中铝并购力拓 演讲稿(5~8分钟)

第一篇：中铝并购力拓 演讲稿(5~8分钟)

演讲稿（5~8分钟）1 大家好，接下来是我关于此次案例的报告。2 先介绍一下框架 首先：简单了解背景

第二：主要内容，两次对比，三方博弈 第三：我的思考和简要回答 第四：专业知识延展 最后：相关方的后续发展 4 中铝三次并购力拓始末

2008年，中铝在高度保密的情况下，借助伦敦交易市场，突袭成功，收购力拓集团9.3%的股权。

2009年，中铝欲趁国际金融危机影响增持力拓股份，但由于战线拖长、公关不力、政治敏感等因素，使得原本苟延残喘的力拓公司暗中与必和必拓达成合作协议，财务状况得以改善，仅以1.95亿美元的分手费终止了与中铝的合作协议。中国最大的海外投资因力拓毁约宣告失败。

紧随其后，中铝参与力拓“152亿美元配股融资”方案。6 第一次对比：中铝前后两次并购力拓的时间上的纵向对比 从借助外力角度，第一次，联合美铝，第二次，独自行动。缺少了这个熟悉国外市场的伙伴，对收购有一定影响。

对比保密工作，第一次，从伦敦市场秘密偷袭，保密工作做得比较好，第二次，宣布大规模注资计划，使得力拓有机可乘，利用各方反对情绪

再看时机把握，第一次，伦敦市场收市后几个小时内完成大量收购；又利用法律漏洞避免了审批程序，节省时间。而第二次收购时，审查时间增加，使得力拓有足够的时间缓解资金压力、修补资产负债表。

顾问团队，第一次由财务顾问雷曼兄弟快速完成询价，第二次JP摩根，JP摩根基金等力拓主要股东公开反对中铝与力拓的交易。

舆论&沟通方面，第一次的秘密行动使得减少了许多麻烦，但是收购后中铝的解释并未被澳方接受，这也为之后收购埋下隐患。第二次，可以说面对如潮的反对言论，中方没有进行有效沟通，公关失败。A、B两次收购，同属世界经济危机影响下，中国企业投资海外市场的案例。中国企业收购海外资源资产在当时具有广泛的战略意义。（它不仅能加强我国在一些大宗商品定价的话语权，还将减少我国主导产业发展受海外资源供给约束的影响。）经过对比，我们发现：

（1）在沟通和舆论宣传上，中铝首次并购善后不当，埋下隐患。第二次引导舆论方面又与力拓棋差一招。而五矿收购过程时刻保持高效沟通，及时商谈，消除误解，扫清政治障碍。（2）时机把握上，中铝并未做到兵贵神速，市场回升，力拓股价上涨，延误最佳并购时机。而五矿看准OZ矿业债务危机最艰难的时候，两个月内迅速完成低价收购。由此，结合两者来看，我们能总结这样一些同类海外收购的建议： 第一，考虑政治因素，特别是涉及能源，资源，矿山等国家资源领域。第二，经济因素，要对国际市场的预测和动向有着清晰而深刻的把握

第三，并购过程兵贵神速。跟踪信息，做出及时反映。在谈判和定价上占据主动权。必和必拓

战略佯动，提出要约；伺机而动，完成合作 力拓

借力中铝，稳定股价；两“拓”联合，金蝉脱壳 中铝

一成，二失，三理性。

我解释一下中铝的这一、二、三。第一阶段购股，虽然动用巨款对力拓进行长期财务投资超出其核心竞争力，金融危机来临又遭遇巨大浮亏，不符合商业利益，但是从防止必和必拓收购力拓这一目的出发，算是成功的投资。第二阶段，市场风险防范不足，反应稍慢，也低估了澳大利亚政府、社会和力拓股东对中国国企投资的疑虑。最终只得含泪接受协议流产的结局。但第三阶段，在力拓撤销与中铝的协议、转而进行配股的情况下，中铝没有像有些激烈的建议那样通过拒绝参与配股去“搅局”，而是理性地选择了参与配股，避免了原先股份的稀释，也降低了自己的平均成本。10 第一、如何评价一次并购案的得失？

评价，不是看重组成功，卖方套现与否，而是看长期整合的效果。有这样一些思考层次，大家参考一下

1、业务层面：被并购方对并购方业务层面的协同性，互补性和未来的共同的发展潜力；

2、财务层面：被并购方对并购方财务方面的利益；

3、利益层面：现实利益，过程利益和长期利益。所谓现实利益，多数指的是被并购方的套现和并购方报表的短期促进。所谓过程利益，指被并购方和并购方磨合成长过程中产生的中企价值，比如股价。所谓长期利益，指的是被并购方我拿青春赌明天，赌赢的最终结局。有这样两个经典案例： 华胜天成全资收购摩卡软件 博瑞传播4亿收购成都梦工厂

第二、中国企业在进行资源类的海外投资时，应提高自身的交易执行和博弈能力，以加强可行性分析和风险控制。第三、其他角度，我觉得整个案例蕴含着很多有趣的问题可以进行思考 比如，追踪一个阶段探讨双方谈判时的得失，以及如何改进

比如，这次并购到底是出于商业目的还是政治目的，从哪些证据可以支撑你的结论 等等。。12

时间关系，我不展开论述，就是跟大家交流一下这三个方向我们可以作为一项技能加以训练。《伟大的博弈》

它生动地讲述了华尔街从一条普普通通的小街发展成为世界金融中心的传奇般的历史，展现了以华尔街为代表的美国资本市场在美国经济发展和腾飞过程中的巨大作用。书中大量的历史事实和经济数据，让我们可以更全面和准确地认识美国资本市场的发展过程。再来看看后续发展 并购

实际操作角度：巨潮，发行股份现金收购报告书，认真阅读，先看框架，再看细节。一边实践，一边研究案例是最好的学习方法。

中铝

有人戏称，中铝在中国政府中具有“长子”地位。

当时：除了1.95亿美元的分手费，中铝保留了原先9.3%的最大股东地位，为将来与力拓的合作（如西芒杜铁矿的联合开发）保留了空间。

力拓

澳洲矿业巨擘，1873年成立于西班牙，后出售大部分西班牙业务。并于1962年至1997年，兼并了全球数家有影响力的矿业公司，在2000年收购了澳大利亚北方矿业公司，成为在勘探、开采和加工矿产资源方面的全球佼佼者，被称为铁矿石三巨头之一。

即使暂时摆脱困境，损失终究还是要清算的。从2008年以来，力拓每年都对加铝投资作了数以亿美元计的资产减值，2010年更是有高达66亿美元的商誉减记。2013年年初，力拓宣布将其对加铝的投资进一步减记100亿~110亿美元，当时主导此收购的CEO艾博年黯然去职。15 我的报告到此结束，谢谢大家！

第二篇：企业并购中的人力资源整合

企业并购中的人力资源整合案例A集团公司于2002年5月正式成立。在政府的主导下，由B公司、C公司和D公司合并整合而成，而B公司过去下属于A集团。通过整合，A集团公司主营电信营运，总资产2000多亿元，职工人数12万人，每年净利润2亿元左右。B、C、D三家公司合并前的股权结构分别为：B公司是纯国有股；C公司既有国有股，又有外资股，外资股比例高达12.5%；D公司既有国有股，又有民营资本。三家公司的股权结构不仅多种多样，而且人力资源管理制度也存在着很大的不同。如，B公司基本上采取的是传统的人力资源管理制度，在管理理念上，在具体的人力资源管理制度上，与C、D两家公司有很大的差别。C、D两家公司非常注重长期激励，有着各种各样的激励措施，而B公司则没有这样的做法。

A集团在并购前没来得及对人力资源整合制定一套系统方案，只是在完成资本融合后，对C、D两家公司的人力资源进行了以下整合：在人员权力的分配上，A集团公司通过在集团范围内成立北方公司、南方公司和海外公司来分配权力。北方公司的人员是以原B公司为主；南方公司采取两家分权的做法，即在D公司的传统业务省份和传统业务领域以原有的C公司的人员为主；在其他省份和非传统业务领域以A集团公司的原B公司的人员为主。事实上，C公司的人员比B公司的人员要少得多。在人力资源制度的整合上，A集团的北方公司采取以传统的人力资源制度为主的制度；而海外公司则采取较为积极的人力资源管理制度。至于南方公司采取何种人力资源管理制度，目前尚无实施方案。

对于D公司，A集团公司把D公司人力资源（包括核心人力资源）整体融入到相关一家公司，原来D公司的人力资源管理制度基本被取消。

案例分析几家公司合并成一个公司后，需从三方面进行整合：一是资本整合，二是人力资源整合，三是文化整合。

如果一个公司只完成了资本整合，而没有完成人力资源整合和文化整合，所谓的并购就只能说是刚刚起步。因为新的经营体系不能只靠资本的融合来完成，否则并购远远没有完成。一般情况下，在资本融合之后，企业必须首先解决三大难题：第一，管理岗位问题。合并之后，很多管理岗位被撤消了，一些岗位的职能需要调整。谁上谁下，谁的收入提高，谁的收入减少都成为难题。第二，如何在人力资源整合过程中使得整合过程比较平缓，不至于影响绩效，不至于影响核心骨干人员的流失与工作效率。第三，如何在资本结构多元化的情况下保证公司实施统一的人力资源制度？如何在资本结构多元化的情况下，保证公司在人力资源安排上的绝对权力？而这一问题是最难的问题。人力资源整合中存在的问题基于上述认识，从案例看，A集团公司的人力资源整合还没有完成，可能存在以下问题：1.核心人力资源的稳定和效率问题新公司对D公司人员的处理采取的是就地分解的解决方案，这个方案从措施上看有些武断，可能会影响到原D公司一部分高级员工的工作积极性，而且这部分人才在未来怎样发展也是一个未知数。在南方公司，因为权力划分没有最终完成，因此，未来在权力分配上还存在严重的问题，人力资源的不稳定性是必然的。而人力资源的不稳定性会导致客户行的不稳定性。

2.人力资源管理制度不统一可能导致的混乱如果在同一公司的员工做的事情一样多，或者能力一样，业绩也一样，而得到的报酬不一样，就会导致员工产生不公平感，即所谓的内部不公平性。从案例看，A集团公司内存在这个问题。因为海外公司、南方公司、北方公司实行的是不同的人力资源管理制度，很容易导致做同样事情的人得到不同的报酬。

其次，内部绩效考核标准不一致会导致在比较标准上的混乱。因为内部管理体系不一致，导致不同的分公司之间存在不同的绩效考核标准。在这种情况下，绩效标准高的公司员工会关注“我比别人干得多”；而绩效标准低的公司的员工却只关注其他公司员工的高薪酬水平，关注的是“我拿的比别人少”.内部不公平性和比较标准的混乱最终会导致人力资源竞争力（包括人力资源的使用效率和人才的竞争力）的下降。A集团公司的人力资源整合错在哪里A集团公司的人力资源整合还远远没有完成，笔者认为主要根源在认识上和方法论上。具体问题列举如下：1.没有从应有的高度去理解并购过程中的人力资源整合问题。“资本的融合只是并购完成的第一步。”并购的完成最终需要靠人力资源整合和文化整合的配合。但是从A集团公司的整合来看，人力资源的整合没有被提到如此高度。

2.以为人力资源的整合就是权力分配问题。在人力资源的整合过程中，至少有四个关键问题要考虑到：一是核心人力资源的保护问题，二是人力资源管理制度的统一问题，三是权力分配问题，四是文化统一问题。从A集团公司的情况来看，他们比较关注的是权力分配问题，而对其他三个问题关注得不够。

3.方法论问题。一般来说，应该在资本并购开始之前就形成统一的人力资源整合方案，且在资本并购过程中基本完成人力资源的整合。A集团公司在人力资源的整合上就显得混乱。另；外，在方法上很明显的错误是：在人力资源的整合上缺乏足够的市场力量。

4.客观原因。由于三个公司合并是由国家主导进行的，在合并之前一定要考虑人力资源的整合问题，特别是企业中下层的人力资源整合问题，以避免先有行政整合，后有资本整合，再有人力资源整合和文化整合的奇怪次序。另外，资本的多元性也加大了整合的难度。资本的多元性使人力资源整合受两个话语权支配：一是资本话语权，二是行政力量话语权，到底听谁的就成了一个问题。

若干建议要解决A集团公司的人力资源整合问题，关键要在思想上和方法上进行改进。就方法而言，A集团高层应该树立这样的理念：即人力资源整合是并购中的一个重要部分。同时，使用正确的方法进行整合。以下提出五项建议：1.创新思维来处理人力资源整合问题。一般而言，并购的公司在并购之前就有系统的人力资源整合方案，在并购实施后只需要具体操作人力资源整合方案，而A集团公司则不同。A集团在并购之前并没有对人力资源的整合提出一套系统的方案，因此在并购后既要提出人力资源的整合思路，又要处理人力资源整合的问题。因此，它不能按照常规而需要用创新思维来处理人力资源整合所产生的问题。另外，如何在资本多元化的情况下进行人力资源的整合也需要创新。

2.尽快制定一套人力资源整合方案。这套方案应该对以下五个根本问题有明确合理的规划：如何保护和利用核心人力资源？如何建立一套统一的人力资源管理制度？如何在不同的团体之间分配权力？如何建立集团公司统一的文化？如何处理人力资源整合中的危机？

3.在组织上和智力上保证整合的成功。因为A集团公司在并购之前没有既定的人力资源整合方案，因而当务之急是要拿出一套完整的方案出来。为此，要成立一个专门的人力资源整合委员会，在组织上和智力上得到保证。同时，该委员会还可以集中解决三个公司的人力资源问题，有助于整合方案的实施。

4.控制危机。人力资源整合过程中会出现一些重大的问题。如，核心人力资源流失引起的客户流失和运行不稳、“失意”员工的不满引起的负面影响、失去工作岗位的员工的“善后”安置所引发的劳资纠纷，等等。这些问题如果控制不好，就可能引发危机。因此，建议A集团公司要树立整合中的危机意识，并控制这些危机可能引发的后果。

5.用统一的文化来加速人力资源的整合过程。文化对人力资源的整合是一把双刃剑。好的文化会加快人力资源的整合，不好的文化会延缓人力资源的整合。建议A集团公司充分发挥文化在人力资源整合中的作用。为此，应该尽快建立统一的新文化。在这个新文化中，应该强调合作，强调大局意识，强调宽容等元素。

第三篇：并购中的人力资源管理介入

并购中的人力资源管理介入

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加入时间： 2004-5-4

企业并购全过程中的人力资源管理是极其重要的。任何忽视企业并购中人力资源管理的行为都将严重影响并购结果。笔者认为，在企业并购前、并购中和并购后三个阶段，人力资源必须全程参与，发挥其先导性、主导性作用。人力资源管理的全程参与的核心任务，是通过不同的渠道、方式与并购和并购企业员工进行全面性、持续性的沟通。沟通工作做得好，将大大降低并购难度，加快并购速度，为两企业的全面整合创造有利条件。在并购过程中，留住优秀人才也是非常重要的。企业间的竞争归根结底是人力资本的竞争，没有优秀员工就无法形成核心的竞争优势。并购后的企业文化整合，无论从短期还是长期来说，对新企业都是至关重要的。如果企业中深层次矛盾不能解决，就会影响新企业的运营绩效，甚至两败俱伤或者重新分裂。因此，充分认识人力资源管理在并购中的重要作用，实现人力资源管理在企业并购中的全程参与，对任何一个现代企业都具有重大意义。下面，本文即就企业并购中人力资源管理的“三阶段”论展开论述，以就教于方家。

阶段一：并购前

1．并购前的人力资源评估

人力资源部在被告知并购讯息后，应马上对被兼并企业人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗、保险、津贴等；被交购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。

另外一项非常重要的评估内容，是对被并购企业的文化类型评估。企业文化是一企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。根据杰里·桑南菲尔德(Jeffrey Sonnenkld)的标签理论，在学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型组织文化中找出与被并购企业相匹配的类型。然后，从创新与冒险、注意细节、结果定向、人际导向、团队定向、进取心和稳定性七个方面对被并购企业作进一步的研究。最终形成对被并购企业文化类型的基本判断，并把这些结果汇报给高层管理人员，以便他们完善决策。

2．并购前劳动问题的法律审查

近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门须慎重审查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。其内容有：被并购企业的劳动契约详细内容如何？并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划？资遣费的计算与承担者？被并购企业是否有劳资冲突，原因与影响如何，如何处理善后？

3．并购前与员工的沟通

因并购所引起的压力，常常会使并购企业员工产生对公司未来动向的忧虑和不确定感，往往会拒绝并购事实，甚至感到愤怒。虽然不得不接受事实，但伴随而来的是失落感，失去对管理层的信赖，以自我为中心，不再以公司整体利益为考虑。部分无法接受变革的员工离职，公司可能失去好的员工。此种情况下，人力资源部门要调整员工心态，通过各种方式教育员工，让员工了解行业的经营环境与组织变革。强调员工在组织中的既得利益不会因并购而发生大的变化。在一定范围内，提供给员工有关人力资源方面的资讯，关心并协助他们渡过此尴尬期。建立并促进学习的环境，构筑员工面对合并的心理准备与培养再被雇佣的未来价值。通过沟通降低员工的不确定性，有效控制员工流动。

阶段二：并购中

1．并购过程中的员工流动管理

企业实施并购的过程中，必然出现组织结构上的整合从而引发裁员。被并购企业员工对自己的未来忧心忡忡，无心工作，忠诚度降低。此时，人力资源部门应根据并购的战略设想，结合企业的内、外部环境进行工作分析，制定出工作说明书和工作规范，并加以公示。尽早宣布未来企业的工作、职位、要求、任职条件等，让员工据此判断自己与相应工作是否匹配，避免使全体员工产生恐慌。

在裁员过程中，尽可能做到公开、公平、公正。企业甄选员工的明确目标是不仅要识别并雇佣那些有能力做好组织工作的人，而且还要判断候选人是否与组织相匹配。这样的甄选过程不仅可以筛选掉能力与组织不匹配的员工，还可以筛选掉对组织的核心价值观构成威胁的人，从而起着维系组织文化的作用，也将使并购后的文化整合难度降低。

2．留住优秀人才

客观地讲，离职人员中很大一部分是优秀员工。企业要寻找替代他们的新员工可能要费很多的时间与精力，而且即便找到了替代者也难以弥补优秀员工离职的损失。根据Cascio(1987)的分析，在美国一位销售经理的离职成本：1972年为185000美元，1986年为418500美元。所以，企业应仔细评估被并购企业的核心员工，确定每个人可能为企业带来的价值。在表达企业对他们的信心及愿意他们留下来的愿望的同时，向他们阐述企业未来发展的愿景以及人才政策。与优秀员工进行深入的沟通。并购企业要对留下的优秀员工进行投资，寻找帮助员工适应转变的方法；在企业内部为他们提供转换工作和晋升的机会等等。有条件的企业可以对优秀员工配给一定数额的“股票选择权”(stock opt50n)。总之，在对优秀员工的留任上，要特别重视深度沟通，体现物质激励与精神激励的有效结合。

3．并购过程中的沟通

并购过程中的沟通对于有效控制员工流动，减少并购对企业的负面影响将起到重大作用。为了保证企业间和企业内部的有效沟通，建议并购与被并购企业双方各占一半人数成立过渡阶段任务小组。该小组成员由各部门主管与人力资源主管组成。其主要功能是与员工沟通，员工可直接向此小组成员反映他们的想法和意见，减少员工与员工、员工与组织之间的冲突。另外，还可通过内部刊物、电子邮件等手段向员工通报企业最新资讯和并购进程，避免谣言误传，消除不必要的波动，增加企业的稳定性。

阶段三：并购后

1．制定新的人事管理制度和福利制度

并购后，两个企业由于管理上的不同，劳动条件也会有所差异。例如，薪资结构、津贴、红利、休假、工时等。这些都是员工的既得利益，也是容易引发冲突的地方。因此，并购后的人力资源部应协同其他相关部门组成项目组，进行讨论、沟通和调查，以确定未来的薪资结构，并建立福利制度和管理规章，设计新的激励制度。更可以通过顾问做薪资福利调查，以获得较合理的市场薪资水平。

2．制定并实施员工职业发展计划

职业发展计划是一个动态过程，它将员工个人需要同组织中其他员工需要、组织需要整合在一起，有利于提高员工满意度，减少员工与员工、员工与组织间的磨擦，有利于提高组织绩效，实现并购目标。在职业发展计划中，员工的责任就是识别他或她自己的KSA及兴趣和价值观，并找出有关职业选择的信息。人力资源部门应提供有关其任务、政策及计划的信息和员工在培训和发展过程中所需的信息。为了成功，职业发展计划应得到高层管理部门的大力支持。这个计划应反映出组织目标和文化，并且在各个层次上的管理人员必须依据工作岗位设计、业绩评估、职业发展计划和咨询受到培训。职业发展计划的目标和机会应在整个组织内进行广泛宣传。

3．并购后的沟通

在此阶段，人力资源主管应及时安排各部门主管与员工做充分、诚实的沟通，让员工有同舟共济的体会，并了解此并购是企业长期经营的策略，以降低员工的抗拒情绪。绝对不要粉饰太平，应先说明并购后可能会有一段过渡期，让员工有心理准备。站在员工的立场上，倾听他们的声音，做多方面的沟通。在沟通中要努力回答下列问题：这些员工为了什么而在企业工作？为了钱，还是其他因素使员工生产忠诚性？哪些人员是企业绩效的主要贡献者？人员间有何派系，冲突性如何？弄清上述问题，有助于人力资源部门与员工进一步沟通和完善企业激励制度。

4．并购后的企业文化整合企业并购后，无论新公司采取哪种管理方式，都难免会因为企业文化的差异，小至引起磨擦、冲突，大至闹得两败俱伤。特别是跨国并购，由于民族文化不同、语言隔阂，企业文化冲突较大。这方面的例子不胜枚举。不仅如此，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用；企业文化在下一个十年内可能成为决定企业兴衰成效的关键因素。

人力资源部门应根据并购前对被并购企业的企业文化类型的评估，找出两企业的差异性和相容性。运用 Edgar H Schein的文化层次理论，应从人为饰物、外显价值观和基本假定三个层次加以比较，并以此为基础展开具体的整合措施，以使新员工尽快融合到组织中来，重建员工的向心力与工作热忱。在此阶段，人力资源部门应举办定期性的说明会，让员工明白并购的真正用意及组织对员工未来的期望，宣扬企业的核心价值观、宗旨和未来愿景，以及介绍新的团队。进行跨文化培训，倡导标杆学习，改变心智模式，突破思维定式；实行全员参与制，让员工确立正确的理念；允许失败，鼓励创新和自我超越，努力提高组织的凝聚力、创新力，组织建成一个学习型组织。也可以举办员工研讨会，通过整体的活动安排及设计，进一步培养工作默契，让员工主动地融入新的企业文化之中。（梁峰，吴澄琨）

来源：企业改革与管理

第四篇：浅谈企业并购中的人力资源整合

《人力资源管理》期末论文

浅谈企业并购中的人力资源整合院（系）名称：管理学院

专业名称 ：酒店管理3班

学生姓名 ：杨晶

学号 ：201003030110

5二○一一年十二月

浅谈企业并购中的人力资源整合【摘要】：随着经济全球化发展，企业并购已成为大多数企业快速成长的一个重要手段，然而从实践来看，企业并购的成功率并不高。不同企业失败的原因可能是多方面的，但并购的整合不利是一个重要原因，尤其是人力资源未得到有效整合已成为影响企业并购成功的最主要原因。针对企业并购中所面临的人力资源风险，文化整合、有效沟通以及核心员工的保留等应是企业并购时需要考虑的最重要问题。

【关键词】：企业并购、人力资源、管理策略、人力资源整合。

目前，世界上越来越多的企业把并购作为扩大企业规模、建立持续竞争优势的一个重要手段，许多大企业通过一次又一次的并购达到了扩张和赢利的目的。但资料和统计数据表明，不是所有的并购都能给企业带来预期的效益，在全球企业并购中成功的只占25％～35％，显然这一比例与全球日益高涨的企业并购热潮形成了巨大反差。实践证明，企业并购中的人力资源整合由于涉及个体的心理、激励、政治关系、价值观念和行为准则等无形因素，因而相对组织机构、管理系统和有形资源等要素的整合要困难得多，因为企业在完成资产并购后并不意味着并购已经结束此后还将面临着漫长的整合时期，其中对并购企业人力资源的整合效果将直接关系到并购的成败！

我们可以从吉利收购沃尔沃的案例来进行分析

一度被外界视为“穷小子”的吉利,上演了全球汽车业为之一惊的“蛇吞象”壮举。吉利成功收购沃尔沃成为中国汽车产业海外战略的关键性转折事件,颠覆了全球汽车业的传统秩序。吉利收购沃尔沃,是充实自己,实现互利共赢的一道良方,还是会导致“消化不良”的一剂苦药呢?作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一，这不仅仅是吉利控股集团向前迈出的重要的历史意义的一步，也标志着中国和世界汽车工业从此迈入了一个新的历史阶段。全球三大名车之一的沃尔沃不是有钱就能买得来的。福特选择新的东家，有它自身的价值取向和标准。吉利通过多人的投标取得了这样一个资格。

我们暂且不说吉利收购沃尔沃后它自身的价值是否会有所提升，但仅仅从这起收购动作中我们可以看出中国本土汽车行业想要跻身世界汽车行业的野心，本土汽车行业对国外的收购自然会引起社会各界的关注，不同的看法自然也会油然而生，有专家认为，目前正值中国政府提升自主品牌汽车在政府采购中所占的比例的时候，而沃尔沃在成功被吉利收购之后，将变成当前最高端的自主品牌，很可能会在政府采购的市场中有所作为，甚至今后可能会超过奥迪等国外豪华品牌成为新一代的官车。但另外有部分专家认为，如何将沃尔沃运转起来是吉利即将面临的巨大挑战，但是其品牌形象肯定会低于奔驰、宝马和奥迪，沦为一个中档品牌。

吉利在收购沃尔沃后它会面临前文中提到的巨大挑战，此次的收购既是企业间的并购又是企业的人力资源整合，尤其是企业并购中所面临的人力资源风险，文化整合、有效沟通以及核心员工的保留等应是企业并购时需要考虑的最重要问题。

在人力资源整合过程中我们应该遵循相应的原则和提出解决问题的想应策略。

人力资源整合过程中应遵循的原则

（一）人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。

（二）在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成。

（三）人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。

实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。

三、人力资源管理整合策略

企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。

(一)企业文化整合只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。

一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。

(二)人力资源激励策略

并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。并购企

业可以从以下四点来激励员工：

1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。

2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。

3．绩效考核。它是对员工的工作分析行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，他是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略或目的的一种管理沟通活动。

4．开发提升。开发是根据组织或岗位的需要和要求，对员工实施培训，不断提高他们的知识，技能，并结合员工个人的行为特点和期望为他们提供充分的发展机会，指导他们明确未来的发展方向和道路，激发他们的潜能，从而为企业创造更大的价值！

(三)人力资源培训策略

当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训显得尤为重要。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。培训是企业为了使员工获得获得或改进与工作有关的 知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好的实现组织目标系统化的过程。培训目标不仅仅是局限在基础技能的开发上，更多的应该看成是创造智力资本的途径，创造出一个有利于人与企业发展的学习型组织。

四、结语

我们由此可以得出，企业并购作为一种资源优化配置的有效手段，必将会给企业带来新的发展机遇。然而通过对并购企业的分析中，不难发现人力资源管理融合过程中仍然存在许多问题，且往往是各个企业的顽疾。科学、有效地认识和利用资源整合的原则和策略对于企业并购实践有着极为重要的现实意义。

【参考文献】

郑晓明：《人力资源管理导论》，北京机械工业出版社，第3版，2011年1月关培兰：《组织行为学》，中国人民大学出版社，第三版，2008年1 月

苏华：《吉利收购沃尔沃的冷思考》[J]北京邮电大学出版社，2010年03期何澜静：《看吉利收购沃尔沃之路》[J]大众商务出版社，2010年14期

第五篇：力拓案审判

模拟法庭审判长（1）开庭

请坐

到庭之后听取书记员的汇报，点头示意

XX刑事审判庭现在开庭（敲锤）提被告人胡士泰到庭

（2）提问被告人，确认身份

被告人胡士泰：

你还有别的姓名吗？

讲一下你的出生年月日？

什么地方出生的？什么民族？ 文化程度？

你有职业嘛？

讲一下你的家庭住址

你以前是否受过刑事处分或行政处罚？ 这次是什么时候被羁押的？

什么时间被逮捕的？因为什么问题被羁押的？

上海市人民检察院第一分院的起诉书副本被告你收到了吗？ 收到几天了？

上海市第一中级人民法院今天依法公开审理上海市人民检察院第一分院提起公诉的被告人胡士泰一案

（3）介绍合议庭及组成人员

本法庭由本院审判员刘跃担任审判长与陪审员XX，XX组成合议庭，书记员xx担任法庭记录 上海市人民检察院第一分院指派姚思静，李奕蓉出庭支持公诉

受被告人胡士泰的委托，工商律师事务所张斯汀律师，李威依律师出庭为被告胡士泰进行辩护 你们都听清楚了吗？

好，被告人你坐下回答问题吧

（4）介绍被告人权利

根据我国刑事诉讼法有关规定，被告人在法庭审理过程中享有以下权利：

申请回避的权利，如果被告人你认为合议庭组成人员，书记员，公诉人与本案有利害关系，可能影响公正审理的，可以说明理由，申请换人审理，你听懂了吗？ 你是否申请上诉人员回避？

同时，你还有自行辩护的权利，除了你委托的律师为你辩护之外，你还可以自己为自己辩护 你听清楚了吗？

另外，你还有权向法庭出示证明你罪轻或无罪的证据，可以申请通知新的证人到庭，调取新的物证，申请重新鉴定或者勘验，在法庭辩论终结以后，你还有最后陈诉的权利。都听清楚了吗？

法庭开庭阶段到此结束

（5）法庭调查

首先由公诉人宣读起诉书

公诉人宣读的起诉书，被告人你都听清楚了吗？ 与你收到的起诉书内容一致嘛? 被告人胡士泰，你对起诉书指控的事实有什么意见吗？

下面，你就起诉书指控的事实向法庭做简要的陈诉，你说吧。（先讲事实，先把事实讲清楚）你讲完了吗？

下面公诉人可以就起诉书指控的事实对被告人进行讯问

（中间有一个情形，辩方反对，商议之后，反对无效驳回，公诉人继续发问）好的，辩护人可以对被告人发问。

（辩护人注意，你的这种发问方式不当，请注意啊，继续吧）其他辩护人有发问的吗？

好的，下面由本庭向被告人你进行法庭调查，你要如实陈诉 听清楚了吗？

一，被告人胡士泰…？ 二，被告人胡士泰…？ 三，被告人胡士泰…？

（6）法庭举证质证

首先由公诉人就起诉书指控的事实向法庭提供证据

第一组说完——（问一下）被告、辩护人有意见吗？——公诉人继续举证 ……

传证人张立微

证人，讲一下你的姓名

您今年多大年龄了？讲一下您的工作单位

根据我国法律规定，证人有如实向法庭作证的义务，如有意作伪证，或隐匿罪证，要承担法律责任，证人你听清楚了吗？

请你在如实作证的保证书上签字。

（书记员交给法警，完事给书记员）

下面首先由公诉人对证人进行发问。……

被告人，你有什么意见？ 辩护人你有什么意见吗？

（中间注意掌握环节，随机应变）

证人可以退庭了

公诉人继续举证

（每一组证据之后，公诉方会有一个总结，每一个总结之后都要走一遍，被告人有什么意见吗？辩护人有什么意见吗？）

公诉人针对辩护人的质证做简要解释

辩护人现在有什么证据需要向本庭出示的？ ……

公诉人有什么意见吗？

辩护人还有其他的证据需要向法庭出示的嘛？

法庭调查阶段到此结束

（7）法庭辩论

下面进行法庭辩论环节 由公诉人先发表公诉意见 辩护人发言，宣读辩护词

根据刚才整个庭审情况，合议庭总结了一个焦点：

首先由公诉人发表意见 辩护人发表意见

公诉人有新的意见吗？ ……

（直至双方都没有新意见了）（说过的意见不要重复说了）

法庭辩论环节到此结束

好，被告人做最后陈诉。

当庭出示的证据，在休庭以后交给法庭，下面宣布休庭，合议庭对本案进行评议，15分钟后继续开庭，把被告人带下去。（敲锤）

请坐

继续开庭，提被告人胡士泰到庭 下面进行宣判全体起立

闭庭(敲锤)