可口可乐足球队式的团队建设（范文模版）

第一篇：可口可乐足球队式的团队建设（范文模版）

有这么个故事在可口可乐（中国）所有员工间广为流传：不久前，市场部非碳酸饮料组四位同事一起乘坐大巴出行，不幸出了车祸，三位同事严重受伤，要休息两个月。当时非碳酸饮料组和碳酸饮料组正在合作一个项目。得知合作小组的意外事故后，为了不耽误项目的进程，碳酸饮料组和非碳酸组余下的那位同事一起，义务承担了非碳酸饮料组的全部工作，项目得以顺畅进行。

讲到这个故事，可口可乐（中国）饮料有限公司人力资源经理彭智勇感到很自豪。“可口可乐公司就像一支足球队，虽然后卫有后卫的工作范围，前锋有前锋的职能区域，但前锋不在的时候后卫要补上。这是公司的一个运作模式。”

同样让彭智勇感到非常自豪的，是每一个“足球队员”体现的主人翁意识。这不仅表现在努力做好现有的工作，还体现在勇于承担责任、积极进取的行为。

古人用“一山不容二虎”来形容自我意识很强的人相处不易的困境。在可口可乐（中国），员工的合作精神和自我意识却通过建立足球式的团队融合在一起。他们是怎么做的呢？

合作才能踢好球

可口可乐价值观里面强调协作，要求员工群策群力、发挥集体智慧。在以销售浓缩液为主要经营模式的可口可乐，强调协作的意义在哪里？

可口可乐将浓缩液卖给瓶装工厂，由瓶装厂生产产品，但新产品研发、宣传、推广、消费者教育等都是可口可乐为主做的。举个例子，可口可乐非碳酸饮料有果粒橙这个品牌，这是美国可口可乐授权、由中国研发团队研发出来的，从原料采购、浓缩液生产、销售给瓶装厂是我们做的，研发、推广整条链我们都有的。

跨部门沟通在公司非常必要。一瓶可乐从产品线出来，要经过市场部提案、研发中心研发、生产部、运作部、瓶装厂这个过程，中间财务部还要做产品盈亏分析。其中一个链条断裂，新品都不可能产生。

可口可乐通过哪些方法促进各部门之间的协作？

方法很多。比如，我们有午餐会，员工一边吃饭一边听取市场部的最新产品推介、活动介绍等，或者由运作部门同事分析市场发展状况，这是至少一个月一次。可口可乐（中国）有南北两个大区，大区之间的主要管理人员每两个月至少会进行一次业务交流会议。另外我们不同部门有午餐例会加强部门内部沟通协作，人力资源部一个月一次，财务部一个月两次，这些例会都很频繁。

没有会议时各部门员工之间都有交流。每年也有员工沟通大会，宣布公司过去一年的业绩，规划未来一年的状况。

一些重要项目进行时，公司会把参与项目的员工统一调配到一起，方便他们展开工作。比如奥运会奥运团队在北京，可口可乐是奥运会赞助商，我们把各个部门的重要成员调到北京，方便他们沟通。

为了让承担某一工作的员工在可能的情况下承担其他的工作，公司是否有相应的机制在这方面？

碳酸饮料组义务承担非碳酸饮料组工作的那个例子典型地体现了团队合作，但具有特殊性。在日常工作中，各司其责能够保证专人专用，尤其是在可口可乐这样机制比较健全的老牌公司里更是如此。

在可口可乐，我们很重视领导力发展，在过去的两三年开始开展培养内部接班人计划，力求管理梯队能无缝交接，不会因为某人的离开使工作面临很大危机。

一线经理有一项综合培训课程共有五天，里面有很大部分内容是关于团队合作的。比如如何培养团队合作精神、如何建立团队。

有没有很自我的，不太喜欢团队合作的员工呢？

对于个人能力很强但忽略了团队合作的员工，我们通过360度反馈让他加强对自己的了解，在需要的情况下给他提供导师。导师一般是经验资深并且有说服力的，可以引导他改善这样的情况。如果这种方法不奏效，我们会给他做岗位调整，放到那些不需要太多团队合作精神的团队里面去。比如计划、单个项目或者领导下属不多的岗位。

我们有一个同事原来是大区经理，因为跟上司工作风格不太一样，业绩效果不太好。今年初被调配到奥林匹克项目组后，这个员工的才能得到充分发挥，表现不错。以前他的主要工作是业务拓展，新的角色是奥运会场所管理，工作性质很不一样。通过岗位调配后，他发挥了所长，公司也挽留了一个人才。

一般来说，调配由上级主管提出，人力资源部协调，经过本人同意则实施调配。在可口可乐中国，每年有三四个员工会参加调配。可能的原因会涉及三方面：一个是公司业务变动，第二是根据员工职业发展规划，另外就是员工在原来的岗位处在瓶颈状态。

人人都是球星

可口可乐的价值观里面还强调员工个人的主人翁意识，鼓励“改变从我做起”。这种主人翁意识是如何体现的？

在可口可乐，每个员工都是领导者，目的是鼓励他们把工作当成事业，发最大的能力。公司内部有核心领导力模型，我们把员工分为三大类型：一个是Leader of Leaders，即高级领导者；一个是Leader of Others，即中层领导者；Leader of Self，即个人领导者。在这个模型下每个员工都是领导。每个项目中都要求他们全力以赴。

这三大类我们贯穿到对他们的期望和绩效考核中。拿人力资源部来说，人力资源总监是Leader of Leaders的级别，人力资源经理是Leader of Others级别的，经理的下属是Leader of Self级别。总监要制定战略，要发展员工，要起到模范带头作用；经理要发展下属，要和其他同事合作；人力资源部门普通员工要和其他同事合作，用合适的方法解决问题。在绩效评估中每个级别被赋予不一样的职责范围。

公司通过很多渠道鼓励员工行使领导者的权力。即使公司拟定的战略计划，如果员工在执行当中觉得不对，或者有更好的办法，就可以提出来，说服他的上司或者管理层。只要他的方法正确或者有创新性，公司都会按照他的方法做，尊重他的想法。不论员工的级别。

比如在奥林匹克项目上，我们全球开放了一个网站，鼓励员工在这个网站上提一些活动的建议。

为让员工更好地参与进来，公司在必要时给员工充分的授权，让他们行使主人翁的权利。比如翟嵋是公共事务及传讯部的一个同事，2004年她加入可口可乐雅典奥运会工作组。可口可乐是雅典奥运火炬接力赞助商，翟嵋的工作组承担了推选奥运火炬接力手的任务。她们推选了孙雯、濮存昕和成龙三位人选报到总部，总部审核后就同意了。这么大的任务总部放心交给她们，而且对她们的工作做了肯定，这位员工的成就感得到了很大的满足。

每一年我们有一个年度业务计划，每个部门经理和员工都要把自己的思路和方法总结起来，传递给管理层。另外我们一年一度有员工沟通大会，总裁等高层到每个区听取员工各方面的建议，把目前的业务状况、下一步公司的战略方向都会和员工进行沟通。每个员工都要参与其中。

这是一个比较固定的沟通过程，已经是可口可乐公司的一个文化。日常工作中每个项目都体现了这种文化，每个员工随时随地都能表达自己的想法。

另外公司在架构上相对扁平，从总裁到普通员工，总共的层级不会超过五个。这个扁平的架构让信息沟通比较快速。

为了让员工更好地行使主人翁意识，我们和国际性的员工顾问调查公司合作每18个月做一次员工意见调查，根据实际情况设计一系列调查问卷，全方位了解员工会如何看待公司。问卷一共涉及14个方面，包括领导力、授权、绩效评估、培训、薪酬福利等方面，公司根据员工的反馈作进一步的调整和行动计划，改善现有的一些不足的地方。

授权给员工参与决策，这里就有一个行为风险吧？

我们鼓励员工可以冒一些可控制的风险。比如员工不知道应不应该做，我们鼓励他去做，但是通过汇报系统控制风险。比如每个月上下级都有沟通。

每个员工在进行重要的工作改动时，会把自己的想法和做法抄送给小组内的其他同事。小组其他成员如果觉得有风险会告诉给那个同事，小组领导也会有指点。所以其实是团队行为，而不是独立作战。

公司的职能部门有很多，一些后勤部门比如前台、会计，是否也对他们的主人翁精神有要求？

不同职位有侧重点。比如对外事工作来说，我们要看重他带领团队、平衡各方面利益的能力，制订执行战略的能力等，对一般的会计来说，要有时间管理的能力、沟通能力、有多少年会计经验等。在PR这个职位上，如果候选人主人翁精神分数比较低，我们就不会用；如果会计职位的候选人主人翁精神相对弱一点，其他能力都很突出，那我们也会考虑。

关怀留住员工

在可口可乐，员工流动率是怎样一个状况？如何控制团队流动率？

我们有很多员工都是五年以上工龄，甚至有的员工在可乐做了十年甚至十五年的时间。流动率远低于同行业水平。

除了给员工提供具竞争力的待遇以外，公司主要通过一系列的留任计划留住我们的员工。

比如KO Care（可乐关怀）项目，以员工健康和满意度为宗旨。比如上海办公室每星期都有两天请外部专业按摩师给员工做颈脖按摩，让他们减缓压力，改善工作效率。任何员工都可以网上报名，每人二十分钟，一次三十人左右。在办公室放置鱼缸养鱼，以营造舒适的工作环境。另外我们还有帮助员工舒缓压力的休息室，有按摩椅、游戏器材等。我们邀请红十字会医生等专业人员给大家讲如何防止艾滋病和乙肝，这都是可乐关怀项目下面的。一般公司都有额外的医疗保险，我们为了改善了员工的医疗福利待遇，给员工统一办理特需门诊的医疗保险。一般到医院都要排队，有了这个保险，员工不用排队，而且还能够享受到高质量的治疗待遇。另外我们每年都给员工打疫苗，这是更加人性化的一些行动。

在激励机制上，是否能够有效的鼓励将团队精神和主人翁精神相结合的员工？

我们对团队精神和主人翁精神表现出色的员工有分别的奖励。比如每年的President Award（总裁大奖）是授予当年表现突出的个人的，奖金有4，000美金；项目大奖是针对合作出色的团体设立的。

另外公司针对中高层经理有特别的挽留计划，比如股权分配、奖金等，通过这些手段留住核心员工。

第二篇：系足球队申报团队奖推荐材料

关于申报“芙蓉王精英学子激励行动”—— 自立自强奖推荐材料

风雨兼程 自强不息

——记XX系足球队

在2005年ＸＸ文理学院足球联赛中，XX系足球代表队史无前例的获得了联赛亚军，创造了小系称王的一个不小奇迹，赢得了无数的惊讶。而在“奇迹”的背后，球队所渗透出的自强自立的精诚团结精神，贯穿始终的舍我其谁的英雄气慨正是我院”芙蓉王?精英学子激励行动”提倡的自强自立、团队合作理念的真实写照。

在我系足球队的三年风雨历程中，足球队员们用高度的责任心、超人的付出、顽强的拼搏克服重重困难，在 夹缝中生存，从挫折中发展，实现了从“丑小鸭”到“白天鹅”的飞跃。

我系始创于2003年.设有3个文科专业，仅有学生300余人。坦白地说，学文科的男生在少数，学文科又踢足球的男生则更少，学文科、踢足球而且选择在别人看来并不起眼的XX系的男生则屈指可数。.然而就是这样一个足球发育先天不足的小系仍然组建了自己的足球队，积极投身到竞争激烈的足球联赛中来。2003年11月，刚成立不久的XX系出征院第一届足球联赛。事实上，用“出征”二字有点勉为其难，姑且不提失24球的尴尬，有数场比赛球队甚至很难凑齐十一个人。但是，我们的队员却用一场比赛进一个球的神奇延续着对胜利的渴望。“第一次，有点痛”，但队员的意志没有“任人宰割”，他们把“痛”寄托在反思与一如既往的刻苦训练中，酝酿着来年的爆发。

2004年的秋天孕育着XX系足球队的收获。我们惊喜地发现，在2004级的新生中活跃着一群足球迷。他们热爱体育，球技出众，为球队注入了一股新鲜血液。在02级前辈们的引导和帮助下，他们逐渐融入球队集体，成为“冲击前八”的一支重要力量。学院的各块水泥场地，便是球队平时的训练场，三五成群的小场比赛从未间断。系小就要求生存，系弱就要求发展，我们的队员正是怀着这份高度的责任心，用惊人的凝聚力推动着队伍的前进，在成教院的小足球场、常德体育中心、烟机体育场等等都留下了他们的足迹。他们牺牲了学习、生活时间，甚至最可贵的“肤色”，憧憬着能在院联赛中扬眉吐气、为系争光。功夫不负有心人，带着两个1：0和一场平局，球队历史性挺进八强。并在7、8名决赛中3：2击败土建系，勇夺第七名。

2005年是我院迎接本科教学水平评估的非常时期，围绕评估工作的各项活动接踵而至。同时系部内的各种活动交错不断，而人力资源严重不足使得全系上下如负重荷，体育活动的开展更是显得举步为艰。但是院足球联赛得到了系领导的高度重视，不仅从拮据的活动经费中挤出600元钱用来购买新球服，还多次关心球队的训练情况。同时，我们的足球队是一支高素质的队伍，其中有系干7人，班干6人。他们任劳任怨，从紧张的学习、工作中挤出时间开展训练，学院的场地条件有限，就充分利用附近的场地，不知不觉中便成了常德师范学校的常客；球队有时不能集中，他们便三五成群地在篮球场练习技巧；高水平的系队比赛机会很少，他们丝毫没有气馁，就地取材地开展班与班、寝室间的友谊赛，不但得到了锻炼也加深了团结。同时，大四的队员们朴实、肯干、不求报酬，用高度的集体荣誉感鞭策自己，作出了巨大的牺牲，球队的凝聚力进一步加强，技战术水平稳步提高。2005院足球联赛打响后，我系代表队被分进了所谓的死亡之组，遭遇上届冠军计算机系和劲敌生命科学系。在小组赛与计算机队比赛中，技战术上的差距让我们不到20分钟就0：4落后，但队员们并未气馁，从抢好每个球、传好每脚球开始坐起，用高效的防守和犀利的反击遏止对手，并在下半场攻入一球，虽败尤荣。接下来对生科系的比赛，所有舆论都告诉我们鲜有出线机会，但队员并没有受此影响，3：2战胜对手跻身八强。四分之一比赛的对手是上届季军经环系，在经历了上半场对手无数次轰门后，队员们并未因此吓倒，泥泞的场地可以将队员的脚掩埋，却丝毫不能动摇他们顽强的意志，凶狠的射门可以击倒队员的身躯，却丝毫不能消磨他们的斗志，正是在这种传统的自强不息、团结奋斗精神的鼓舞下，队员们的努力终于得到了回报，一次绝妙的反击将强敌送出了四强。惊讶声响起了，但更多的人认为XX系的运气到了尽头。但随后的半决赛对阵上届第四名美术系，队员们用实力和意志让这种惊讶变为了赞许。顽强拼搏了120分钟之后，双方仍战成1：1平，进入点球决战。在先射失一球的不利情况下，队员们众志成城，咬紧牙关，扭转乾坤，最后，在学院历史上第一次点球决战中团结的我系代表队再一次取得了胜利，力克劲敌，杀入决赛。也许有很多人难以理解为什么我系代表队在面对半职业队——体育系代表队时还要与对手一拼到底。而事实上，球队自强自立与团结合作是不允许我们放弃的。进一个球便是胜利！结果我们做到了。

从鱼腩部队到功勋之师，万众惊叹的背后，队员们更多的是一种平静。有谁知道这血汗与泪水浇铸的奖杯并不是上帝的偏袒，恰恰是我系足球队员朴素的人格、顽强的作风、无私的付出三者的结晶。或许正如赛后组委会老师所讲的那样，“以XX系为代表的部分球队，一步一个脚印走向了成功。”或许奖杯并不值得称道，但在我系足球队三年风雨历程中闪耀出的自强不息、团结奋斗的拼搏精神将永远镌刻在每个芙蓉学子的心中。

推荐单位：政史系团总支、学生分会

政史系足球队

2006年5月19日

第三篇：团队建设

教学团队；；教学质量

一、概述

当今社会是一个团队至上的时代，几乎所有事业都依赖于团队的努力，依靠个人力量很难取得什么成就。拥有具备向心力、凝聚力、战斗力的团队，拥有了一批彼此互相鼓励、支持、学习和合作的教学团队成员，才能使专业和学科不断发展壮大。教学团队是“以教书育人为共同的远景目标，为完成某个教学目标而明确分工协作，相互承担责任的少数知识技能互补的个体所组成的团队”[1]，教学团队建设目标定位是与提高教学质量和效果、推进教学改革的任务功能相吻合，与教学模式改革和创新人才培养的要求相适应的，团队成员间相互合作、责任共担、利益共享，自身特质鲜明[2]。

二、电气工程专业教学团队存在的主要问题

2002年电气工程及其自动化专业首次招生，我校该专业建设时间相对较短，青年教师教学经验相对薄弱。为了提高本专业的教学质量和人才培养质量，我们以电气工程系为主体成员，以专业建设为平台，启动了“电气工程教学团队”的建设，在建设过程中发现存在如下问题：

（一）电气工程教学团队年轻教师多、绝大部分本科毕业后就从事教学工作。团队中教师学历偏低、职称偏低，团队的职称结构亦不合理，尤其青年教师缺乏工程实践经验、教学经验和科研经验；

（二）电气工程及其自动化开办之初，存在实验室不健全、实验仪器、设备不足和实验室管理不科学等问题；

（三）电气工程及其自动化专业教学涉及电力系统、自动控制和计算机等方面的相关知识，学生在学习过程中感觉所学各门课程知识较为分散，不成体系，难于理解和掌握。

以上问题严重的制约了电气工程专业和学科发展，制约了教师教学和科研能力的提高，也制约学生综合能力进一步提高，通过电气工程教学团队的建设，可以较快、较好的解决上述问题。

三、电气工程专业教学团队建设的内容

电气工程专业教学团队建设着眼于学校和学院的实际情况，实事求是地提出教学团队建设内容：

（一）研究如何通过教学团队建设来增强电气工程专业的办学实力，加强教学管理和课程建设；加强教研活动，达到教学方法和教学手段的提高、探讨教学内容的改革与课程之间的内容有机衔接；

（二）是提高学科专业教师的职称，改进团队职称结构。激励教师在上好课的同时，多从事科研活动，撰写学术论文，提高专业学术水平；

（三）是提高教师的专业实践能力和科研能力，鼓励教师进实验室带学生的实验课，同时加强与供电系统的联系与合作，探索合作点，将毕业设计与工程实践有机结合，制定校内、校外双导师制，既能提高教师的实践能力，又可解决由于扩招学生人数剧增给毕业设计造成的巨大压力的实际问题；

（四）以电气工程专业教学为主线，整合电气工程综合实验室设备与资源，加强学生实践能力的培养。第五是加强教学研究，通过加强教研活动这一行之有效的方法，加强教学管理和课程建设，改进教学方法和教学手段、研究教学内容的改革与课程之间相关内容的分工与衔接。最后也希望通过教学团队建设来增强教学团队中教师和学生联系，来激发学生的学习积极性及创造性。

四、电气工程专业教学团队建设的措施和途径

（一）组建合理的教师团队

电气工程教学团队是以电气工程系为主体成员，以电气工程专业建设为平台，教师规模（13人左右）适当而相对稳定。团队成员既要有擅长做科研的教师，也要有擅长教学的教师；既要有教学、科研经验丰富的老教师，也要有年富力强、发展潜力大的青年教师；既要有科研整体实力强的学术带头人、教学整体实力强的教学“领军人物”，还要有教学、科研骨干成员，筛选团队成员既要看是否具有教学、科研才能，更要看思想品德好坏和是否具有团队合作精神；既要看目前的教学、科研能力，又有看今后的发展潜力和发展后劲，这样才能取长补短，相互提高。

（二）教学团队的文化构建

教学团队的建设需要集体的力量与智慧，没有良好的团队合作文化，没有团队成员对团队的归属感，团队运作就很难成功。首先，共同建立工程服务农业生产的目标，依托学校优势学科，由小到大逐步作强电气工程学科。教师有了共同的奋斗目标，老中青教师的密切结合，使个人价值与团队目标实现紧密融合。其次，共同营造互信、合作、和谐的团队文化。老教师能够积极地引导中青年教师，中青年教师积极配合，青年教师虚心学习，通过互动合作，教师之间能够在知识和信息上充分交流，在思想、信念、态度等方面相互影响和促进；通过互动合作，团队成员之间既尊重、包容彼此之间的差异性和多样性，又能相互信任和依赖，在团队总目标的指引下，将个人力量凝聚成团队的力量，从而建立起和谐的人际关系和融洽的发展氛围，在合作中实现个人的成长和发展。

（三）团队通过形式多样的教研活动，提高教师的教学水平

1、每学期都进行集体备课，并认真检查新学期教师必备的教学资料。通过团队集体讨论帮助年轻执教者备课和修改教案，设计科学、新颖的课堂教学思路、多媒体课件等，探索学术难题，做好技术支持，使团队教师提高了教学责任感和教学能力。

2、针对团队年轻教师多、上课经验少的特点，为青年教师配备一名有经验的指导教师及安排青年教师听课等活动，通过有经验的老教师传、帮、带，丰富了青年教师的专业知识，理清了青年教师的教学思路，在师德方面及教学各环节为青年教师成长打下坚实的基础，使他们的教育教学方法和手段有很大的提高。

3、围绕学生的课堂教学，积极组织教师参与学校和学院组织的各种教学竞赛活动。如结合学校“如何上好一堂课” 活动，组织青年教师进行50分钟的课堂教学比赛、中青年教师上好示范课等系列竞赛活动，团队2名教师在学校讲课比赛中获得一等奖，1名教师获得二等奖，获奖率100%。参加学校的课件制作比赛的团对成员也获的了一等奖。这些成绩极大地促进了全系教师理论教学能力的提升，提高了教师教学的积极性。

4、每学期在学期初、期中和期末都会组织有关教学质量、培养方案等方面的教学活动，团队教师都参与讨论，从而掌握整个专业的教学情况，提高了教师的教学主动性和参与性。

5、课程建设是保证和提高教学质量最重要的基础性工作，是专业建设的基础，是深化教学改革的关键，对于建构学生合理的知识结构、能力结构和创新精神具有十分重要的意义。老中青教师共同参与学校的一类课程和精品课程的建设，形成较好的教学梯队，共同加深对课程内容的理解、提高教学水平。

（四）团队共同整合专业实践教学平台，提高学生实践能力

1、共同建设电气工程综合实验室，以任课老师牵头做实验室建设规划，实验老师具体实施建设。在建设的过程中积极听取各方面意见，共同探讨，经过几年的发展，建成了电气工程综合实验室（下设7个专业实验室），满足了电气工程及自动化专业的课程和毕业设计的需要，同时对学院其它专业和科研形成了有力的支撑。形成强弱电结合、满足教学和科研需要的专业实践教学平台。专业课程实验逐步形成了“基础验证性实验→综合性实验→设计性实验→课程设计和参观实习”的实践教学主线，各门主干课程之间的联系得到进一步加强。

2、要求每一位青年教师除担任理论课程外，必须参与该课程实验课的教学指导工作，以增强青年教师的实践经验和能力，同时完成课后答疑、作业批阅、以便不断加深对课程内容的理解、提高教学水平。

3、每次电气专业学生的参观实习都要求教师参加，以提高教师对实践知识的认识，对电气工程及其自动化专业所涉及的专业知识有一个整体的把握，也提高了青年教师的专业实践能力。

4、充分利用社会教学资源，将各教学环节落到实处，开拓学生的视野。

（五）教学团队建设促进教师科研能力的提高

1、把相关教师组织起来，建立教师团队，可以提高教学、科研工作效率，有效解决教学、科研经常面临的时间矛盾。按照以人为本的思想，不能要求每位老师同时把教学与科研搞得一样好，而要提倡互相合作、取长补短、相互促进、共同发展。擅长“讲”的多上课，把团队中好的研究成果、好的教学内容等及时传播给广大学生；擅长“研究”的多搞科研，多为讲课者提供丰富、高质量的教学素材和教学内容。只有把两者有机结合起来，互相合作，才能取长补短，共同提高教学与科研质量。承认能力差异，不作硬性和统一要求，有利于教师各尽所长，各得其所，共同提高。

2、团队促进教学内容和科研内容交融互补、教学科研同步交流、科研和教改项目互促。建立工程技术服务农业生产的目标，依托学校优势学科，从中寻找科研课题，由小到大逐步作强电气工程学科。促进强弱电的结合，积极寻找交叉点，扩充教师的知识面，提高互补性。由有科研和实践经验的教师带队，积极申请科研项目，联系横向课题，激发青年教师的科研积极性，培养其科研能力，最终提高其教学联系科研和实践的能力。

五、教学团队建设多方面提升了电气工程专业的教学质量

电气工程教学团队能够提供一种民主、平等、沟通、协作、共同进步的和谐发展环境，这种环境能提供心理支持和技术支持，使教师觉得可以表达他们积极或消极的情感，即使是在教学中遇到了挫折，也能坦陈失败与弱点，通过寻求团队其他成员的支持与协助，进而获得能力与经验上的提升。教师，特别是年轻教师都能够自觉努力的提高自身的学历和职称。硕士以上学历由12%升至30%以上，在职称方面有3人晋升为副教授，6名青年教师晋升讲师，以较快速度提升了团队教师的学历和职称，极大改善了职称结构，也提升了教师的业务能力。

团队建设有利于实现教师群体专业发展，团队成员在团队带头人的领导和辐射作用下，取长补短，分工协作，从整体上提高教学效果，提升教学综合实力。而当每个教师个体不断提升时，整个团队就会汇聚出共同的方向，形成合力，实现教师群体的发展，从而带动了整个专业的发展。专业发展了，专业的教学质量也得到了明显的提高，学生有了较好的专业基础、专业素质及实践能力，在2006年、2007年和2008年学生的就业一年一个台阶，就业形势喜人，其中2006届学生初次就业率达到70%、2007届初次就业率达到80%,特别是2008年学生只要拿到毕业证，都有几个单位待签。2008年、2009年和2010年的初次就业率见表1。毕业生初次就业率是最能反映专业适应社会经济需求的指标，其可信度也最高。而且毕业生的工作单位大部分都是各地区、县的电力公司和供电局，学生分配后工作稳定、收入和工作待遇都很好，学生对工作单位也较满意，工作积极性高，在工作中能尽职尽责。多年的高就业率说明电气工程及其自动化专业符合社会经济的需要。

实践证明，通过教学团队建设与改革，加强教学管理工作和教学各环节建设，把教学管理工作与教学各环节建设作为教学团队建设内容，促进课程建设、教学方法的改进、教学研究和实践能力的提高等。将有效克服不足、加速提升电气工程教学团队（本系）、本专业的师资水平和教学质量，促进学院学科建设。

第四篇：团队建设

团队建设

随着现代企业的发展，团队的建设与完善就成了企业的生命线，员工的培养更是企业发展的基础。建设和完善一支符合集团和公司发展需要的高综合素质的团队也是身为管理人员责无旁贷的事情。管理首先是对人的管和理，一切操作都离不开“人”。在管的方面我们以规章、制度来约束，以奖惩措施来度量。在理的方面，我们以人性化的教育来平衡，以学习培训来提升。下面就如何做好团队建设，谈谈自己的看法。

1、制度化制度化管理让企业管理有法可依。法制规章健全，事事处处都有规章制度约束，因此要完善管理制度，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学性。以制度为标准，把制度当成企业的法律，并处处以制度为准绳。企业的管理者几乎相当于企业的执法人员，时不时地以制度丈量其的一举一动，督促其的行为符合企业规章制度的要求。“没有规矩，不成方圆”一切按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨。制度的建立可以让公司员工有统一的标准参考，可以明确自己工作需要达到的标准，能够对自己的工作有一个明确的度量，更有利于自我培训和公司培训，使整个公司形成向上的力量，最终是企业文化的体现。

2、系统化

部门工作是否有效率取决于部门在运作中是否能分工合作，相互协调，人尽其才，物尽其用，能做到这点当然是最好的，可惜在实际工作中往往则会采取权宜之计而忽略其余了（这要看部门头的协调力、凝聚力及分工协作力），其二，部门工作的效率取决于部门能根据在整体中的战略位置制定符合本部门乃至全局的合理化的系统模式，避免部门各岗位因工作衔接产生的管理真空，管理一旦形成真空必将是，部门工作事事有人问但事事无人负责，产生在其位谋他事、避重就轻、敷衍了事、相互推诿的工作作风，这样还有效率可言吗？ 其实部门要能建立系统的程序化，我想这样的问题自然会逐步解决，那么部门的系统化该如何建立呢？

建立完善部门各岗位职责，制定相应的考核标准制约各岗位人员，岗位职责及考核标准的制定要简单明了、相互制约、互为监督，要使其流程化。

3、程序化

建立系统后，各岗位人员就是此系统的执行人了，那么怎么才能让公司的规章制度执行到位呢？我想这也就是执行力的问题，这也是困扰各大企业乃至从中央到地方的问题，这并不是说各部门各岗位没有执行，而是在执行相关规定和战略意图时没有真正的理解，就显出了执行没有到位。当然，员工的个体文化差异也决定了个人对公司的各项规章制度及战略意图理解的深度，在执行上也就天差地远了，所以我们公司或部门的规章制度的制定要力求简单明了。不能简单说明的，就要招集相关岗位人员学习讨论，只有理解了，才能更好的执行。各部门各岗位都能理解了公司的规章制度、战略意图及相关的指示精神

后，执行力的问题就只剩下监督工作了，而后我们再依据各部门各岗位的工作性质制定岗位职责、工作流程、工作细则用奖惩措施监督各部门各岗位的相关人员，这样就形成了一个以部门为主线的系统程序了，再以“法制”与“人治”相结合来维护和监督这个程序就能起到立竿见影的效果。

4、方便化

有了系统的程序化后，为了这个程序运行流畅，我们还要考虑要怎样使其发挥良好的作用，实践证明越是简单方便的东西，它的使用及实用性就越高，也就是说我们要为这个程序提供更方便的操作模式。部门可以把必要的信息公开，如财务的流程、调度的运作、车辆维护、安全教育等信息公开和共享，方便了各岗位之间的协调，也就能在很大程度上避免因工作衔接产生的管理真空，使部门运作更有效率。

部门可根据总部的规章制度及相关指示来制定完善符合本部门的策略让部门各岗位共同遵守。这也恰恰说明要实用的就得是方便的，才能容易理解，容易被使用，容易执行到位。试想一个制度、一种精神、一个意图复杂了，理解不了或不完全，执行起来既费时又费力，方便了的既省时又省力又能执行到位表现自我，那么还有谁能不选择后者呢？！

第五篇：团队建设

新型的团队建设方式

导读：团队运动通常可以带来企业用其它方式难以获得的凝聚体验。

对很多经理人来说，“团队建设”意味着在远离总部的死气沉沉的会议酒店，花两天时间搞角色扮演训练。但是，建设团队的一个更有效方式，可能就是开展团队体育运动，如足球、板球或垒球。

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克拉克是该公司两只足球队的组织者之一。他表示，运动的主要目的是寻求乐趣与强身健体，但它还有其它的好处：“这让他们有机会认识其它部门的同事，一起放松。这会促进公司内部感情。”他补充说，赛报也会成为内网上的有趣读物。

对此，全英房屋抵押贷款协会的雇员也同样热心。该协会人力资源总监约翰？赖特豪斯表示：“我们鼓励所有的雇员都过上健康的生活方式。”为达到这一目的，该协会提供资金，让雇员去参加多种多样的体育活动，其中包括设立Nationwide体育俱乐部。

伦敦金融中心企业竞赛的组织者CityChampionships公司提供了一系列经过进一步精选的活动。银行家和律师们可以在马球、帆船、滑雪、高尔夫及射击比赛中测试自己的团队精神。

团队运动通常可以带来企业用其它方式难以获得的凝聚体验。英国智囊机构WorkFoundation的联席理事斯蒂芬？奥弗雷尔表示：“这会让那些你一般也许只会通过电话与之交谈的人变得有血有肉。而且和‘团队建设日不同，这是一个自然的过程，没有那种让人不舒服的强迫感。”

企业责任慈善组织Business Action on Health at Business intheCommunity的主任路易丝？阿斯顿也有类似的观点。她指出，体育活动不仅能将不同的部门凝聚在一起，还可以打破层级关系：“它不仅可以促进健康，还能打击一下领导。足球踢得最好的人很可能是一个在库房工作的家伙。”

公司提倡团队运动的另一个原因是，这样做的成本较低。

米尔斯表示：“与福利领域的其它支出相比，公司管理一支运动队可能需要支付的费用相当少。

不过，他警告称，这里存在一个潜在的负面因素。就其本质而言，体育运动具有竞争性，并非每个人都擅长：”会有人感到难为情，企业必须确保这些人不会被边缘化。所以，你可能需要设立一些只有入门者参加的介绍日。“

米尔斯博士补充道，虽然健身和运动都是很好的目标，但企业需要防止形成大男子主义的运动文化。

能源供应商RWENpower在去年推出公司运动会时，就非常希望避免形成排外文化。该公司打算把这些运动变成一项赛事，全国各地的员工都可以参加。这次运动会的重点是足球和蓝网球，但该公司意识到，不是每个人都喜欢流汗运动，所以还设置了象棋比赛。

RWENpower的公关总监艾莉森？科尔透露，有800多人参加了16个项目的比赛。这次运动会让该公司在全国各地的员工走到了一起。她表示：”你可能看到电话中心队与发电厂队的对决。“其实，唯一使人不快地方就是，这次运动会被认定为一项应纳税的福利项目。

有些人喜欢以实际数据衡量团队运动的影响。为此，渣打银行（StandardChartered）分别委托谢菲尔德哈勒姆大学（SheffieldHallamUniversity）与调研公司Tickbox.net进行了相关调查。

渣打银行欧洲区首席执行官布兰顿？霍普金斯表示，那些运动队的成员更可能为绩优企业效力。”我们还发现，参加体育运动的员工在参与度和工作满意度方面得分较高，压力较小，而且，运动似乎有益于防止员工流失。“

团队建设的四大要素

导读：团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。

一、建立信任

团队建设，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。

这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。

在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。

对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。

我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。

二、良性的冲突

团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。

无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。

CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。

三、坚定不移地行动

要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。

需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。

四、无怨无悔才有彼此负责

卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理

团队建设六大原则

导读：本文汇总了团队建设的6个原则。

一、平等友善

与同事相处的第一步便是平等。不管你是资深的老员工，还是新进的员工，都需要丢掉不平等的关系，无论是心存自大或心存自卑都是同事相处的大忌。同事之间相处具有相近性、长期性、固定性，彼此都有较全面深刻的了解。

要特别注意的是真诚相待，才可以赢得同事的信任。信任是连结同事间友谊的纽带，真诚是同事间相处共事的基础。即使你各方面都很优秀，即使你认为自己以一个人的力量就能解决眼前的工作，也不要显得太张狂。要知道还有以后，以后你并不一定能完成一切，还是平等友善地对待对方吧。

二、善于沟通交流

同在一个公司、办公室里工作，你与同事之间会存在某些差异，知识、能力、经历造成你们在对待和处理工作时，会产生不同的想法。交流是协调的开始，把自己的想法说出来，听对方的想法，你要经常说这样一句话：“你看这事该怎么办，我想听听你的看法。”

三、谦虚谨慎

法国哲学家罗西法古曾说过：“如果你要得到仇人，就表现得比你的仇人优越；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。”当我们让朋友表现得比他们还优越时，他们就会有一种被肯定的感觉；但是当我们表现得比他们还优越时，他们就会产生一种自卑感，甚至对我们产生敌视情绪。因为谁都在自觉不自觉地强烈维护着自己的形象和尊严。

所以，对自己要轻描淡写，要学会谦虚谨慎，只有这样，我们才会永远受到别人的欢迎。为此，卡耐基曾有过一番妙论：“你有什么可以值得炫耀的吗？你知道是什么原因使你成为白痴？其实不是什么了不起的东西，只不过是你甲状腺中的碘而已，价值并不高，才五分钱。

如果别人割开你颈部的甲状腺，取出一点点的碘，你就变成一个白痴了。在药房中五分钱就可以买到这些碘，这就是使你没有住在疯人院的东西——价值五分钱的东西，有什么好谈的呢？”

四、化解矛盾

一般而言，与同事有点小想法、小摩擦、小隔阂，是很正常的事。但千万不要把这种“小不快”演变成“大对立”，甚至成为敌对关系。对别人的行动和成就表示真正的关心，是一种表达尊重与欣赏的方式，也是化敌为友的纽带。

五、接受批评

从批评中寻找积极成分。如果同事对你的错误大加抨击，即使带有强烈的感情色彩，也不要与之争论不休，而是从积极方面来理解他的抨击。这样，不但对你改正错误有帮助，也避免了语言敌对场面的出现。

六、创造能力

一加一大于二，但你应该让他大得更大。培养自己的创造能力，不要安于现状，试着发掘自己的潜力。一个有不凡表现的人，除了能保持与人合作以外，还需要所有人乐意与你合作。

总之，作为一名员工应该以你的思想感情、学识修养、道德品质、处世态度、举止风度，做到坦诚而不轻率，谨慎而不拘泥，活泼而不轻浮，豪爽而不粗俗，一定可以和其他同事融洽相处，提高自己团队作战的能力。

承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。

团队建设并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队建设并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队建设所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。

团队绩效评估手段大全

导读：任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对团队进行绩效评估方面，却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导大伤脑筋。企业要想在全球竞争中求发展，更好地通过提高产品和服务质量来满足消费者的需求，团队是必不可少的。通过团队解决问题已成为许多组织有效解决问题的方法。团队具有目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性等特征，它需要团队成员的紧密合作。

一、不同类型团队的绩效评估手段

任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对团队进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导大伤脑筋。比如，对不同类型的团队如何测评，团队绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什么关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如何测评，对团队绩效数据采用何种收集与反馈方法等。

团队通常包括以下几种常见的类型：一是项目团队；二是固定工作团队，包括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队；三是功能团队，包括质量圈、临时解决问题团队；四是网络化团队。LAWIER和COHEN（1现）最近的调查表明，在财富100强的公司中，运用着各种不同类型的团队，比率从47%到1α胁。在这些公司中将近1α胁的公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。当项目完成后，团队就解散了。有将近87%的公司中都运用功能团队一一为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作团体。象质量圈和其他解决临时性问题的团队就是属于该类型。有47%的公司现在还在采用固定的工作团队，作为完成工作的方法。

这些团队并不在组织结构之外，他们是组织结构的一部分。比如生产团队、服务团队、研发团队与营销团队就是属于该种类型的。网络化工作团队实际上是处于虚拟状态的，我们很难为网络化工作组织勾勒出一个确定的边界线。对不同类型的团队通常既要考虑团队层面的评估也要考虑个体层面的评估；既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估；既要有管理层评估，也应有相关业务伙伴评估。

二、团队绩效测评的流程与方法 尽管不同类型的团队在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。目前，国际最新的研究成果（尤其是ZGP的研究）表明，对团队绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。可以说在上述环节中，如何确定团队层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。对团队绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法。

1、利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度

要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图。这张图能够显示出你的团队、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从团队获得的产品和服务。该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。那么在什么情况下，最容易采用客户图表法呢？

当团队的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。团队必须要考虑客户对团队的需求，客户的需求是团队绩效测评维度的一个主要来源。客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部顾客。

2、利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度

该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的团队。组违违织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩：

2.1我们首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标。2.2如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标？”

2.3把这些成果作为考核维度并把它们添加到业绩考核表内。

3、利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度

业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。那么，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢？你将通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔。

3.1什么是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什么样的业绩？

3.2要什么业绩来产生组织绩效？

3.3这些业绩中的哪几项是团队负责创建的？

如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是你的团队需要对此负责的。通过对金字塔的观察，团队可以确定它应当对此负责的几项成果。

4、利用工作流程图确定团队绩效测评维度

工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。用工作流程图来计划工作流程，并把它作为确定团队业绩测评维度的工具有几点好处：

一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。

二是那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估。三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。

三、那么怎样使用工作流程图来确定团队绩效测评维度呢？

工作流程图内含有三个测评维度：

1、向客户提供的最终产品。

2、整个团队应负责的重要的工作移交。

3、整个团队应负责的重要的工作步骤。

总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图方法；当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔方法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图方法。

此外，我国的企业管理者和团队领导在实施团队绩效测评时还应当注意以下几个方面：必须要赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统；确保团队的战略与组织战略相一致；确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩；选取最重要的几个方面来测量；在开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见；测评系统应详细描述每一位团队成员的工作。