公司内部模拟市场化管理活动实施方案

第一篇：公司内部模拟市场化管理活动实施方案

XXXX有限公司

内部模拟市场化管理活动实施方案

为建立合理的分配和考核机制，实现各单位独立核算，自负盈亏，强化员工生产成本控制意识，不断增加员工的收入，充分调动全体员工的生产、工作积极性，达到提高产量、降低成本和提高经济效益的目的，公司决定在内部全面开展市场化运行管理活动，结合造纸行业特点和公司生产经营实际情况，特制定2010年公司开展内部模拟市场化管理活动实施方案。

一、指导思想和经营思路

本次活动的指导思想是：以十七大精神为指导，认真落实科学发展观，以管理创新为基础，以技术创新为手段，以营销模式创新为重点，按照严格、严厉、严肃的原则，狠抓执行力，大力开展“高效运行年”活动，提高公司整体运行效率。

经营思路是：三个提高，二个降低，一个争创。三个提高：抓设备稳定运行，提高产量；抓工艺条件稳定，提高质量；抓市场营销，提高价格。二个降低：抓对标管理，降低生产消耗；抓挖潜增效，降低运营成本。一个争创：走质量效益型发展之路，确保市长质量奖、争创省长质量奖。

二、活动的总体目标

本次活动的目标是：贯穿一条主线（千方百计降成本，追求利润最大化），增强两种意识（产量意识、质量意识），突出三个重点（安全，节能降耗，现场管理），实现六项目标（提高木片筛净率；降低双氧水消耗；实现纸机无断头；无废品辊、无降等品；无设备原因影响生产；废水达标排放）。

三、活动开展时间和实施范围

活动开展时间：2010年6月26日—12月31日。活动实施范围：公司各部门、各车间。

四、内部市场链运行流程

内部模拟市场化管理是在企业内部形成交易市场的管理体制，工作内容是按从基本生产、辅助生产、物资采购、产品销售、后勤服务到整体形成经济运行体系，利税指标贯穿到单位生产的各个环节，公司按利税完成情况对各单位进行结算，即物资采购部门根据生产需要采购生产所需的原材物料，经过磅称重后后入库；车间根据生产需要，开具领料单到仓库领用所需原材物料，然后组织生产，并计算出当日的总消耗；车间根据每天产品的入库数量和年初制定的产品计划价格，核算出车间当日收入；根据当日的总收入和总消耗，核算出当日利税。

三、内部市场组织运行体系

为确保内部市场化健康有序进行，构建内部市场组织运行体系

（一）成立内部模拟市场化管理委员会 主 任：XXX 副主任：XXX 成 员：XXX XXX 各部门负责人

市场化管理委员会负责公司内部市场化管理的组织领导，内部市场运行规则和运行程序的制定，内部市场核算价格体系的建立，价格纠纷的仲裁，价格和定额体系的建立、补充完善、调整和废止工作。市场化管理委员会下设市场化管理办公室，办公室设在企管部。办公室在市场化管理委员会的领导下，具体负责市场运行的日常管理工作，价格和定额消耗体系的建立、修订和完善，市场纠纷仲裁初步意见的形成，市场核算和兑现工作以及负责市场主体业务知识的 指导和培训工作等。

（二）仲裁管理委员会

主 任：XXX 副主任：XXX 成 员：XXX XXX 相关专业技术人员

仲裁委员会办公室设在生产部，办公室主任XXX，仲裁管理委员会在市场化管理委员会的领导下，负责内部市场运行中商务纠纷、劳务纠纷的协调和仲裁工作。

（三）内部市场化核算小组

组 长：XXX 副组长：XXX 成 员：XXX XXX XXX 各车间统计人员

各车间核算小组在市场化管理办公室的领导下，负责本单位各市场主体的日常管理和班组级市场管理的业务指导工作。

四、内部市场化活动工作内容

（一）生产经营计划管理

各单位根据公司下达的年度生产经营计划、月度动态计划，将计划分解下达到各班组，并按规定进行考核，依考核结果对班组进行工资核算，车间和班组有二次分配权，但工资二次分配办法要报市场化管理办公室批准后执行。

（二）月度工资核算和方法

实行公司对车间、车间对班组、班组对个人三级工资核算体系

1、公司对车间工资核算

⑴、当日总消耗费用=原辅材料消耗+化学品消耗+油料消耗+动力消耗（水、电、蒸汽、天然气）+备品配件维修费用+办公费用

⑵、当日收入=产品入库量×产品计划价格 ⑶、当日利税=当日收入－当日总消耗费用 ⑷、车间当日工资=当日利税±单项奖罚

⑸、单项奖罚=产量、质量、安全、节能降耗、现场卫生管理、职能部门考核、客诉赔偿、各项补助等。

2、车间对班组工资核算

⑴、当日总消耗费用=原辅材料消耗+化学品消耗+油料消耗+动力消耗（水、电、蒸汽、天然气）

⑵、当日收入=产品产量×产品计划价格 ⑶、当日利税=当日收入－当日总消耗费用 ⑷、班组当日工资=当日利税±单项奖罚

3、班组对员工个人工资核算

⑴、班组分值=（班组核算工资总额-固定工资±奖罚）÷各班组分数总和

⑵、个人应得工资=班组分值×个人月度得分×系数工资+固定工资±奖罚

（三）价格管理

市场化管理办公室负责制定内部模拟市场化核算涉及到的各种生产过程产成品（含中间产品）价格、物资价格、内部劳务价格；价格体系由三级价格构成，一级价格是指由公司直接对各车间核算价格、各车间之间的结算价格、物资价格；主要包括：

1、产成品、中间产品、副产品内部价格；

2、各类物资计划价格；

3、不同各种的人工单价，4、公司与各车间直接结算价格。二级价格指各车间根据公司定价原则自主制定的用于内部班组核算的各类价格。三级价格指各车间班组制定的用于各岗位（个人）结算的各类价格。同时，根据市场对同产品质量好坏的不同价格需求，公司将分别制定制定纸种、不同等级的产品价格；附内部市场结算价格表（附表1）。以上各级别市场价格的制定、调整按管理权限和工作程序进行，一级价格由市场化管理办公室负责制定，原则上每半年调整一次，二、三级价格由各车间依据公司定价标准和相关政策自主定价，定价结果必须报市场化管理办公室备案。

（四）定额管理

市场化管理办公室负责制定内部模拟市场化核算涉及到的产品（含中间）产量及质量和为完成生产任务消耗物资数量的标准；主要包括：产品（含中间）产量及质量定额、原辅材料定额、动力消耗定额、维修费用定额、管理费用定额（具体综合定额详见附表2）。

定额管理要坚持以下原则：

1、保证能完成任务，并稍留有余地，以调动多方面管理积极性；

2、实事求是，密切联系实际，3、保证定额水平的合理先进性；

4、定额的制定依据公司生产经营比较稳定年月份进行统计整理。

（五）计量管理

公司计量工作由技术部统一归口管理，负责计量数据的采集和上报，出现计量纠纷时进行调解、裁决和执行，生产部负责内部计量数据的监督、收集、统计和分析；原始计量数据主要包括原辅材料的收购量、上料量、产品产量、各类化学品的消耗量、动力消耗量等，根据物资的分类不同，分别有生产部和技术部负责原始计量数据的采集，每天以日报表的形式进行报送。

（六）经济索赔

为使内部模拟市场经营交换过程中更加合理，责任更加明确，防止工作、生产中不负责任，互相推诿，或影响其他车间造成直接经济损失，必须进行经济索赔，公司根据实际情况分别制定各车间允许影响生产运行时间，在允许影响生产运行时间指标以内的不计算索赔，超出允许影响生产运行时间的部分，实行有限索赔制，索赔额按被影 响单位计划生产时间进行计算，以影响单位市场收入的10%支付索赔金，即用影响生产运行时间换算出影响产品数量，即索赔额=产品单价×影响产品数量×10%

（七）单项奖罚

为鼓励各车间提产、保质、降本、增效的积极性，公司将根据各车间职责不同分别制定产量、质量、关键性生产或消耗指标、节能降耗、安全、劳动纪律、现场卫生等单项奖罚，依据历史完成情况，充分结合各车间意见，分别制定单项奖罚指标、奖罚比例和奖罚额度。

（八）内部市场化内部核算流程

1、对于从仓储部仓库领用的原辅材料、备品备件等物资，由领用单位开具领料单和结算单，经车间负责人签字确认后，到财务部办理支付手续；

2、对于原料车间收购的木片由原料车间每天早晨8：30分前，根据前一天出库过磅记录、数量、计划单价，开具内部结算单，经原料车间、营林部负责人签字确认后，由原料车间将内部结算单送交财务部盖章转账。

3、对于从原料车间领用的木片由原料车间每天早晨8：30分前，根据前一天出库过磅记录、数量、计划单价，开具内部结算单，经原料车间、化机浆车间负责人签字确认后，由原料车间将内部结算单送交财务部盖章转账。

4、对于从给排水车间、化机浆车间、抄纸车间等生产的碳酸钙、杨木化机浆、成品原纸等产品的结算，均有生产单位每天早晨8：30分前，根据前一天产品计量、计划单价，开具内部结算单，经收、付双方负责人签字确认后，由收款单位将内部结算单送交财务部盖章转账。

5、对于从生产部、动力车间购买的天然气、电、水、蒸汽，生 产部、动力车间分别编制产品消耗分摊表，分摊至各车间。

6、对各车间发生的工资，由公司企管部根据各职能部门考核情况，在每月26日前，核算出各车间当月工资总额，经总经理审批后下发至各车间，各车间依据当月工资总额进行二次分配，工资二次分配表经车间负责人、主管副总、总经理审批后转入财务部予以发放。

（九）月度检查和考评

1、考评时间：每月检查考评一次，由企管部组织各职能考核部门组成检查考评小组，对各车间内部市场的运行，对各职能考核部门在内部模拟市场化运行中职责履行进行考评。

2、考核内容：对各车间的内部模拟市场化组织保证、管理基础、市场机制、考核控制等方面进行检查考评，对在各职能考核部门的职责履行情况进行考评。

3、考评方式：对各车间实行百分制考核，对在内部模拟市场化运作中的职能考核部门实行按职责履行情况进行考核，兑现考核结果；

4、考核奖罚：各车间当月考核第一名，且考评得分在90分以上的，当月奖励2000元，当月考核第二名，且考评得分在85分以上的，当月奖励1000元，各车间当月考核倒数第一名，且考评得分在80分以下的，当月处罚3000元。

（十）月度工资管理及分配办法

1、企管部根据公司年度生产经营计划和各车间具体工作目标，结合上年度生产经营目标完成情况等因素，采取与经济效益挂钩的办法确定各车间年度工资总额基数，并依据月度生产经营计划完成情况考核、调控使用。

2、各单位按公司内部模拟市场化核算办法结算月度工资总额，内部模拟市场化工资基数经过“定岗、定员、定薪”后确定，原则上 增人不增资，减人不减资。

3、公司的月度工资管理实行公司统筹调控、集中审批和各用人单位自主分配、考核的两级管理体系。各部门结合自己实际，加强岗位绩效考核，完善内部考核办法，按照“按劳分配、绩效优先、兼顾公平”的原则，要将员工收入与工作业绩紧密结合起来，对不同类别岗位实行不同的工资系数，杜绝工资分配平均主义和“大锅饭”现象。

4、公司实行三级核算，即公司、车间、班组三级工资核算体系，各职能考核部门每月26日前要将考核结果报送至企管部。

5、员工工资由岗位工资、绩效工资、夜班和有害补助、加班工资、系数工资、各项奖罚等构成，当月工资不足以支付基本薪酬时，按濮阳最低工资标准650 元/人进行发放。

6、当月工资结算达到基数的120%时，超出部分计入本单位结算台帐，作为以丰补欠使用。

7、公司中层干部和技术专家月度工资根据各单位考核情况核算出月度工资总额后由公司统一进行发放。

五、内部模拟市场化活动活动方案实施步骤 第一阶段：（4月1日至20日）宣传发动阶段。

通过会议、龙丰报、局域网、宣传栏、展板、横幅等多种形式宣传发动，逐步使公司领导班子和广大员工的思想观念发生明显变化，深刻理解“内部模拟市场化”内涵，牢固树立现代利税意识、产量意识、质量意识、内部市场竞争意识、生存危机意识。通过加大宣传力度，使每一位职工认识到内部模拟市场化管理活动的重大战略意义，主动投身到活动中去。形成“人人重视市场化，人人参与市场化”、“ 市场化从我做起，我从本职做起”的良好氛围。其次，紧密结合公司实际，召开动员誓师大会，提高干部职工参与此项活动的积极性和紧迫感。主责单位：党群部

配合单位：市场化管理办、各部门、车间

第二阶段：（4月20日至5月15日）针对方案制定措施阶段 4月20日至5月25日，公司各部门、车间要严格按照本方案的要求，查不足、找缺陷，按照活动专题制订实施方案，制定的方案要有全局意识和结合本单位实际的考虑，要具有可行性和可操作性。

5月25日至6月25日，各部门、车间制定的方案提交市场化活动办公室，经活动领导小组审批后，6月26日起开始实施。

主责单位：各部门、车间

第三阶段（6月26日至12月31日）组织实施阶段。2010年6月26日至12月31日，此时间段为全面实施阶段。各责任部门要严格按照方案要求，按步骤、按时间组织实施。根据方案的要求，将此阶段划分为以下几个步骤：

（1）活动开始后，要求各责任部门要每月进行一次总结，查找活动中发现的问题与不足，每月的活动总结须于28日前交活动办公室，活动办公室在每月末的例会上予以通报。

（2）在月度总结的基础上，2008年6月28日进行半年度总结，召开活动经验交流分析会，指导活动的有序、有效开展。

（3）在活动开展的过程中，活动办公室要加强对活动进度和质量的过程监控，发现问题及时予以纠正。

主责单位：活动办公室 配合单位：各部门、车间

第四阶段：（12月1日至31日）整改验收、总结提高阶段。2011年1月5日前，由内部模拟市场化管理委员会组织，组成验收小组，对模拟市场化活动的开展情况进行内部自查。各车间要分别向活动办提交活动开展的分析报告，验收后由活动办对活动的开展 情况进行综合总结和评价，将成功的做法通过制度、规范予以固化，对不足之处，责成相关部门进行限期整改，最终达到持续改进，逐步提高的目的。

主责单位：内部模拟市场化管理委员 配合单位：各部门、车间

七、考核办法

（一）本次活动的考核分为月度和活动结束总评。

（二）各部、各车间要在每月月底前，将当月活动开展情况和任务完成情况按要求报活动办公室。活动办公室对各单位的报送情况进行落实，并在公司调度会上进行通报。

（三）严格执行考核制度，对内部模拟市场化管理活动进行绩效检查。各部门各车间要充分利用开展模拟市场化管理活动的契机，查找不足，规范内部事务管理。同时，要建立模拟市场化管理工作长效机制，要使模拟市场化工作日常化、制度化、规范化。

（四）各部门、车间要建立模拟市场化管理活动资料档案，建立健全台帐和基础资料，活动办公室每月组织检查活动开展情况的记录和总结资料，并将各部门、车间的模拟市场化管理活动开展情况纳入年终考核，对影响模拟市场化管理活动顺利开展的部门和个人，由市场化管理办公室向内部模拟市场化管理委员进行汇报，严格考核相关责任人。

XXXX有限公司 XXXX年元月二十日

第二篇：市场化管理实施方案

市场化管理实施方案

为不断优化我区人居环境，加快环卫体制改革步伐，推进环卫作业市场化进程，提高环境卫生管理水平和作业质量，制定如下实施方案:

一、指导原则。

按照市政府确定的“管干分离、市场化运作、效能优先”的原则，积极推行环境卫生作业市场化，实现环境卫生管理与作业分离，建立健全市场经济条件下的市容环境卫生管理新机制。

（一）干管分离原则。解决现有环卫作业效能不高、环卫工人年龄偏大、队伍活力不足、用工法律风险增大的突出问题，进一步强化职能部门对市容环境卫生的行政监管。

（二）市场运作原则。引入市场竞争机制，引导培育市场主体参与市场竞争招投标，以协议、合同承包的方式确立环卫作业市场经济关系。通过公开招投标的方式，择优选出独立的环卫清洁专业公司、企业法人承担具体作业实施并接受政府考评，促使市场服务主体强化内部考核和管理，走上市场化运行的轨道，不断提高作业水平，提高政府资金使用效能。

（三）效能优先原则。通过招投标方式，由市场形成合理的价格区间，以确定合理适度的资金投入，使保洁密度、保洁标准、保洁水平得以提升，达到城区路面环境改善、百姓满意的效果。

二、工作目标。

通过推进市场化管理模式，全面引入竞争机制，将管理、检查、监督与清扫作业分离，加大监管力度，建立环卫作业考评机制，实现环卫作业“三统一、两全（作业时间、作业标准、考核奖罚三统一，全天候、全覆盖）”的目标。

三、成立组织。为进一步加强对此项工作的组织领导，成立推动环境卫生市场化管理工作领导小组。由主管副区长任组长，区市容园林委主要负责同志任副组长，各街镇主管环境卫生的镇长（主任）为成员。

四、实施推动的时间、节点和步骤

1、时间安排。从2017年1月1日起至2018年12月31日止，利用两年的时间，将我区环境卫生管理工作逐渐推向市场，从而实现我区环卫作业的市场化管理。

2、步骤及节点。

第一步，调查探讨阶段。从2017年1月1日至3月31日，完成对各街镇环境卫生市场化管理情况的调查和探讨，结合我区实际，制定适合我区市场化管理的模式。

第二步，确定试点街镇阶段。从2017年4月1日至6月30日，确定三个单位（区容委、张窝镇、中北镇）作为试点单位，具体实施环境卫生市场化管理的各项内容。

第三步，试运行阶段。从2017年7月1日至2018年6月 2

30日，第四步，总结整改阶段。从2018年7月1日至12月31日，根据试运行阶段环境卫生市场化管理出现的各种问题，进行总结和整改，使市场化管理模式趋于成熟。

第五步，市场化管理全面推行阶段。从2019年1月1日开始，我区环境卫生市场化管理将全面展开。

五、市场化运作的政策和法律依据

依据国务院第101号令《城市市容和环境卫生管理条例》和《天津市市容和环境卫生管理条例》。城市人民政府应当把城市市容和环境卫生事业纳入国民经济和社会发展计划，并组织实施。城市人民政府应当结合本地的实际情况，积极推行环境卫生用工制度的改革，并采取措施，逐步提高环境卫生工作人员的工资福利待遇以及环境卫生管理应当逐步实行社会化服务。有条件的城市，可以成立环境卫生服务公司。凡委托环境卫生专业单位清扫、收集、运输和处理废弃物的，应当交纳服务费。

六、要求

1、提高认识。各街镇要提高认识，增强提升环境卫生质量和管理水平的紧迫性，切实把环境卫生市场化管理作为一项重要工作来抓。按照目标和任务，确保落实。

2、高度重视。各街镇要切实增强责任感，把市场化管理工作作为建设美丽西青，提升城镇环境竞争力，为民服务的民心工 3

程来抓，要集中力量，全程组织，确保市场化管理工作扎实有效推进

3、落实责任。区推动工作领导小组专门进行组织推动。各街镇要充分发挥主要作用，严格落实属地管理责任；主动而为，切实把该项工作落到实处。

4、全力推动。环境卫生市场化管理工作，要靠各街镇组织实施完成，各街镇主要领导要靠前指挥，特别是试点单位的市场化管理推动工作，要认真组织，确保该项工作顺利开展，取得实效。

二○一六年八月十日

第三篇：公司内部市场化指导手册6.20

山东能源淄矿集团

矿井内部市场化管理指导手册

淄博矿业集团有限责任公司

目

录

第一章 总则.........................................................................................第一节 目的意义..........................................................................第二节 遵循原则..........................................................................第三节 基本框架..........................................................................第二章 组织机构..................................................................................第一节 组织领导..........................................................................第二节 机构设臵..........................................................................第三章 管理制度................................................................................第一节 管理目的........................................................................第二节 制定要点........................................................................第三节 基础管理制度.................................................................第四节 保障管理制度.................................................................第四章 管理办法................................................................................第一节 内部市场管理办法..........................................................第二节 实施办法........................................................................第五章 交易价格................................................................................第一节 内部市场交易价格的构成................................................第二节 一级内部市场交易价格的制定.........................................第三节 二级市场交易价格的制定................................................第四节 三级内部市场交易价格的编制.........................................-***505***5859 淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 第一章 总则

第一节 目的意义

一、内部市场的定义

内部市场是相对于外部市场而言，它借助外部市场交易原则，将市场机制引入企业内部，以经济结算关系代替企业内部的分工协作关系或行政隶属关系，形成以经济结算为主，行政命令为辅的管理模式，从而使企业每一个内部单位都转变成经济单元，充分体现人的经济属性和经济价值，借此调动劳动者的生产积极性。

二、内部市场解决的问题

煤炭行业受宏观经济低迷及产能过剩等因素影响，市场萎靡、价格下跌、成本增长，煤炭企业进入经营困难时期。在这种情况下，提产扩量、促销涨价增效的传统经营模式已难以为继。因此，必须从企业内部着眼，做好内部挖潜堵漏、提质提效的文章，积极调动激发蕴藏在内部各个环节的活力，走内生性增长和内涵式发展的路子。

目前企业管理沿用行政手段为主的管理模式，形成了矿领导、区队（科室、区队、车间、厂）、班组、职工的“垂直式”行政管理关系，一级管一级，下级服从上级的行政管理模式。这种煤矿企业管理模式主要有以下弊端：

一是“垂直式“的行政管理关系不能使企业内部相对独立的经济实体之间直接发生横向的经济往来。单纯的行政管理使服务与被服务双方的利益关系以企业行政管理机构作为中间传导，反映问题需要经过班组、区队、矿井三级协调解决，不仅效率低下，而且服务与被服务单位之间不能互相制约，服务单位有时把义务作为权力，效率低、服务差，并伴随不正之风，影响正常生产效率的进一步提高。

二是沿用的“水平推进法”测定的承包基数不尽合理。企业内部划小核算单位以后，为各相对独立的经济实体确定承包基数，然后一年一年水平推进，流程中误差将会不断放大，承包基数便建立在一种不尽合理的基础上，工资薪酬不能有效地起到激励先进、鞭策后进的作用。

三是以行政手段管理企业内部经营活动，在程序化、规范化经营活动中，容易导致人为的随意性。以行政管理手段管理企业内部经营活动，管理人员有权改变考核、补贴指标，基层单位会采取投机取巧行为，谋求额外利益，难以规范经营行为，必然出现人为的因素，甚至出现对立情绪，致使领导干部陷于复杂的事务和各种矛盾的漩涡之中。

四是行政管理往往使内部考核检查形式化。考核指标以行政命令下达到基层

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 价和实际劳动量计算收入，促使各单位、各岗位自发合理安排工序，优化劳动资源配臵。推行内部市场化也只是煤炭企业管理的一项新探索，在提升企业经营管理水平的同时，也全面提升了煤矿企业的整体效益。

五是推行内部市场化管理是煤矿求生存、求发展，提高企业竞争力的需要。受国际、国内经济增速放缓，煤炭产能大量释放造成煤炭生产过剩，进口煤炭数量增加，水力开足马力发电等因素的影响，造成煤炭价格持续下降，煤炭形势越来越严峻，部分煤矿已经接近盈亏平衡点，个别煤矿已经出现亏损，煤矿面临优化组合和生死存亡的考验，因此，企业要想生存就必须利用内部市场化管理手段，走创新发展、降本提效的道路，提高煤矿企业竞争力。

四、内部市场化管理的特点

矿井内部市场化管理的主要特点是和“五全管理”的有机融合。它既不同于“简政放权”，又不同于“承包租赁”，它以“五全管理”作为管理基础，是市场机制与企业内部科学管理的紧密结合，即“无形的手”和“有形的手”紧密结合，是一种行之有效的新型管理机制与模式。

全面质量管理为该模式的开展和深化提供了基础，使之科学有效开展成为可能，有效解决了管理基础化、源头化和标准化的问题。

全面预算管理在企业的生产经营管理中起到统领作用，各项工作围绕预算目标组织安排，通过内部市场将预算总目标分解落实到各层级内部市场主体，实现企业内部管理和集团公司下达预算指标的高效对接。

全员绩效考核是衡量企业运行成果，保证内部市场管理健康运行，确保各项预算目标实现，有效解决过程管理和结果管理的有效方法。

全面对标管理通过规范且连续地将发展和经营管理过程中的标志性指标和管理实践与标杆进行比较分析，有效促进内部市场化管理的持续改进和发展。

全面风险管理能增强各级管理人员风险防控意识，为内部管理的健康发展保驾护航，有利于矿井生产经营的稳定健康发展。

五、内部市场化管理达到的效果

实施内部市场化管理，以市场关系为纽带，通过利益链条，把企业的效益、成本、安全、质量等要求传递给每个职工，从根本上解决好六个方面的问题：

一是解决好收入分配上存在的“企业发工资、时间就是钱”的认识，形成“自己挣工资、工作才有钱”的观念。

二是解决好劳动力配臵上存在的“人多好干活、增人就增资、处处都要人”的问题，形成“人少收入高、增人不增资、处处求精干”的局面。

三是解决好工作上存在的“要我干、催着干”的问题，形成“我要干、抢着

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册

第三节 基本框架

矿井实行内部市场化管理在机构、制度、办法、市场要素、市场结算等方面的基本框架：

一、建立管理机构

建立内部市场化管理委员会，成立矿井内部市场管理领导小组，下设仲裁管理领导小组、价格管理领导小组、内部市场管理办公室。内部市场管理办公室设在“内部市场结算中心”。

二、建立两个委员会

价格管理委员会：负责内部市场价格的制定、修订、调整和废止。仲裁管理委员会：负责对内部市场结算交易过程中发生的经济纠纷和其它财产权益纠纷进行仲裁。

三、构建四级内部市场主体

构建由矿井、区队（车间、厂）、班组、岗位组成的内部市场化四级内部市场主体。

五、构建三级内部交易市场

1.一级市场：矿井与区队（车间、厂）之间构成一级市场。两个市场主体构成合同关系，双方都要用合同来保护和约束各自行为。一级市场交易根据价格体系，本着平等、公平的原则，体现“优质优价”的理念，保证内部市场交易活动有秩序进行。区队（车间、厂）为矿井提供原煤、巷道、等产品，矿井根据合同约定，按照产品数量、产品质量、技术要求等确定价格，采用双方满意价格购买产品，并按照“日清月结”的结算周期拨付资金。

区队与区队之间的服务关系，如运输、维修、供电等服务，也在一级市场完成。双方按照自愿、平等的原则，完成产品的交易，通过矿井划拨服务费用。

二级市场：区队与班组之间构成二级市场。两个市场主体构成合同关系，根据区队内部市场结算价格，形成区队与班组、班组与班组之间的交易市场。班组按区队要求，完成原煤、巷道、及服务，区队根据双方之间的合同约定，按照区队内部价格体系，在综合产品数量、质量、技术要求的基础上确定价格，完成产品交易，并按照“日清日结”的结算周期拨付资金。

三级市场：班组与个人（岗位）之间构成三级市场。两个市场主体构成雇佣关系。双方按照自愿和原则，根据区队制定的交易价格，每班结束后，班组长根据个人完成的工作量、安全质量情况，形成班组与个人、个人与个人之间的交易，并按照“班清班结”的结算周期支付薪酬。

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 位；

5.租赁市场要素：是指矿井在生产环节所使用移动频繁、共用性强的设备、支护用品等租赁给生产区队使用，根据价值、使用年限、折旧年限等确定租赁价格，区队有偿使用而形成的内部租赁市场；

6.服务市场要素：指各市场主体因工作性质不同而产生的服务关系而形成的内部服务市场；

7.技术市场要素：指在生产过程中取得的技术成果、创新成果、革新创意成果。出售方取得收入，同时把取得成果的过程中发生的费用作为支出，收入减支出即为各市场主体的报酬；下一步探索将施工设计、技术文件制定、现场技术服务等纳入技术市场，丰富技术市场内容；

8.安全质量市场要素：包括安全、质量两项关键环节。安全是指以提升安全程度为目标，运用市场化手段，将生产过程中出现的问题、三违、隐患等进行收购，按价格体系进行市场化结算。质量是指以提高工程质量为目的，采用工程质量验收的方式，按照优化优价的原则，进行原煤、进尺、服务等产品的购买，提高各级人员质量责任意识。下一步探索安全奖励、规程措施检查、落实、整改、安全质量达标和职工培训等安全管理服务有偿化，形成全面的安全质量市场；

9.人力资源市场要素：指通过市场机制，对区队之间劳务的输出和输入实行市场化运作，调剂使用劳动力资源；区队、班组实行全面聘任制，在人力资源管理动态化、下岗人员培训、再就业形成市场化运作；矿井在人力资源管理上，要在重点岗位管理上采用薪酬倾斜手段，引入竞争机制，形成素质提升的氛围；

10.资金市场要素：包括资金有偿使用、内部资金结算、成本核算等形成的内部资金市场。

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 第二节 机构设臵

一、市场主体架构

矿井为一级内部市场主体；矿井下属区队为二级内部市场主体；区队所属班组为三级内部市场主体；班组所属岗位为四级内部市场主体。

一级内部市场主体设臵内部市场管理委员会，下设价格管理委员会及经济仲裁委员会，其成员由矿井领导和有关部门负责人组成。

二级内部市场主体设臵区队内部市场结算小组，由区队班子成员及核算员、材料员组成。

三级内部市场主体是区队所属班组，班组结算由跟班队长、班长及职工组成。四级内部市场主体由班组所属职工组成，实行职工个人结算。

一级市场主体矿井一级市场采煤区队掘进区队准备队机电队运搬队通巷队矿机厂洗煤厂其它单位二级市场班组三级市场二级市场主体三级市场主体班组班组班组班组班组班组班组班组四级市场主体岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位图表 2 内部市场化四级市场主体 三级市场关系图

二、内部市场管理委员会

矿井设立内部市场管理委员会，由矿长担任委员会主任（领导小组组长），成员由其它矿领导和有关部门负责人组成。

其主要职能是：

1.负责全矿内部市场化管理的组织领导和宏观管理工作； 2.组织制定内部市场化管理制度、办法和实施细则等；

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 8.组织实施预算外工程、隐蔽工程所增加的材料、工资、电力等其它费用核定价格。

价格管理委员会下设价格管理办公室，办公室设在内部市场结算中心。矿井直属单位均要成立价格管理小组，分别负责区队内部市场价格的制定及修订工作。

五、经济仲裁管理委员会

为保证内部市场化管理工作的顺利运行，解决内部市场化运行过程中出现的各类经济纠纷，为内部市场化运行创造良好的运行环境，设立仲裁委员会，成员由矿领导及有关部门负责人组成，办公室设在企管科。主要职责是：

1.因客观条件而影响任务量的情况进行仲裁； 2.对价格委员会制订的各类内部市场价格进行监督； 3.对市场化运作规则提出整改意见；

4.负责各市场主体之间经济纠纷的受理和仲裁，对市场化运行过程中出现的各类分歧、矛盾进行协调和仲裁。

5.指导监督各单位仲裁小组工作。

二级市场主体要成立仲裁小组，负责本单位的有关内部仲裁工作。

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 第三节 基础管理制度

矿井要结合自身的特点建立完善全面预算管理、全面质量管理、全员绩效考核、全面对标管理、全面风险管理等基础管理制度。在制订、修改、完善过程中要与内部市场化管理有机融合。

1.全面预算管理（1）管理目的

全面预算管理是利用预算对矿井内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各项生产经营活动，完成既定的经营目标，是全过程、全方位及全员参与的预算管理。矿井实施基于成本控制的全面预算管理，对所有业务活动和资源运用的过程进行全面预算和控制，从战略的角度来实施成本管理，充分挖掘成本降低的空间，实现成本的节约。

（2）主要内容

全面预算管理制度涉及所有资源。管理制度要明确管理范围，即包括经营预算、投资预算、人力资源预算、财务预算。预算管理即指预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核的过程。

（3）全面预算管理与内部市场化关系

全面预算管理在矿井内部市场化体系中起到基础、统领作用。内部市场化管理是全面预算管理向基层延伸细化的有效载体，将预算总目标以全成本要素分解落实到各级内部市场主体，以内部市场化管理为手段，实现全面预算管理目标。各层级内部市场主体要以全面预算管理为行动准绳和评价标准，内部市场价格的制定也要在各层级内部预算主体的框架内进行。全面预算管理和内部市场化管理都以成本管控为核心，预算指标和内部价格具有刚性，但实现过程又是动态调整的。

2.全面质量管理（1）管理目的

全面质量管理是把所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，保证企业实现安全生产、保证产品质量、降低生产消耗、提高管理效益。

（2）主要内容

全面质量管理办法要明确建立全面质量管理委员会，规定其管理职责，并规定管理范围及管理标准。明确全面质量管理制度规定各个部门、各个人员都必须以产品质量为中心，控制生产过程中影响质量的因素。

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册（3）全面预算管理与内部市场化关系

全面对标管理通过规范且连续地将发展和经营管理过程中的标志性指标及管理实践与标杆进行比较分析，有效促进内部市场化管理的持续改进；同时，市场机制的引入能够充分调动员工的积极性、主动性和创造性，通过资源的优化配臵，降低成本，提高效率，不断创造标杆，有效促进了全面对标管理的深化。矿井在实际工作中，可围绕安全、质量、成本、效益等要素，将对标内容以价格形式引入内部市场，形成“对标-追标-达标-创标”的竞争局面。

图表3对标管理实施循环示意图

5.全面风险管理（1）管理目的

全面风险管理是企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。对于煤矿这一特定的全面风险管理主体来说，其全面风险管理的总体目标为：①确保矿经营活动的健康运行，规避和减少风险可能给我矿造成的损失；② 确保矿内部控制体系的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；③确保矿信息披露真实、可靠；④确保矿各项生产经营管理制度得以贯彻落实，降低实现经营目标的不确定性；⑤确保矿建立针对各项重大风险发生后的危机处理，保护我矿不因灾害性风险或人为失误造成重大损失；⑥确保国家法律法规的遵循。其总体目标是规避和减少风险可能造成的损失，确保矿井的持续健康发展。

（2）主要内容

全面风险管理制度包括以下内容：风险分类及风险管理策略、风险管理组织体系与职责、分工全面风险管理工作流程、风险管理的监督与考核等。

（3）全面风险管理与内部市场化关系

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 全责任感，认真抓好安全生产工作，杜绝责任事故发生，确保安全生产目标的实现。该制度要明确单位的安全生产目标、主要措施，风险抵押缴纳范围、缴纳标准，考核兑现办法等。

7.审计监督检查制度

该制度要明确审计监督负责单位，审计权力行使的依据，审计监督的主要内容，明确审计程序、审计时限以公开公示的方法。

8.工程竞标制度

竞标制度本着公开、公平、公正的原则，以降低管理成本，提高职工绩效薪酬，调动职工积极性，体现多劳多得为出发点。矿要组建评审机构，制度要确定内部市场化工程竞标范围、竞标方式、评审监督办法以及违纪行为的处罚。

9.数据传递制度

数据传递制度制定目的是为了保障矿井内部各类管理信息得以及时、准确的传递，加强企业管理与内部控制，使传递信息管理更规范化、系统化。该制度要确定信息的内容范围、信息传递制度原则、信息的存储方法、信息的反馈方式时限等。

9.计量管理制度

计量制度制定的目的是为进一步深化内部市场化管理工作，规范计量监督的考核办法，补充完善矿井原煤、进尺、电量、水量、风量等产品的计量系统，明确各类计量管理的负责部门，使各种消耗费用有据可依，进而确保市场化的有效运行。该制度要明确计量责任机构、计量管理的主要任务，主要产品、能耗计量管理制度，各单位计量范围、计量抄表及报送时间等。

10.工程管理制度

工程管理制度制定目的是为进一步规范各类工程管理，提高投资效益，使矿井各类工程管理从质量、投资、工期和安全等方面得到不断加强。

工程管理制度要规定预算内、预算外工程的招投标程序，施工单位开工条件；明确施工过程中安全、质量监管依据方法、工程设计变更程序、工程材料价格管理程序；明确工程合同价款的支付方式与合同价款调整程序、工程结算依据、工程项目资料管理及移交程序等内容。

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 施工措施要求，加强工程质量检查验收。

原煤质量原煤原煤产量地测科巷道质量进尺掘进进尺调度室内部市场结算中心技术科工程质量其它工程安监处工程总量其它科室

图表 4 产品管理流程图

二、物资管理办法

物资管理目的是加强降本提效，应对市场面临的困境，提高企业的经济效益。1.管理部门

（1）物资供应部门是物资管理的主管部门。负责物资的购进、供应和管理。（2）生产技术科按照生产现场条件，负责编制月度生产作业预算，为区队提供材料消耗预算的基础资料，协助内部市场结算中心制定各生产辅助服务单位材料消耗定额。

（3）区队根据矿下达的月度生产作业预算及材料消耗限额，编制区队月度生产材料消耗预算。

（4）内部市场结算中心负责对矿属各单位的月度材料消耗预算进行审核，负责结算价格的核定及材料费用结算，负责制定材料消耗管理办法。

2.物资预算管理流程

（1）区队根据矿井下达的月度生产作业预算及材料消耗限额及时编制本单位的月度生产材料消耗预算，经分管领导审批后，报送矿井内部市场结算中心，特殊投入材料在预算编制时要重点说明。

（2）内部市场结算中心对各单位的月度材料消耗预算进行审核，由物资供应

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 生产作业计划物资预算编制预算调整增加矿分管领导审批内部市场结算中心审批报物资供应部门生成预算物资领用过 程 控 制现场材料管理修旧利废管理周转材料管理大型材料管理单项工程管理矿管材料管理材料交接管理结算

图表 5内部市场物资管理流程图

三、电力管理办法

电力管理目的是落实节本降耗措施，降低矿井综合电耗，节省电费支出，提高经济效益，保证矿井生产用电安全、经济、合理。

1.管理部门及职责

（1）机电科是全矿电力供应的主管部门，负责相关制度的制定、并督促落实，负责全矿节能管理、供电管理、供电设计及供用电计量设计，协助内部市场结算中心制定各生产辅助服务单位电力消耗定额，检查监督各单位用电情况、井下电表使用情况。负责外转供电的电费催交，按财务部门的通知催办或下达停电通知。

（2）生产技术科负责全矿井下作业地点的总体控制，本着合理集中生产的原则，实现高效节能生产。

（3）地测科负责矿井涌水量的测量上报，涌水量异常时及时修订并报内部市场结算中心。

（4）总务科负责地面各用电地点的电表的安装、使用、维护，做好用电的计

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 作业预算电费定额调整业务科室审核矿分管领导签批内部市场结算中心结算考核

图表 6 电力管理流程图

四、加工维修管理办法

加工维修管理是为明确维修、保养责任，提高工作效率及设备的完好率，达到自觉维修、精细维修。规范机电设备维修及加工件的管理，保证各项机电设备维修费支出科学合理，增强各单位对机电设备维修费、加工费的节约意识，有效控制机电设备维修费、加工费支出，降低原煤成本。

1.管理部门

（1）机电科是内部市场设备加工维修的主管部门。负责设备加工维修相关制度的制定，并督促落实；负责制定年、季度设备外委维修预算；参与外委维修设备的招标，签订维修合同等工作；

负责组织有关单位参与设备维修（包括内委和外委）的待修设备鉴定、维修级别确定、验收。负责及时更新大型设备的维修和使用档案，负责统计大型设备的备品、备件数量和明细，并建立档案管理。

（2）企管科是加工维修市场的监督部门。主要负责外委维修设备的招标、核价工作，参与设备修理的鉴定、验收工作，确保机电设备内部维修、外部维修合理有效进行。

（3）内部市场结算中心是设备维修费、加工制作费的结算部门。负责各单位设备维修费定额的制定及考核；负责编制设备维修内部运行考核管理制度及相关制度；负责设备维修费、加工制作费的规范操作与运行，负责结算价格的核定及

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 避免无偿占用及闲臵不用，降低使用成本，做到统一管理、减少积压、正确使用、精心维护、科学检修，充分发挥设备的效能和投资效益，实现设备合理流动，减少设备重复购臵。

1.管理部门

（1）机电科是设备租赁主管部门。负责对流动频繁、共用性强的设备、电缆等租赁审核、确认、监督检查、分析上报。

（2）技术科负责井下各单位支护用品的租赁审核、确认、监督检查、分析上报。

（3）内部市场结算中心负责对全矿各单位支护用品、设备、电缆等租赁费单价的制定、租赁费用的指标分解、预算下达及调整、费用结算。

2.设备租赁原则

将流动频繁、共用性强的设备、支护用品等纳入租赁范围，“谁使用，谁付钱”。3.管理要求

（1）租赁费价格确定原则： 日租金＝折旧费÷365×租赁系数。①折旧费＝原值（1-0.05）/服务年限。

②租赁系数：新设备、新材料租赁系数为1.2，维修过的设备、材料租赁系数为1。

租金实行以日计算，按月转入各使用单位成本进行结算，租用当日开始计租，退租、转租当日不计租金，计租日期以交接验收单为准。

（2）管理办法

制定设备租赁管理办法，内容包括租赁范围、租赁价格、报批流程、移交、验收、考核、租金结算等，各流程都必须有交接单，写明数量，规格并双方签字。各流程需按市场化运作，提高各环节工作人员积极性。

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 区队提交服务项目申请内部市场结算中心结算，划拔服务费用调度室协调安排施工单位被服务单位、生产管理部门工程竣工验收相关生产管理部门落实施工安全生产技术管理

图表 9 内部服务管理流程图

七、内部技术管理办法

加强内部技术市场管理目的是鼓励技术创新，调动职工积极性，开展小改小革，开发新技术，或者将已有的技术进行应用创新，为企业减人提效、科学发展提供源动力。

1.管理部门

（1）矿科技管理部门是技术创新的主管部门。负责技术创新管理制度的制定，并对审报的技术创新项目进行汇总，并提交评审委员会进行审查。

（2）生产技术科协助科技管理部门组织技术项目的审核，对取得的效果进行评定。

（3）内部市场结算中心：负责组织相关科室，对技术创新项目所产生效益进行测算，根据技术创新管理规定的要求，按照内部市场化的模式进行项目购买。

2.管理原则

（1）落实分工与协作相结合的原则。矿要制定措施，协调相关部门，加强协作，减少低水平重复，对技术创新成果及时推广和应用。

（2）与矿井整体安排相协调的原则。把部门技术创新活动与矿井及集团公司创新活动相结合，从而形成整体技术创新体系，产生综合效益。

3.管理要求

制定技术创新管理办法，内容包括技术创新管理部门、审报办法，效益分配办法，购买时限及支付方式等。各流程需按市场化运作，提高广大职工技术创新的积极性。

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 安监处业务科室矿级领导上级部门安全检查责任认定争议仲裁内部市场结算个人 图表 11安全质量管理流程图

九、人力资源管理办法

人力资源管理指运用现代化的科学方法，通过培训、组织和调配人力资源，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

1.管理部门

人劳部是人力资源管理的主管部门。主要职责在于制订人力资源规划、进行工作岗位分析和工作设计，进行人力资源的招聘与选拔，进行人力资源教育、培训和发展，培训各级管理人员，提高整体人力资源的管理水平。

2.管理原则

①客观公正，公开透明，按照市场化原则支付合理职工薪酬。②竞争上岗，选拔标准、程序公开，提高职工学习实践的积极性。③以人为本，能力为上，积极发挥职工工作的积极性。3.管理方法

①用工单位之间的劳务协作市场化，三、四级市场主体之间通过协商，可以进行劳务输出、输入。

②劳务输出方收取劳务费用、输入方支付劳务费用，形成劳务买卖关系。③员工培训有偿化，凡是因用人单位管理原因和员工个人原因需要培训的员工，要有用人单位支付费用。

④人力资源管理动态化，逐步建立员工能进能出、竞争上岗、双向选择的劳动力市场。

十、内部资金管理办法

内部资金管理目的为进一步规范内部资金市场管理，不断提升经营管理水平，提高经济效益，及时进行内部核算，做到日清月结。

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册（5）各核算单位在内部市场化信息系统账户无余额时，必须提出借款申请，经内部市场化管理委员会审核、审批后由结算中心增加账户余额后才能重新录入内部市场化信息系统。

（6）各核算单位存、贷款按年利率，每月计算利息从内部市场化信息系统账户中增加、扣除。

6.考核

（1）企管部负责对各分单位成本、费用的考核。

（2）为了便于成本计算和考核，企管部负责制订各矿内部各种劳务的结算价格和产品成本。

（3）各单位内部利润指标由企管部制定下达。

（4）严格按照市场规则进行交易。完善本市场的运行规则及各项定额、单价，达到本市场的交易行为规范、高效运作，定额、单价达到科学、先进、合理，各种内部市场台帐、材料统计做到精细准确，达到日清月结。

第二节 实施办法 一、一级市场实施办法 1.市场范围

一级市场管理覆盖所有矿属二级单位，包括采煤队、掘进队、准备队、机电队、运搬队、通巷队、矿机厂、选煤厂等，形成横到边，纵到底的内部市场范围。

2.运作流程

矿井对区队为一级市场，实行“市场运作，现金记账，独立核算，亏损自负”的原则。区队作为供方，向矿井提供原煤、进尺、单项工程及其它服务，与矿井进行结算；作为用户与提供材料、电力、加工维修、租赁等直接费用和服务费用支出的矿井其它单位进行结算。二、二级市场实施办法 1.市场范围

二级市场管理覆盖本区队所有班组，明确每个班组正常工作程序及工作量，以及竞标取得的预算外工作；明确各工序岗位性质、设臵标准及人数。

2.运作流程

区队对班组为二级市场，实行“市场运作，现金记账，独立核算，亏损自负”。班组作为供方，向区队提供原煤、进尺及其它服务，与区队进行结算；作为用户与提供材料、电力、加工维修、租赁等直接费用支出的区队进行结算，与提供协助工作的其它班组进行结算。

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 材料费直接支出支出电费租赁费加工维修费工作量验收其它单项工程区队收入安全质量费用其它费用班组机电队皮带运输其他收入其它班组结算收入支出服务支出运搬队通巷队物料配送放炮服务 图表 13 二级市场结算运作流程图

岗位工作班组其它工作收入个人工资支出安全质量费用 图表 14 三级市场结算运作流程图

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 制定综合定额测算表，计算吨煤人工单价。

计算公式：

吨煤人工单价=工作面循环折工数×计件工资标准（2）材料单价

根据采煤工作面生产条件、规程措施、作业方式以及近3年实际消耗数据，制定吨煤材料消耗定额标准，计算吨煤材料单价。

计算公式：

吨煤材料单价=吨煤材料消耗定额标准×材料价格（3）电力单价

根据采煤工作面生产条件、规程措施、作业方式以及近3年实际消耗数据，制定吨煤电力消耗定额标准，计算吨煤电力单价。

计算公式：吨煤电力单价=吨煤电力消耗定额标准×电力价格（4）加工维修单价

根据采煤工作面生产条件、设备新旧程度、设备类别、规程措施、作业方式以及近3年实际消耗数据，制定加工维修消耗定额标准，计算吨煤设备加工维修单价。

计算公式：

吨煤加工维修单价=设备维修消耗总额/产量数（5）租赁单价

①租赁系数：新设备租赁系数为1.2，维修使用过的设备租赁系数为1。②计算公式:租赁单价＝设备折旧费÷365×租赁系数，设备折旧费＝设备原值（1-0.05）/服务年限。（6）服务单价

①服务单价包括皮带运输单价、矿车运输单价、物料配送单价等。②计算公式：服务单价=岗位定员人数×岗位工资标准/服务对象数量。2.综合价格

计算公式：吨煤综合单价=人工单价+材料单价+电力单价+加工维修单价+租赁单价+服务单价。

二、矿井与掘进区队交易价格的制定 1.单项价格（1）人工单价

根据掘进工作面生产条件、规程措施、劳动定额定员标准和计件工资标准，制定综合定额测算表，计算延米人工单价。

计算公式：

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 计算公式：计件工资单价=岗位定员人数×岗位工资标准/工作量（式中：工作量即正常条件下岗位工人能够完成的定额数）

②岗位工资：对机电队无量可计的工种岗位实行岗位工资，根据其岗位定员人数、岗位工资标准计算岗位工资，实行增人不增资，减人不减资。

计算公式：岗位工资=岗位定员人数×岗位工资标准（2）材料单价

根据现场条件、规程措施、作业方式以及近3年实际消耗数据，制定材料消耗定额标准，计算相应材料单价。

计算公式：材料单价=材料消耗定额标准×材料价格（3）电力单价

根据现场条件、规程措施、作业方式以及近3年实际消耗数据，制定电力消耗定额标准，计算相应电力单价。

计算公式：电力单价=电力消耗定额标准×电力价格（4）加工维修单价

根据现场条件、设备新旧程度、设备类别、规程措施、作业方式以及近3年实际消耗数据，制定加工维修定额标准，计算设备加工维修单价。原则上大修费用由矿井掌握使用。

（5）租赁单价

①租赁系数：新设备租赁系数为1.2，维修使用过的设备租赁系数为1。②计算公式:租赁单价＝设备折旧费÷365×租赁系数，设备折旧费＝设备原值（1-0.05）/服务年限。

（6）服务单价

①服务单价包括皮带运输单价、矿车运输单价、物料配送单价、其它单价等。②计算公式：服务单价=岗位定员人数×岗位工资标准/服务对象数量。2.综合价格

计算公式：综合单价=人工单价+材料单价+电力单价+加工维修单价+租赁单价+服务单价

四、矿井与其它辅助区队（厂、科、车间）交易价格的制定

其它辅助区队（厂、科、车间）的交易价格，根据机电队交易价格的制定模式，参照采掘区队交易价格的制定模式，综合统计分析、研究制定矿井与其它辅助区队（厂、科、车间）的交易价格，交易价格包括人工单价、材料单价、电力单价、加工维修单价、租赁单价和服务单价等单项价格和综合价格。

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 制定综合定额测算表，计算延米人工单价。原则上区队干部人工费用由区队掌握使用。

计算公式：延米人工单价=工作面循环折工数×计件工资标准（2）材料单价

根据掘进工作面生产条件、规程措施、作业方式以及近3年实际消耗数据，制定延米材料消耗定额标准，计算延米材料单价。原则上大型材料由区队掌握使用。

计算公式：延米材料单价=延米材料消耗定额标准×材料价格（3）电力单价

根据掘进工作面生产条件、规程措施、作业方式以及近3年实际消耗数据，制定延米电力消耗定额标准，计算延米电力单价。

计算公式：延米电力单价=延米电力消耗定额标准×电力价格（4）加工维修单价

根据据进工作面生产条件、设备新旧程度、设备类别、规程措施、作业方式以及近3年实际消耗数据，制定加工维修消耗定额标准，计算延米设备加工维修单价。原则上加工维修费由区队维修班组掌握使用。

计算公式：延米加工维修单价=设备加工维修消耗总额/进尺数（5）服务单价

①服务单价包括皮带运输单价、矿车运输单价、矿灯发放单价、物料配送单价等。

②计算公式：服务单价=岗位定员人数×岗位工资标准/服务对象数量。2.综合价格

计算公式：延米综合单价=人工单价+材料单价+电力单价+加工维修单价+服务单价

三、机电队与所属班组交易价格的制定 1.单项价格（1）人工单价

机电队与所属班组交易价格中的人工单价分二种，一种为计件工资单价，另一种为岗位工资。

①计件工资单价：对班组有量可计的工种岗位实行计件工资单价，根据其岗位定员人数、岗位工资标准和工作量计算计件工资单价。

计算公式：计件工资单价=岗位定员人数×岗位工资标准/工作量（式中：工作量即正常条件下岗位工人能够完成的定额数）

②岗位工资：对班组无量可计的工种岗位实行岗位工资，根据其岗位定员人

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 第六章 市场结算

第一节 结算原则

一、统一性原则

统一性原则主要表现在以下几个方面：一是各类结算单据要统一。二是价格要统一；三是结算办理要统一；四是结算形式要统一。

二、“总体控制、节支预留、以丰补歉”原则

各级市场主体费用总额不能超出以内部市场价格为基础的指标费用分解数，当结算工资低于和超出预算总额10%时，采用向内部银行贷款或存款办法予以解决。

三、及时性原则

结算工作要及时，根据各级、各类型内部市场主体的特点，分别采用“班清班结”、“日清日结”和“日清月结”的形式进行考核结算。

第二节 结算体系

建立矿井、区队（科室、厂）、班组、岗位四级市场结算主体，形成以矿井与区队（科室、厂）为一级、区队（科室、厂）与班组为二级、班组与岗位为三级的三级市场结算体系。一、一级结算

一级内部市场主体与二级内部市场主体以及二级内部市场主体之间的结算为一级结算，即矿井与区队、科室、厂以及区队、科室、厂之间的结算。二、二级结算

二级内部市场主体与三级内部市场主体以及三级内部市场主体之间的结算为二级结算，即区队、科室、厂与其直属班组、车间以及班组、车间之间的结算。三、三级结算

三级内部市场主体与四级内部市场主体以及四级内部市场主体之间的结算为三级结算，即班组、车间与岗位之间的结算。

第三节 结算载体

内部市场结算票据是实行市场化管理的必要手段，为了便于各市场主体进行往来结算，制订矿井 “内部结算票据”，完善各类结算报表，各结算主体之间凭票据或内部货币相互划转结算费用，使市场化运作有明确的载体。

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 **矿内部市场三级市场主体结算明细表施 工 单 位：序号工作名称

1、产 品 量单位数量单价金额名称施 工 地 点：年 月 日 班

2、材 料 费规格型号单位单价金额一1289101112***819…二12347891011…产品总量小计小 计

3、电 费电表编号起 码止 码倍 率电 量小 计平均单价金 额

4、服 务 费单项工程小计项目皮带运输物料配送放炮服务……单位数量单价金额小 计

5、其他费用项目单位数量单价金额班组收入总额合计班组收入总额--材料费--电费--服务费--其他费用小 计--绩效考核==结算工资队 长： 区队核算： 跟班队长： 班 长： 图表 18 三级内部市场主体结算表

**矿内部市场四级市场主体结算明细表年 月 日 班序号姓名工种类别应得工资安全绩效考核质量任务纪律其它实得工资工作量***131415…合 计 直接工数： 辅助工数： 地面工数： 图表 19四级内部市场主体结算表

淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册 ①材料费：按实际领用考核，超支节约按实际发生额考核兑现。大型材料、配件按每月超节额比例考核兑现。

②电费：按表计量，按月度实际消耗量考核，超支节约按实际发生额考核兑现。

③加工维修费：按照实际发生的加工维修费考核，超支节约按实际发生额考核兑现。

④租赁费：按照实际租赁费考核，超支节约按实际发生额考核兑现。（2）服务费用支出=皮带运输费用+物料配送费用+其它服务费用 服务费用支出按照实际发生额和相关单位进行结算。（3）其它支出包括安全质量、劳务输出等。

二、掘进区队内部市场结算 工资=收入-支出

1.收入=进尺收入+单项工程收入+技术创新成果+其它收入（1）进尺收入＝掘进区队进尺×延米进尺综合单价。

（2）单项工程收入：主要包括本队职责范围外的工作量按定额标准来结算。（3）技术创新成果：按科技管理部门组织评审的结果结算。（4）其它收入：由被服务单位来承担，费用标准按矿规定。2.支出=直接费用支出+服务费用支出+其它支出（1）直接费用支出=材料费+电费+加工维修费+租赁费

①材料费：按实际领用考核，超支节约按实际发生额考核兑现。大型材料、配件按每月超节额比例考核兑现。

②电费：按表计量，按月度实际消耗量考核，超支节约按实际发生额考核兑现。

③加工维修费：按照实际发生的加工维修费考核，超支节约按实际发生额考核兑现。

④租赁费：按照实际租赁费考核，超支节约按实际发生额考核兑现。（2）服务费用支出=皮带运输费用+物料配送费用+其它服务费用 服务费用支出按照实际发生额和相关单位进行结算。（3）其它支出包括安全质量、劳务支出等。

三、机电队内部市场结算 工资=收入-支出

1.收入包含可量化收入（市场结算收入）和定岗定员收入（固定岗位收入）收入=主井原煤提升收入+皮带原煤运输收入+矿井排水收入+矿井供电收入+

第四篇：关于公司内部市场化的方案

关于推行内部市场化的方案

内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制，通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。

内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。

一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径

（一）内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理 全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。

实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是“三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。

内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的 贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合交易产品及服务量，衡量价值，这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中，于最小单位保证预算的执行与落实。

将内部市场化与全面预算管理相结合，使预算的执行通过内部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现，使预算执行结果直接体现为市场主体的收支，计入其薪酬分配，既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想，又体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。

（二）内部市场化管理是基于内部市场的精细化管理 所谓精细化，就是从岗位做起，从员工的工作行为抓起，细化岗位作业标准、考核标准和管理标准，力求提高员工的素质，规范员工的操作标准和操作行为，全面提升企业的管理水平。

内部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等，内部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道工序的劳务关系（服务、交易产品）、分解定额指标、以量化指标考评工作的数量和质量。

在物业管理中，体现在内部市场化中：一个项目，都要根据招标文件，精确测算每一道人工费、材料费、设施设备使用费等，并配备详细的工作要求。这解决了以前员工不计成本、凭经验干 活的粗放式管理现象，同时通过关键要素的细节管理，解决了安全生产中的隐患问题。

全面预算管理是内部市场化价格测算的基础，精细化管理是推进内部市场化发展的“助力器”。在运作结算中，根据 “收入-支出=工资”会计原理，工资与收入成正比关系、与支出成反比关系，员工要想提高劳动报酬，就必须增加劳务量、降低支出消耗，体现了“多劳多得”和“省下的就是多挣的”的认识，这必然促使员工人人成本核算主体，主动节约消耗，从而由下至上的整体推进企业成本管理工作。

内部市场化管理的目的，对企业而言就是“降耗提效”，作为一种创新的管理模式，越是在企业困难时期越要增强创新动力，积极发挥其作用。现在我们公司是通过公开招标进入，那就意味着利润薄、风险大，为有效应对经营危机，我们要强抓内部市场化建设，通过内部市场经济杠杆有效激发岗位潜能，促进减人、提效、降耗，确保经营目标的完成。

二、内部市场化管理是优化人力资源配置的可行模式 目前我们公司内部还存在“大锅饭”思想，部分员工有“干多干少一个样、干好干坏一个样”的思想，员工的工作积极性、创造性难以调动，同时部分部门负责人也有“多要人企业会多发工资”的想法，即使人员充足也会强调片面理由跟企业要人。

内部市场化管理有一个很重要的原则就是在合理定员的基础上“增人不增资、减人不减资”。工资与人数成反比关系，人 多钱就少，人少钱不少。这样一来，主动要人的声音逐渐消失，促使单位自己主动想办法、找出路，比如：（1）优化配置，内部人员合理流动，有条件的岗位实行流动式管理、部分岗位实行承包制；（2）鼓励实行“一岗多能”，待遇上给予倾斜；（3）管理流程再造，做好劳动力优化组合，管理层次设置，科学划分管理职责，提高工作效率等，这些措施都在一定程度上解决了人员不足的问题。

三、推进内部市场化管理需要把握好的几个问题

1、统一思想，形成共识。以往许多工作大家都干惯了、习惯了，时间一长大家认识上会形成认识的“惯性”和“惰性”，对新事物的接受度、认同度也低。内部市场化管理模式涉及到企业的方方面面，涉及到管控模式的变革何业务流程的整合，涉及员工的切身利益，往往刚开始运行时，部分人员包括部门负责人可能带有抵触情绪，不愿为之，不推不动，等等看看。因此首先要着重解决大家思想上的认识。企业为什么要开展市场化建设？开展市场化建设有何作用？对于这样的问题，在市场化建设起步之前全公司必须形成统一的认识。内部市场化管理不仅能促进人、财、物的合理配置，能有效地降低消耗，而且是不断提高经营管理水平的有效途径。

2、依托信息化，提高运行效率。内部市场化的结算流程复杂，涉及到部门与部门之间、内部工序之间、岗位人员之间，包括材料市场、人力市场、服务市场等的结算，其数据量很大，如果单纯依靠手工操作，耗时耗力，因此这就需要依托信息化，开 发模块，有针对性的解决遇到的问题，提高运行效率，为加快实施内部市场化管理提供技术支撑。

3、要让员工心中要有一本“明白账”。要做到这一步就必须“月清月结”、“班清班结”，及时公布员工的劳动成果，让员工自己能算出当班能挣多少钱，只有这样员工干活才能体现价值、增强动力。为此，内部市场化工作要延伸到四级市场即个人，突出工作质量、劳务量大小与班组、个人收入的关联性，提高员工的工作积极性，打破劳动密集型岗位集体作业而带来的“吃大锅饭”习惯，各单位对班组、班组对个人可根据不同条件制定一系列的计量或计分工作标准，据此作为收入分配依据，而且当班班组、个人的劳动量或分值，以及为什么扣分都一一记录在册，班清班结，当天收入多少员工自己心里就有一本明白帐，渐渐员工就会真正树立“只有多干活、干好活才能多挣钱”的认识。

4、要在不断总结中提高。内部市场化工作是一项复杂性工程，不能急于求成，要有针对性的分析解决问题，甚至要敢于否定自己；要多出去走走，开阔思路，多学习借鉴先进经验，总结别人的亮点，不能照搬照抄，要因地制宜的吸收引进本单位的内部市场化工作中，在实际工作中不断学习、总结提高。

方案：

根据以上的思路，结合我公司的现状，力求把项目成本控制在责任成本范围内，达到单位与员工双赢的目的，在物业行业的微利时代使公司不断发展壮大。也使项目有目标可循，明确项目责任与利 益的关系，增加项目的责任心与动力，对项目效益管理的好坏作出明确的奖罚措施，特制定本办法。

一个原则：坚持“费用包干、调剂使用、节约奖励”的原则 一个体系：公司--项目部，公司作为利润中心严格按责任预算成本管理办法向项目部收取责任利润；项目部作为成本中心应严格按责任预算成本管理办法控制成本支出。

两个挂钩：项目上交款与责任预算成本承包额挂钩；项目员工收入与责任预算的执行情况挂钩。

两个划清：

1、划清经营（责任）利润与项目管理利润的概念，经营利润=净中标额－责任预算成本额； 项目管理利润=责任预算成本额－项目支出总额

2、划清项目责任工资与效益工资，责任工资在责任预算成本管理承包费中开列；效益工资从项目管理利润分成中支出。

两个不准：未下达责任预算不准收取上交款；项目部未开展责任成本管理，未进行经济活动分析（成本核算）的不准发放责任工资，项目部责任工资必须报公司领导签字后方可发放（效益工资由公司兑现）。

三个统一：统一预算工资标准；统一项目部管理人员费用包干标准；统一责任预算编制办法。

五项制度：外部劳务录用制度；采购制度；方案的逐级优化和人员数量逐级控制制度；责任预算动态调整制度；督察考核奖惩制 度。

本办法是按“算、包、管、兑现”的基本思路进行操作，算即编制项目责任成本预算；包即项目承包，公司与项目经理签订项目承包合同；管即公司对项目责任预算成本执行情况进行全过程跟踪考核及审批项目工程分包和审查分包结算；兑现即工程决算（项目与公司财务部）完成，根据项目承包合同对项目进行奖罚兑现。

项目部费用预算的编制程序和方法

1、项目部费用预算的编制方法，统一采用列表法。即项目部在一定时间内，所支出的费用总和，通过明细表的形式表现出来的一种方法。

选定列表后，对报表内的每项金额都必须附有计算内容，包括单价和数量，由多个子项明细内容计算列出。子项下还有明细内容的，应分别计算明细内容。直到最基本构成单位。

2、项目部费用预算编制程序。首先由项目经理组织项目部成员，根据项目部机构设置、人员构成、临建设施、办公生活用品配备、办公用品和水电燃料消耗、通信费、协调费、生活补贴等制定出预算草案，列出其明细内容并计算出金额。

3、项目经理在组织完成预算明细内容后，经项目主管领导审核，报公司预算管理委员会组织审查。

4、预算管理委员会召集财务、人资、工程、办公室等部门进行核定，核定意见经主管经营副经理审核，报公司经理批准后，正式批复下达项目部费用预算。

5、项目部费用预算不能确定的项目和金额列入一事一批。核定预算时，要严格控制“一事一批”项目，日常的、可控的不得纳入“一事一批”管理。

费用预算内容

1、费用预算的明细内容详见项目部费用预算表。

2、项目部均应按费用预算表明细内容编报。不能满足需要时，可增加明细内容。项目部费用预算明细及其编审依据说明详见。

费用预算的执行和考核

1、项目部接到公司批准下达的项目部费用预算后，要把相关指标分解落实到责任人，加强预算费用的过程控制，切实把费用支出控制在预算指标之内。

2、在公司批准下达的项目部费用预算内，由公司指定的项目主管领导掌握审批项目部的日常支出。支出比例要与项目进度相匹配，主管领导每月向公司经理办公会汇报项目部的预算支出情况。

3、项目部费用预算节约部分，由项目主管领导提出奖励建议，经公司批准后予以奖励（原则上采用6:4分成，则公司为6，团队拿4）。

4、公司财务部要按月考核项目部的预算执行情况。无正当理由，不得支出预算外费用。凡因管理不善、执行预算不力给公司造成经济损失和不良影响的，由项目主管领导提出处罚建议，经公司批准后给予责任人经济处罚直至政纪处分。

第五篇：2014年市场化实施方案(修改版)

2014年市场化实施方案

为认真落实【2014】17号文件精神，有效管控分厂各项指标，进一步优化对班组内部市场化管理，提高职工的成本意识、效益意识、市场意识、竞争意识，激发职工的积极性和创造性，从而实现分厂管理提升，现就结合分厂实际，特制定2014年电仪分厂内部市场化实施方案

一、指导思想

认真总结过去几年分厂内部市场化实施经验，分析当前企业面临的形势，紧紧围绕设备、物资、成本和项目开展预管理和自主管理，落实化工企业“安、稳、长、满、优”五字方针，在市场运作中落实“两个重点、三个抓手、四步四控预管理”的工作总体思路，积极开展内部市场化规范管理，有效管控分厂各项指标。

二、工作目标

1、围绕企业转型升级，开展内部市场化“五年回头看”。

2、深化班组市场管理，有效控制费用指标。

3、实施班组自主管理，规范日清日结，细化指标分解。

4、通过薪酬二次分配，激发员工新能量、提升分厂管理动力。

5、巩固市场化A级地位，努力实现内部市场化的积极作用。

三、组织机构

（一）班组内部市场化推进小组

组长：副组长：组员：

（二）职责、小组对分厂内部市场化工作全面负责；、建立健全分厂内部市场化规章制度、核算标准与办法；

3、保证分厂内部市场化的工作投入有效实施；、对指标(各项消耗费用、影产台时)进行分解及量化，从而实施定向考核；5、对本分厂内部市场化工作以及计量管理工作具体负责。确认与项目管理员之间当月当日的结算网络内容与结算结果的准确性；

6、检查各班组内部市场化工作的实施执行情况；

四、主要工作及落实

1.修订并完善《岗位积分卡》，易操作、易执行；

2.根据薪酬管理制度完善《内部市场化工资分配方案》。增加“双基”考核内容等，把分厂的各项指标直接分配到各个班组，并予以量化，从而直接考核落实；

3.强化计量管理并达到“三化”管理的要求；

4.修订《三化管理优胜班》评比管理办法，做到公平、合理，有利促进班组竞争和员工工作积极性；5.修订隐患买卖制度，隐患进行估价收购，促进对隐患的排查治理。6.细化责任考核细则，重新修订岗位责任制，以便于完善其日常管理工作。7.推进“工作质量评分卡” 和《运行班交活五原则》

8.按照公司要求在分厂内部实施“班组预结算模式”，此项工作正在密切开展中。由于是试运行阶段，具体效果还未真正体现，待预算结束后与实际工资发放后再做比较。9.班组对标管理工作开展，根据历年班组评比，结合电仪分厂实际工作情况，设立标杆班组，其他班组工作以标杆班组为工作目标，建立健全班组市场化工作。

10.根据2014年内部市场化检查评比办法，建立分厂月度自查台账，完善其工作目标，为季度“三星考评”检查做好准备。11.每月根据上月工作完成情况，及时总结上月工作开展情况，及时汇报分厂市场化小组。发现问题及时整改，建立完善市场化管理机制。12.针对专业市场考核无法落实的情况，电仪分厂在《薪酬过渡方案》设立双基奖惩管理规定，按照人均200元的标准，根据责任划分，工作完成情况，对

班组及个人进行奖惩，实现“班组有目标，人人有指标”。保障措施

1、严格落实责任制，通过分厂-班组-个人层层落实责任，形成责任主体。

2、坚持制度与实际有机结合，通过制度完善有效促进日常工作开展。

3、细化分解工作责任，落实计划管理，做到工作有计划，计划有落实，落实有痕迹。

4、领导小组定期或不定期对实施的情况，进行抽查。对未完成的工作，要求定期整改。对发现违反内部市场化条例的予以制止，并从严考核。

5、对开展的情况要一周一统计一月一总结，要注意发现开展工作出现的问题，以及可圈可点的实施亮点，形成你追我赶、加快发展的良好范围。

2014-03-05

电仪分厂2014年内部市场化进度表以及分工表