合同成本部管理办法

第一篇：合同成本部管理办法

中铁二局股份有限公司 仁赤高速公路RCTJ-16合同段

仁赤高速公路RCTJ－16合同段项目经理部

成本合同部

目 录

一、合同管理

1、对外合同管理

2、其他合同管理

二、验工计价(一)对外验工计价

1、验工计量时间

2、验工计量依据

3、工程验工计量原则

4、工程验工计量程序(二)内部验工计价

1、验工计量原则

2、验工计量依据

3、验工计量

三、成本管理

(一)成本管理机构及各部门职责(二)成本管理实施办法

1、项目增收

2、变更设计

3、成本节约(三)成本管理核算办法

1、各部门在成本核算中的分工与职责

2、核算内容、流程和核算期

3、责任成本核算方法(四)成本管理办法学习

1、项目责任成本

2、责任成本基本计算公式

3、责任成本管理遵循基本原则

4、各部门分工与职责

5、成本管理控制措施

合同成本部管理办法

根据公司有关规定、标准以及项目实际，制定本实施细则。

一、合同管理

（一）、对外合同管理

1、签订的相关合同，由合同成本部负责保存和管理。

2、根据招标文件和签定的合同协议，向本项目范围相关人员做好合同交底。

3、对工程施工中可能存在影响计量收入和成本支出的工程项目，以工作联系单的方式，进行合约提示，以规避项目合同风险。

（二）其他合同管理

项目所签订所有合同归口管理部门是合同成本部，原件优先归档顺序：财务部，合同成本部，经办部门，其余业务部门必要时可保存复印件。

二、验工计价

（一）对外验工计价

验工计价原则：先验工后计价；每月按规定时间上报计量资料。

1、验工计量时间

每月的17日前完成《已完工程数量表》的编制并办理完成监理的签认后报项目部。

2、验工计量依据： 1）合同文件、技术规范；

2）设计变更的工程数量，以批准的工程变更令，修订的工程量清单及设计变更图纸为准；

3）有关计量的补充协议； 4）有关索赔时间及其金额审批表；

5）工程计量按施工合同和技术规范的具体规定执行。6）建设单位工程变更管理办法中有关变更项目的计量规定。

3、工程验工计量原则

工程计量的对象符合合同条件、设计图纸、变更指令等已经监理工程师认可满足相应规范要求，具备相应证明资料的工程，因此计量必须坚持如下原则：

1)计量应符合交通运输部《公路工程质量评定标准》要求的质理标准

及合同文件中有关计量内容的规定，按合同文件规定的方法、范围、内容及单位进行计量，不符合合同文件要求的工程，不得计量；

2)各项目所有计量支付表格、装订款式等必须按建设单位规定的统一格式和要求填写上报。

4、工程验工计量程序

1)计量项目相应的质检资料及证明文件：《分项工程开工申请批复单》(或分项开工报告等)、质检资料、中间交工证书、各种检验报告、原始记录表格、出厂合格证明等(该部分资料的签认应在发生的过程中及时进行签认)、质量检验表(应有具体的评定意见)《工程变更令》

2)工程照片，照片要能清楚反映工程部位、桩号、名称及拍照日期。所有计量工程项目均需有相应的局部和总照片，以证实所完成的工程完成清况，隐蔽工程照片上应有能够表明工程结构尺寸的明显标志物(如塔尺、皮尺)。

3)合同部每月计量资料上报到驻地办的时间(经过网络传送时间)12日，上传到总监办的时间为17日，书面资料到达总监办的时间最迟为21日，上报《工程月报》到项目办的时间为每月的25日。

（二）内部验工计价

1、验工计量原则

1）凡需动态管理的合同，均需进行验工计价，其范围包括：班组施工合同，机械设备租赁合同。

2）凡在合同中已明确总价或较单一的合同，由财务一次或分期付款，不进行验工计价，其范围包括：工矿产品采购合同，材料合同，临时用地租赁合同，补偿协议，租房合同，生活用电、用水合同，其它合同。

3）班组和租赁机械的奖励、处罚统一以及其他的扣款和应付款由合同成本部在验工计价单中体现。

4）材料、水电扣款，费用统一由合同成本部在验工计价单中统一扣除。

2、验工计量依据

1）《工程数量现场收方确认单》； 2）《点工单》；

3）《机械设备租用时间签认单》和《机械设备使用情况登记表》； 4）《作业队伍（班组）应扣材料扣款清单》；

5）《作业队伍（班组）水、电扣款单》； 6）《安全、质量、环保处罚通知书》； 7）《奖励、处罚通知书》； 8）《会议纪要》；

3、验工计量

1）《工程数量现场确认单》填写要求：每月截止时间25日（年最末月截止12月31日），组织成本部、安质部、物设部、财会部及现场技术负责、领工员和班组负责人现场收方，总工程师审核后交合同成本部计价。

2）《点工单》填写要求：对于某些零星项目，不能细化到工程数量上的，由工点领工员按照实际情况着实逐日记录，于每月26日至28日交分管领导审批，交合同成本部进行验工计价。

3）《班组应扣款材料清单》、《班组水电扣款单》填写要求：物设部截止每月25日，根据班组劳务协作合同的约定，按施工班组分别列出应扣款清单，每月的扣款需体现本期、上期、开累扣款。

4）《机械设备租用时间签认单》和《机械设备情况使用表》填写要求：物设部截止每月25日，根据机械设备租赁合同，于每月26～ 28日经出租单位签订后交合同成本部进行验工计价，并附《机械设备情况使用表》。对于零星使用的机械台班，由现场技术干部或者领工员开具，于每月26～28日交主管副经理审批，交合同成本部进行验工计量。

5）《安全、质量、环保处罚通知书》填写要求：安质部截止每月25日前，根据项目相关管理制度，将当月的安全、质量、环保处罚通知书收集、整理交合同成本部进行统一扣款。

6）《奖励、处罚通知书》和《会议纪要》填写要求：由项目各职能部门于每月25日前，根据项目相关管理制度、经理办公会议纪要、安全生产调度交班会议纪要，将进度、质量、安全和制度奖励处罚单交合同成本部进行统一验工计价。

7）合同成本部根据上述对内验工计价依据，于次月5日前完成上月劳务协作、施工班组和机械设备租赁验工计价。

8）内部验工计量由合同成本部计量工程师(张彦)负责填写验工计价单，合同成本部长(杜朴)复核后，交各部门签字确认，项目经理审批后交财务列帐。与计量有关的资料由李红菊负责整理归档。

9）对内验工计价，合同成本部原则上于次月5日前办理完毕，过期办

理的验工计价，留作下月交财务列帐。

10）工程施工完毕，班组退场前必须就《班组退场清单》进行签认后，合同成本部才进行验工计价结算。

11）合同成本部结算完毕，班组必须签订《末次计价协议》，财务列帐后本合同终止。

三、成本管理

（一）、成本管理机构及各部门职责

1、成立项目成本管理领导小组。

本项目成本管理遵照公司和项目目标成本管理的相关规定执行。成本管理实施管理办法有《工程项目责任成本管理办法汇编》；《工程项目经理部薪酬分配管理办法》；《关于统一特殊工资项目和标准的通知》；《责任成本预算报告》。成立项目成本管理领导小组。

组长：项目经理：徐华 副组长：崔宇

成员：吴赤文、古小平、杜朴、张彦、伍应田、袁小刚、张洪民、蔡杰、田军、简后军

2、各部门在成本管理中的主要职责 1）成本部：

编制项目部首次责任成本预算及项目成本风险点预防控措施； 组织项目部各类合同谈判、评审、上报、签订，主持项目部合同交底； 负责编制项目部每月成本控制要点； 参与项目部收方、盘点； 负责编制变更设计的有关资料； 负责按期办理项目部内外部计量工作； 建立建全项目部责任成本管理台帐；

根据工程部提供的每月材料应耗量和物设部提供的材料实际消耗量进行材料费用节超核算；

负责编制项目每季度材料设备费用责任成本，及时完成项目部成本核算工作；

编制项目成本分析会提案，组织召开项目的成本分析会；按时上报项目成本核算报告。

2）工程部：

负责编制施工方案和实施性施组并报公司审批； 负责编制月度施工计划，分单位工程编制材料使用计划； 组织成本部、安质部、物设部、财会部参加收方和盘点； 根据收方量和设计图计算的工程材料应耗量提交物设部； 建立单位工程设计数量台帐(含变更)和收方台帐； 参与项目部成本核算和分析。3）物设部：

根据工程部提供的材料计划编制材料采购计划； 建立各单位工程材料限额供应台帐及周转材料台帐； 按月编制材料异动报表；

提供协作队及班组材料、设备和电费扣款单并建立台帐； 组织相关部门每月盘点； 编制收入、发出、库存台帐；

建立电力台帐及每月电费消耗台帐(分变压器建立)； 按月建立经租设备异动台帐；

按公司要求按月提供项目实际材料设备费用交成本部。4）财会部：

建立建全现场管理费和指挥车辆及工具车费用台帐； 参与收方、盘点；

向成本部提供项目部发生的其他费用； 负责现场管理费核算； 参加项目部成本分析会。5）办公室

建立办公用品及低值易耗品的釆购发放台帐；

建立征地费用台帐，按月向成本部提供项目部发生的征地租用费用； 参加项目部成本分析会。6）安质部： 建立安全费用台帐；

提供项目部安全质量事故费用，建立现场管理中对协作队安全质量管理台帐，向成本部和财会部提供扣款清单；

参加项目部成本分析会 7）试验室：

每月向工程部成本部提供当月实际配合比； 建立试验设备、仪器及各类备检验费用台帐； 参加项目部成本分析会。

（二）成本管理实施办法

1、项目增收 A.施工图清理

a.由工程部负责计算，合同成本部负责复核。

b.工程部和合同成本部分别建立工程数量台帐和工程量清单台帐作为对内对外验工的依据。

c.班组的收方必须根据实际完成的工程量收方（附计算公式和草图），严格以施工图设计数量作为收方数量的上限，对超出责任成本预算报告数量的，合同成本部原则上将退回不予验工计价，直至按项目部有关制度和规定处理后进行验工计价。

2、变更设计

A.遵照公司《工程项目责任成本管理办法汇编》中变更设计规定执行。B.变更设计由工程部负责牵头组织，项目各职能部门协同参与。具体为变更设计建议书，变更设计会议纪要，原设计与变更设计工程数量对比表，变更设计工程数量计算单由工程部负责；工程变更设计费用计算单由合同成本部负责计算。

3、成本节约（1）限额发料 A.原则

a.本项目实行工作任务单制度，对劳务协作队伍和班组实行限额发料，超耗按市场价扣款的方式进行材料成本控制。

b.主要材料、地材（砂、石）以及施工辅助材料实行限额发料。c.凡能进行二三项辅助材料限额考核的工序和施工部位，必须将施工辅助材料纳入工费单价，实行施工辅材料包干使用。

B.实施办法

a.《工作任务单》填写要求：工作任务单由各工点现场技术员和领工员开具，内容包括施工班组，施工部位，施工数量，需要材料的种类和数量；工作任务单一式三份，留底一份，物设部一份，本人一份。

b.材料限额消耗台帐：由工程部负责向物设部提供材料消耗预控台帐，并提交合同成本部备案，合同成本部根据工程数量复核和变更情况及时提交材料消耗控制补充台帐，作为限额发料的依据。

c.截止每月25日，由物设部根据工作任务单进行材料消耗摊销，分列《班组应扣款材料清单》提交合同成本部进行材料扣款。

（三）成本管理核算办法

1、各部门在成本核算中的分工与职责

项目责任成本管理领导小组组织实施项目责任成本核算。责任成本管理第一责任人主持责任成本核算工作和审批核算资料。责任成本核算由合同部牵头并与财会部共同负责，实行合同、财务会计、工程、物资设备等部门分工负责制。

1）合同部：牵头负责责任成本核算日常工作;负责班组的内部验工计价和项目向甲方的验工计价；建立验工计价台帐；协助物资部门编制主要材料消耗量限额表；编制项目已完未批复未验工索赔事项、已完已批复未验工项目、超验工项目等报表；建立责任成本核算台帐;负责责任成本及其直接费汇总核算；负责临时设施费和其它费用核算；按核算期编制责任成本报告。

2）财务会计部：协助合同部负责项目责任成本核算工作。负责人工费和税金的核算，牵头负责现场经费的核算。建立项目现场管理费使用台帐；按月编制班组人工费核算表，按季编制项目人工费和现场经费核算表。负责编制《工程项目财务终结报告》。

3）工程部：负责工程数量控制。建立工程数量台帐，按期对已完工程现场收方，按核算期核定并向合同部提交班组和项目本期及开累已完工程数量。

4）物资设备部：建立和填报各类物资设备管理台帐及报表；依据本期完成工程数量和实际发生额，按月编制班组的材料费、机械使用费和主要材料消耗量核算表，按季度编制项目的材料、机械使用费和主要材料消耗量核算表。

2、核算内容、流程和核算期

1）责任成本核算按班组和项目分别进行。班组责任成本核算与分析每月进行一次，项目每季进行一次。班组核算内容为直接费（人工费、材料费和机械使用费）和主要材料消耗量，项目核算内容为直接费、现场经费、税金和主要材料消耗量。

2）责任成本核算基本流程为： ① 确定核算期责任成本收入； ② 按核算对象和核算期归集实际成本；

③ 核算期实际成本与责任成本、主要材料实际消耗量与限额消耗量比较分析，核算节超情况；

3、责任成本核算方法

以公司成本部编制的责任成本预算为核算基准。1）直接费核算

① 责任成本收入：工程部负责现场收方，确定核算期实际完成的工程数量，合同部按照相应的单价编制项目和班组责任成本验工计价单。班组验工计价据实计算，不允许有已完未验和超验的情况发生。项目向甲方验工存在已完未验和超验情况时，合同部编制《项目已完未批复未验工索赔事项统计表》、《项目已完已批复未验工明细表》和《项目超验工明细表》。

② 人工费核算：由合同部依据工程部核定的实际完成数量编制工费计价表，财务会计部据此和实际放人工费金额以及《项目责任成本直接费表》，编制《班组人工费核算表》。

③ 材料费核算：物资设备部按照公司物资管理规章，按核算期编制已完工程耗用的材料及其费用报表，据此和《项目责任成本直接费表》编制《班组材料费核算表》。班组的材料费实际发生额，根据财务会计部核定的结果或协作合同中的材料费确定。

④ 机械使用费核算：物资设备部按照公司机械设备管理规章，按核算期编制已完工程耗用的机械台班及其费用报表，根据《项目责任成本直接费表》编制《班组机械使用费核算表》。班组的机械使用费实际发生额，根据财务会计部核定的结果或协作合同中的机械使用费确定。

⑤ 班组直接费汇总核算：合同部根据《班组人工费核算表》、《班组材料费核算表》、《班组机械使用费核算表》，编制《班组直接费核算汇总表》。

⑥ 项目直接费核算：合同部根据各班组直接费核算的结果，汇总编制《项目人工费核算表》、《项目材料费核算表》、《项目机械使用费核算表》和《项目直接费核算汇总表》，形成项目的直接费核算。

2）主要材料消耗量核算

由物资设备部按照公司物资管理规章，按核算期进行材料核销工作，依据《项目主要材料消耗限额表》编制《班组主要材料消耗量核算表》和

《项目主要材料消耗量核算表》，反映项目主要材料消耗整体控制状况。

3）现场经费核算

① 现场管理费。由财务会计部根据现场管理费实际使用情况进行归集。

② 临时设施费。工程部收方确定实际数量，合同部据实编制验工计价单并进行核算和归集。

③ 其他费用。按实际发生情况由相关部门进行归集，合同部进行核算。4）税金核算

由财务会计部根据当期完成工作量及计税规定进行计算。

（四）责任成本管理办法学习

1、项目责任成本的组成

根据项目实施过程中成本费用的可控程度，先由公司核定额度即责任成本（预算），项目负责控制、归集并承担责任的成本费用。责任成本由项目直接费、现场经费和税金组成。项目在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。

2、责任成本基本计算公式

责任成本（预算）＝直接费+现场经费+税金 上交收益＝项目总收入－责任成本 责任成本节余＝责任成本－实际成本

3、责任成本管理遵循基本原则 1）中心定位原则。2）市场导向原则。3）预控到位原则。4）过程控制原则。5）开源和节流并举原则。

4、各部门的分工与职责

1）本项目成立以项目经理：徐华为组长；党委书记：吴赤文，总工程师崔宇，副经理古小平为副组长；合同部长杜朴、张彦，工程部长田伟，安质部长袁小刚，物设部长伍应田，财务部部长张洪民，办公室主任蔡杰，试验室主任简后军为成员的责任成本领导小组。

2）各部门职责

① 合同成本部：主持制订责任成本管理制度，负责责任成本和合同日

常管理工作，参与编制项目责任成本预算，配合公司责任成本督察工作；根据公司下达的责任成本预算编制项目施工班组责任成本预算，确定责任成本节余目标；组织项目班组的选择及《班组承包合同》的谈判、评审；负责控制分包成本和内部责任成本；负责项目对内对外验工计价，协助物资部门编制主要材料消耗限额表；负责项目部合同索赔管理，编制变更索赔预算和办理项目变更索赔有关事项；参与项目物资设备招标，主持对施工班组的评价；建立健全相关帐表并负责按时报送，做好责任成本管理各项基础工作；组织实施责任成本核算和分析，按期编制《项目责任成本报告》。

② 工程部：参与制订项目责任成本管理制度，负责复核项目施工图数量；编制项目实施性施工组织设计，优化施工方案，推广应用降耗提效的“四新”技术；负责对施工班组进行施工技术交底，按期对施工班组已完工程进行现场收方，控制项目临时设施费和施工班组验工计价数量，对劳务分包队伍的施工组织和技术进行规范管理；负责编制项目施工进度计划，参与项目成本核算和分析，按期核定项目当期及开累已完工程数量并提交合同成本部、物设部；参与项目物资设备招标采购和施工班组评价。

③ 物资设备部：参与制订项目责任成本管理制度，组织实施以物资设备采购、限额发料、核销和费用核算为主要内容的项目物资设备管理制度；组织实施项目物资设备招标，依据项目工程进度计划和实际完成工程数量，主持编制主要材料和设备的使用计划和费用核算，并按月编制核算表，控制项目材料费和设备费；建立和填报各类物资设备管理台帐及报表，参与编制项目责任成本报告和施工班组评价。

④ 财务会计部：参与制订项目责任成本管理制度，负责项目会计成本核算；协助合同成本部进行项目责任成本核算和分析，编制项目现场管理费使用计划和资金使用计划，提高资金使用效率；负责按时上交收益和各类资金；负责按期核算项目人工费、现场管理费和税金并组织编制项目现场管理费核算表；收集项目成本基础资料，建立健全项目成本管理相关帐表；参与项目物资设备采购招标，参与班组评价。

⑤ 安全质量部：参与制订项目责任成本管理制度，负责安全质量工作，编制项目安全质量管理目标和保障措施；控制项目质量和质量成本，组织安全质量检查，杜绝安全质量事故成本发生或降低安全质量事故成本，制订纠正和预防措施；参与项目责任成本分析和班组评价。

⑥ 试验室：参与制订项目责任成本管理制度，负责施工过程中的工程试验、计量工作；负责工程物资的进货检验和试验并提出质量报告，负责施工过程中各种材料、设备、半成品及成品的检验和试验；负责提供项目各类砼和砂浆配合比等资料；参与项目责任成本分析班组评价。

⑦ 办公室：制订项目各项规章制度，参与制订责任成本管理制度，编制项目管理人员出勤时间统计表，控制办公费用和指挥车费用支出；控制项目的后勤费用；参与制订项目责任成本管理制度施工班组评价。

5、成本管理控制措施 1）项目管理策划

项目开工前，项目主要人员在公司策划小组的指导下进行项目的策划及筹备，通过深入细致的现场调查和系统科学的分析论证，制定项目管理策划书。项目策划书主要内容应包括：基本情况分析；风险认知；管理目标、制度和要求；施工组织；资源配臵；劳务分包控制单价；盈亏预测分析；主要对策和措施等。

2）施工方案逐级优化

施工方案应按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布臵和安全、质量、环境保护措施等重点内容，逐级进行优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。

项目编制好实施性施工组织设计并上报给公司工程部进行审批，未经审批的实施性施工组织设计，不能作为编制责任成本预算的依据。

由于图纸到位晚等情况致使不能及时编制整体实施性施工组织设计，应根据图纸到位等情况，分阶段、分部位进行编制和审批，并逐步完善。责任成本预算也据此进行分阶段、分部位同步编制。

对于优化施工方案形成的节余作为项目的成本的节余。

实行方案优化奖励制度。项目组织施工方案优化节约的成本费用，经公司审批后，在净节余额的10％以内直接奖励有功人员。该项奖励在项目责任成本中列支。

3）工程数量逐级核定

逐级核定和审批。施工图纸到位后工程部清理数量，并报总工程师批准后，下发给合同部和物设部，作为施工班组工程数量控制的限额和向施工班组编制下达责任成本的依据。

对施工班组计价数量按施工班组完成的合格工程数量据实收方，由工

点技术负责人组织，会同领工员和班组负责人现场收方，由工点技术负责人于每月26日前开具，经工程部、安质部复核，总工程师审核后交合同成本部计价。

对于超出设计或者变更设计数量的须注明原因，以及相关人员的签认，并提交责任成本领导小组讨论后计价。

对于某些零星工程不能细化到量的工程，以点工形式进行收方，点工应据实填写。

4）资源价格控制

资源价格控制的主要方面为工、料、机价格和劳务分包单价。项目开工前，公司组织调查并审核确定当地人工、材料、运输及机械设备租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包控制单价和项目采购材料、租赁设备的最高限价。项目根据有关管理规定，采取竞标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购和设备租赁等的实际价格。

因资源价格因素引起的项目有效合同价与公司编制下达的责任成本预算的差额成为上交收益，公司责任成本预算与项目向班组下达的责任成本预算的差额成为责任成本节余。

劳务分包单价严禁突破责任成本预算单价和劳务分包控制单价。5）劳务分包管理

严格执行公司劳务分包管理各项制度。坚持在公司准入名录中择优选择劳务队伍；本项目结合甲方以及公司相关规定，采用班组管理模式；先签合同后开工；合同单价控制在公司批准的控制单价内；工程款按月计量支付，工程数量现场收方确定，并严格控制在公司批准的责任成本预算数量以内；资金拨付控制在计量支付减去各项扣款后的余额内，不超拨超付；建立计量支付管理台帐；确保民工工资按月足额支付。

项目合同成本部参与，在公司范围内建立劳务分包单价信息平台，并适时更新完善。公司和项目确定劳务分包价格应控制在信息价以内。

6）物资设备管理

严格执行业主和公司物资设备管理的各项制度，项目材料、机械使用费支出必须控制在合理和公司批准的范围内。

主要材料采购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价）；使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。

机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式，做到技术先进、经济合理、生产适用。加强机械设备使用环节的管理，合理安排，减少闲臵，及时维修保养，不断提高机械设备的完好率和利用率。

物资设备部应建立各项管理台帐，按核算期进行材料和机械使用费支出的核算。

物资设备部参与在公司范围内建立物资采购与设备租赁价格信息平台，并适时更新完善。公司和项目确定物资设备相关价格应控制在信息价以内。

7）安全质量管理

严格执行业主和公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

8）索赔管理

索赔是项目降低经营风险、争取经济效益的重要途径。项目要认真贯彻《工程项目索赔管理办法》，落实责任制，加大工作力度，重奖有功人员，努力实现项目创收增效。

索赔是责任成本管理最重要的日常工作之一，项目经理是索赔工作的第一责任人。在项目实施的过程中，第一责任人要采取加强与甲方建立良好的公共关系，做深做细索赔策划，完整收集基础资料和及时办理签认手续等综合措施，努力实现应赔即赔、能补则补，最大限度地维护公司的合法权益。

索赔工作的重点和奖励按照《工程项目索赔管理实施办法》执行。9）台帐与报表管理

项目应建立健全各类责任成本管理台帐和报表，做到帐表相互对应，信息真实准确，上报及时完整。

第二篇：合同成本部工作总结

合同成本部工作总结

成本合约部自成立以来，主要承担了公司的招投标、成本动态管理、结算审核等成本控制工作，全力配合工程管理部推进项目进度。时光匆匆，XX年已经走过终点，成本合约部也正常运转了一年多。在这一年里，在公司领导的正确指导下，在各部门的大力配合协作下，在本部门成员鼎力支持下，按照公司的各项指示，有条不紊的完成了本部门各项工作。现将XX年主要的工作内容总结如下：

招标策划：根据工程管理部提出的招标申请及工作范围、标段划分、分包范围划分等，组织发起项目的招标方式的分判，选定招标代理公司及造价咨询公司，编制招标方案及招标计划；

招标管理：负责编制审核了****等各项目的招标

公告及招标文件、工程量清单和标底，组织开标、评标、合同商务谈判等具体工作，截至XX年12月10日，共组织招标工作共计1**项，其中公开招标**项，邀请招标**项；累计中标金额**万元，其中完成工程类招标**项，中标金额共**万元；完成服务类招标**项，中标金额约**万元。通过招投标共为公司节省资金约**万元；

招标后期管理：每个项目中标结果公示后，组织中标单位与工程管理部进行交底，并对投标报价进行合理性分析，针对不平衡报价进行预警处理。

成本策划：组织编制公司项目建设成本，协助财务完成项目目标成本，根据确定的建设成本进行过程控制，并提出限额设计要求；

成本信息管理：收集、整理公司范围内的成本相关信息，对项目成本科目进行分类和归集，建立及维护公司成本信息库；

成本动态管理：对项目的成本进行监控，收集整理项目动态成本，并进行汇总和分析；并根据招标的需要，依据设计图纸编制标底，累计编制标底**项，预算总造价约**万元；项目过程中进行项目设计变更、现场工程签证的成本测算及审核，XX年内共累计完成变更、签证成本审核约**项。

工程结算：审核工程合同进度款结算申请，并监控进度款的支付，全年根据项目进展主要审核了****等工程月进度款；

合同管理：组织公司各类标准化合同的拟定并监督使用，审核合同商务条款，完成合同签订 **份，形成了具体**公司特色的合同体系；根据现有的合同体系，与特别中标单位进行了激烈的合同谈判，维护了公司利益。其中也有个别公司因为合同谈判不成，导致第一中标候选人不能按我公司要求签订合同，而选择第二中标候选人人中标的案例。

档案管理：对每个项目都建立了合同台账、付款台账，收集整理已完成项目招投标资料，分别移交工程管理部和综

合部卷宗计约**卷，为今后的查阅资料做好了准备；

配合集团公司内控部进行招投标审计：集团公司于月份对我公司进行了招投标环节内部审计，期间共发现**条问题，我部门针对具体问题一一进行了回复与改正；

配合完成编制资金安排计划：根据财务部的要求、由工程部提供各项目计划形象进度，编制了XX年各项目所需资金计划，以及XX工程资金预算；

XX已经过去，XX年将随着拆迁进度的加快项目将全面启动，成本合约部工作任务将更加沉重，成本合约部将努力的提高业务水平，严把质量关、价格关；最大限度的控制公司成本，继续做好各项目招标工作和成本控制工作，进一部完善合同体系；具体设想从以下几方面着手：

继续做好招标工作：XX年的招标项目数量多，金额大。**项目都是集团重点项目，大部分的招标工作将在XX年进行，每个项目都有土建、内装、景观绿化等大金额标段需要招标。XX年在保证按照规范流程完成招标的前提下，尽量缩短招标时间，保障工程进度。

加强成本控制：成本管理应深入到方案设计阶段，设计阶段的成本控制对控制整个项目的整体成本至关重要，我部与设计部及设计公司加强合作与联系，参与设计优化，真正体现“控制在前”的成本管理思想。同时大力推动图纸会审制度，最大限度的减少后期设计变更导致无效成本的发生；

业务培训：现有成本合约部成员年龄结构较清，成本管理工作经验需进一步提高，今后要加强工作培训，学习交流，使成员更加适应成本管理工作；特别针对下半年及今后我公司将开发大量酒店项目，结合酒店项目的成本特点组织学习，并计划与其他兄弟单位的成本部门进行交流学习；

加强合同管理：加强对合同履约情况的监督，加强同合同职能部门的互动，经常与设计部、工程部交流，总结合同实施中出现的问题。细化资料管理，及时建立和更新各类台帐；

加强合作公司的管理：现有与我部门合作的单位较多，每个单位的业务水平参差不齐，导致提供给我公司的成果水平也参差不齐。下阶段将针对与我部门经常合作的单位进行整体统一管理，加强对提交成果的复核，并对各合作单位进行相应考评。

第三篇：合同成本部工作总结

成本合约部2014年工作总结及2015年重点工作计划 ——立足本职、夯实基础、勇于创新

成本合约部从工程管理部中分离出组建到现在已有2月余，主要职能为公司主管工程施工方向、项目成本分析控制、签订工程类合同、生产投入、对内对外沟通、工程款项收支、参与工程实施等职能。成本合约部具有综合协调职能。组建时间虽短，但今后即将承担的工作任务会比较重，加强部门团队建设，培养既了解工程又懂造价的复合型管理人才，进一步开拓思想，总结经验和教训是本部门当前首要任务。现将2014主要完成工作及2015年重点工作计划向公司汇报如下：

一、2014年主要完成工作

（一）合约管理 1.协助配合完成路灯项目、农村道路项目的招投标相关工作，如招标文件编制、制定招标表格、确定招标控制价等。2.完成六盘项目、路灯项目、农村道路项目3个施工合同编制及签订，完成六盘项目4个施工班组合作协议编制并谈判签订。3.与六盘项目施工总包单位签订内部承包经济协议、公章使用协议，并以该单位名义办理保函、开工各项手续（图纸会审、设计交底、施工方案）、项目情况汇报、施工进展报表（周报、月报）、施工宣传手册等为工程正常开展而必备的各类手续。4.与各合作单位、管理单位保持沟通联系，办理自营项目和分包项目的各类手续，如组织考察劳务协作队伍、材料供应商，与代建单位、设计单位、监理单位、业主就工程按合同内容实施开展工作。重大事项均按一事一议的制度向工程小组汇报决定。

5.收集和整理各类合同模板，逐步形成公司合同模板库。6.与工程部共同制定公司工程类管理制度，目前《工程计量及结算方法》、《计日工管理办法》2项管理办法已开始试行，《工程变更（签证）管理办法》、《工程技术档案管理制度》、《工程质量安全管理及奖惩办法》3项管理办法已基本编制完毕，预计年后可开始试行。7.制定工程结算流程，编制部门组织架构、职能及岗位职责。8.2014年公司中标施工类项目4个（救助站、六盘村、太阳能路灯、农村道路），累计中标金额41208542.22元，达到9月份制定的3000万元目标。

（二）成本控制部分 1.按与业主、设计商谈施工方案后的结论，以及组织调查现场实际工程量与投标工程量的差距，完成六盘项目预算造价调整编制（第一稿、第二稿）。2.完成六盘项目施工利润分析报告，六盘项目经营成本分析报告第一稿，初步制定公司成本报告模板。

3.完成六盘项目附属工程施工队围墙工程分包价格单项分析。4.完成路灯、农村道路项目招标前清单控制价调整并与编制单位、招标代理单位进行沟通。

5.对育才敬老院、中那后、赤草村项目的估算投资或初步设计概算进行分析，配合前期部完成项目取得准备工作。6.完成六盘项目栏杆、eps窗套、涂料等材料供应价格的调查，对公司拟开展的项目进行材料价格询价，对人、材、机价格信息库的收集和整理。7.办理六盘项目开工预付款手续，向业主申请支付743万元，实际拨付180万元。8.完成六盘项目a区施工班组1次工程结算，附属队伍施工班组1次工程结算，2014累计完成现场完成工程结算683158.34元，累计向公司申请支付491976.15元。9.完成六盘项目第一次签证项目的上报，预计签证费用约6万元（按投标清单），公司毛利润约2.5万元。

（三）自营项目管理（六盘项目）1.制定六盘项目施工管理资料表格，收集施工基础资料，组织资料员编制完善工程资料。2.参与现场工程管理，对现场施工质量、安全、进度、投资进行管控和监督。3.参与制定工程专项实施方案、施工计划，并组织落实到工程实际开展。4.六盘项目2014实际完成产值约287万元。

（四）咨询业务开展等其他工作 1.与华得咨询公司谈判并达成战略合作伙伴关系，就合作协议中的取费和合作方式与对方多次交换意见。

2.与方圆监理公司合作进行谈判，制定了合作协议初稿，对各方取

费已形成初步共识。3.参与前期部南边海项目工程造价分析，参与经营部施工招标项目资料的收集及配合完成招标工作。与公司财务部、设计部等配合开展工程款收支、工程建设方案讨论等工作。4.加强编外技术人员储备

随着“十三五”时期投资体制改革及海南省项目库推进，我司将面对承担总体方案和项目库建设机遇。依靠我司自有力量和合作伙伴，应对数据量大、项目杂的急活，也存在人力不足的风险。为此，加强编外人员的考察，建立专家库，储备编外技术人员，做到有活召之即来，来之能战。

（五）2014工作存在不足 1.自营的六盘项目2014年未达到收款目标，工程预付款收回未达到计划目标（只完成了计划的24%），原计划工程计量2期（申请计量款约300万元）未完成。2.与农委业主沟通出现问题，现场开展的一些工作未及时汇报获得支持，导致各项工作到年底开展不顺利。3.部门建设才开始，招聘的专业人员不到位，制度建立缓慢，工作还未全面理顺，导致部分工作进展缓慢。4.工作思路不够清晰，对部门人员安排工作任务、能力提高方面的管理水平不足，给予的担子还较轻。5.部门内全部人员跟踪和开拓项目的力度还较差，工作的经验、认识能力、学习方法和工作方式有待提高。6.成本核算管控体系及相关制度未建立完成。7.咨询、监理工作业务开展跟踪不够。8.向相关人士获取海南和三亚已建成项目成本数据库工作拖后，导致造价指标分析缺少具体案例数据支持。

二、2015年重点工作计划 2015定为本部门的“基础年”，即完善相关办法，理清工作思路，分析找出工程利润点、提出工作任务及生产经营计划、做好发展规划方案、落实公司下达任务，提出人员配备、资金使用需求等有较多任务的工作一年，主要做好立足本职、夯实基础、勇于创新的总体工作思路。

（一）工程类项目完成任务目标 1.工程类项目签订合同目标 2015年签订合同产值不低于17000万元（含直接外包，以2014年承接项目情况暂定）。2.施工产值 2015年完成合同产值12750万元（含直接外包）。3.毛利润率

毛利润率控制25%～30%及以上，净利润控制在5%～13%及以上，计划2015年公司回款3000～6000万元。

4.自营项目实施计划 2014年已有1个项目在实施，2015可承接的自营项目建议有选择性（主要是施工快、工程难度低、协调少、易控制的项目）的控制篇二：成本合约部2014工作总结

成本合约部2014年工作总结

成本合约部自成立以来，主要承担了公司的招投标、成本动态管理、结算审核等成本控制工作，全力配合工程管理部推进项目进度。时光匆匆，2014年已经走过终点，成本合约部也正常运转了一年多。在这一年里，在公司领导的正确指导下，在各部门的大力配合协作下，在本部门成员鼎力支持下，按照公司的各项指示，有条不紊的完成了本部门各项工作。现将2014年主要的工作内容总结如下： 1.招投标工作：

（1）招标策划：根据工程管理部提出的招标申请及工

作范围、标段划分、分包范围划分等，组织发起项目的招标方式的分判，选定招标代理公司及造价咨询公司，编制招标方案及招标计划；（2）招标管理：负责编制审核了****等各项目的招标

公告及招标文件、工程量清单和标底，组织开标、评标、合同商务谈判等具体工作，截至2014年12月10日，共组织招标工作共计1**项，其中公开招标**项，邀请招标**项；累计中标金额**万元，其中完成工程类招标**项，中标金额共**万元；完成服务类招标**项，中标金额约**万元。通过招投标共为公司节省资金约**万元；

（3）招标后期管理：每个项目中标结果公示后，组织

中标单位与工程管理部进行交底，并对投标报价进行合理性分析，针对不平衡报价进行预警处理。

2.成本管理工作：

（1）成本策划：组织编制公司项目建设成本，协助财务完成项目目标成本，根据确定的建设成本进行过程控制，并提出限额设计要求；

（2）成本信息管理：收集、整理公司范围内的成本相关信息，对项目成本科目进行分类和归集，建立及维护公司成本信息库；

（3）成本动态管理：对项目的成本进行监控，收集整理项目动态成本，并进行汇总和分析；并根据招标的需要，依据设计图纸编制标底，累计编制标底**项，预算总造价约**万元；项目过程中进行项目设计变更、现场工程签证的成本测算及审核，2014年内共累计完成变更、签证成本审核约**项。

（4）工程结算：审核工程合同进度款结算申请，并监控进度款的支付，全年根据项目进展主要审核了****等工程月进度款；

（5）合同管理：组织公司各类标准化合同的拟定并监督使用，审核合同商务条款，完成合同签订 **份，形成了具体**公司特色的合同体系；根据现有的合同体系，与特别中标单位进行了激烈的合同谈判，维护了公司利益。其中也有

个别公司因为合同谈判不成，导致第一中标候选人不能按我公司要求签订合同，而选择第二中标候选人人中标的案例。

（6）档案管理：对每个项目都建立了合同台账、付款台账，收集整理已完成项目招投标资料，分别移交工程管理部和综合部卷宗计约**卷，为今后的查阅资料做好了准备； 3.其他配合工作：

（1）配合集团公司内控部进行招投标审计：集团公司于月份对我公司进行了招投标环节内部审计，期间共发现**条问题，我部门针对具体问题一一进行了回复与改正；

（2）配合完成编制资金安排计划：根据财务部的要求、由工程部提供各项目计划形象进度，编制了2014年各项目所需资金计划，以及2015工程资金预算； 4.2015年工作展望： 2014已经过去，2015年将随着拆迁进度的加快项目将全面启动，成本合约部工作任务将更加沉重，成本合约部将努力的提高业务水平，严把质量关、价格关；最大限度的控制公司成本，继续做好各项目招标工作和成本控制工作，进一部完善合同体系；具体设想从以下几方面着手：

（1）继续做好招标工作：2015年的招标项目数量多，金额大。**项目都是集团重点项目，大部分的招标工作将在2015年进行，每个项目都有土建、内装、景观绿化等大金额标段需要招标。2015年在保证按照规范流程完成招标的前提

下，尽量缩短招标时间，保障工程进度。

（2）加强成本控制：成本管理应深入到方案设计阶段，设计阶段的成本控制对控制整个项目的整体成本至关重要，我部与设计部及设计公司加强合作与联系，参与设计优化，真正体现“控制在前”的成本管理思想。同时大力推动图纸会审制度，最大限度的减少后期设计变更导致无效成本的发生；

（3）业务培训：现有成本合约部成员年龄结构较清，成本管理工作经验需进一步提高，今后要加强工作培训，学习交流，使成员更加适应成本管理工作；特别针对下半年及今后我公司将开发大量酒店项目，结合酒店项目的成本特点组织学习，并计划与其他兄弟单位的成本部门进行交流学习；（4）加强合同管理：加强对合同履约情况的监督，加强同合同职能部门的互动，经常与设计部、工程部交流，总结合同实施中出现的问题。细化资料管理，及时建立和更新各类台帐；

（5）加强合作公司的管理：现有与我部门合作的单位较多，每个单位的业务水平参差不齐，导致提供给我公司的成果水平也参差不齐。下阶段将针对与我部门经常合作的单位进行整体统一管理，加强对提交成果的复核，并对各合作单位进行相应考评。篇三：2012年合同预算部工作总结

预算部工作总结 二零一二年上半年我部门在公司各位领导的关怀指导下，在各部门的配合协作下，在部门员工的共同努力下，较好地完成了年前编制的预算部计划和公司下达的工作任务。为了更好的完成今后的工作，总结经验、吸取教训、提炼精华。现在，我将过去半年部门的工作总结如下：

一、部门建设 在目前的具体工作分配中，由张晓菲负责审核所有预决算并统筹规划部门工作，**负责二期11层楼栋相关预算，***负责二期18层楼栋相关预算及零星工程审核决算，**进行相关协助。其他部分预决算采取团队协作模式共同完成。前期让**在预警中心施工现场熟悉施工工艺、流程，从具体的工程实务中学习知识，同时为公司后续的人才培养打好基础。

部门注重职业素质的培养。要求部门人员积极主动地组织、完成工程预决算编制及工程成本控制任务，同时时刻关注工程现场的实际情况和进度，保证预决算工作的准确性并努力提高工作效率。今年以来，公司的各项规章制度得到改善和进一步的完善，部门人员要积极适应这种情况，以公司的各项现行的规章制度和预算员的职业道德为准则加强工作责任感，及时做好自己的各项工作。服从公司领导的工作安排，积极做好领导安排的其他工作。在工作中，以大局为重，敬

业爱岗，不计较个人得失。在做好本之工作之余，能服从公司领导的工作安排，对领导交办的其他工作能认真对待，不推脱，不怠慢。科学、合理地利用时间，在完成自己的本职工作的同时，积极主动地协助其他部门和同事开展工作，完成好公司安排的其他任务。

二、工作内容

1、上半年我部门及时完成了****楼装修预算编制及对量，促使**局人员顺利入驻，并与施工单位结算完。

2、完成了对整个***二期装饰材料的预算编制及工程量核对，与供货单位签订合同，目前外墙砖等材料已按工程进度及合同约定进场。

3、完成了对***二期市政管网工程的预算编制及合同签订，达到工程进度即可开始施工。

4、工程款支付手续和施工单位月度计划完成情况奖惩手续及时办理。

5、确定了**公租房的装修标准并完成其相关预算编制及合同签订，目前**公租房所在标段已全面展开施工。

6、完成了**局办公室改造的预算编制及合同签订。

7、**工程配套的垃圾站已完成预算编制和合同签订，达到工程进度即可展开施工。配电房预算编制及对量已完成，施工单位待定。

8、***室外消防管网和绿化景观的预算编制已经完成，当前正在审核投标方报价书，不久即可完成合同签订。

三、工作目标

年前订立的计划，我部门已完成了上半年对应的工作。针对******城工作的展开，我部门计划的完成速度将相应加快。下半年部门人员仍需努力工作，并针对以下几点作进一步的加强和提高： 1）保证预结算工作的准确性。这是预结算工作的前提，无论图纸签证等变更多繁复，我部预算人员需始终把准确性放在第一位。我部人员需严格按照合同、法规图纸、签证单等依据结算，并在现场检验实物复核签证单等的真实性及时效性。2）成本控制是始终不变的中心。预算编制过程中需多考虑各种材料、运输、施工工艺等可变动部分的价格，积极关注、认真考察市场行情，以最合理的价格编制各项预算。3）提高预结算工作效率。在保证工作准确的前提下，我部门需力争努力提高工作效率。各分项工程的预算编制、合同签订等必须走在工程进度前面。按照工作的轻重缓急合理分配时间，积极主动的解决工作存在的问题。4）继续深入的学习预算专业知识，多积累与本专业相关的经验，多查相关的预算资料，做到活学活用，理论联系实际，真正把平时学到的东西运用到实际的工作当中，能够对预算真正做到精通。5）明确预算员的岗位职责，按照预算员的岗位职责做好自己的工作。加深对自己所从事岗位的职责的认识，尽快转变自己的观念。6）作为公司的员工，一切以公司的利益为重，做好自己本职工

作的同时，不做对公司发展和信誉有损害的事情。7）加强学习，不断提高自身综合素质。在工作的时间，除了对自己的工作不断地深入学习外，还要不断补充自己的课外知识，充分利用业余的时间，使自身素质和个人修养不断得到提高。

8）在今后的工作中，发扬个人优点，改正不足，扬长避短，争取更大的成绩，不断地完善自我。

总之，在经营方针上坚持最高的收入，最低的支出。及时、准确、实事求是、把握住定额，控制量。有时遇到一些工作困难，主动思考、积极解决、及时汇报，争取公司的最大利润。

四、对今后工作的建议

1、加强现场管理人员的成本控制意识，规范和完善现场资料，有利于我部门结算和成本控制。结算时，依据通常为竣工图和设计变更、工程签证单。施工单位在报送结算资料时，往往仅报送对其有利的部分，工程造价减少部分的资料只能依赖于工程现场的资料登记和记录，希望现场工程管理人员对这样的变更或签证能给予重点关注。

2、树立全员成本控制意识。统一思想认识，把“一切为了效益”的意识深深地印在的脑海里。进行必要的宣传，诸如 “建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。

3、提高专业素质，积极组织参与业务相关的技能培训。对于国家新推行的政策、法规、规范及时学习。

下半年我部门将再接再厉，挖掘、发挥部门人员的潜在价值和能力，精细化管理。同时进一步加强与其他部门的配合，为公司严把每笔工程资金的合理结算与支付关口，全面做好我部门负责的预结算、合同工作。发挥部门最大的作用，为公司的发展添砖加瓦。

预算部 2012年7日9日篇四：成本合约部2014述职报告-成本合约部2014述职报告

回顾今年的工作，有很多的感慨。感受到在公司领导的帮助、同事们支持下自己取得进步，感受到工作中与同事共同努力取得的成绩的喜悦，感受到在工作中面对工程三要素（工期，质量，成本）不能面面俱到而留下的遗憾。下面从几个方面来回顾一下2014年的工作 招标方面：截至2014年12月30日，我部组织各项工程类招标32个分别有保温、装饰工程，塑钢门窗制作安装工程，单元门、入户门制作安装工程，钢结构，广告围挡，广告字体，地质勘查等招标工作，包括招标文件编制、工程量的计算，清单编制、单位考察，发标，回标，开标、定标、合同编制等工作。

合同方面：截至2014年12月30日，成本合约部共签订大小工程类合同47份，每份合同都由成本合约部精心编制，包括合同标的、计价方式、计量方式、付款方式、结算方式是否明确；计价依据是否完备；合同价款调整的适用条件是否明确；合同中的数量、质量是否符合有关规定和公司要求；是否有保修条款；合同的履行期限、地点和方式是否确定等内容。合同中的工程承包范围、质量、进度等工程管理要求，技术规范、主要技术要求、技术参数是否符合要求等也与工程部沟通后在合同中编制体现。资金拨付方面：截至2014年12月30日，设计类付款640万元，工程付款9986万元。每笔付款成本合约部都按照合同认真审核，付款节点、比例，目前状态（进度和产值）；特别是两个总包施工单位，每次付款双方都要进行工程量的核对与认可，工作量非常大，我们部门也是克服了种种困难，顺利地完成了工作。

签证办理方面：截至2014年12月30日，签证办理共84份，预估金额52万元，每份签证都认真分析产生的原因、变更内容、技术要求、施工做法等，严查签证的合理性，对于不合理签证坚决杜绝办理。合理的签证都经过施工单位，报价，比价，谈判过程，最终价格谈判结果领导批准后，施工单位才能施工。对于所有工程签证的工程计量，工程人员和成本人员同时在现场对工程量进行准确的测量，并做好现场记录。结算办理方面：截至2014年12月30日，共办理结算32份。我部门牢牢把握住工程已竣工并已验收合格、按规定要求提交的结算资料已全部具备的原则。在结算工作开展前，必须满足以上前置条件后才能正式启动结算的编制、申报和审核工作。结算工作从工程量的差异，资料的有效性、资料的完整性、工作界面划分、有无重大计价偏差等多方面认真审核。对发现有些现场与图纸不相符的部分，按照有利于我们公司利益的原则进行审核。2014年所取得的成绩，是在公司领导的带领下，各部门的共同努力下，克服重重困难所取得的，通过这一年的努力，不仅是取得了成果，更重要的是锻炼了队伍，积累了一些经验教训,初步形成了一些行之有效的工作方法，成绩属于过去，辉煌在于明天，明天的成功取决于我们今天扎实的努力。为了再接再厉，取得更大成绩，我对成本工作中的经验教训，总结如下：

1、招标一定要认真研究图纸，编制工程量清单

对设计图纸应认真研究，弄清设计文件的精神实质，最主要是在计算工程量清单时，对照图纸弄清楚清单中

每一项目的数量究竟是由那些工序的数量组成的。否则后续工作容易产生争议项。

2、招标工作一定要留出充足的时间，招标工作其实就是为了降低工程造价的，从编制招标文件到最后的定标一般要经历60天，如果没有充足的时间，采用与施工单位谈判定价，很难达到效果。在就是尽量多推荐投标单位，投标单位越多，对降低造价越有利。

3、合同审核过程，各部门经办人一定要负起责任，与本部门相关的合同条款一定要吃透，不要等到合同执行过程中，出现了问题，说“合同当时是怎么签订的”，那时说什么也晚了，只有认真研究合同，防患于未然，才能减少甚至杜绝合同执行过程中出现问题。

总之，人的潜力是无穷的。只有调动人的主观能动性，激发潜能，全心投入，才能取得原本不可想象的成功。只有默契配合，紧密合作，心往一处想，劲往一处使，才能发挥集体力量，实现共同目的。最后，再次感谢各位领导、各位同事对我部门的支持和帮助。祝公司繁荣昌盛！篇五：成本合约部2011年工作总结及2012年工作计划-修

廊坊分公成本合约部2011年工作总结及 2012年工作计划

汇报文件要求：

1.2011年工作总结中：简要汇报2011年经营成果，重点汇报2011 年工作差异原因及规律总结； 2.2012年工作计划中重点汇报目标保障策略； 3.汇报文件内容尽量量化说明；表现形式尽量用图表表示，切忌

长篇大论。

4.汇报文件提交时间2011年12月17日下班前。

一、2011年工作成果概要分析

（一）主要工作完成情况 1.预结算工作

（1）完成预算编制 32项，合计建筑面积 22.38万㎡

（2）完成预算审核 172项。建筑面积：176万㎡。审核偏差：±7%。

（3）完成结算编制 216项，结算造价：5.297亿元

（4）完成结算定案 205项，审减偏差，结算造价：3.637亿元；

（5）预算核对组织及协调管理：完成北横街、大厂展示区、润园一二期、固安1.3期7-10#楼、北关新村13#楼，共计建筑面积31.3万平方米；

（6）完成预结算咨询招标 13项，合计建筑面积266 万㎡ 2.成本管理工作

（1）立项成本测算沟通申报：

完成立项成本测算18 项，合计建筑面积 453.44万㎡，其

中取得成本确认函 8 项（即成功标尺之成本文件），合计建筑面积 241.9万㎡。

（2）动态月报审核及申报。

（3）成本优化：固安英国宫北区、大厂英国宫一期、大厂售楼

处精装、幸福城润园。经计算，大厂英国宫一期优化后节

省586万元、大厂售楼处精装优化后节省120万元。（4）动态成本核算及分析：幸福城润园、固安英国宫北区。

（5）立项成本调整分析：兰亭、铂宫。

（6）变更洽商审算约450项。

（7）索赔审核分析3项：大厂展示区停工复工索赔、大厂展示

区人工费索赔（江苏天宇）、大厂英国宫项目索赔（中国

新兴）。

（8）新老项目成本数据整理分析17项。

（9）材料询价及审核。3.合约管理工作

（1）完成合约规划 3项

（2）完成合约审核 64项，其中总承包合同8 项，分包合同 15项，甲供材料设备合同 8 项，研发类合同12项，造价咨询合同 21 项，招标文件 4 项。

（二）部门管理及流程制度建设工作

1、组织建设

面试约45人、入职 4人、离职 4人，目前在编 16 人，其中总监1人，部门副经理（高级经理）1人，专业经理5人，高级经理级1人，主管1人，专员7人，（注：马静柳已经在廊坊片区工作，编制关系仍在事业部，实际在编15人）

2、3、工程停工复工管理办法

工程洽商变更管理制度

造价咨询工作管理制度

成本管理制度

合同签订流程（分为工程类及材料设备类）

现场材料认价流程

商务洽谈定价定标流程

结算定案流程

景观示范区体验区成本控制流程

5、管理方案

编制完成《成本管理方案初稿》、《成本垂直管控方案》

（三）目标完成情况

从预结算及咨询招标面积及金额数据来看，今年完成的工作量很大。但从造价部到成本合约部的部门职能转换、合约职责的确定没有达到预期目标。

（四）总结：存在问题分析及其对策

1、职能建设：审算型成本管理现状，合约职能缺失，管

控能力不高。

●用好咨询公司，咨询管量、费，我方管价、管合约，管

风险，管成本审核图纸优化；

●审算型向控制型型转变，成本控制前置，提高控制水平；

●充分利用合约招投标手段控制造价，尤其控制好合约风

险；

●加强与研发沟通，提前介入方案评审、施工图设计成本沟通。

2、合约风险：事业部总体合约监管、风险控制缺失。按时调整结算、定额计价、费率合同条件下，材料认价、子项认价、甲供甲分包拆分较多，合约风险基本全由甲方买单。●建立合约风险分担机制； ●加强合约规划； ●提高全员风险管控意识，提高运用合约管理成本的能力； ●强化合同履约评价机制，与招采部门一起对承包商实行动态准入评级分级管理

3、标准成本数据库建设：老项目成本数据库分析整理不系统，且老项目与新产品缺乏可比性，新项目预算数据系统分析不够，不能为新产品成本测算提供强有力标准成本数据支撑。

●系统整理老项目结算数据，专人分析新项目预算指标数据，加强成本数据信息库建设与维护；

●强化信息化管理手段，提高成本分析能力；

●加强与研发沟通，参与方案评审，从源头上提高成本可控度。

4、资源优化整合：存在造价咨询资源相对集中、材料询价渠道有限、价格信息不共享、材料及子项认价信息不共享等情况。

第四篇：成本部职责

成本控制部职责

一、项目施工准备阶段

1、参与工程投标（商务标、技术标编制）、工程成本计算编制工作，制作工程分段工程量及工程量细化表，提出合理化建议，并由成本控制部牵头，邀请总经理、分管副总经理、工程部召开投标讨论会，确定投标战略，认真做好工程的投标工作。

2、做好成本预测和计划工作，认真熟悉图纸，制作工程量细化表及项目成本控制表。

3、强化事前控制和合同管理。通过加强工程项目成本控制，对施工过程中工程成本进行动态结算管理、成本核算预警，达到工程结算及时、有效反映项目成本，保证公司利益最大化。

二、项目施工阶段

1、依据图纸及前期制作的工程量细化表及项目成本控制表，准确计量施工过程中的单项结算，及时反映项目工程动态成本。

2、成本管理是成本控制部的核心工作，成本人员要投入必要的时间和精力，要及时跟进施工图纸的设计变更、工程联系单、工程签证单，完成好每项具体工作。

3、施工过程中的设计变更必须按程序及时办理工程签证并汇报分管总经理。

4、工程量的计算、审核，材料价差调整、材料认价应当准确无误。

5、及时审核工程进度款拨付、动态成本分析、成本数据整理，以供领导做出合理决策。

三、项目竣工决算

1、工程决算阶段是整个项目运作过程中成本人员工作量最大的阶段，是成本人员工作的主要的关键阶段。包含竣工图纸的绘制及竣工成本统计表与项目成本控制表的对比工作。

2、工程决算要准确、及时、全面有理有据。

3、工程竣工决算内容及条件，工程竣工验收合格后，根据工程部工程竣工决算资料进行工程决算。

4、工程竣工资料包含内容为：（1）、施工招标文件及招标图纸（2）、工程中标通知书及工程合同（3）、竣工申请单（4）、材料、设备合格证，实验证明（5）、材料、设备进场验收单（6）、分部分项工程验收单（7）、单位工程验收单（8）、工程设计变更单（9）、竣工总结（10）、竣工图纸。

5、工程决算书包含内容为：（1）、施工招标文件及招标图纸（2）、工程中标通知书及工程合同（3）、工程竣工验收单（4）、材料设备核价单（5）、工程联系单（6）、工程签证单（7）、决算单（8）、竣工图纸。

4、决算应严格按照工程决算计划进行，及时向公司领导汇报，让领导随时了解项目决算情况，遇到和甲方或乙方分歧较大的项目要及时上报领导并同时向领导提出解决建议，以供领导做出合理决策。

成本控制部经理岗位职责

为加强工程管理，确保工程按质按期完成，并最大限度地降低工程成本，节约投资，实现工程总目标，特制订本职责：

1.预算部经理在总经理的领导下，主要负责组织进行工程投标、工程预决算编制、工程成本控制分析，通过对工程预决算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合，从而保证工程投资目标的实现。

2.认真贯彻执行国家制定的《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》等有关基本建设管理的法规和地方政府制定的有关条例和规定。

3.认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全预算部各项管理规章制度。

4.积极主动地完成工程预决算编制及工程成本控制任务，对工程预决算编制、资金使用控制情况，实施全面的管理。

5.掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理。

6.对开发项目进行前期跟踪，组织工程投标工作，根据国家法律法规及工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实地勘察结果及投标设计方案内容组织编制工程投标商务标、汇总投标文件、参加投标。7.根据国家法律法规、工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实际情况、深入研究施工图纸，研究投资方心态，组织编制工程施工图预算，对工程预算总体投资、总体成本进行全方位整体把控。

8.按照公司要求及项目内容组织竞价招标选择确定施工队伍。

9.负责基建处工程项目的勘探、设计、施工及设备材料采购合同审核和有关合同的签订，并对工程的全过程行使合同管理职能并监督合同的执行情况。10.深入施工现场掌握现场实际情况和施工进度，组织办理工程施工过程中出现的各种预算变更洽商、协调办理资金调整审批的商务签证；收集汇总工程项目所有涉及造价增减的变更签证，及时把造价增减数额和投资完成情况向处领导反馈，为处领导掌握项目投资动态和决策提供依据

11.组织收集工程相关资料编制工程决算书，做好工程决算及内部结算工作，做好工程各类合同及预决算归档保密工作。

12.树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，洁身自律、杜绝一切违法行为的发生。

13.协助配合公司其他部门进行相关业务工作。14.完成领导交办的其它工作。

部门员工职责

1.能够熟练掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识,熟悉工程图纸,掌握工程预算定额费用定额及有关政策规定,为正确编制和审核预算奠定基础。

2.负责对计划中的单项工程,按照施工图计算水电安装工程量,编制水电安装施工图预算,参加工程的投标工作,并提出审核意见供领导决策参考。3.认真查阅水电安装工程施工图纸，参加图纸会审和技术交底。4.及时进行竣工工程的水电安装工程决算工作,并报领导签字认可。5.负责预算外经济签证的单价和费率的编制工作。

6.参与采购有关安装材料和设备，负责工程材料分析复核材料价差,收集和掌握技术变更,材料代换记录,并随时做好造价测算,为领导决策提供科学依据.7.全面掌握施工合同条款,深入现场了解施工情况,为决算复核工作打好基础。8.完成工程造价的经济分析,及时完成工程决算资料的归档。9.及时完成领导交办的其它任务。

第五篇：成本部工作总结

成本部工作总结

大冶雨润国际广场项目实施已四年，项目各项工作有序开展，1~3#、11~12#高层住宅已顺利交房，8#百货影院开业已经两年，9#家电卖场也已开业一年多，13#商业步行街即将开业，目前各商铺的装饰工作正在紧锣密鼓的进行中。

成本部作为公司的重要职能部门，是关系到项目整个建设流程的重要环节。2013年即将过去，在公司领导及集团相关部门的细心指导下，部门的业务水平有了长足的进步，同时也感谢身边的同事们，共同营造了一个舒心和谐的工作环境，得以完成领导赋予的各项工作任务。现结合工作中的得失，作出总结如下：

一个优秀的项目，必须以市场为标杆，确保顾客需求、确保竞争策略要求的方针，依据目标定位，倒逼目标成本，通过上一设计阶段的成本标准，控制指导下一阶段设计。在设计院的配合下，通过顾客需求分析、成本测算的价值分析活动，论证确定“产品技术标准”。使产品与售价匹配，产品与成本匹配。将“目标顾客需求”、“市场竞争需求”落实到图。

大冶项目目标定位较超前，大冶作为一个四线城市，30万平米城市综合体，其中商业约13万平米，商业面积过大，超出市场承受能力。

一、成本控制工作

我们成本控制工作可分为四个阶段： 第一阶段：可行性研究阶段

此阶段重点控制土地成本 土地成本的“国有土地使用费、出让金、政府征收的配套费”等主要费用，受政府及土地出让方的控制，投资者基本没有控制能力，主要从自身的角度进行评估、选择。土地成本测算的重点是：除了“政府及土地出让方”控制的成本以外，达到“熟地”条件的其它成本：道路、排水及污水处理、给水、供电、燃气、供热、通讯、网络及闭路电视等对项目基础设施成本的影响；文教、卫生、治安的配套对项目公共设施的成本影响；地形、地貌、以及工程地质与水文地质对工程成本的影响评估。

第二阶段：市场定位阶段

此阶段重点控制项目主体工程成本（可销售产品）项目主体工程成本，根据项目定位（目标顾客与产品定位），用经验数据结合项目条件（建筑市场行情）确定项目主体建安工程土建、安装各单位工程的工程成本。

第三阶段：规划设计阶段

规划设计阶段控制重点：不可销售产品成本 不可销售产品成本主要指：园林景观工程、社区管网工程、公共配套设施工程等。方案设计阶段，通过对目标顾客核心需求的分析，确定产品标准，成本标准对应产品标准测算，经过价值分析、取舍以后确定产品成本。价值分析的原则：产品与售价匹配，把钱花在最具有顾客价值的地方，使产品恰如其分的满足顾客需求。

第四阶段：施工阶段

项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，运用切实可行的方法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。控制的重点有：

1、优化施工方案

施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。

2、科学控制材料费

材料费一般占全部工程项目成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。

（1）材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。

（2）材料价格控制包括买价控制、运费控制。为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。

3、严格合同管理

项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。

4、加强签证监督

现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达15%～25%，个别的甚至更高。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下几点：要严格四方签证制度，所有的现场签证必须经施工单位、监理、工程部、成本部四方共同签字确认方为有效。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，签证内容必须与实际相符。签证的范围应正确，现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，切勿盲目签证。

二、工作存在的差距与不足

多年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足。一是离公司的高标准还有一定的差距，有待于在今后的工作中提高标准，高质量地去完成各项工作。二是需提高工作效率。三是要不断加强业务知识的学习，提高工作人员的业务水平和素质。四是发扬吃苦耐劳精神。2014年我们将面临更大的挑战，在任务多，人手少，结算项目多的情况下，我们要学会吃苦耐劳，积极主动加班加点完成工作。

在2014年我部门将围绕公司新的整体思路，发扬求真务实的精神，不断改进工作方法，提高工作效率，加强业务知识学习，提高整体素质，加强成本管理，严把合同关，规避合同风险，更加完善招投标工作，预防腐败发生，维护公司根本利益。认真做好成本测算，在施工中对成本管理实施动态监控管理，使工程成本始终在有序的管理体系下运行。努力纠正工作中存在的不足，努力解决好工作中出现的各种矛盾，在“廉洁自律”的基础上，努力做到“干一行，爱一行，专一行，”为企业的发展做出应有的贡献。

最后结合在大冶项目工作三年多的工作经验及教训，提出几点建议：

1、避免公司内部人员推荐客户参与竞标；

2、禁止施工单位参与工程设计工作或施工单位包设计包施工；

3、施工过程中，严防施工单位擅自变更施工材料或施工工艺；

4、进度款申报中，应注意工程量重复申报问题；

5、零星工程工程量确认，应安排现场管理人员及时跟踪记录为妥；

6、各部门人员应各司其职，严格把控签字权。

最后感谢公司所有领导和同事们对我们成本管理部工作的帮助和支持。