企业并购中的人力资源管理问题（5篇材料）

第一篇：企业并购中的人力资源管理问题

并购是企业扩大经营、降低成本、增强自身竞争力、实现更大利润的重要手段。在目前全球经济一体化的形势下，一些跨国公司不断地掀起并购浪潮。面对加入ｗｔｏ的挑战，我国企业近几年来也较多的采用并购的方式进行优势整合，这对我国企业建立现代企业制度，及时有效获得领先优势具有重大意义。但是，在企业并购过程中，管理者往往将精力集中于企业财务报表所反

映的诸如设备、建筑物、股本、存货、利润等各项财务因素上，却忽视了企业中最具价值的人力资源。因此，千方百计地收拢人才，开发智力是各国优秀企业的主要战略之一，这对企业并购来说也不例外。

企业并购对人力资源的影响

并购意味着并购企业将带领被并购企业进入新的成长时期，积极寻求企业扩张的机会，应对经济全球化和技术革新带来的挑战。不幸的是，企业并购对人力资源也产生了极大影响。在被并购企业内部，企业并购会给全体员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，管理者会担心并购后企业的补偿减少，权利受限，骨干人员可能在并购过程中即着手准备自己的简历，普通员工更在意能否保留这份工作。如果能，会发生什么样的变化，工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的环境，是否会遭受歧视等，这种心理上的影响和变化将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化等行为。在被并购企业外部，竞争对手知道，对于一个企业来说，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资源，挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的筹码，而增加了自身的竞争实力，有利于其抢占市场先机，超越并击垮竞争对手。因此，企业并购过程中，员工人心思动，竞争对手觊觎其核心人员以及并购过程的动荡性等因素，极有可能会导致大量员工，特别是高级管理人员、专业技术人员的离职，从而造成人力资源的损失，进而影响企业经营业绩，最终导致企业并购的失败。

并购中人力资源管理的几个措施

１、并购前的人力资源状况评估。为了让被并购企业的人力资源增值而不是流失，必须从并购的全过程进行全面规划，防止仅仅在并购完成后才把注意力转向人力资源。因此，在并购前，并购企业就应该引入咨询公司作为第三方对被并购企业的人力资源状况进行全面的评估，内容包括被并购方的组织结构图、薪酬福利制度等，最主要的是对管理高层以及核心人员有一个全面的了解，包括他们的能力状况、薪酬竞争力、工作经历等，根据评估的结果，形成一份被并购企业的人力资源报告。这样的报告可以让并购更加理性，并成为并购报价的重要决定因素，并能在并购前对被并购企业的人力资源状况有充分的了解，能够通过它分析出哪种激励手段对留住人才是最有效的，从而大大减轻并购后人力资源管理的难度。

２、重视员工辞职事件。企业往往会忽视员工辞职事件，而此类事件是很危险的。核心人员离开公司时，绝不可作为平常事件来处理，应找出原因，特别是被并购企业内部潜在的问题或并购企业的一些不当的做法。在并购过程动荡不安时，核心人员最早离开，因为他们最容易找到工作，但留下来的员工可能会受到影响，士气更加低落。因此，一定要让并购方高层明白核心人员辞职的重要性，同时做好其同事的工作，稳定军心，防止连锁反应，因为他们最清楚辞职人员的表现，最易受到辞职阴影的影响。

３、加强沟通，明确对人才的态度。成功的现代企业管理经验表明，沟通已成为整个管理过程的基础，目的是为了形成一个具有强大凝聚力的团体。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定。因此，沟通对于企业并购显得尤其重要。企业并购后双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕原有位置受到威胁，被并购企业员工怕受到歧视等等。此时，为了避免员工抵制并购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工了解整个并购的大致情形，如并购的目的、股权的变化、经营方针的变化、未来的战略规划等，促进并购双方企业内员工的相互了解、交流，结成伙伴关系，最终从员工那里获得期望的员工行为，以利于并购目标的实施与完成。其次，并购企业应迅速明确对被并购方人才的态度，以免员工无法专心致力于本职工作，徒增其离职的可能性。如果并购企业重视人力资源管理，被并购企业员工仍然存在发展机会，自然愿意留任。

４、加强文化融合，培养员工认同感。企业在实施并购战略后，被并购企业的员工总会失去他们原有的情感依托，并且，当高层管理人员或所有者离开企业，员工个人与其之间的关系纽带被割断时，从前激励员工的忠诚与敬业精神也不复存在。反而要面对不同的企业文化，为了加强员工对不同文化的认识与适应，促进两个不同文化背景下员工之间的交流，培养员工对新企业的认同感，必须对原有企业文化进行融合，吸取各自的优秀部分，更多利用其中的共同点，统一并购双方的企业文化，做到你中有我，我中有

你，形成一个整体。同时承认环境差异，纠正并购双方吃与被吃的观点，相互尊重。做这些工作时，不应当以宣传或洗脑的方式进行，而应当采用温和的方式，欢迎员工对文化融合的参与，使其尽早达成对企业文化的共识。

５、采用有效的激励措施。一方面是企业并购中，员工最先考虑的往往是并购后能否保证并提高其自身经济利益。因此，并购企业必须采用一

定的物质激励措施，使得各个员工的经济利益不受损害，并以更优厚的物质利益来吸引和稳定人才，否则，他们完全有条件和可能跳槽到竞争对手企业中找到他们认为合理的位置。另一方面是经济利益虽然是人们工作所需考虑的重要因素之一，但这绝不是全部。员工在新的环境中还会考虑到工作环境、人际关系、新公司的发展前景以及个人的发展前途等。例如，著名的波音公司的专家们曾对４５０名跳槽者进行了调查，其中有４０名员工为增加工资与主管人员进行了谈判，２７名员工因公司同意加薪而留下来为公司效力。但在不到一年多的时间里，其中２５名还是由于各种原因又离开了公司。在实际上，工资的多少并不真正是让他们继续留下来的关键。在这种情况下，并购企业应通过对被并购企业员工提出新的工作要求和期望，即建立新的、更高的业绩标准来激发和调动员工的潜力，为每位员工提供更大的发展机会和更广阔的展示才华的舞台，那些没有参与并购过程的关键员工，如果被告知也是相关职位的候选人，并且得到保证不会受到排挤，那么他们离开的可能性就会下降。

研究任何一家大型企业都会发现，使该公司超过别的公司的是该公司的人才，首屈一指的公司里拥有首屈一指的人才。在企业并购中，人力资源管理同样是并购成功的关键所在。虽然有效的人力资源管理并不能保证企业并购一定成功，但无效的人力资源管理必然导致并购的失败。

第二篇：企业并购中人力资源整合问题

企业并购中人力资源整合问题

一

成功的企业并购应使资源的得到充分利用，而人力资源的充分利用需要恰当适时合理的整合来实现的。人力资源是企业的各种生产要素中最活跃最复杂的因素，并购后人力资源的整个相对于有形物质资源的整合要复杂的多。彼德 德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免式是并购成功与否的关键所在。

企业并购论认为，通过并购，企业可以有效地实现资源优化合理配置，扩大生产经营规模，实现协同效应，降低交易成本，获得规模效益，同时可以提高企业的经营业绩。任何的并购活动都离不开人力资源的整合。恰当有效地进行人力资源的调整再分配，能够充分的发挥每个员工的比较优势，同时妥当处理企业管理层与普通层员工特别是核心员工的关系，以达到上下同心，锐意进进取的工作文化氛围，从而提高组织的绩效，增强竞争力。二

人力资源整合存在的问题管理层重视不够忽视文化差异

3整合速度过慢

第三篇：企业并购下的人力资源管理

企业并购下的人力资源管理

论文关键词：企业并购人力资源管理以人为本

论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。

一、并购前的人力资源管理

并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。

人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。

在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。

一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。

如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。

并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。

近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被

并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后?

管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。

另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。

二、并购中的人力资源管理

员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。

针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。

企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。：传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。

文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。

针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。

企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了

并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。：传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。

文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。

三、并购后的人力资源管理

企业在并购后，裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题，激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通，要做到公平透明，要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。

现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。

企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。四小结

在企业并购过程中，人力资源管理是一切管理活动的核．。企业人力资源管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源，是影响并购过程的主观因素。在并购过程中，对被并购企业的人力资源管理活动是重中之重。

第四篇：我国企业并购中人力资源整合常见误区

我国企业并购中人力资源整合常见误区

企业并购，指的是在市场经济的条件下，企业通过产权交易获得其他企业全部或部分产权，并以控制其他企业、增强自身经济实力为目的的经济行为，是产权交易的最高级形态。企业并购的成功主要依赖于协同效应，即收购公司和被收购公司在公司之间进行技术和专有知识的转移，所以成功的并购要求收购方公司和被收购方公司的人员能够密切配合，并且保持积极性和敬业精神，使经营活动能够有机地结合在一起，因此，企业并购中的人力资源整合就显得尤其重要。然而，在我国企业并购的人力资源整合中，出现了一些误区，本文针对这些误区进行了一些分析。

只注重资产财务整合不注重人力资源的整合在我国的很多企业并购中，收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心，但是对怎样将双方的人力资源进行有效的整合却考虑得很少，这也许跟中国就业市场供过于求的现状有关。但是，将被并购公司的优秀人才保留下来，保持他们的积极性和敬业精神，使双方人员密切配合，是并购成功的关键所在。据p·普里切特和d·鲁滨逊的调查，在并购的一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的7%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者，不但在寻找新人的过程中企业要付出很大的代价，而且在这一过渡阶段企业本身的效益也会下降，而离开的人员会将技术和客户带走，甚至有可能在损害企业的同时，加强竞争对手的实力所以，对并购双方的人力资源进行有效整合是企业并购中非常重要的事情，忽视这个问题的重要性会带来严重的后果。

并购前不进行文化兼容性的调查

许多公司在寻找并购的目标企业时，主要从投资环境、公司规模、产业范围、财务、技术等方面对候选公司进行考察，往往忽视了双方的文化兼容性。事实上，并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首”。美国管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或至少有“文化上的因缘”。coopers lybrand（99）研究了00家并购失败的公司，发现有85%的首席执行官承认，管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。

一个企业的文化，包罗在集体价值体系、信仰、行为规范、理想、迷信以及宗教礼仪之中。它们是激励人们产生效益和效果的源泉。

不同类型的企业文化之间的合会产生几种结果，如果并购方和被并购方的文化兼容

性不好，被并购公司的人员就会感到巨大的压力，这会导致他们道德的沦丧，责任的丧失，迷惘和绝望。他们中的优秀人才就会选择离开，而且留下来的员工的工作效益也会大大下降。可见企业并购中文化兼容性问题是多么重要。

鉴于文化的兼容性对并购成功的重要意义，有必要在目标公司的寻找过程中对候选公司和母公司的文化兼容性进行调查、分析和评估，明确其所属的类型和特点，然后对并购后双方文化融合的情况进行判断，最后作出是否进行并购的决策，这样可以大大降低并购的风险。

仅凭被并购公司的业绩决定其高层主管的去留

对并购后企业的高层主管的选派是企业并购中极为重要的一件事情。因为并购方公司常常没有足够的人才储备，因此，经常从被并购方企业中留用一些高层管理人员。他们对被并购企业的情况非常了解，只要他们能理解并购方的战略并加以执行，理解并尊重并购方的企业文化，而且具有作为一个高层管理人员应有的能力，就很适合做并购后企业的高层主管。但是这里有一个误区，就是仅凭被并购企业的业绩来评价被并购企业高层主管的能力并决定他们的去留。事实上，这往往是不准确的，理由如下：

被并购企业良好的财务表现，有可能是良好的经济环境的产物，应该考虑在经济环境不景气的时候他能否使企业表现良好，企业并购后他能否继续将企业领导好，被并购企业良好的业绩有可能是现有领导人短期行为的结果，如果将研发费用，员工的培训费用等等大幅减少，毫无疑问可以使公司短期的财务报表更飘亮，但是却会严重地损害公司的发展潜力；被并购企业良好的财务报表也许应该归因于已经或者正要离职的管理或技术人员；有些行业因为这样或那样的原因，缺乏竞争，导致其中的企业业绩良好，这并不能归因于企业管理人员的力，就像目前我国的一些垄断行业的良好业绩不能归因于企业领导的管理水平一样；有些数据可能是虚假的。

因此，仅根据被并购企业的业绩来判断其高层管理人员的能力，是有很多缺陷的，应该对他们进行一个综合的评估，以确定能不能让他们继续担任并购后企业的高层主管。

缺少系统评估和全面挽留其他管理人员和技术人员的计划

被并购企业中除高层管理人员以外的其他管理人员和技术人员同样是重要的人力资源，是应该积极挽留的对象。事实上，在很多并购中，并购方还是很注意对他们进行挽留的，但是并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的挽留方案，仅仅凭借被并购公司的业主或高层主管的评语，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就作出谁好谁差的结论，并据此作出一些表面化的、不系统的挽留措施。实际上用这三个方面的意见的任何一种来评估被并购公司的人员，都是失

之颇偏的，只有将这三个方面的意见综合起来，才能得到一个完整而清晰的资料。根据这个资料，从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面定一个全面的人才挽留计划，才有可能将他们保留下来并保持他们的积极性和敬业精神。

裁员方面的误区

企业并购中往往涉及到裁员，这里有两个问题是常见的，一是不能科学地确定被裁减的对象，二是在具体裁员过程中存在管理误区。

在裁减对象的确定方面的误区

被并购企业员工中的裁减对象，主要包括反对派和蓄意阻挠者、因人员重叠而需要裁减者、不履行职责者以及冗员四类。并购公司应该根据并购后公司的实际情况，科学地确定裁减对象，进行裁员。但是在我国的许多企业并购中，依据一些并不科学的裁减标准来裁减人员，导致一些优秀而对企业的发展非常有用的人才被裁减掉，而那些庸才甚至是对企业有害的人却被留了下来。更为极端的是，有些企业采用年龄为标准，规定多少岁以上的人员一律裁减，从而形成巨大的不良反应。

在具体裁员过程中的管理误区

对员工的裁减是为了提高企业的效益，在具体裁员过程中的管理工作和留下来的员工的工作效益之间，有着密切的关系。因为只有当留下来的员工依然信任和忠于企业，依然保持高度的积极性和敬业精神时，裁员后的企业的效益才可能提高，裁员的目的才有可能达到。因此，在裁员过程中就必须注意：

除了对反对派和蓄意阻挠者必须坚决予以裁减以外，对于其他员工的裁减，实际上是一个非常棘手的问题，要尽量采用培训，转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下，才考虑裁员问题；裁员的过程中要注意充分的沟通；要告诉员工裁员的原因和选择裁减对象的标准，在确定裁减对象时要做到公平透明；可以考虑通过建立内部劳动力市场，进行内部招聘，将应聘不者作为裁减对象的方式进行，这样员工就会觉得整个过程是公平的；要为被裁减者重新就业提供帮助，包括就业培训和提供就业信息等等；按照法律的规定，对被裁减的员工，公司是应该有所补偿的，这个方面，公司千万不要小气，要慷慨大方。对被裁减人员的慷慨大方，会对留职人员的忠诚造成很好的影响。

但是我国许多企业并购的裁员过程中，根本没有注意到这些问题，这导致被裁减的员工甚为愤怒，留下来的也感寒心。员工们对企业的忠诚度下降，工作效益下降。更有甚者，有的企业因为对员工的补偿太少，被员工告上法庭，给企业的声誉造成很坏的影

响。

以慢速整合来促进双方的融合目前有很多企业并购采用比较慢的整合方式，并购方管理层这样做的主要目的是希望花一段时间来了解被并购公司的管理人员和技术人员的能力、潜力、管理风格、性格等等，以利于对并购后公司的人员安排，同时，也给予被并购公司员工一个充分的表现的机会。基于这样的考虑，并购方常常除了在开始时对被并购公司采取一两项调整措施以外，尽量保持一种不干预的态度。

这种想法看起来很好，但事实上有很大的问题。一方面，在这个缓慢熟悉的过程中，有可能发生错误的决策和本来可以避免的过失，使得“并购后的衰退”发生的可能性增加，程度更为严重。另一方面，并购消息宣布后，被并购公司会出现很大程度的混乱，员工普遍存在巨大的心理压力，工作积极性和敬业精神都会降低，工作效益也会不同程度的下降。在为自己的前途担心的同时，员工也预期公司会有重大的变革，他们更希望那种大刀阔斧的变革来的更早一些，从而早点结束，这样他们便可以更快地知道自己在并购后的情况，以决定安心工作还是到别处去谋职。所以，快速整合不但从业务方面还是从人力资源整合的角度而言都比慢速度整合更为有利。

以上是目前我国企业并购的人力资源整合过程中的几个常见误区。鉴于人力资源整合在企业并购中的重要意义，我们应该在企业并购的整合过程中注意这些问题，消除这些误区。要制定全面的人力资源整合策略，使被并购方企业的优秀员工留下来，使双方员工能够密切配合，保持高度的工作积极性和敬业精神，从而使企业能够通过并购活动真正达到增强竞争力的战略目标。

第五篇：关于医药企业中人力资源管理分析

关于医药企业中人力资源管理分析

医学药学网 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力资源管理是医药企业形成自身独特的企业文化最直接的方式。人力资源管理可以直接将企业经营者的价值理念，通过特有的管理手段，灌输到每个员工，同时也将员工对企业有用的建设性意见反馈给企业经营者，从而逐步地形成企业共同的价值观。

一、医药企业人力资源管理中存在的问题

1.缺乏战略性人力资源管理的理念

虽然大多数医药企业已经意识到：“人”不单单是一种工具性资源，而且是企业的一种服务于其他资源的更重要资源。但是，医药企业仍然没有将人力资源管理提升到战略地位，即没有形成战略人力资源管理的理念。

2.人才引进困难问题

医药行业是一个具有高投入、高收益、高技术密集与高劳动密集相结合的特殊行业。而医药企业的人力资源大体包括企业中各级管理人员、医药技术研究、开发人才以及医药商品、医疗器械、医药中间体、医药原材料、医药生产设备的供应与销售流通人才。相对于其他企业而言，四类关键人才对医药企业的发展尤为重要：(1)具有良好的职业操守、懂得不断学习成功经验并将其运用到企业中的高级管理人才；(2)具有行业背景及丰富的项目经验的资本运作人才；(3)受过良好培训、具有营销或医药专业知识、对市场敏感且反映迅速的营销人才；(4)具备医药理论知识和创新能力的研发人才。由于这四类人才的稀缺性造成了关键人才的引进成为医药企业人力资源管理中的一大难点。

3.缺乏有效的员工培训体系

当前，医药企业在员工培训上存在很大问题，缺乏一个完善并且有效的员工培训体系。首先，由于员工培训不能直接产生经济效益，医药企业只看到教育培训的巨大投入，看不到教育培训所带来的潜在经济效益，从而导致医药企业培训资金投入不足；其次，由于从事员工培训开发的相关人员，自身没有接受过相关理念、技能的培训，素质较低，缺乏做好员工培训工作的经验和能力，从而导致员工培训水平的低层次；这些简单的培训方式使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。

4.激励制度滞后，薪酬公平性较差

总体而言，目前医药企业主要采用的激励方式是物质激励和精神激励两大类。但是随着医药企业内外环境的变化和现代企业发展战略的需求，原来的激励制度越来越不能满足员工的需求。一方面，随着物质生活水平的提高，员工需求呈现多样化，传统的物质激励边际效

用逐渐呈递减趋势。另一方面，随着员工自身学历、职称等综合素质的提高，加之人的精神追求的各异性，现代企业管理者很难给予合适的人符合其自身意愿的精神激励。

二、提高医药企业人力资源管理水平的对策

1.转化观念，制定人力资源战略规划

医药企业应该采用战略性人力资源管理理念，来制定人力资源战略规划。首先，医药企业要在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源战略目标；其次，医药企业要选择与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制并制定出能把目标转化为行动的可行措施从而制定出人力资源战略规划；最后，医药企业还要建立和完善各项规章制度以及良好的人力资源配套支持系统来进一步规范和管理，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

2.挖掘合适的关键人才，确保人力资源管理的质量

据所知，医药企业整体的人才平均流动率曾高达30％～40％，部分企业的人才流动率甚至超过了60％。这其中固然有医药企业薪酬体系不合理、人际关系复杂、企业制度不健全等诘多因素的影响。然而，位于人力资源管理系统输入环节的招聘工作存在的诸多问题，是造成这种局面的一个很重要因素。

为了降低人才流动率，引进高素质的关键人才，医药企业在招聘时必须把握一些基本原则：招聘价值观念、行事态度要与企业所倡导的文化价值相互契合的优秀员工，而且员工对企业规范和奖励在价值判断和预期上能够接受，且个人具备相应的资格、能力；选聘要社会化、公开化，以拓宽选择渠道，扩大挑选范围，提高应聘者的质量；使用高素质的招聘人员和采用多种测评人才的手段，如专业知识考核、管理评价中心技术、实习考察、角色扮演等方式，以确保医药企业能够招聘到合适的人才。

3.重视员工培训，建立科学的员工培训体系

在科技迅速发展和面临知识经济挑战的前提下，员工培训既是提高人力资源质量，也是吸引关键人才的重要手段。因此，医药企业必须转变培训观念，加大对员工培训资金的投入，从战略高度重视员工培训，建立科学且有效的员工培训体系。

4.创新激励制度，提高薪酬公平性

当前，医药企业激励制度的滞后和薪酬的公平性较差，直接导致医药企业不能吸纳和留住关键人才，进而影响人力资源质量的提高和竞争优势的获得。要解决这一问题，医药企业就必须创新激励制度和提高薪酬公平性。首先，医药企业进行物质激励创新，其次，医药企业要进行精神激励创新，最后，医药企业要逐步缩小与外资企业在薪酬上的差距，尤其是在关键人才的竞争上，以此来提高外部公平性；而提高内部公平性最主要的方式，就是关注员工的绩效，按绩效来分配。

三、结束语

总之，随着医药企业的发展，人力资源管理越来越成为企业管理中非常重要的工作，人力资源管理也对应的跟，不能一成不变，这样才能确保人才的吸纳，医药企业更快的发展壮大。