第一篇：引领全业务经营开创新局面
巩固硬实力 提升软实力 打造巧实力 科学发展观引领全业务经营开创新局面
中国电信苏州分公司 刘建中 姚静
【内容提要】
2009年初，处于全业务经营“起步”阶段的中国电信苏州分公司遇到了前所未有的困境，业务增长乏力，指标大幅落后。科学发展观犹如一道暖阳照亮了前进的方向，苏州分公司在科学发展观的引领下，大刀阔斧探索全业务运营规律，实现了全业务经营的良好开局:2009年企业收入首次突破50亿元大关，收入规模在全国地市本地网中位列第三位,并连续第六年在省公司效绩考评中名列第一。
本文从“问题和现状”、“思路和举措”、“作用和成效”三大方面来进行论述，通过具体的数据和详尽的案例论述了科学发展观对苏州分公司全业务经营发展所带来的战略指导作用和实实在在的成效，用实践证明了：只有在科学发展观的引领下，才能开创全业务经营的良好局面。
【目录】
第一部分：问题和现状——“一大挑战”、“两大瓶颈”和“三大问题”严重制约了苏州分公司全业务经营的发展步伐。一、一大挑战——来自企业外部发展环境和市场竞争环境让全业务发展面临严峻挑战。
二、两大“瓶颈”——传统思想观念和体制机制制约了全业务经营
的顺利实施。三、三大问题——开拓创新能力、统筹管理能力和和谐发展能力方面的问题日渐凸现，影响了全业务运营的快速发展。
第二部分：思路和举措——着力在经营发展、创新机制、共建和谐、支撑保障等四方面上下功夫，求实效。
一、转变观念，抢抓机遇，着力在全业务经营上求实效。
二、把握规律，开拓创新，着力在健全体制机制上求实效。
三、以人为本，聚焦客户，着力在共创和谐发展上求实效
四、优化流程，统筹兼顾，着力在完善支撑保障上求实效。第三部分：作用和成效——在科学发展观的指引下，苏州分公司巩固硬实力、提升软实力、打造巧实力，实现了全业务经营的良好开局。
一、围绕中心，巩固硬实力，开创全业务经营新局面。
二、持续创新，提升软实力，注入全业务经营新活力。
三、统筹发展，打造巧实力，提升全业务经营新效率。
【正文】
2009年是中国电信苏州分公司（以下简称“苏州分公司”）实施全业务经营的元年，也是启动3G 业务的关键时期，面临全新的发展形势，苏州分公司内部与全业务运营不相适应的现象和矛盾凸显。同时，国际金融危机冲击及行业同质竞争白热化等影响也让苏州分公司进入了“严冬”：苏州分公司一季度业务增长明显乏力，许多指标都落在了全省后列。“内忧外患”让处于全业务经营“起步”阶段的苏州分公司陷入了前所未有的困境。
科学发展观犹如寒冬中的一道暖阳，照亮了苏州分公司前进的方向，在科学发展观的指引下，苏州分公司大刀阔斧地探索全业务运营规律，开拓创新实施全业务运营，实现了全业务经营的良好开局。
第一部分：问题和现状——“一大挑战”、“两大瓶颈”和“三大问题”严重制约了苏州分公司全业务经营的发展步伐。
2009年，来自企业内外部的“一大挑战”、“两大瓶颈”和“三大问题”严重制约了苏州分公司全业务经营的发展步伐，让近年来持续快速健康发展的苏州分公司遭遇了意想不到的“重挫”。一、一大挑战——来自企业外部发展环境和市场竞争环境让全业务发展面临严峻挑战。
2009年初，受金融危机影响，苏州全市工业增速放缓、出口明显回落、企业开工不足、经济效益下滑、财政减收。据统计，苏州全市2008年第四季度规模以上工业企业中有2232家企业连续三个月减产，占总数的22.4%，有81户连续三个月停产，同比减产的企业多达4012户。企业停产、倒闭、民工返乡等一系列问题冲击着通信市场，直接影响到政企、个人客户市场，同时带来企业欠费、ICT项目等风险，给电信业务消费需求的释放和企业收入增长带来了许多不稳定因素。苏州全区政企收入呈现逐月下降，各区域国际及港澳台话务量呈加速下滑趋势，2009年2月苏州港澳台话务量同比降幅超过了15%。同时受金融危机影响，苏州流动人口出现了大幅度减少，并且苏州移动普及率已超过90%，移动市场接近饱和，作为移动业务后进入者，苏州分公司面临着新用户拓展空间小、移动运营经
验欠缺和市场竞争进入“白热化”等一系列严峻的挑战。
二、两大“瓶颈”——传统思想观念和体制机制制约了全业务经营的顺利实施。
一是思想观念和工作方式阻碍了全业务发展推进的步伐。随着全业务经营的展开，企业员工思想观念、工作流程和运作模式不适应全业务发展的现象较为突出。一些单位和部门习惯于按老办法、老经验办事，依赖传统路径，以传统固网思维、2G思维而不是建立在解决全业务用户需求和提高客户感知上来考虑全业务发展。聚焦客户的理念还未真正树立起来，多部门协作对聚焦客户的服务不能满足客户的需求。有的管理人员存在自满意识和畏难情绪，认为公司收入规模已经很大了，再要提高难度很大。一线员工特别是前端员工感觉压力太大，有的客户经理甚至提出了希望降岗从而进行换岗的要求。
二是机制体制和组织流程等问题影响了全业务发展的快速推进。企业发展从固网发展步入全业务运营阶段、进入“移动和宽带时代”后，企业的组织架构、作业流程、内部管理等方面都出现了或多或少的不适应“症状”，很多矛盾也逐渐显现。比如全业务经营所引发的业务网络、增值平台响应和支撑服务问题。比如一项新业务推出后，客户经理做第一单时，往往要付出很多精力去打通流程和环节，需要牵扯大量精力和心血。同时流程管控也存在不闭环现象，比如工单退单情况没有人掌控，不是每张退单工单都会打电话通知到人，需要客户经理自行到系统中查询工作进度。企业还存在着全业务发展经验和准备不足，移动专业、综合信息服务的人才还比较缺乏，全面系统推进企业转型的能力还需要进一步提升等一系
列问题。三、三大问题——开拓创新能力、统筹管理能力和和谐发展能力方面的问题日渐凸现，影响了全业务运营的快速发展。
一是开拓创新、精确管理和资源配臵能力不适应全业务经营的发展，亟待提升。在全业务经营以来，发现企业员工主观上有创新意识，但在创新激情、动力上有所减弱，制约了本地网创新能力。企业内部还存在支撑全业务发展创新成果数量不多、创新成果复制推广不快；缺少对商业模式的创新等情况。同时在新业务新产品的推广过程中，后端与前端的沟通不够，部分新业务新产品推出后相关售中售后服务的流程制订存在滞后现象。精确管理和资源配臵能力也有待加强。企业还存在着投资精确管理不足，网络建设与业务发展脱节的现象，如WLAN建设中存在的热装冷用问题；资源管理离服务生产一线、提升工作效率方面存在较大差距。比如新建光纤竣工资料较以前已比较规范，但偶尔还是会有个别竣工资料所录地址与现场施工地址不一致、竣工资料中缺少管理区编码等问题。
二是企业渠道管理、协同管理的能力不适应全业务经营的发展，急需加强。随着全业务经营的逐步深入，渠道的作用将更为凸现，10000号、营业厅和装维都是重要的电信服务渠道。就营业厅而言，存在着许多问题，比如代理营业员业务技能与服务经验均不足以胜任岗位要求，牵扯了督导很多的精力；花在终端返销量、营销赠品等日常数据核对与统计时间较多，用于现场督导与营销服务上的时间经常感觉不够等。同时对于如何建立多纬度新开门店测议标准，使新开门店在选址和代理商确定上更有数据依据、更趋科学合理方面还没有形成规范。而业务外包公司向用户提供的服务不能达到用
户满意度的要求，导致了用户满意度下降、用户投诉增加，影响用户对中国电信品牌和服务的感知等问题愈发凸现，对业务外包公司服务的管理和考核逐渐成为一个值得关注的问题。
三是以人为本、和谐发展的能力不适应全业务经营的发展，有待提高。如何在科学发展观的指导下发挥好以人为本的核心作用，充分挖掘员工的潜力、提升团队执行力成为当前一大问题。员工是企业发展的根本，全业务经营以来，管理者的“自满畏难”以及员工的“疲惫不堪”对于企业的发展而言都是“致命”的问题。前端的客户经理面临着业务种类繁多和业绩指标日趋多样化等一系列压力，而后端的维护人员则面临着新业务、新技术层出不穷维护体系日益复杂等压力。对于这种状况，个别基层部门存在管理作风简单、缺乏深入细致的工作研究、对发展任务一分了之而没有配套的资源和政策跟进等问题，引发基层员工的不理解和不满意。员工压力普遍较大，在新业务的执行流程过程中，出现了“能者多劳、多劳多做、多做多错”的怪圈，导致员工的畏难情绪较大，一线员工普遍感觉需要加强心理辅导缓解压力。
第二部分：思路和举措——着力在经营发展、创新机制、共建和谐、支撑保障等四方面上下功夫，求实效。
在科学发展观的指引下，苏州分公司牢牢把握2009年全业务经营开局之年的的重要战略机遇期，紧紧围绕“战略转型上水平、服务信息化创一流”的总体目标，增强发展信心、创新发展理念、破解发展难题。
一、转变观念，抢抓机遇，着力在全业务经营发展上求实效。
科学发展观的第一要义是发展，任何时候、任何情况下都不能动摇，不能放松。移动业务发展的黄金时间就在2009年，苏州分公司要求全体干部员工抓住难得的时间窗口，早启动、早发展，以只争朝夕的精神全力以赴，将主要精力集中到加快发展上来，切实树立全业务、全客户的发展理念，切实落实聚焦客户的信息化创新战略，切实落实移动业务的差异化发展策略。苏州分公司在深化企业转型中充分利用固网、移动网、互联网的协同效应，紧紧依靠企业品牌和政企、家庭客户资源，面向市场，面向客户感知，大力实施聚焦客户的全业务融合发展。在科学发展观学习中，结合实际深入研究如何运用服务和销售策略来发展用户，提供有别于对手的差异化服务，深入研究如何充分发挥现有资源的比较优势和C网的技术特点快速切入移动市场、迅速做大业务规模，深入研究如何走出一条固移融合发展、规模推进的路子，推动企业转型向更高层次、更广领域迈进。
二、把握规律，开拓创新，着力在健全体制机制上求实效。苏州分公司把解决突出问题与推进全业务发展紧密结合，加大改革创新力度构建充满活力、富有效率、开拓创新、有利于科学发展的全业务运营体系，提高企业运营效率。苏州分公司积极探索全业务发展特别是3G运营新规律，紧紧围绕科学发展主题，在公司发展的问题上，统筹处理好速度、质量和效益的关系。并提出了三点具体要求：一是有信心，要看到公司具有的明显优势和潜力，对公司发展前景充满信心。二是有决心，要豪情满怀、充满干劲。三是坚持创新，快速适应全业务经营的新形势。在科学发展观指引下，苏州分公司以改革创新精神加强和改进企业的全业务经营和转型发
展工作，创新体制机制，优化资源配臵；坚持融合化经营，持续扩大政企客户规模；突出差异化产品和服务，积极扩展家庭客户规模；维系在网客户，大力拓展个人客户；优化ICT和号百结构，实现可持续发展；加强存量保有，稳定固网收入基本面；加强网络建设和运行维护，提升运营保障能力，推进企业各项工作稳步提升。
三、以人为本，聚焦客户，着力在共创和谐发展上求实效 苏州分公司提出了“以人为本”的“四个面”，即面向社会，就是服务和谐社会建设，履行企业公民责任；面向客户，就是坚持诚信经营，满足客户需求；面向员工，就是以员工为根本，实现员工与企业的共同发展；面向合作伙伴，就是坦诚合作，互助共赢。加强了政企、家庭、个人的呼叫中心和高端移动客户维系队伍建设，组建全区一站式支撑队伍，初步形成纵向一体化项目管理团队和以首席客户经理为代表的重点客户服务团队，在提升客户价值的同时提升企业价值。在员工关怀方面，苏州分公司从四个方面入手，一是在思想上、政治上尊重和关心、鼓励企业员工，注重员工的精神需求，调动员工参与民主管理的积极性及民主监督的自觉性,通过优化员工心理品质，提升员工在面对压力时的自我调节能力和抗压能力。二是在发展中注重提升员工的学习能力、创新能力、执行协作能力和精细化管理能力，鼓励员工推动公司科学发展。三是实行人性化的企业管理，切实解决员工反映的突出问题，切实通过各种措施来减轻员工发展、竞争压力。四是在行动上真正关爱员工，完善适应全业务发展的、以人为本的KPI考核体系，努力使员工的收入随着企业的发展而增长，并关注员工福利的改善，实现企业价值与员工价值的共同成长。
四、优化流程，统筹兼顾，着力在完善支撑保障上求实效。统筹兼顾是科学发展观的根本方法。苏州分公司按照企业科学发展的新要求，统筹配臵各方面资源，有效防范经营风险，提高企业运营效率和效益。比如通过对前端特别是区局的授权增加，把“事前管控”逐步扩大到“事前、事中、事后”的全方位管控，提高审批效率，减少不必要的控制环节。比如在新业务推出时首先将流程打通，落实IT支撑、协议准备等工作，以实现新业务的快速推进。又比如在区局政企客户的全业务解决方案上，落实专人进行改进，真正做到面向客户、贴近客户、全方位满足客户差异化的需求。苏州分公司还统筹处理好核心业务发展和传统业务保有的关系，重点突出、齐头并进。在移动网络建设实现EVDO全覆盖后，苏州分公司精耕细作加快EVDO优化，以“有奖找盲点”等活动完善网络无缝覆盖。
第三部分：作用和成效——在科学发展观的指引下，苏州分公司巩固硬实力、提升软实力、打造巧实力，实现了全业务经营的良好开局。
苏州分公司在全业务经营发展中积极贯落实彻科学发展观，全区科学发展的氛围日益浓厚、科学发展的导向日益鲜明、科学发展的成效日益显现。2009年苏州分公司全省效绩考评中连续第六年名列第一，同时还获得了“全国文明单位”、“中央企业先进集体”、“全国通行行业用户满意企业”、“全国实施卓越绩效模式先进企业”等众多荣誉。
一、围绕中心，巩固硬实力，开创全业务经营新局面。
一是在科学发展观指引下，企业发展力度不断加大，全业务经营取得新突破。面对全业务的激烈竞争以及金融危机的影响，苏州分公司以科学发展观为统领，坚持转型引领、品牌经营和融合发展的经营策略，却得了不俗的发展业绩。移动用户累计突破12０万户。用户、收入、话务量较08年增长150%以上。一是发挥政企直销渠道优势，商务领航天翼渗透率达到58.1%。二是面向家庭客户，以尊享e9带动e家中高端用户快速发展，全区“我的e家”用户已突破100万户，e家天翼用户渗透率达到53%。三是面向校园市场，加快有线无线网络覆盖，天翼在学生中的渗透率达到15%。四是大力拓展转型业务，全区固网非话收入占总收入比重提高到了58.9%。还着重挖掘宽带市场，做大宽带规模和应用，目前宽带用户已突破140万户，ITV用户突破10万户。
二是在科学发展观指引下，企业精确管理水平不断增强，全业务经营取得新进展。苏州分公司为推进设备资源调配工作，在全区范围内开展“挖掘闲臵资源、优化资源配臵、推进精确管理”的大规模闲臵资源挖掘调配工作，资源管理中心每月清查线路、交换、数据等专业闲臵设备和潜在闲臵设备，并全面推进光进铜退工作。应用物品管理系统，做好闲臵设备的深度挖掘、调配和处臵工作，提高物资周转效率和物资利用率。同时进一步细化标准地名，对现有的标准地名系统进行细化，由BSS按照标准地址对应关系的自动配线配臵，有效提升资源利用率和工作效率。
三是在科学发展观指引下，员工队伍素质不断提升，全业务经营取得新跨越。苏州分公司加大了对全业务经营尤其是移动业务经营、建设、维护方面的人才引进、培养工作，提升队伍整体素质及
创造价值的能力。比如增值业务中心组织人员对各营销服务部门进行了彩信、手机报、WAP、手机下载等天翼增值业务培训，效果明显。苏州分公司在全区员工中广泛开展手机报、爱音乐和WAP上网员工体验活动，提升了员工的认知能力。针对各区局的VIP客户现状，加大个人客户服务经理队伍建设，解决移动VIP用户上门服务工作。
二、持续创新，提升软实力，注入全业务经营新活力。一是在科学发展观指引下，体制机制持续创新，为全业务经营注入全新活力。比如持续推进区域县局化管理，提升全业务运营竞争能力。适应全业务经营的需要，将贴近客户的后端工作属地化，并调整组织架构，配臵相应的财务、人力资源，充分授权，落实区域“责权相符”和客户服务闭环管理，进一步缩短管理流程，提高县局化管理的发展效率和效果。苏州分公司创新实施 “零退单”，如前端做错了工单则由综调直接进行修改，所有问题由综调统一管控全面实施一点响应、一点负责，切实支撑前台服务工作，真正做到为客户经理减负，有效提升了全业务支撑能力和响应效率。又如苏州分公司创新建立了全业务知识库系统，有效推进了全员全业务知识技能的提升。
二是在科学发展观指引下，服务能力不断提升。苏州分公积极推进服务体系从传统的固网服务向差异化融合服务转型，针对移动用户的“三性一化”实施服务提升工程，还建立了面对移动VIP客户终端维修差异化服务的体系，提高客户感知度。比如为适应移动和互联网融合的客户消费需求和习惯优化网厅页面结构，完善网厅功能，简化在线受理流程，使更多的用户能足不出户享受电信的优质服务。通过以电话号码+密码+电话确认的监时密码方式或宽带帐
号一点通方式使不法分子无法通过网厅多次输入客户电话号码、密码来“猜取”客户密码实施犯罪，保障了用户的信息和经济安全等。同时建立了手机仿真系统使员工对天翼手机的功能有所了解，为员工提供信息支撑，还建立了主营业厅技术支撑专家派驻制度，帮助员工快速解答用户咨询的各类问题。
三、统筹发展，打造巧实力，提升全业务经营新效率。一是前后携手，提升企业全业务经营执行力。在科学发展观的指引下，苏州分公司对现有的售前、售中、售后流程重新梳理，实现客户经理、方案专家、交付专家的“铁三角”组合，形成专家（话音、IP、无线、ICT等各类专家）调度和考核机制。实现对前端和综调的一点式支撑服务，对日常工作中疑难障碍、数据配臵、应用方式、业务缺陷进行汇总收集，建立教案库，解决好现场服务与远程支撑的关系。公司组织后端适时推出新产品开发、新技术应用，并通过融合小组提供给市场部门，还建成了业务推广融合小组，形成定期活动机制，针对不同的业务产品，采用不同的接应方式快速响应，并组织对产品、设备推行后的维护接应实施情况做好定期跟踪工作。
二是协同渠道，拓展企业全业务经营的战斗力。苏州分公司在科学发展观的指引下开展了电子与直销区域的协同模式调整，由10000号集中改变为各区局分管分签，缩短协同流程，提高销售效率。为减少协同流程的节点数，根据区局管理实际情况，提高协同效率，逐步将电子渠道和直销渠道的协同工作落地到各个区局。开展实体与直销的协同，营业厅归属到落地区域，渠道协同更直接。根据重点业务不同调整优化全业务酬金体系。并在社会渠道建立空中充值
渠道、售后服务体系，开展网营促销和优化工作。
三是完善代维管理，提升合作伙伴的协作力。苏州分公司在科学发展观指引下全面推行代维公司管理提升工作，从组织架构、绩效管理、内部流程、企业文化等方面，帮助代维公司提升管理，一方面帮其减负，另一方面明确红线，奖罚并重，不断提升合作伙伴的积极性和协作能力。一是完善落实代维人员多级培训机制，通过组织代维人员岗位认证，劳动竞赛，开展合理化建议活动等活动，以提高代维人员的技能水平。二是通过代维月度分析会，创办代维内部刊物、企业文化培训基地现场参观等形式加强对代维人员中国电信企业文化的宣贯，提高代维人员的归属感。三是加强对代维公司维护的管控，完善代理商管控机制，提升代理商积极性。
实践证明，在科学发展观的指引下，苏州分公司积极把握科学发展规律、增强科学发展意识、提高科学发展能力，切实解决了存在的实际问题，巩固了企业的硬实力，提升了企业的软实力，打造了企业的巧实力，开创了苏州分公司全业务经营的新局面，实现了企业发展的新跨越。
第二篇：国际电信运营商全业务经营成功经验点评
从国际电信业的现状及趋势来看，全业务是电信业发展的必由之路。2008年世界500强中有22家电信企业，其中全业务经营的企业达到18家，所占比例达到81.8%。概括起来，国际电信运营商全业务经营成功经验主要表现在以下几个方面。
实现业务融合创新。通过业务融合创新，为用户提供一站式服务。主要包括三个方面：
1.产品组合捆绑。2007年1月美国AT&T推出以IPTV为主打的U-verse业务，并与固定和移动业务捆绑销售；英国电信2003年针对企业用户推出了“BTMobile Office”；法国电信将固定语音、互联网、电视、移动等服务捆绑起来向客户提供，如针对家庭推出“Family Talk”组合套餐。2.集成服务。德国电信的T-Systems部门将电信和信息技术与整个系统解决方案捆绑在一起，为行业客户提供包括咨询、流程运作、IT和电信解决方案在内的一站式服务；法国电信针对企业客户推出的Business Talk套餐属于融合视频电话业务，是集成服务之一。
3.设备融合。如法国电信的Unik终端、Livebox家庭网关及英国电信推出的“蓝色电话”就是设备融合的范例。
注重品牌经营。AT&T在并购完成后，逐步进行了品牌迁移和合并，以百年品牌 “AT&T”整合全部业务，实现了品牌统一。法国电信也采用了统一品牌。2006年，法国电信在NExT转型战略中提出要简化品牌结构，把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Orange”。西班牙电信Telefonica并购捷克Cesky后，对所有用户群采用统一的O2品牌。在注重统一品牌的同时，国际运营商还很重视品牌细分。比如韩国SK在客户细分的基础上实施品牌差异化：TING专门面向10多岁的青少年；TTL面向 19岁～24岁的年轻用户；UTO的服务对象是25岁～35岁的用户；CARA专门为已婚女性提供量身定制服务。
建立客户导向型组织架构。英国电信将原来按业务划分的组织架构重组成按客户群划分的结构。目前英国电信主要有BTRetail（英国电信零售部，负责为企业和住宅用户提供服务）、BT Wholesale（英国电信批发部）、BT GlobalServices（英国电信全球服务部）和Openreach部门（拥有、维护并开发接入网络），2007年4月成立了BT Design和BT Operate两个部门，分别负责开发新业务和对新业务进行部署及运营。从2005年起，德国电信实施了从面向业务到面向客户的组织架构调整，将T-Com和T-Online合并，提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile保持不变，提供移动通信业务；T-Systems与企业客户部门合并，捆绑集团大中型企业客户的业务，为个人用户和企业用户提供综合信息化服务。在此基础上，德国电信进一步实施了更为集中的管理结构调整，加强管理层核心人员的领导权力，以直销模式提高运营效率，同时成立新的服务部门T-Service，以提高服务水平并降低人力成本。
并购重组，增强企业竞争力。
第三篇：业务经营情况通报
**农银行
2015年10月份业务经营情况通报
各支行、总行各部室：
2015年前10个月，全行上下紧紧围绕目标计划，强化资金组织质效，稳步加大信贷投放，牢守风险防控底线，强力盘活不良贷款，有效推动整体业务平稳运行、健康发展，较好的完成了前10个月目标计划，为全面完成各项任务奠定了坚实的基础。现将全行前10个月各项业务目标完成情况通报如下：
一、业务指标完成情况
（一）各项存款。
1.存款总体指标完成情况。截至10月底，全行各项存款余额**万元，较上月上升***万元，较年初上升**万元，增幅**%。完成市分计划**万元的**%，超额**万元。完成总行计划**万元的**%，超额**4万元。其中：对公存款**万元，较年初上升**万元，增幅**%。新增对公存款占新增存款的**%；储蓄存款**万元，较年初上升**万元，增幅14.15%。新增储蓄存款占新增存款的84.81%；其他存款626万元，较年初下降684万元，增幅-52.21%。新增其他存款占新增存款-1.02%。县内市场份额占比**%，较年初下降**个百分点。
全行39个分配存款计划的支行（部）有23个超额完成年
2计划的支行，有***家支行超额完成表外不良贷款清收计划，分别是*****。有****家支行未完成表外不良贷款清收计划，表外不良贷款清收排名后6位的支行分别是：
（五）财务指标 1.收入情况。
2.支出情况。截至10月末，全行各项营业支出达****万元，同比增加***万元，增幅27.63%。
3.利润指标。截至10月末，全行实现利润总额***，同比减少***万元，降幅为**%；实现净利润**万元，同比减少*万元，降幅为**%；经营利润**万元，同比增加**万元，增幅9.88%。
（六）电子银行业务 1.电子银行开户。
2.电子银行户均交易笔数。3.POS特约商户拓展。
二、存在的不足和问题
1.银行卡存款距计划差距较大。至10月末，卡业务存款仅完成任务****万元的***%，距目标计划差3893万元。部分支行对银行卡存款组织工作重视不够、措施不力，卡存款任务靠月底临时抓一抓，甚至有个别支行听之任之，连临时的都不抓。
2.各项贷款增长乏力。元至10月，全行净投放贷款****万元，距目标计划差***万元。主要原因一是受宏观经济下行影响，有效信贷需求不足。二是个别支行、个别客户经理不敢担当、不敢做为，“惧贷、惜贷、畏贷”思想严重。
3.到期贷款收回率持续走低。10月份全行到期贷款收回率88.91%，较上月下降1.98个百分点。元至10月累计贷款到期收回率***%，较上月下降0.16个百分点。元至10月还有724笔****万元贷款未收回。到期贷款清收力度有待进一步加强。
4.新增不良贷款反弹态势严峻。至10月末，全行当年新增不良贷款余额和占比分别为**万元、**%，较9月底分别上升***万元、**个百分点。除个人业务部外，其他**个放贷机构均有新增不良贷款发生，其中环城支行当年新增不良率达**%，阳城、回车、二郎坪等**家支行新增不良率超过3%，新增不良贷款反弹势头有增无减。
5.不良贷款压降工作进展缓慢。由于新增不良贷款增加过快，很大程度上抵消了清收盘活的成效，至10月末，全行累计清收表内不良贷款***万元，但全行不良贷款余额较年初不降反升。不良贷款化解处置工作进展缓慢，任务十分艰巨。
6.中间业务收入占比持续较低。至10月末，全行实现中间业务收入****万元，仅占全行各项收入的0.55%，利息收入仍是全行主要收入来源，业务创新能力不足，收入渠道单一。
三、下步工作要求
现在距离年末不到两个月的时间，时间紧，任务重，各支行要认真梳理各项工作，查漏补缺，固强攻弱，确保目标计划顺利
6农业经营主体的支持力度的同时，深入推广“金燕快贷通”、“**通”、“***通”、“***通”信贷新产品，进一步提高“***”贷款占比，把“**”小额农贷做精、做专、做强，做成****的亮点工程。持续做好小微企业贷款投放，进一步提高小微企业贷款覆盖率、申贷获得率、综合金融服务覆盖率，确保小微企业金融服务“三个不低于”目标顺利实现。
（三）强力清收盘活不良贷款。一要强化新增不良盘活，针对前10个月新增的不良贷款，逐户逐笔把脉问诊，查找原因，落实责任，制定清收计划，明确清收时限，采取有效措施，清收新增不良贷款，严防不良贷款前清后增。二要强化到期贷款清收，对当月到期贷款要切实做“三早、三盯”，即早筛选、早谋划、早行动。盯到天，盯到人，盯到笔，要按照当月到期贷款台账，定人定责、逐笔监控、逐笔清收、各个击破。二要强化存量不良压降。要紧紧围绕总行“一个中心、两项重点”工作要求，把不良贷款盘活做为后两个月工作的重中之重，倒排工期、细化措施，加大力度，真正打赢不良贷款清收盘活攻坚战，确保目标计划完成。
（四）强化电子银行营销。一是继续宣传好银行卡定期存款保密性强及积分兑奖优惠政策，做好银行卡定期存款引存工作，提高卡存款的稳定性；二是拓展金燕卡优质客户，各支行要加大力度做好辖内优质客户金燕卡的营销，按照总行要求，宣传好金燕卡“四免一参与”及开办网银、手机银行、在我行代发工资免费赠送金燕卡短信的优惠政策，坚定不移地做好乡镇政府、教育系统、县直各单位及农商行支持的企业等单位、部门金燕卡代发工资营销工作，扩大金燕卡优质客户群，促进卡存款的有效增长；三是变卡存款的组织为网银、手机银行、POS机具的营销，各支行不要就任务论任务，要改变工作思路，特别是卡存款经常倒挂的10个支行，不要局限于总行分配的网银、手机银行及特约商户拓展任务，在做好柜面营销的同时，做好上门营销及与信贷业务捆绑营销，加大网银、手机银行及POS特约商户的拓展力度，将电子银行产品的营销变成全体员工的一种自觉行为，通过电子银行产品及POS机具的营销，来拓展客户、绑定客户，从而促进卡存款的有效增长。
（五）积极拓展收入渠道。要加强定期存款到期支付监测，合理匡算头寸，用足用活头寸资金。要紧贴资金市场，加强富裕资金管理，在依法合规、风险可控、成本可算的前提下，大力开展投资、理财、票据等新业务，积极拓展收入渠道。要充分依托网络支撑，把握市场资源，充分发挥点多面广优势，积极开发方便地方百姓生活的金融服务产品，以新业务拓展新市场，新渠道攫取新收入，不断提高盈利能力和水平。
附：****银行业务经营进度月报（表一至表六）
第四篇：业务经营分析
七月经营分析
七月，我行继续响应市分行号召，积极主动开展“激情仲夏，金彩生活”营销活动。今年以来我行加快实行零售业务转型，以打通三大渠道，即物理网点、电子机具、电子银行为主要抓手，提升对客户的多元化、多渠道、多维度的营销服务水平，并收到了良好的效果。
一、各项指标完成情况。
1存款完成情况
截至7月底，我行储蓄存款为19349万元，比上月增加45万元，较年初增加4670万元，完成全年任务的116.8%，对公存款余额为
161552万元，较上月减少7220万元，主要还是社保资金减少所致。
我行储蓄存款本月持续稳步增长，成绩喜人。众所周知，自我行迁址滨河区以来，储蓄存款的自然增长已不存在，同时一大批老储户由于迁址流失。面对此种情况，自今年一月起，我行迅速采取“抓大稳小”措施，大力发展贵宾客户，积极维护贵宾客户，对贵宾客户实施一对一服务模式，事实证明此次战略调整取得了较好成果，从而使我行的储蓄存款在过渡的艰难时期仍能保持稳定的增长势头。对公存款由于社保今年征收少，发放多。所以仍处于负增长状态。
2电子银行业务
现如今，电子银行的方便快捷已经得到社会的普遍认可，我行也认识到电子银行不仅能够给顾客带来足不出户的便利，同时对于减轻我行柜台压力，丰富我行收入渠道等方面也有促进作用。因此，我行下大力气推行网上银行、手机银行等信息化工具，并且帮助客户做功 1
能辅导，使客户熟悉电子银行的使用方法，力争将动户率达到100%。
截止七月我行共完成网银298户，其中企业网银18户，个人网银295户；电话银行244户，其中企业电话银行26户，个人电话银行218户。手机银行192户，企业电子银行完成全年任务1100%，个人电子银行业务完成全年任务的78.3%。
3中间业务收入情况
七月份我行共完成中间业务收入4.3万元，截止七月末中间业务收入共计30.8万元，完成全年任务的49%。其中卡收入为18.2万元，构成中间业务收入的主要部分。
中间业务是我行改善盈利结构的关键，在当前融资渠道多元化，利率市场化的市场环境下，利差空间不断缩小，经营陈本居高不下，各家银行吸存放贷稳赚利差的单一模式已经无法满足未来银行多元化的发展需求，因此中间业务创造的非利息收入已经成为或正在成为全行日益重要的利润来源。但是，由于业务开展单
一、业务规模较小等不利因素的限制，我行的中间业务收入相对较低，与既定目标还存在一定差距。
4代理业务收入
截止七月份，我行共完成财险18万元，完成全年任务的112.5%，人险78万元，完成全年任务的173.3%。保险任务始终是全行营销的重点任务，现在银行与保险业合作开辟的新市场，已经成为双方提高利润率的重要手段。我行在现有17名员工的基础上，通过仅有的柜台营销和亲友营销模式已取得了较好的成果。
二、存在问题
1中间业务发展仍是经营过程中的薄弱环节，有待进一步提高。2证券股票市场的不稳定导致基金、定投等理财产品营销难。3柜面业务服务质量有待进一步提高。
三、下一步工作思路
1促进理财产品持续营销
全体总动员，将“激情仲夏，金彩生活”的活动推向新高潮，力争完成市分行下达的营销目标。目前，我行正处于零售业务转型的关键时期，“安心得利”系列理财产品的推出，又给行金融产品又注入了一股新的活力，它以其时间短利润高安全系数大的优势，在同业同类金融产品中也占据较强优势，我行应紧抓时机，做好此项理财产品的宣传发售工作，并以此为契机，推动其他业务全方位发展。2确保各项存款稳步增长
坚定不移的狠抓存款，积极落实一线员工的奖励兑现，同时要进一步发掘潜在优质客户，尽可能采集客户信息，使之发展成为我行的VIP客户，不断增加我行贵宾客户的数量，为我行存款带来更大的效益，确保全年储蓄存款在现有良好基础上，进一步稳步提高。
对公存款方面，由于去年年底社保转入的1.4亿，导致我行今年对公存款增长始终处于“填补”状态，就眼下而言，我行将尽量扭转对公存款负增长的局面。
3推进个人贷款不断扩大
我行目前贷款业务已如火如荼的展开，目前华气汽车贸易有限责
任公司前期准入已经获批，在完成市分行制定的个贷任务之后，我行将继续发展个人商用一手车贷款。力争做到调查真实、全面、到位，将风险控制在可控范围内。
4加强营业大厅安全保卫
加强“三防一保”工作。由于滨河区属新开发区，位臵比较偏僻，因此安全保卫是我们工作中的重点，我们要求经常检查安全消防设施，杜绝隐患，教育员工要做到人走章收，计算机关机。对保安人员，要求他们遵守安全防范规定，提高安全防范意识，杜绝隐患的发生。
第五篇：全业务工作总结
2014年全业务竞争进一步加剧，为实现“三分天下有其一”的目标，综合接入发展成为客户经理工作的重中之重。经过半年来全体客户经理的集中拓展，综合接入无论从集团数量还是收入上都有了一定的提升，但也存在一些不足。
一、全业务工作总结
1、各项完成情况
（1）综合接入收入情况（不含商企）
截止6.30，富阳地区综合接入累计收入349.3万元，离市公司下达的月度目标356万差6.7万，完成98.1%；距离腾飞计划6月目标365万差15.7万，完成95.7；完成目标的44.8%，全区排名第10。（2）政企专线
截止6.30，富阳地区政企专线共计完成329线，离市公司下达的腾飞计划6月目标508线差179线，完成64.7%，全区排名第三。（3）AB类集团渗透率
截止6.30，富阳分公司全量AB类集团749家，腾飞计划6月渗透目标360家，目前AB类集团渗透到达338家，缺口22家。完成率94%，全区排名11位。各区域尤其是政企需加大AB类集团综合接入营销，确保此项指标有所提升。（4）全量集团渗透率
截止6.30，富阳分公司全量在网集团4800余家，腾飞计划6月渗透目标1075家，目前集团渗透到达1075家，缺口0家，完成率100%，全区排名6位。（5）小微商企
截止6.30，富阳分公司商企累计完成725线，超过分公司6月目标值55线，完成月目标的105.2%，完成年目标的50.4%，全区排名第7。
1、分析全业务收入、政企专线、AB类渗透率和全量集团渗透率的各项完成情况，在全地区的表现
2、今年上半年我们做了哪些工作来保障全业务发展？进行归类
2、工作开展情况
（1）强化组织保障及支撑 A、坚持清晰明了的全业务通报，包括综合接入风云榜（每日）、产品相关周通报（每周），时时掌握洽谈集团数、洽谈阶段、拒谈次数等信息，把控进度。使客户经理知晓工作的进度及业绩所处的位置，形成比学赶超的良好竞争氛围。
B、产品经理及时跟进签约后流程进度，有专人监督流程各环节人员（客户经理、网路部）是否及时发起流程、进行施工，对有疑难工单进行政企、网络的协调。由产品经理定期对近期所有相关政策进行梳理整理，提供清晰的营销指引，形成通俗易懂的口径，节约营销时间，提高执行速度。
C、成立由产品经理，客户经理组长，网络管理员组成的综合接入专项攻坚小组，定期进行协调沟通，优化流程，落实项目。落实AB类集团以及一级商圈覆盖规划建设，政企及区域加快协调进度，网络保障资源覆盖到位，为全业务营销做好资源准备，第一时间告知客户经理新覆盖集团及区域，以配合客户经理及时调整洽谈计划。针对各行业制定专业解决方案，配合客户经理组队上门，全方位进行营销。（2）明细激励奖惩机制
A、逐渐完善的惩戒机制。最初建立末位约谈制度，政企经理及区域主管对各周指标负责，对于周完成进度最后一位的客户经理小组，由分管副总进行约谈并制定改善计划。发展成红黄牌制度。针对各客户经理小组及个人，以周为单位，进行小组政企专线签约量完成率的排名考核，排名末位，记黄牌1张；连续3张黄牌的小组，记红牌1张。对于记黄牌及红牌的小组及客户经理，需及时进行原因分析，上交提升举措和整改措施。
B、开展劳动竞赛，营造激励氛围。分公司领导高度重视，亲自召开综合接入讨论会和综合接入头脑风暴会议，讨论综合接入存在的问题及突破途径，树立全员信心。间断性地开展专项劳动竞赛，对表现优异个人及小组给予一定的奖励。通过14年第一季度劳动竞赛，政企专线、综合接入收入得到了稳步提升。在总结经验、表彰优异的基础上，开展第二季综合接入劳动竞赛，有效提升短板工作，确保2014年指标顺利完成。并阶段性举行奖励大会，增强客户经理个人荣誉感，激励客户经理攻坚拓展收入。
（3）清单式营销结合行业统谈
A、圈定目标清单。对年初下发的行业和网格客户经理各项目标值进行细化，设定周目标，并以周为周期由客户经理组长监督组员逐家分析名下集团，锁定目标并制订集团资料库，依照网络覆盖情况、客户需求预判及客情关系等角度圈定每周综合接入洽谈目标。要求每人每周至少洽谈5家，网格客户经理每周人均签约2线，行业客户经理每周人均签约1线。（4）重点项目抓电路
深挖电路的需求，学习刷卡排污和富阳城管电路的案例，创造政企专线增长的快速提升。前期签约了北京安控大源刷卡排污项目10条电路，后期跟进智能化公交电路；公安局卡口电路，国税到营业网点电路等。（5）注重客户经理转型及能力提升
A、组织综合接入情景模拟训练结合月会培训，扎实客户经理业务基础，提升客户经理业务谈判技能；制作“一企一案”营销方案模板，培养客户经理编写营销方案习惯；要求客户经理在营销推广时，从联系人延伸至高层领导、决策人；开展蒲公英转培，邀请专业老师授课，培养商机挖掘能力，使客户经理从服务型向营销型转变。B、通过经验分享传授，达到全员能力提升。每周开展客户经理小组沟通会，讨论各区域综合接入发展进度及全年工作思路，会中将区域经验进行分享，再次明确综合接入营销路径。选取先进客户经理做口头及书面经验分享，分享内容涵盖项目可复制性、客户经理团队建设、营销工作技巧性等方面，促进成功经验的横向复制。（6）商企专项提升攻坚
A、共组织全体网格客户经理和社区经理累计开展6次，每次利用每周四下午两个半小时集中客户经理进行分组扫街PK，形成你追我赶的良性竞争氛围，累计签约165线，目前累计竣工完成132线。在攻坚战过程中利用微信群等互动手段实时通报各组攻坚成果，相比传统的客户经理各自分散扫街，这种集中力量攻坚克难的模式提高了客户经理的积极性和工作效率，对提升商企线数完成情况起到很大作用。
B、针对“加油榜”做针对性低渗透率区域重点提升。对渗透率低的专业市场制定特有的营销方案和口径，通过办理商企赠送礼品参与抽奖等方式吸引店家。同时率先突破市场管理员，采用管理员陪同扫街的方式增强商户的信任度。专业市场渗透率提升显著，其中金鑫建材市场渗透率由2.4%提升到14.2%，木材市场渗透率由0.7%提升到13%，综合市场渗透率由4%提升到14.7%，城东陶瓷品市场渗透率由5.9%提升至10.3%，城东机电市场渗透率由7.9%提升至12.7%，网格20渗透率由5.3%提升到18%，网格11渗透率由10.4%提升至14.2%。
注：亮点可以是我们在全地区的排名靠前，或者名次提升多少，或者是和自己比较有很大多少的提高
二、短板情况分析
虽然都是短板项，但政企专线和AB类渗透率目前来说最吃力，可以挑其中一个来展开 从全业务各项指标及富阳分公司具体情况来看，富阳地区在AB类集团渗透率方面亟待提升。目前AB类集团渗透率为45.1%，全区排名第11位，就富阳749家AB类集团来说，存在411家未接入。而AB类集团对于综合接入收入等起着关键的作用，并且AB类集团多为网络资源覆盖区域，便于接入。
三、短板提升举措
分几个方面来写，一般从营销思路和方向、支撑等方面，也可以换角度
1、继续完善AB类集团清单
对411家未接入AB类集团集中进行信息摸底和营销走访，行业客户经理将继续利用好此份清单，整合统付、终端及全业务政策，利用好领导资源，开展一企一案的营销工作。合理运用雷霆出击，产品经理实时梳理通报雷霆出击使用情况，使资源达到最大化利用。
2、开阔思维，多业务开展
通过月度指标考核引导和“向行业要收入，向网格要规模”的思想宣贯，行业客户经理集中精力在AB类集团中精耕细挖，开阔思路，除常规固话和宽带外，尤其是要挖掘电路、集团WLAN的商机，目标到9月底赶上时间进度，行业客户经理人均每月至少新签1家，新增AB类渗透集团60家。
3、开展AB类集团行业推介会
以行业为对象，针对各行业特点，开展综合接入行业推介会，一方面通过推介会展示移动信息化解决能力；另一方面挖掘、激发企业测需求，将“信息化助力政企转型升级”的理念深入到各行各业。从7月起，各行业客户经理争取两个月组织参加一次行业推介会。
4、同行业横向复制
借鉴村委的成功模式，借助关系营销，进行同行业复制。对同行业中已接入移动侧综合接入单位进行包装宣传，与其打好关系，为其提供优质服务，营造口碑营销。对于同行业中有影响力AB类集团，采用优惠方式使其优先接入。
5、做好存量保有
做好统付赠送宽带的存量保有工作，对已接入宽带而未使用的集团做好重点关注，了解用户实际需求，激发用户使用宽带业务的意愿，达到存量保有的预期目标。
四、下阶段工作安排 发散思维吧。。
（1）明确工作职责和重点，有目的营销拓展。“向行业要收益、向网格要规模”是2014年全业务拓展的发展思路，行业客户经理和网格客户经理要知道“WHO AM I”，明确各自不同的职责所在，有区别的、有目的的开展全业务营销。
（2）行业圈定发展目标，开展清单式营销。根据前半年开展情况对411家未渗透的AB类集团的竞争对手排摸信息，制定个性版营销方案，开展清单式营销。对存量集团，制定存量维系计划，开展厚度叠加。尤其要深挖电路的需求，学习刷卡排污和富阳城管电路的案例，创造政企专线增长的快速提升。
（3）网格客户经理要对于微格内的网络预覆盖情况，商户业态，竞争随手渗透情况和资费政策，进行清单化摸底。由于商企业务新建在网集团已可以纳入全业务渗透率和政企专线净增指标，网格客户经理要充分利用好商企政策对楼宇、专业市场和沿街商铺开展全量统一化模板商企营销，以快速起量。开展商企运动攻坚战，形成经验推广。
（4）对于高价值集团充分调动关系营销，并结合首席走访；对已覆盖独门独户的集团，要求100%递交一网通方案，建立基础信息管理表。以是否能削弱竞争对手收入来源为考量，通过定位准确的各类营销服务提升营销效率，再配以产品服务营销宣传布置，增加营销触点，通过制作话机贴、业务小卡片、贴纸等生动的形态强化用户产品感知，提高用户推荐的成功率。
（5）从单纯推宽带固话转向结合信息化产品提供信息化解决方案。充分发挥专项小组作用，挖掘综合接入谈判过程中项目商机。集中资源优势重磅进攻对手强势领域，通过不断有合作项目落地带动新项目的拓展；发展本地实力合作伙伴，借力挖掘项目资源，实现在对手手中抢项目。以项目发展带动全业务发展。
（6）转变商企推广模式，复制商企攻坚战经验，进一步提升商企攻坚战的效果。充分利用送超市卡的优惠促销活动，争取在优惠期间争取到更多的商户。同时加大各大专业市场管理人员的维系工作，通过以点带面的宣传迅速在商铺群里建立移动光宽带的口碑。
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