第一篇：关于招商银行竞争力的研究报告
关于招商银行竞争力的研究报告
【摘 要】本文通过对招商银行的竞争力介绍,评价招商银行在行业中的竞争力地位,最终提出招商银行在其竞争力中存在的问题,提出相应的建议。
【关键词】招商银行;竞争力;问题;建议
中图分类号:F830.33文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)04-0019-01
引 言
本文选择股份制商业银行中的佼佼者―招商银行作为研究对象,通过归纳总结招商银行在银行管理、战略规划等方面的经验,研究招商银行的超常规发展,为其他中小银行提供借鉴,也有利于国有银行或外资银行了解招商银行的竞争策略和方针政策。从竞争力评估体系看招商银行竞争力存在的问题
本节将结合招商银行2009年各半年报的数据,进行招商银行的各项财务数据的采集和指标的计算,同时采取横向和纵向的对比方式进行研究。其中横向对比的银行主要是国内各大银行,而纵向的对比则主要是局限于招商银行2005-2009年的各个半年报的数据。
2.1 盈利能力分析
资产收益率,也叫资产回报率(ROA),它是用来衡量每单位资产创造多少净利润的指标。计算公式为:资产收益率=净利润/平均资产总额*100%。资产收益率是业界应用最为广泛的衡量银行盈利能力的指标之一,该指标越高,表明银行资产利用效果越好,说明银行在增加收入和节约资金使用等方面取得了良好的效果,否则相反。我们可以看到,招商银行的ROA为0.93%,其ROE为20.16%,同时成本收入比为42.24%。相比整个样本银行的平均数据而言,虽然ROA和ROE超过了平均水平,但是整体的盈利性在样本银行的数比较之中处于中后部分。同时招商是银行的成本收入比在各个银行之中是最高的,虽然绝对数目不一定,但是这个指标反映了招商银行在支出和成本方面应该具备更严厉和有效的控制
2.2 资产质量分析
资产质量主要是从不良贷款率和拨备覆盖率来考察。不良贷款率指银行不良贷款占总贷款余额的比重。不良贷款率计算公式:不良贷款率=(次级类贷款+可疑类贷款+损失类贷款)/各项贷款×100%,不良贷款拨备覆盖率是衡量商业银行贷款损失准备金计提是否充足的一个重要指标。该项指标从宏观上反应银行贷款的风险程度及社会经济环境、诚信等方面的情况。在资产质量方面,所有银行的标准都超过了100%这个基本准线。而且招商银行的不良贷款率在这个半年间也是最低的,基本上处于比较好的态势,同时考虑到具体招商银行自身的历史变化,招商银行在不良资产处理方面令人比较满意,这和招商银行自身的风险控制和意识是有着很大关系的。
2.3 业务结构分析
招商银行在具体的规模上属于股份制商业银行中发展良好的群体,同时相比较而言,招商银行的信贷规模比较大,中间业务发展的相对较低,16.38%的比例低于这个时期的平均水平,同时总体收益也处在中间阶段,但是相比非国有的银行运营态势比较好。
2.4 流动性分析
资产流动性是指银行及时满足其各种资金需要和收回资金的能力。从存量状态考察,流动性是商业银行所持资产的变现能力。从流量状态考察,流动性是商业银行及时获得可用资金的筹资能力。流动性集中反映了商业银行资产负债状况及其变动对均衡要求的满足程度,因而商业银行的流动性体现在资产流动性和负债流动性两个方面。
2.5 市场占有度分析
市场占有度根据既有的业务类型,会从总资产和吸收存贷款的能力方面进行考察。总资产代表银行自身规模的大小。而至于存贷款业务在我国依然是各个商业银行自身业务发展的重点,主要是在于我国的商业银行是和证券业分离的,商业银行并不能够进行相关的金融市场的业务操作,因而吸收存贷款是商业银行自身得以发展的基础。提高招商银行竞争力的对策措施
总体而言,招商银行在2009年的表现差强人意,虽然整体的业绩有良好巩固的发展,但是主要问题表现出两点:一是公司战略规划不清晰;二是比较优势不清晰。面对这一状况,招商银行应从战略规划、中间业务和企业规模等方面进行改革,具体分析如下:
3.1 战略应清晰化
整个经济学最初都会建立在资源的稀缺性的特质和前提之上,战略亦如此。对于招商银行而言,有两个外界所知道的口号:一个是“招商银行将成为中国最好的商业银行”,另一个是“招商银行将成为中国最好的零售银行”。前者是董事会相关构想,后者是执行层面的具体思路。可以看出来招商银行并没有一个明确和清晰的发展战略,及招商银行到底要做什么。其实考虑到国有商业银行和政府“剪不断理还乱”的关系,考虑到招商银行在广大地级市以及农村完全没有网点的情况以及城市金融本身发展的巨大空间,招商银行不如在既有的高端客户群这个层面运用“一卡通”作为产品平台,努力发展现有的似然银行业务,或者是零售银行,此也不乏为招商银行长期的一个良好可行的战略方针。进而考虑到中国目前的经济发展趋势以及中国发展的前景,在这个大环境之中,当中国社会实现消费型社会的转变以及随着中国城市化的进程的加快,整个社会的理财和自我意识会苏醒,那么招商银行最好个人业务将会有极大的发展空间,当然这主要是从长期的趋势来看。
3.2中间业务为中坚进行整合
与商业银行表内资产业务相比,商业银行中间业务具有以下作用:一是不直接构成商业银行的表内资产或负债,风险较小,为商业银行的风险管理提供了工具和手段。二是为商业银行提供了低成本的稳定收入来源。由于商业银行在办理中间业务时,通常不运用或不直接运用自己的资金,大大降低了商业银行的经营成本,有利于提高商业银行的竞争能力和促进商业银行的稳健发展。
3.3规模扩大的步伐放缓
国有商业银行的规模令中国其他的股份制银行只能望其项背,但是对于是否应该扩大规模的层面,我认为招商银行目前阶段应该注重资本的积累和业务绩效的提高,而并不是规模的扩大。理由如下:首先,规模扩大本身资金受限。马蔚华在2008年的讲话中坦承招商银行在未来的5年之内不会考虑引入国外的战略投资。这就使得招商银行目前的资本结构不会发生过大的变化,在这个中资稳定结构之中,资产不会持续的扩大到一个极高的水平。其次,规模收益本身是否存在还值得商榷,同时招商银行本身是否具有纯技术效率都是值得进一步探讨的问题,因此提高目前的经营绩效是值得关注的问题。根据现有的文献资料证明,在非参数模型之中,比如说DEA模型之中,整个中国的商业银行的效率值差别其实并不大,所以与其追求规模的绝对扩大,还不如回头重新塑造自身内部的运营绩效,形成真正的核心竞争力,以此来抢占中国的城市金融市场,以此再为依托进行建设。
参考文献:
[1] 黄旭.战略管理.北京:机械工业出版社,2009.[2] 殷孟波,曹廷贵.货币金融学.成都:西南财经大学出版社,2007.[3] Author A.Thompson Jr ,A.J.Strickland,John E.Gamble.Crafting and Executing Strategy.北京:机械工业出版社,2008.[4] 文中所列银行半年报
第二篇：物业公司竞争力研究报告
物业公司竞争力研究报告（仅供参考）
目的：为了更清楚物业公司与中国物业服务百强企业之间的差距，认清物业公司在行业内的所处位置，以物业公司的相关数据与中国物业服务百强企业的相关数据作比较，以期达到目标，使物业公司早日进入中国物业服务企业百强序列。
数据源自：
一、物业公司的数据以2010年12月31日的相关数据、2010财务审计报告及物业公司入围中国物业服务企业评比（148名）上报的数据。
二、物业服务企业对外公布的信息（包括企业网站公布的信息）数据 中国房地产研究指数（统计年鉴）中国物业服务百强企业研究（2011年）
基于物业公司的需求，只从①经营规模②经营绩效③服务质量④发展潜力⑤社会责任等五个方面与百强企业均值予以比较。
一、经营规模
1、总资产
2010年百强企业总资产均值达1.8亿元
物业公司总资产0.8亿元（参考：深业物业总资产1.6亿元）比较：物业公司总资产与百强企业总资产均值差为1亿元
比百强企业总资产均值低55.5%
全国物业服务企业综合实力排名该项权重5%
2、在管项目总建筑面积
2010年百强企业在管项目总建筑面积均值900万平方米
物业公司在管项目总建筑面积150万平方米（参考：深业物业在管建筑面积600万平方米）。
比较：物业公司与百强企业在管项目总建筑面积均值之差750万平方米，差距为83%（由于进入百强企业有多数为中国房地产行业巨头的子公司，其每年开发的房地产面积值几十万到几百万平方米，所以差距较大）。
全国物业服务企业综合实力排名该项权重30%
3、在管项目总数
2010年百强企业在管项目均值52个
物业公司在管项目总数20个（参考：深业物业在管项目总数80个）
比较：物业公司与百强企业在管项目总数均值之差为32个，差距为61%，由于物业公司在外地管理项目有6个不是一体化管理项目，不能统计在内。
二、经营绩效
1、营业收入
2010年百强企业营业收入均值19860.9万元
物业公司营业收入12194万元（参考：深业物业年/营业收入14000万元）比较：物业公司与百强企业营业收入均值之差为7666万元，差距为38.6%。全国物业服务企业综合实力排名该项权重30%
2、利润
2010年百强企业利润均值1342万元
其中物业服务利润均值650.7万元
多种经营利润均值691.3万元
物业公司实际完成利润428万元，由于要预提住房公积金，财务报表反映利润为47万元。
其中物业服务利润35.49万元
多种经营利润11.5万元
比较物业公司实际完成利润与百强企业利润均值比较之差为914万元，差距为68%。
全国物业服务企业综合实力排名该项权重10%
三、服务质量
1、服务质量业主满意度
2010年百强企业业主满意度总体达83.2%
物业公司业主满意度达到96.4%
比较：百强企业的业主满意度调查方为第三方评价，物业公司此数据只取通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSMS18001职业健康安全管理体系认证项目的业主满意度数据（见附件：满意度调查报告），并且为内部评价，所以物业公司业主满意度数据高于百强企业总体均值16.2%。
2、物业服务费收缴率
2010年百强企业物业服务费收缴率均值95.4%
物业公司服务费收缴率98%
比较：正差为2.6%，物业公司在深管物业服务费收缴率较高，在外地所管项目主要是华为公司类型的高科技企业，不会拖欠费用。
3、管理合同续约率
2010年百强企业管理合同续约率均值99.6%
物业公司续约率95%
比较：物业公司2010年迈瑞项目无续约，造成与百强企业续约率均值差距
4.6%。
4、全国物业管理示范项目总数
至2010年百强企业示范项目均值（约）5.5个
至2010年物业公司示范项目总数2各，差值3.5个，差距63%
全国物业服务企业综合实力排名该项权重15%
四、发展潜力
1、营业收入增长率与百强企业营业收入均值增长率比较
2010年百强企业收入均值增长率26.8%（与2009年比较）
物业公司营业收入增长率9%（与2009年比较）
比较：物业公司外接项目较单一（华为项目），集团内部开发项目无大的进展，因此造成17.8%的差距。
2、在营项目总建筑面积增长率与百强企业均值增长率比较
2010年百强企业在管项目总建筑面积均值增长率为33%（与2009年比较）物业公司在管项目总建筑面积增长率10%（与2009年比较）
比较：物业公司外接项目较单一（华为项目），集团内部开发项目无大的进展，形成与百强企业在管项目总建筑面积均值比较23%的差距。
3、专科以上学历人员占员工总数比较与百强企业比例均值比较
2010年百强企业专科及以上学历占员工总数22.4%
物业公司专科及以上学历占员工总数10.4%
比较：物业公司在这方面差距为13%（说明：在华为此类企业项目中，安全人员比例占90%）。
五、社会责任1、2010纳税总额与百强企业纳税均值比较
2010年百强企业纳税均值为1354.7万元
物业公司纳税总额为828万元
比较：差额为526.7万元，差距为38.9%
全国物业服务企业综合实力排名该项权重10%
2、慈善捐款额度与百强企业均值比较
2010年百强企业慈善捐款均值为134.7万元（说明：百强企业统计口径为只要是百强企业组织所在区域的民众捐款都纳入本企业的捐款数额）。
物业公司慈善捐款达5.2万元（只是物业公司与员工的慈善捐款）。
中国物业服务百强企业的均值基本接近中值，也就是排名50—55名之间的数据。从以上数据比较，物业公司经过努力，通过争取市场项目，稳固住现有管理面积总额和利润总额，内部整合资源，将现有的代管项目并入物业公司的财务报表并在相关项目上加以提高（专科以上学历人员占员工总数比例），另外，希望集团给予适当的政策支持，帮助物业公司做强做大，物业公司有希望在2012年—2013年间迈入中国物业服务百强行业（90—100名之间）。
目前国家有二家机构在做中国物业服务百强企业评选，评选机构之一：中国
物业管理协会，在2011年的全国物业服务百强企业评选，选出百强企业与综合实力入围企业60家，物业公司位列148名。
评选机构之一：中国房地产TOP10研究组，2008年以来每年 发布“中国物业服务百强企业研究报告”。2011年11月15号已发布“2011年中国物业服务百强企业研究报告”。
深圳市XXX物业公司管理有限公司
二○一一年十一月二十五日
第三篇：招商银行实现跨越式发展的研究报告
招商银行实现跨越式发展的研究报告
[摘要]通过打造有核心竞争力的知名品牌、搭上信息时代的网络快车、介入资本市场突破制衡资本实力“瓶颈”的三大重要里程碑式的跨越提升，招商银行成功地将传统银行业务与现代信息技术相结合，打造了“一卡通”和“一网通”等业界知名品牌，并逐步走进国内资本市场的殿堂。该行“一个协调”、“三个理性”、“五大关系”的管理理念和“五个原则信条”、“五个关系理念”的管理文化成为其获得持续发展的坚实基础；对信息技术运用和产品创新的高度重视并持续领先成为招商银行保持较强竞争力的关键所在；而有效地营销队伍建设、风险控制和考核激励机制则是招商银行业务快速、健康发展的有力保证。
[正文]招商银行的经营业绩在业界令人瞩目。2004年，资产总额突破6000亿，较上年增长19.62%，净资产收益率16.1%，不良贷款率2.91%，准备金覆盖率101.36%，利息回收率99.11%。是什么力量使招商银行从深圳走向全国，并步入资本殿堂，在同业中的竞争力与日俱增,又有哪些管理经验值得我行学习借鉴？我们从招商银行发展史上的三大重要里程碑式的跨越提升开始，进而分析成因。
一、招商银行三大重要里程碑式的跨越提升
随着因特网的出现和数字化时代的到来，微软总裁比尔·盖茨预言：传统商业银行是要在21世纪灭绝的一群恐龙。招商银行思考着 “传统银行的出路到底在哪里？”。
（一）打造有核心竞争力的知名品牌
招商银行成立于1987年，1989年实行首次股份制改造，1993年完成第二次增资扩股。如何走出深圳，改变以对公业务为主的批发性银行的市场形象，从我国老百姓在银行存款占整个国家资金盘子50%以上的蛋糕中切上一大块，摆到了招商银行决策者的面前。
当时金融品牌在中国银行业还很陌生。招商银行高管层意识到，拓展市场不仅要有好的服务，还需要一个好的品牌来巩固市场，推动未来发展。1995年，一张集各种本外币储蓄存款和各种储蓄种类的存折（存单）于一身的印有金色葵花的“一卡通”问世了，并开创了中国储蓄产品为理财服务的先河。1996年，“一卡通”在全国首家实现全国联网通存通兑，并迅速走红。1999年，招商银行人民币储蓄增量是除交通银行以外的其他8家全国股份制商业银行增量总和的1.86倍。马蔚华感慨地说：如果没有“一卡通”这个高科技产品，就没有我行存款如此迅速的增加。
（二）搭上信息时代的网络快车
要改变传统银行的命运，仅仅拥有一个成功的品牌是不够的。1998年，招商银行又在国内首家推出了基于因特网的网上支付“企业银行”系统，为企业提供每周7天、每天24小时不间断的银行服务。1999年，在国内率先全面启动“一网通”网上银行服务，全面覆盖个人、企业和证券交易等。为此，招商银行的企业客户又得到了激增。
（三）介入资本市场突破制衡资本实力的“瓶颈” 招商银行成功的品牌与网络战略的结合，已不再是刚出道的无名小辈了。1998年，招商银行位居英国《银行家》杂志最新排名榜中的世界500家银行之列，比上年跃升113位，成为当年最大的“黑马”。随着业务的飞速发展，资产规模快速增加，资本充足率很快就要低于8%，资本实力已成为其快速发展的又一“瓶颈”。私募资本难度越来越大，怎么办？向资本市场进军，充实资本实力立即成为了招商银行高管层的重要思考与行动。最后，招商银行又一次获得了成功。
二、管理理念和管理文化
一个成功的企业，离不开其独到的管理理念和管理文化。
（一）招商银行经营管理理念
可概括为“一个协调”、“三个理性”和“五大关系”。
“一个协调”是指效益、规模和质量的协调均衡。要义是“不求规模大，但求效益好”。并通过资产利润率这一考核指挥棒把三者的协调发展真正落到实处。
“三个理性”是指理性对待市场、同行和自己。一是理性对待市场。对不同时期的不同经济金融环境和市场环境，适时调整信贷政策、理性把握市场发展态势，并实现信贷资产的理性增长；二是理性对待同行。从长远发展的角度出发，杜绝不规范经营，坚决不参与非理性竞争；三是理性对待自己。创造一系列较为通畅的反馈渠道来发现问题，进而可以不断改进自己。
“五大关系”是指处理好管理和发展、速度和质量、客户和员工利益、长期利益和短期利益、制度建设和企业文化的关系。一是管理和 发展的关系。发展必须以管理为后盾。如果管理滞后，发展超前，最后的结果是进一步退两步；二是速度和质量的关系。招商银行坚持质量是发展的第一主题；三是客户和员工利益的关系。要实现股东利益最大化，招商银行出发点是实现员工利益最大化。因为股东利益来自于客户，客户又是靠员工去开拓的；四是长期利益和短期利益的关系。为了在未来能与外资银行一争高下，有必要牺牲一些眼前利益，进行一些大的投入；五是制度建设和企业文化的关系。制度对高风险的金融业来讲非常重要，但是光有制度还不行，因为制度通常是滞后、被动且有漏洞的。这种情况下必须靠企业文化来弥补，因为企业文化无所不在。
（二）构建管理文化是招商银行获得持续发展的基础
在加强管理的问题上，招商银行行长马蔚华用“五个原则信条”和“五个关系理念”来概括招商银行在构筑管理文化过程中所要努力的方向。
“五个原则信条”中，一是稳。要强调“质量是发展的第一生命线”；二是规范。就是按通行的商业银行经营惯例办事；三是严格。就是要严格按照规章制度办事，奖惩分明，而且必须事实清楚、责任明晰；四是科学。指银行管理者在研究、处理问题时要讲求科学，要符合客观规律；五是扎实。即制定制度、检查落实和工作作风都要扎实。
处理好“五个关系理念”是指处理好管理与发展的关系；权力、责任和利益之间的关系；企业风险收益与员工风险收益之间的关系； 员工自我约束和外在制度约束之间的关系；管理成本和管理收益的关系。
三、信息技术运用和产品创新
因特网的出现和数字化时代的到来，对传统银行的生存提出了重大质疑，也为招商银行的快速发展提供了难得的历史机遇。招商银行的决策者深刻认识到，作为起步晚的“小银行”，不可能像国有大银行一样通过设立众多的营业网点来扩大市场影响和延伸服务半径，富有前瞻性地确定了走“水泥加鼠标模式”，领先并着力打造满足上网一族在家就能办理银行业务的“虚拟银行”。
（一）用信息技术改造业务系统
1、建设集成的后台业务处理系统
银行虚拟化和客户服务个性化要求银行的业务处理模式和客户服务模式发生本质变化，招商银行完成了新型后台业务处理体系的设计，将支持银行虚拟化、服务个性化、金融创新、信息管理作为建设目标。
2、建设以业务处理中心为核心的银行虚拟化服务体系 顺应银行虚拟化发展趋势，招商银行将把银行业务处理系统调整为通道系统、业务处理中心平台、后台业务系统三个层次的体系结构。目前，招商银行已经建立了比较完善的电话银行和网上银行系统，未来虚拟化建设的工作重点将从单纯的通道建设转移到业务处理中心平台建设。
3、适应网络经济的发展，建立服务多元化的网上银行 招商银行网上银行的整体发展目标是将网上银行建设成为集银行服务、投资理财、信息服务和电子商务为一体的综合金融服务网站。未来招商银行网上银行的工作重点是做好服务的整合与完善，保持其网上银行在国内的领先地位。
（二）搭上信息时代快车的产品创新
招商银行之所以发展迅猛，与其一贯重视信息化产品的创新是分不开的。如该行在业内最先推出的“一卡通”和“一网通”就是非常有竞争力的产品。
1、一卡通
招商银行最早在国内推出一卡通。它以客户号为基础，集本外币、定活期多种功能于一身并有效地将卡和存折合二为一，极大地方便了客户，并引领了中国银行卡的发展潮流。
2、网上银行
网络兴起以后，传统银行业怎么办？招商银行最早在业内推出网上银行，并成为中国网上银行发展的先锋。
此外，招商银行积极鼓励基层行业务与管理的创新。除重大技术类产品由总行直接开发外，业务类新产品绝大部分都由基层行开始试办。基层行有相对成熟的产品案例后，报深圳管理部或总行备案，管理层根据产品的市场潜力、风险情况，进一步标准化，作为新的业务模式在全行推广。
四、营销队伍建设和客户营销
在业务发展中，招商银行意识到，要实现对公私业务“两手抓”，又要有效减少人力成本，大力推动信息技术产品对个人客户的吸引和全天候服务，扩大对公业务客户经理队伍占比是实现市场份额“双拓展”的重要手段，并确立了“以人为本”的工作目标：
（一）培养一支强大高素质的对公营销队伍
1、实现全行人员配置的“三三三一”目标。即经过3—5年的努力，使对公业务客户经理、个人银行业务经理和支持服务人员的数量各占到银行总数的30%，各级管理决策人员占比控制在10%以下。
2、实现对公客户经理结构的“六三一”目标。即在全行对公业务客户经理中，支行及支行以下对公业务部客户经理的数量占总数的60%，分行对公业务部客户经理占总数的30%，总行对公客户经理占10%。
3、实行对公客户经理强制培训和晋升制度。培养客户经理的事业认同感、荣誉感和成就感，形成“业务发展→人才培养→业务发展”的良性发展格局。
（二）客户营销
以客户经理制为中心，建立管理决策、服务支持和市场营销三大职能分工明确、相互协调、多层营销、上下联动的对公存款业务运作体系。同时，以“金葵花”理财打造黄金客户服务和营销体系，通过制定分层次服务细则对客户专业化理财做出尝试，并在“一对一”服务理念的基础上，形成“金葵花”品牌理财。
五、风险控制
1999年开始，招商银行以上市为契机，不断规范自身管理，并 以罕见的力度，完成了对坏帐等历史问题的处理：聘请毕马威对全行的资产进行了一次大清查，采用严格的国际标准对业务经营、资产质量和财务状况进行现场审计，并按照国际会计准则对财务制度进行了调整；按照最严格的标准计提准备金；1999年拨了8.9亿元呆坏帐准备金，2001年又增提49亿准备金，从1999年到2002年4月上市这段时间，招商银行先后从盈余公积金、利润和准备金中核销了34.36亿元呆帐贷款，使不良率压缩到10.25%，准备金覆盖率达46.81%。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到评价等一系列关键因素的风险管理体系，并成功地规避了一些大的系统性风险。如银广厦2001年曾向招商银行申请2亿元贷款，但反对招商银行审查其唯一盈利的天津萃取项目的现金流和出口情况，招商银行在最高级别的贷款审查委员会上讨论后，最终由于没有摸清银广厦的盈利来源而否决了这一项目。
2000年以后，招商银行摸索了一套特有的风险原则与规章制度。
（一）信贷三原则。原则上不长贷短用，坚持收回；原则上循序渐进，坚持适度授信；原则上不垫款，坚持进退自如。
（二）否决制原则。总、分行长都参加审贷会，但是只能质询项目本身的情况，且只有一票否决权。
（三）政策会商修订制度。高层管理者和专家定期会商，对执行政策中遇到的难点问题，总分行意见不一致的重大问题进行会商，提高对市场风险因素的灵敏反映和控制力度。
（四）坚持风险可控原则。将风险控制在资本所能控制的范围内。
（五）在部分支行试点建立信贷分析员制度。将风险控制关卡前移，从主观上降低损失发生的可能。
（六）审贷官制度。对公与对私贷款流程不同，但都执行独立审贷官制度。在支行设立客户经理—支行审贷部门（审贷官）--支行审贷小组。个人贷款通过这三道程序审核即可直接在支行放款，贷款档案也由支行分别管理，分行资产管理部通过联网信息即时监控。对公贷款经过上述三道审核程序后，上报分行风险控制部，由风险控制部审贷官审核、批准后，分行放款中心放款。房地产贷款作为风险集中的特殊贷种，每一笔都须上报总行审批。
（七）在分行层面成立独立放款中心。为了更好的控制信贷操作风险，推行审贷分离原则，执行放款集中操作制度。集中承担所辖基层营业机构对公资产的审核、执行和管理等工作。
（八）在总、分行设立了贷后报备上一级、贷后抽查和上级复审制度。各级分支机构每个月须制作信贷业务快报、贷后检查表格，向其上级行报告其贷款状况。
招商银行在全行提出“质量是发展的第一主题，没有真实的质量就不可能有真正的发展，就不可能有持续的竞争力”。
六、业绩考核与激励
招商银行考核体系改革的第一步是配合客户经理制的实施，从改革对公业务拓展人员的考核办法上着手，核心思想是摒弃存款指标、贷款质量指标分别单项考核的办法，建立以利润为导向的考核机制。
（一）业绩考核体系加大了资产质量和利润指标的考核权重，逐 步完成从规模性指标向效益指标的转变，以利润作为基本的业绩考核标准。
（二）正在建立内部资金转移体系和成本利润体系，对机构、个人产品和客户所产生的利润进行详细的衡量。
（三）以管理会计为基础，积极改革薪资体系和人才发展体系，将考核结果与员工创造利润和员工利益密切联系起来，总体趋势是进一步拉大不同岗位的薪资差距。
基于招商银行成功经验和我行实际，以及未来客户需求个性化、银行服务虚拟化、银行竞争国际化的大势所趋，建设银行只有始终坚持“以客户为中心”的经营理念，敏锐地把握客户需求和洞察市场机会，用现代信息技术改造和优化业务流程，以技术进步推动业务发展，以业务发展扩大利润创造，以利润创造保障技术研发，从而形成三者之间的良性互动，同时还要加强对公客户经理队伍建设、风险控制和激励约束机制的配套跟进，最终才能在国际银行业的竞争浪潮中领先并立于不败之地。
第四篇：招商银行实现跨越式发展的研究报告
一、招商银行三大重要里程碑式的跨越提升
随着因特网的出现和数字化时代的到来，微软总裁比尔·盖茨预言：传统商业银行是要在21世纪灭绝的一群恐龙。招商银行思考着“传统银行的出路到底在哪里？”。
（一）打造有核心竞争力的知名品牌
招商银行成立于1987年，1989年实行首次股份制改造，1993年完成第二次增资扩股。如何走出深圳，改变以对公业务为主的批发性银行的市场形象，从我国老百姓在银行存款占整个国家资金盘子50%以上的蛋糕中切上一大块，摆到了招商银行决策者的面前。
当时金融品牌在中国银行业还很陌生。招商银行高管层意识到，拓展市场不仅要有好的服务，还需要一个好的品牌来巩固市场，推动未来发展。1995年，一张集各种本外币储蓄存款和各种储蓄种类的存折（存单）于一身的印有金色葵花的“一卡通”问世了，并开创了中国储蓄产品为理财服务的先河。1996年，“一卡通”在全国首家实现全国联网通存通兑，并迅速走红。1999年，招商银行人民币储蓄增量是除交通银行以外的其他8家全国股份制商业银行增量总和的1.86倍。马蔚华感慨地说：如果没有“一卡通”这个高科技产品，就没有我行存款如此迅速的增加。
（二）搭上信息时代的网络快车
要改变传统银行的命运，仅仅拥有一个成功的品牌是不够的。1998年，招商银行又在国内首家推出了基于因特网的网上支付“企业银行”系统，为企业提供每周7天、每天24小时不间断的银行服务。1999年，在国内率先全面启动“一网通”网上银行服务，全面覆盖个人、企业和证券交易等。为此，招商银行的企业客户又得到了激增。
（三）介入资本市场突破制衡资本实力的“瓶颈”
招商银行成功的品牌与网络战略的结合，已不再是刚出道的无名小辈了。1998年，招商银行位居英国《银行家》杂志最新排名榜中的世界500家银行之列，比上年跃升113位，成为当年最大的“黑马”。随着业务的飞速发展，资产规模快速增加，资本充足率很快就要低于8%，资本实力已成为其快速发展的又一“瓶颈”。私募资本难度越来越大，怎么办？向资本市场进军，充实资本实力立即成为了招商银行高管层的重要思考与行动。最后，招商银行又一次获得了成功。
二、管理理念和管理文化
一个成功的企业，离不开其独到的管理理念和管理文化。
（一）招商银行经营管理理念
可概括为“一个协调”、“三个理性”和“五大关系”。
“一个协调”是指效益、规模和质量的协调均衡。要义是“不求规模大，但求效益好”。并通过资产利润率这一考核指挥棒把三者的协调发展真正落到实处。
“三个理性”是指理性对待市场、同行和自己。一是理性对待市场。对不同时期的不同经济金融环境和市场环境，适时调整信贷政策、理性把握市场发展态势，并实现信贷资产的理性增长；二是理性对待同行。从长远发展的角度出发，杜绝不规范经营，坚决不参与非理性竞争；三是理性对待自己。创造一系列较为通畅的反馈渠道来发现问题，进而可以不断改进自己。
“五大关系”是指处理好管理和发展、速度和质量、客户和员工利益、长期利益和短期利益、制度建设和企业文化的关系。一是管理和发展的关系。发展必须以管理为后盾。如果管理滞后，发展超前，最后的结果是进一步退两步；二是速度和质量的关系。招商银行坚持质量是发展的第一主题；三是客户和员工利益的关系。要实现股东利益最大化，招商银行出发点是实现员工利益最大化。因为股东利益来自于客户，客户又是靠员工去开拓的；四是长期利益和短期利益的关系。为了在未来能与外资银行一争高下，有必要牺牲一些眼前利益，进行一些大的投入；五是制度建设和企业文化的关系。制度对高风险的金融业来讲非常重要，但是光有制度还不行，因为制度通常是滞后、被动且有漏洞的。这种情况下必须靠企业文化来弥补，因为企业文化无所不在。
（二）构建管理文化是招商银行获得持续发展的基础
在加强管理的问题上，招商银行行长马蔚华用“五个原则信条”和“五个关系理念”来概括招商银行在构筑管理文化过程中所要努力的方向。
“五个原则信条”中，一是稳。要强调“质量是发展的第一生命线”；二是规范。就是按通行的商业银行经营惯例办事；三是严格。就是要严格按照规章制度办事，奖惩分明，而且必须事实清楚、责任明晰；四是科学。指银行管理者在研究、处理问题时要讲求科学，要符合客观规律；五是扎实。即制定制度、检查落实和工作作风都要扎实。
处理好“五个关系理念”是指处理好管理与发展的关系；权力、责任和利益之间的关系；企业风险收益与员工风险收益之间的关系；员工自我约束和外在制度约束之间的关系；管理成本和管理收益的关系。
三、信息技术运用和产品创新
因特网的出现和数字化时代的到来，对传统银行的生存提出了重大质疑，也为招商银行的快速发展提供了难得的历史机遇。招商银行的决策者深刻认识到，作为起步晚的“小银行”，不可能像国有大银行一样通过设立众多的营业网点来扩大市场影响和延伸服务半径，富有前瞻性地确定了走“水泥加鼠标模式”，领先并着力打造满足上网一族在家就能办理银行业务的“虚拟银行”。
（一）用信息技术改造业务系统
1、建设集成的后台业务处理系统
银行虚拟化和客户服务个性化要求银行的业务处理模式和客户服务模式发生本质变化，招商银行完成了新型后台业务处理体系的设计，将支持银行虚拟化、服务个性化、金融创新、信息管理作为建设目标。
2、建设以业务处理中心为核心的银行虚拟化服务体系
顺应银行虚拟化发展趋势，招商银行将把银行业务处理系统调整为通道系统、业务处理中心平台、后台业务系统三个层次的体系结构。目前，招商银行已经建立了比较完善的电话银行和网上银行系统，未来虚拟化建设的工作重点将从单纯的通道建设转移到业务处理中心平台建设。
3、适应网络经济的发展，建立服务多元化的网上银行
招商银行网上银行的整体发展目标是将网上银行建设成为集银行服务、投资理财、信息服务和电子商务为一体的综合金融服务网站。未来招商银行网上银行的工作重点是做好服务的整合与完善，保持其网上银行在国内的领先地位。
（二）搭上信息时代快车的产品创新
招商银行之所以发展迅猛，与其一贯重视信息化产品的创新是分不开的。如该行在业内最先推出的“一卡通”和“一网通”就是非常有竞争力的产品。
1、一卡通
招商银行最早在国内推出一卡通。它以客户号为基础，集本外币、定活期多种功能于一身并有效地将卡和存折合二为一，极大地方便了客户，并引领了中国银行卡的发展潮流。
2、网上银行
网络兴起以后，传统银行业怎么办？招商银行最早在业内推出网上银行，并成为中国网上银行发展的先锋。
此外，招商银行积极鼓励基层行业务与管理的创新。除重大技术类产品由总行直接开发外，业务类新产品绝大部分都由基层行开始试办。基层行有相对成熟的产品案例后，报深圳管理部或总行备案，管理层根据产品的市场潜力、风险情况，进一步标准化，作为新的业务模式在全行推广。
四、营销队伍建设和客户营销
在业务发展中，招商银行意识到，要实现对公私业务“两手抓”，又要有效减少人力成本，大力推动信息技术产品对个人客户的吸引和全天候服务，扩大对公业务客户经理队伍占比是实现市场份额“双拓展”的重要手段，并确立了“以人为本”的工作目标：
（一）培养一支强大高素质的对公营销队伍
1、实现全行人员配置的“三三三一”目标。即经过3—5年的努力，使对公业务客户经理、个人银行业务经理和支持服务人员的数量各占到银行总数的30%，各级管理决策人员占比控制在10%以下。
2、实现对公客户经理结构的“六三一”目标。即在全行对公业务客户经理中，支行及支行以下对公业务部客户经理的数量占总数的60%，分行对公业务部客户经理占总数的30%，总行对公客户经理占10%。
3、实行对公客户经理强制培训和晋升制度。培养客户经理的事业认同感、荣誉感和成就感，形成“业务发展→人才培养→业务发展”的良性发展格局。
（二）客户营销
以客户经理制为中心，建立管理决策、服务支持和市场营销三大职能分工明确、相互协调、多层营销、上下联动的对公存款业务运作体系。同时，以“金葵花”理财打造黄金客户服务和营销体系，通过制定分层次服务细则对客户专业化理财做出尝试，并在“一对一”服务理念的基础上，形成“金葵花”品牌理财。
五、风险控制
1999年开始，招商银行以上市为契机，不断规范自身管理，并以罕见的力度，完成了对坏帐等历史问题的处理：聘请毕马威对全行的资产进行了一次大清查，采用严格的国际标准对业务经营、资产质量和财务状况进行现场审计，并按照国际会计准则对财务制度进行了调整；按照最严格的标准计提准备金；1999年拨了8.9亿元呆坏帐准备金，2001年又增提49亿准备金，从1999年到2002年4月上市这段时间，招商银行先后从盈余公积金、利润和准备金中核销了34.36亿元呆帐贷款，使不良率压缩到10.25%，准备金覆盖率达46.81%。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到评价等一系列关键因素的风险管理体系，并成功地规避了一些大的系统性风险。如银广厦2001年曾向招商银行申请2亿元贷款，但反对招商银行审查其唯一盈利的天津萃取项目的现金流和出口情况，招商银行在最高级别的贷款审查委员会上讨论后，最终由于没有摸清银广厦的盈利来源而否决了这一项目。
2000年以后，招商银行摸索了一套特有的风险原则与规章制度。
（一）信贷三原则。原则上不长贷短用，坚持收回；原则上循序渐进，坚持适度授信；原则上不垫款，坚持进退自如。
（二）否决制原则。总、分行长都参加审贷会，但是只能质询项目本身的情况，且只有一票否决权。
（三）政策会商修订制度。高层管理者和专家定期会商，对执行政策中遇到的难点问题，总分行意见不一致的重大问题进行会商，提高对市场风险因素的灵敏反映和控制力度。
（四）坚持风险可控原则。将风险控制在资本所能控制的范围内。
（五）在部分支行试点建立信贷分析员制度。将风险控制关卡前移，从主观上降低损失发生的可能。
（六）审贷官制度。对公与对私贷款流程不同，但都执行独立审贷官制度。在支行设立客户经理—支行审贷部门（审贷官）--支行审贷小组。个人贷款通过这三道程序审核即可直接在支行放款，贷款档案也由支行分别管理，分行资产管理部通过联网信息即时监控。对公贷款经过上述三道审核程序后，上报分行风险控制部，由风险控制部审贷官审核、批准后，分行放款中心放款。房地产贷款作为风险集中的特殊贷种，每一笔都须上报总行审批。
（七）在分行层面成立独立放款中心。为了更好的控制信贷操作风险，推行审贷分离原则，执行放款集中操作制度。集中承担所辖基层营业机构对公资产的审核、执行和管理等工作。
（八）在总、分行设立了贷后报备上一级、贷后抽查和上级复审制度。各级分支机构每个月须制作信贷业务快报、贷后检查表格，向其上级行报告其贷款状况。
招商银行在全行提出“质量是发展的第一主题，没有真实的质量就不可能有真正的发展，就不可能有持续的竞争力”。
六、业绩考核与激励
招商银行考核体系改革的第一步是配合客户经理制的实施，从改革对公业务拓展人员的考核办法上着手，核心思想是摒弃存款指标、贷款质量指标分别单项考核的办法，建立以利润为导向的考核机制。
（一）业绩考核体系加大了资产质量和利润指标的考核权重，逐步完成从规模性指标向效益指标的转变，以利润作为基本的业绩考核标准。
（二）正在建立内部资金转移体系和成本利润体系，对机构、个人产品和客户所产生的利润进行详细的衡量。
（三）以管理会计为基础，积极改革薪资体系和人才发展体系，将考核结果与员工创造利润和员工利益密切联系起来，总体趋势是进一步拉大不同岗位的薪资差距。
基于招商银行成功经验和我行实际，以及未来客户需求个性化、银行服务虚拟化、银行竞争国际化的大势所趋，建设银行只有始终坚持“以客户为中心”的经营理念，敏锐地把握客户需求和洞察市场机会，用现代信息技术改造和优化业务流程，以技术进步推动业务发展，以业务发展扩大利润创造，以利润创造保障技术研发，从而形成三者之间的良性互动，同时还要加强对公客户经理队伍建设、风险控制和激励约束机制的配套跟进，最终才能在国际银行业的竞争浪潮中领先并立于不败之地。
第五篇：广东省食品饮料工业产业竞争力研究报告
广东省食品饮料工业产业竞争力研究报告
食品工业是世界各国的重要工业。当今世界食品工业的走向如何，广东食品工业在国内市场竞争中有什么竞争优势，广东食品工业应如何进行战略定位，它的发展对策是什么，本报告试图对上述问题作简明的阐述。
一、食品工业的现状
（一）国际食品工业的现状特点
1.在经济全球化的大趋势下，食品工业在各国始终保持着支柱产业的地位。
随着经济全球化的日益加快，国际食品工业及其产品贸易也发展迅速，跨国食品集团不断扩大，食品加工品市场日益全球化，食品产品竞争突显国际化，世界工业500强中，约有20个食品加工集团进入其中，充分显示食品工业在全球经济中具有的重要作用。在美国、日本等发达国家，食品工业产值始终占国内各行业之首，占工业总产值的15%至18%。目前，以农产品加工为基础的食品工业的发展已成为世界经济增长的亮点之一。发达国家食品加工业的总产值大约是农业总产值的2至3倍，农产品的总体加工度达到80%以上，食品深加工用粮已占到农业总产量的70%，已完成了农产品初级加工向食品深加工的全面转移。
2.食品安全是国际食品工业和食品消费的重要问题。
在全球食品工业快速发展的同时，人类也受到食品安全问题的新困扰。世界各国每年都要遭受食源性疾病的侵害，工业化国家每年的食源性疾病患病率占食源性侵害的30%左右，发展中国家的食源性疾病发生率则相应更高，而且难以准确估计。
3.世界各国的食品工业各具特长与特色。
许多国家和地区都是充分利用本地资源优势和区域优势来大力发展食品工业，使农业生产和食品工业有效结合，形成在世界领先的独具特色的食品工业，其产品在全球食品贸易市
场占据相当份额。新西兰乳产品的产量只占世界总产量的2%，其乳制品贸易量却占世界总量的30%；巴西的橙汁加工量已超过美国，橙汁出口量占全球出口量的50%。
4.国际食品标准日益提高，各国的贸易保护措施也各具特色。目前，世界食品工业的年销售量在27000亿美元左右，贸易总额为3000亿至4000亿美元，在国际食品贸易中特别注重食品的质量，特别是安全质量。
国际食品贸易遵循一般国际贸易规则，由于食品这类商品的特殊性，导致国际食品规则和各国保护措施五花八门、各具特色，技术性壁垒的使用日益频繁。
5.国际食品工业的发展趋势。
随着经济全球化的发展，国际食品工业呈如下发展趋势：(1)农产品精深加工的比例越来越高，加工能力越来越强；(2)产业化经营的水平越来越高；(3)加工技术与加工设备越快越高新化；(4)投入比例越来越大；(5)越来越重视资源的综合利用；(6)产品质量标准体系日益完善。
（二）国内食品工业的现状。
1.我国食品工业保持快速、稳定、健康的发展势头。
2000年，我国食品工业规模以上的企业达19316个，固定资产原值已由1980年的154亿元增加到5103.7亿元。”九五”期间，食品工业总产值最低增长率为9%，最高为14.5%。我国食品工业创造的产值已连续十年位居国民经济制造业之首，2002年我国食品工业规模以上企业总值达10778.02亿元,同比增产16.6%.其中利润总额为530.86亿元。
2.食品工业有力地促进了农村经济发展。
近年来，食品工业的龙头企业在拉动农村经济发展，推动农业结构调整，帮助农村脱贫致富方面的作用越来越显著。如双汇集团除年上缴利税4亿多元外，每年消耗的禽畜带动粮食转化300多万吨，带动周边养殖业、饲料业、屠宰加工业实现产值100亿元，间接提供100多万农业人口就业，每年增加农业收入10亿元。蒙牛乳业扶持发展养牛户10万余户，创造民间就业岗位20万以上。
3.食品安全有明显改观，但问题依然严重。
食品安全为我国广大消费者所关注。近年来，我国采取了一系列行之有效的措施，使我国食品安全方面的严峻形势得到初步缓解。许多食品企业也把产品的安全性质量作为开拓市场、参与竞争的有力武器。目前，我国食品安全的保障体系已初步形成，但我国食品安全体系还不够完善，食品生产和食品流通领域中的不安全因素和不确定因素还较多。
4.大型食品加工企业及其示范性项目的建设力度得到加强。近年来，我国实施了农产品深加工项目建设，利用多方面资金专项投资建设一批大型食品加工项目，这些项目呈现如下特点：产品市场前景看好，投资额较大，具有一定的规模效益；工艺和设备先进，能拉动农产品的转化，能促进农民增收、推动农业结构调整，大宗农产品利用和特种资源利用并举。
5.食品工业中多种所有制企业共同发展的局面基本形成。
在我国食品工业的国有企业中，大部分已完成了股份制改造，改革效果显著，涌现出了一批市场占有率高、经济效益好的先进企业，并成为我国食品工业的中坚力量。另外，民营食品企业增长迅速，外资企业也十分活跃，其比重在不断增加。
6.我国食品工业的国际化进程加快。
我国食品工业的国际化刚刚开始。由于我国己加入了WTO，我国食品工业与国际上的食品企业在资本交流、技术转让、合作开发、市场准入、产品贸易、信息交流等方面的国际化进程在加快。
7.我国食品工业存在的主要问题。
我国食品工业存在的主要问题是：(1)农产品加工的比例偏低，精深加工的比例偏低；(2)食品工业的总体水平和经济效益不高；(3)食品工业还没有出现能在国际市场上一展身手的大型企业集团；(4)食品安全问题仍然十分严重；(5)食品产业的市场化还有许多缺陷；(6)农产品资源的开发利用还有很大空间；(7)管理体制尚不适用市场经济的要求；(8)食品工业的国际化还有较大差距。
8.我国食品工业的市场预测。
今后十年，食品消费仍是我国城乡居民消费的主体并居于首位。我国人均GDP达1000美元及以后的若干年正是人们消费结构包括食物消费结构迅速变化的关健时期，是人们食物消费和消费结构中渐变到突变的急剧提升时期。随著人走生活水平的不断提高，恩栝尔系数虽然进一步下降，但食品消费总额仍然有较大的提高。在我国由小康社会向全面小康迈进的过程中，食品消费总量仍将增加，食品消费结构亦将发生较大变化，食品工业发展的市场需求潜力很大，有着良好的市场前景。
（三）广东食品工业的发展现状。
经过二十多年的改革开放，广东己成为我国食品工业的生产大省和出口大省。某些行业如软饮料、调味品的产值和产量一直处在全国的领先地位，具有明显优势，食品工业己成为
广东名符其实的支柱产业。广东食品工业有如下几个特点：
1.行业结构优化取得初步成效。
2002年广东食品工业总产值968.21亿元，在全国排第二位。目前，广东食品工业的主导产品有软饮料、啤酒、味精、饼干、糖果、冷冻食品、方便食品、冷冻饮品等。近年来，广东食品工业的结构优化成绩显著，传统的行业得到新的发展，新的行业不断出现，形成了行业门类齐全、主导行业突出、市场占有率不断提高、出口比重逐年增长的良好局面。
2.在国外先进技术的引进、消化、吸收方面成绩显著。
从20世纪80年代开始，广东食品工业通过引进、消化、吸收外国先进技术，使食品工业的发展走在全国前列，广东产的各种食品畅销国内外市场，广东多数食品工业的骨干企业如健力宝、珠江啤酒的灌装生产线均达到国际先进水平，为全省食品工业上水平、上档次提供了可靠的保证。
3.在依靠科技进步、创名牌、增效益方面取得可喜成绩。
广东食品工业依靠科技进步和实施名牌战略，整体效益一直排在全国前列。改革开放以来，广东依靠科学技术创出了一大批在国内外市场享有信誉的拳头产品。如健力宝、乐百氏、珠江啤酒、致美斋、海天等。
4.食品的安全性受到广泛重视。
近年来，由于各级政府加强了市场监管的力度，使广东食品生产和消费市场的安全性有了提高，特别是绿色食品得到快速发展，且占椐了一定的国际市场。
5.广东食品工业的存在问题。
广东食品工业的存在问题是：
（1）行业的整体结构不合理，食品资源粗加工多，深加工少。从产品结构看，产品品种少、新产品不多、档次低、包装差，不能适应市场需求的变化，具有广东地方特色的热带水果资源尚未得到充分利用。
（2）食品加工企业规模偏小。广东食品工业中大型企业所占比例太少，家族式的分散型小企业较多，缺少大型企业集团，且各地低水平重复建设多，缺乏名牌产品和拳头产品，政府对假冒伪劣产品的打击力度不够狠，影响了企业产品创新的积极性。
（3）农产品加工的精度和深度较低，综合利用较差。广东食品工业产值的比值在0.4－0.6∶1，远低于发达国家的2－3∶1。
（4）行业内技术水平与技术装备急待提高。
（5）原料基地建设滞后，食品工业相关产业链尚未形成。
二、广东食品工业行业的竞争力分析
（一）产品竞争力
广东食品工业现有主导产品绝大多数在目前国内市场有较强的优势，竞争优势主要依赖于产品质量好。而广东食品工业在产品的创新方面存在着明显缺陷：—是产品高新技术含量编低，新型设备投入量相对不足，研发机制和研发投入问题突出，技术发展后劲不足；二是按高新技术改造传统产业的要求，劳动力文化素质普遍较低，各类专业人才短缺，劳动力资源的整体素质还不能适应全面提高产品质量和创新的需要；三是在营造发挥劳动力资源优势和鼓励提高产品质量和创新能力的外部环境方面，尚有不少需要改进的问题。
（二）企业竞争力
多种经济成分的充分发展，使广东食品企业相对于全国有较强的市场活力，为全省食品工业实现跨越式发展奠定了基础。然而又存在不足：一是企业严重缺乏核心竞争力；二是大多数企业的制度、经营方式和管理水平还不能充分适应国际化竞争形势的要求，抗风险能力不强，尤其是大量规模以下企业的小生产经营方式和传统观念，难以适应新形势；三是企业当前的信息化建设水平，总体上仍处于初级阶段，半数以上大企业和大多数中小企业的信息化建设尚未起步，信息化建设落后制约了企业后发优势的发挥。
（三）行业竞争力
产品创新能力、品牌拓展、国际市场营销和生产集中度方面明显不足。突出问题是低水平重复建设严重，中低档质量和差别化率较低，国际竞争力有待提高。
（四）产业集群竞争力
食品工业在开放经济和市场配置资源的基础上，形成了一批食品产业集群，但行业分工不明显。面对入世后更趋激烈的国际化竞争，广东食品工业集群发展具有较大潜力，但存在着许多有待解决和探索的问题：—是生产加工型的初级区域集群较为普遍；二是全省发展极不平衡，在农产品资源丰富的山区，食品加工业还处在很落后的状态。
三、广东食品工业的战略定位与发展对策
（一）国际食品生产和消费趋势。
国际食品生产和消费的趋势是：（1）安全性。营养健康性食品蓬勃发展；（2）各类有利于人类健康的功能性食品发展迅速 ；（3）绿色食品和有机食品日益受到销费者的青睐；（4）方便性食品日益走俏，并向小包装,多品种,简单方便的家庭化方向发展。
（二）广东食品工业的战略定位。
食品工业是广东吸纳城乡就业人口最多的的行业，为全省实现农业产业化经营、延伸农业产业链，提高农业和农村经济的素质和效益，提高农业的竞争力，发挥了十分重要的作用。
从广东食品工业情况的分析来看，广东食品工业具备了在新的发展阶段中，高起点、高水平快速发展的基础条件和优势，也具备了在食品工业发展新阶段继续领先于全国的可能。
广东食品工业的战略定位是：从广东的实际出发，以市场需求为导向，以促进广东农业产业化为契机，以提高全省食品工业水平、经济效益和确保食品质量与安全为目标，以改革为动力，深入进行食品工业的结构调整、企业创新和科技创新，实现食品工业的全面产业升级，合理进行产业布局，加强资本运作，充分利用农产品资源，扩大品牌优势，努力开拓国际市场，加强食品质量安全体糸建设，加快食品工业的发展，并使之成为新的经济增长点，以满足人们由小康向全面小康生活过渡时期对食品消费的需求，进一步把食品工业建设成为广东省的支柱产业，为广东经济发展和社会进步作出更大贡献。
（三）提高广东食品工业竞争力，发展广东食品工业的战略措施。
1.以政府为主导，调动各方面力量，确保食品工业的高质量发展。
（1）应该在政府的指导和协调下进行总体规划、积极引导；（2）有选择性地支持一批技术含量高、市场前景好，能扩大出口和提高农产品深加工水平的食品工业示范重点项目；（3）增加政府对食品科技发展的投入。要积极支持食品工业的产品开发与创新，鼓励企业建立自己的研发中心，提高产品的市场竞争力；（4）对重点食品加工企业，政府应在税收、贷款方面给予扶持，尽快形成食品工业的产业集群优势；（5）积极发挥行业协会的作用。
2.充分利用好自身优势，大力发展具有区域特色的食品工业。（1）必须加大科技投入，加快产品的更新换代，确保广东食品工业中现有的优势行业如软饮料、调味品等在市场竞争中继续处于全国的领先地位，使他们能在更高的水平上参与国内外市场的竞争；（2）广东地处我国亚热带地区，有着非常丰富的热带水果资源，广东还具有海岸线长、滩涂多的沿海优势，有极丰富的海洋生物和水产品资深，应增加这些优势资源和相关产品的研发力度，运用先进技术，制造出高品质的产品，占领国内外市场。
3.加速广东传统食品的工业化步伐。
广东在传统食品上有很大优势，广东的粤菜、潮菜以其色、香、味俱佳而名扬天下，它集中了大量饮食精华，还包含了浓厚的岭南文化内涵，应集中力量，加强开发，努力使传统食品的生产工业化、现代化，使它成为广东经济增长的新亮点。
4.重视食品安全，建立和完善食品工业的质量保障体系。
经济全球化对食品安全质量提出了更高的要求。广东应建立和完善食品从田头到餐桌全过程中的一系列质量安全体系和监督体糸。要进一步加强对食品加工、食品销售和食品进出口等环节的监督检查；整顿和规范食品的生产和经营秩序，严历打击制售假冒伪劣食品的违法犯罪行为，加大处罚力度，确保食品生产和消费的安全。
5.组建大型食品企业集团，深化企业改革，提高企业素质。大型企业集团在市场竞争中具有不可比拟的优势，它不仅生产成本低，还具有产品质量稳定、广泛占领市场的优势，且抵御市场风险的能力较强。因此，广东食品工业如要在新时期继续保持良好的增长势头，必须加大组建大型食品企业集团的力度，加快企业改制步伐，采取兼并、重组、收购等方式，利用我省的资本优势，组建一批立足全国、面向国际的大型食品企业集团，扩大广东食品工业在国内外市场的影响力。
6.加快优质原材料基地建设，形成良好合理的产业链，试点建设食品工业园。（1）优质原材料是生产优质食品的基础。要深化改革，克服分散的农村经济与现代化食品工业在体制上的矛盾；（2）加快企业从单纯加工生产为主的橄榄型转向以原料及市场为主的哑铃型的过渡；（3）充分发挥地方的积极性，选择条件较好的地区建设食品工业园区，以整体优势推进食品工业的区域性发展，提高广东食品工业的竞争力。
7.大力培养外向型企业，提高广东食品工业的出口比重。（1）广东应充分利用毗邻港、澳，国际市场的联络渠道多，信息通畅等优势，加快外向型食品工业的发展；（2）应加强外向型经济和食品工业管理人才的引进和培养；（3）重点扶持一批有广东特色、技术含量高、市场竞争力强的出口食品加工企业。继续保持和巩固广东食品出口大省的地位。
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