相比之下，当别人在和你相处时发脾气，总是对你疾言厉色，总是详细地说你做错了什么——或者，更糟糕的情况，完全忽略你，你会是什么感受？那会帮助 你，让你工作做得更好吗？人们常常谈论留住员工的问题，但是，很多人辞职是因为他们觉得自己没有得到认可，从来没有被赞美，或者觉得“没那么自在”。

当然，像你这样经验丰富的管理者肯定明白，人们对自己被对待的方式非常敏感。你也知道，对别人表示尊重，赞美他人是最有力的管理工具。你也知道，要这样做最有效的方式之一就是赞美对方。

6、让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。

7、引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

第五篇：不懂带人你就自己干到死读后感

《不懂带人你就自己干到死读后感》

感谢公司推荐了这书，打开此书刚刚阅读完毕，说真的很久没有认真的看完一本书了，平时拿到手里的书总是一目十行，看到一半就再也没有下文了，有的是自己懒惰的原因，有的却是书本身的问题，思想观念成旧，让我没继续看完的欲望，但是这本书却让我做了很多笔记，很难得！工作这么多年读书也在断断续续的坚持着，读书笔记也有一搭没一搭写着，只是能让我挖空心思不仅想记下书里的一些我很认同的脉络之外，还想在合上书本之后仔细去想下我该如何把这些我的认同应用到我的实践当中去的书却不多，这算一本？。

在看这本书的时候，我想到一个小故事：

有一只老虎想学习捉猎物的本领，于是拜猫做老师，向猫学习。日复一日，老虎把猫的本领都学会了。打算向猫告别的时候本性大发准备把猫作为猎物吃了。这时候猫爬到树上说道：为了防止你将来会叛变，我还留了一手，爬树，没有交与你。

（故事的具体情节我不大记得了，依稀记得大致是这样的。）

说这个故事，是我觉得，这个故事教会我们一个道理，本领要自己掌握，不能轻易的全部传授他人。因为，当你所有的本领都交予他人的时候，你也就死到临头了。于是很多人，都喜欢紧紧地握着一些所谓的技能，生怕他人学去了，自己失去了绝对优势。这种心理，用到职场上，却往往是一个发展的阻碍，我觉得我有时候就会犯这样的毛病自己累的半死，下属闲的要死，吃力不讨好。不但不能完成业绩，还使得人际关系紧张。只有在你能将你的技能，交予他人，让大家根据自己的优势从而形成更大的团体优势。团队的力量，远远大于个人力量，这本书，适合在管理岗位中进入瓶颈期思维人看，目的是学习如何管理好自己的团队，让你的团队在一个积极地环境下，发挥各自的优势，凝聚各自的力量，朝着一个共同的目标发展，书中有很多案例，有一些也许是正在面对的，有一些也许是遇见过没有解决的问题，都可以在这里找到合适的解决方法，这本书中也有很多小的技巧，教你如何改善一个团队的氛围，如何跟好的和员工们沟通，如何更好的管理你的团队。

其实管理就是让人把事情做好的艺术。个人理解，管理除了“管”和“理”，重视“理”而非“管”之外，最重要的是牵扯当中的两队人马，管理者和非管理者。无论是之前看的“海底捞你学不会”还是后期看的“稻田和夫 经营十二条”说来说去，核心就是“人”。人对了，人合适了，事情才会事半功倍。管理者和非管理者都对眼了，脾气秉性思维方式对上眼了，符合公司的最大利益了，那么何愁管不住沟通不了的问题呢。

这本书言简意赅的概括了“1个理念+4个原则+7个步骤”之外，还能在书里面详细列举一些示例图和流程图或者经典的案例小故事分享给读者，让我在枯燥不得要领的理论之外，可以更好的看到别人是如何把理论应用于实际，以及当中所要注意的玄机或者度的把握。自古管理皆成一派古今之外同属一家，目的在于如何让一个管理者更好的领导底下少则一人多则上千上万人更好的发挥主观能动性，最大限度的产出对公司对企业产值来，这就是目的。作为干部，很少能有人做到“培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题“。因为我们一般都是从基层员工选拔起来，虽然其专业判断程度，公司流程理解方面都比高层干部有更多优势，但是其眼界开阔程度，理论素养程度，以及宏观的格局观都不大，从而导致我们无法真正的让带领的成员解决自己的问题，出现问题的成员首先不是自行解决问题，寻求解决方案，而是敢紧跑来求救”领导，这件事怎么办啊......这点值得反思，2014年工作内容有了新调整，有幸也成为徽珍源干部当中的一员，希望可以在2014年里少犯不必要的错误，要相信自己的队员和他们处事的能力，自己从旁只是做引导即可，加油，徽珍源的同仁们！

4个原则+7个步骤都是基于1个理念引申出来的具体方向和思路，在此不做具体分析和点评，只要整体思路和思想到位，其他的解决方法因人而异，要针对不同的人采取不同的措施，不能照本宣科，生搬硬套书本上的理论，那就失去了本书作者的良苦用心了，尽信书不如无书，理论联系实际，每个人的状况都是不一样的，每个小组的问题也是不一样的，每队人马也是不同的，那就只能在大方向的带领下，去摸索适合本团队的管理模式。适当的在具体的工作当中鼓励和赞赏员工，这样就会达到不一样的效果，让队友有足够的自信去处理自己当前手头的工作，而不是一味的贬低或者打压，甚至泼冷水，免得以后这个团队成了士气低落，毫无自信，可有可无的组合。这点我得向公司的邹总学习，跟他打交道久了，发现他的很多思维方式和其他领导完全不同，他给人感觉就是如沐春风，你会在无论是早上中午还是晚上都会看到他淡淡的笑容和鼓励，你永远都是你是最棒的，其实你这样做可以做的更好，这是他常说的，但其实你是不是最棒的只有你自己知道，但是这个鼓励无论是给自己还是旁边听的人感觉都是大大不同的。

众所周知，基层管理者是企业的核心，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。而像发动机的活塞一般不停运转的基层管理者，出现的问题也是最多的，要想让许多问题简单化，管理者就必须学会授权，该放手时就要放手。授权是一种技巧，授权更是一门艺术，这本书阐述的也是这些最实用的方法和技巧，可以保证授权交办收到很好的效果。只要我们掌握这些管理智慧，可以让自己的业绩不断提升，可以让自己的事业更上层楼。

2014年，让我们一起成长，借用本书的书名-----不懂带人，你就活该到死。