连锁美发店组织结构图及人员配备情况

第一篇：连锁美发店组织结构图及人员配备情况

连锁美发店组织结构图及人员配备情况

美发店组织结构图及人员配备情况：1．美发店应有以下员工：店长：负责全面的经营管理工作。助理店长：协助店长的经营管理工作。技术总监：监督和指导美发师为顾客提供专业服务。美发师：负责为顾客提供美发服务的专业人员。助理：为顾客提供洗头、染发、烫发服务的专业人员，并协助美发师工作。咨询接待人员：负责接待顾客及咨询、预约、开票等协调工作。银台收款员：专门负责收款。也可以由咨询接待人员兼管。购销员：负责美容美发用品的购置、零售和设备的添置工作。后勤人员：包括负责卫生消毒工作的清洁员及负责仪器、水电检修等工作人员．2．人员配备情况：美发店应根据自己的经营面积和未来发展情况来配备工作人员。在保证营业正常进行的情况下，尽量精简人员，有效的控制人力成本。人员编制表

二、美发店员工职务概述

美发店经营中各层级组织，到底需要设置哪些职位，其职位的职能为何必须明确制定，才能对其职位进行编制需求的衡量，职位设置不清楚，易造成用人不当与人力控管不力。另外，必须通过职位管理的进行，来作为人，招募的参考工具及教育培训发展的依据，并作为绩效目标的检核及规划合理的薪资制度的基础。1．店长岗位工作职责：直属下级：助理主管、技术总监、收银员、厨员、水电工、值班人员宿舍管理员等。

职责范围：(1)及时布置各项工作任务和指标，协调店面内部一切事务，发现问题隐患及时处理。(2)核查每天工作报表情况。(3)督促店内人员完成份内工作。(4)组织运作落实各环节的工作。(5)负责处理顾客投诉及外联事宜。(6)编制总体销售、宣传计划、跟踪市场动态(注意专业讯息的接收和反馈)。(7)关心员工，调动员工工作积极性。(8)跟进昨日顾客反馈、统计顾客量。(9)组织例会的召开。(10)根据可影响总体销售的因素的变化，制定和调整销售策略。(11)根据市场需要创意、设计、制作各类宣传品。(12)指导监控销售及宣传实施，及时总结分析市场的成功经验与典型失误。

2．技术总监岗位工作职责：(1)协助店长做好店面技术和服务工作。(2)及时了解工作中存在的技术问题，并解决。(3)负责对店内发型师／助理的管理和技术指导工作。(4)对发型师／助理工作流程进行规范和监察。(5)对发型师／助理进行专业知识的培训、指导及管理。(6)制定和提交季度性技术培训方案，保证店内技术的稳定和进步。(7)负责相关材料、物品的领用。

3．助理主管岗位工作职责：(1)协助店长做好店面服务工作和其他交办事宜。严格遵守店内管理规定，维护店面形象。(2)及时了解助理、清洁员、洗洁员在工作执行中存在的问题，解决实际困难。(3)负责对店内助理的技术培训指导和管理，对店内助理、清洁员、洗洁员的工作流程进行规范和监察。(4)组织实施店长交代的计划任务。(5)确保业务技能水平达标。(6)对店里的具体清洁卫生工作，进行监察并负责。如地面、镜面、毛巾的清洁、气味予以监督。(7)负责工作相关材料、物品的申报和领用、店内陈列及具体需要物品的应急补充。(8)按美发店或者店长规定的日期(如：每月XX号)上交下月所需要的物品(CD、VCD、书籍、水杯，棉签、纸筒等)和产品的申购单，并负责上述物品的到位。(9)安排员工进行服务流程的理论培训、模拟实战演习、争取回头客的沟通训练、销售产品的模拟训练和美发店文化理念的口碑宣传训练。（10）当店长不在时，助理主管更需协助技术总监承担店长的一切职责。

4.发型师岗位工作职责：

（1）遵守店内各项管理规章制度，协助店长及技术总监，共同维护店面形象。（2）要不断提高自身技术水平，并接受本店进行的规范化培训，建设顾客网络，完成销售计划任务。（3）真诚、耐心、认真、以苛求完美的敬业态度服务每一位顾客。按要求根据承包制原则，对自己服务过的顾客，进行跟踪消费。（4）严格按照发型师的待客流程作业，对与自己配合的助理要知道和实行双相监督。

5.助理岗位工作职责：（1）要自觉遵守店内各项规章管理制度，协助助理主管做好店内的工作，维护好店面的形象。（2）要不断提高自身技术水平，并接受店内进行的规范化的服务训练，以达到顾客日益增长的需求。（3）要诚挚、耐心、认真、以苛求完美的敬业态度为每一位光临本店的顾客服务。（4）严格遵守助理服务工作流程。不可误导和勉强顾客高消费，不能强迫顾客买卡和消费其他项目、服从上级工作安排。（5）当店长及助理主管不在店面的情况下，助理有劝行使店长及助理主管职责。6.收银员岗位工作职责：（1）严格遵守美发店各项规章制度，遵守中华人民共和国相关财务的法律法规。（2）严守财务机密，维护美发店利益，不得泄露美发店营收资料。（3）熟练掌握收银台各项环节的工作，能迅速解决结帐收银中所发生的各种业务上的问题，作好准确、快速、无差错。（4）上班前检查好电脑终端运转情况及准备好所需单据、促销卡、找零备用金等，以保证收银工作的顺利进行。（5）记录好员工对产品的销售情况及妥善保管好顾客交存的物品。（6）做好数据登记和填写相应报表，做到帐单（银）相符，帐务相符。对经手帐务全劝负责。（7）当店长及助理主管不在店面的情况下，助理有劝行使店长及助理主管职责。7．水电工岗位工作职责：(1)早上8：30准时上班，晚上19：30下班。(2)用五分钟时间开煤气、烧水，检查煤气管道是否有漏气的地方。(3)用15分钟至30分钟检查美发店的用电安全，检查电线、插座、空调开关、闸刀、保险盒、电灯等处。(4)将每日情况写好汇报交给店长，要求店长签字。(5)需换掉的灯泡马上换掉，有隐患的地方马上排除。(6)每日下午检查宿舍、厨房线路的安全。(7)一定要保证水管的正常运行，需换、维修的地方应及时解决，绝不拖延。(8)严格按水电工流程进行。

8．清洁员岗位工作职责：(1)早9：00前搞好卫生。(2)注意节约清洁用品。(3)厕纸、洗手液要装好，水壶9：00前一定装好，放好茶杯。(4)月前领足日用品，保管好。如有需要，提前一周写好申购单。(5)在营业时间内对店内卫生进清洁。但不能影响顾客。(6)扫地、拖地、放物力度适中。(7)注意个人形象，佩带工作卡。(8)按卫生制度及标准执行。9．洗洁员岗位工作职责：(1)毛巾天天洗，围布两天洗一次，洗头袍两天洗一次。(2)敷面毛巾单独用手洗(第一次加洗衣粉，过两次水，最后下香料香水等：每次加少许酒精、消毒水过滤一次，每三天进行一次。)(3)保证店内毛巾够用，干爽。(4)要善保管毛巾。(5)擦布由店内清洁员单独清洗。(6)严格执行洗洁程序。

10．店堂值班工作职责：(1)晚上22：15到店打卡，早上9：30离开。(2)确保当班期间内，水、电、煤气、门、窗的安全。(3)早上交班：早上8：00打开开关，在门口等待、看守。(4)坐在店门口等待职员上班，9：30分和店长交班后才能离开。(5)对携物外出者，一律要问明情况，查验身份，必要时进行登记。

11．厨员岗位工作职责：(1)中午12：30、晚上19：30分准时将员工用餐送至店内。(2)将饭送到店内交给清洁员，由清洁员统一发放，在约一小时后收走餐具。12．宿舍管理员工作职责(1)负责宿舍内的安全管理，保证环境的清洁卫生。(2)严禁闲人的干扰。(3)监督住宿员工的清洁卫生。(4)严禁员工将违禁、危险、易燃、易爆物品带人宿舍。(5)监督住宿员工按时熄灯。(6)做好每晚例行检查，对外宿和不按时回宿舍的情况进行登记，并及时反映给店长。

开美发店怎么选择开店地址？

在美发行业中，帮别人打工打久了，就有自己想开店的想法，的确，自己开店当老板，假如经营状况比较理想，就能使你感到还是开店好的心理，而且还能在心理上获得一份成就感。因此眼下关注和涉足开店的人已越来越多。要开店，就不能不考虑选择店面的问题。找到一个理想的店面，你的开店事业也就等于成功了一半。这话一点都不为过，开店不同于办厂开公司，以美发服务为主的经营模式决定了店面的选择是至关重要的，它往往直接决定着事业的成败。那么如何才能选好理想的店面？有开店打算的人不妨参照下列做法——

第一步：选好地段和店面

选择经营地段要把握以下几个关键：

把握“客流”就是“钱流”原则 在车水马龙、人流熙攘的热闹地段开店，成功的几率往往比普通地段高出许多，因为川流不息的人潮就是潜在的客源，只要你所销售的商品或者提供的服务能够满足消费者的需求，就一定会有良好的业绩。客流量较大的地段有： ① 城镇的商业中心（即我们通常所说的“闹市区”）；

② 车站附近（包括火车站、长途汽车站、客运轮渡码头、公共汽车的起点和终点站）； ③ 大型住宅区或高尚住宅区门口或必经之处。④ 大型学校门口，大学和职业学院较佳； ⑤ 人气旺盛的特色消费处附近； ⑥ 办公大厦比较集中的地方。

利用“店多隆市”效应 我们不妨来听一听消费者的说法：某公司的白领陆小姐是美发消费的大户，经常要去做头发或带朋友去做头发。她说，除了必要马上做个头 发时有可能会就近找一家正规的高级发廊做头发，绝大多数时候都是赶到市中心一个经常光顾的发廊去，因为那里商场多，可以在做完头发后和朋友一起顺便购物或休闲；在某高校任教的江女士每次要做头发，也总喜欢到XX路等美发店密集的地方去，她认为店多除了可以有更多选择之外，也可以货比三家，选择起来比较容易，何况那里的店都比较专业有知名度，去那消费也有档次消费的感觉。因此别担心同业竞争，一旦同业店越开越多，就会产生聚集效应，容易扩大影响，凝聚人气，形成“美发专业街”，生意反而比单枪匹马更容易做，当然竞争也会激烈，这时候要参考优胜劣汰法则。

注意因店制宜营业地点的选择与发廊形态及潜在客户群息息相关，各类型发廊均有不同的特性和消费对象，黄金地段并不就是唯一的选择，有的发廊开在闹市区生意还不如开在相对偏僻一些的特定区域，例如营业面积不是很大，但美发技术相对要好的小型精品店，不能完全靠装修吸引顾客，但因为房租相对要低，开支也比闹市要少很多，可以靠口碑慢慢“培养”老客人，开在居民区内生意肯定要比开在闹市区好。

第二步：作进一步的考察

在初步选定开店的地点后，还应作进一步的全面考察，对相关的情况做一定的调查分析后，方能决定是否最后定点于此。主要考察以下几方面的情况：

店面本身的情况，一直在小区做社区店的小罗不久前从别人手里盘了一个店面下来，这个面积达150平方米的店面位于次繁华地段，每天的人流量也十分的可观，可是租金却非常便宜，每月只要5000元，小罗以为捡到了便宜，偷偷直乐。没想到，花了五万多元装修停当，隆重开张还不到一个月，一纸《拆违通知书》把他打了满头晕。原来，上家通过内部关系得知店面迟早要拆，便来了个金蝉脱壳，捞了一票便溜之大吉，剩了个箍儿让小罗来套。所以，在租店面之前，一定要对店面的情况作一番仔细的调查了解。

l 房东的背景：有的人急于寻找店面，就满大街搜寻，有时还真能被他找到几家正挂着“转让”字样的店面，便迫不及待地与之谈判、交付定金甚至租金。其实这种做法是极其草率的，很容易带来一系列的后遗症。假如你真的看中了店面，最好先从侧面打听到真正的房东（即产权所有者），对其背景情况基本了解，觉得可靠后再进行接触。一般最好直接与真正的房东谈，假如房东表示已将承包权出租，不愿再插手时，你再与现在的店主谈判也不迟。另外，一旦谈成功，也要注意必须正式前协议并要求到房产所有者那里更改租赁人姓名。

l 同业竞争情况： 主要是经营业绩的情况、美发项目的价格水平。考察同一地段同类发廊的经营业绩，可以初步测算出租此店面可能产生的利润状况；而考察他们的美发项目价格水平，是为了据此确定自己今后的美发项目价位。这些都是十分必要的。l 客流状况： “客流”就是“钱流”，考察客流状况，不仅能使你对今后的经营状况胸有成竹，而且还能为你决定今后的营销重点提供科学的依据。客流状况考察内容：

① 附近的单位和住家情况，包括有多少住宅楼群、机关单位、公司、学校甚至其他店家（这些店家极有可能会成为你的常客）；

② 过往人群的结构特性，包括他们的年龄、性别、职业等的结构特性和消费习惯； 客流的淡旺季状况。比如学校附近的店面要考虑寒暑假、机关和公司集中地段的店面就必须掌握他们的上下班时间、高档社区附近的店面应摸清居民消费时间的规律，这些都是你设定营业时间的重要依据。第三步：尽快拿下看中的店面

一旦找到理想的店面，就要当机立断，出手迅捷，尽快拿下看中的店面，否则夜长梦多，很有可能会因你的片刻迟疑而被别人捷足先登，导致错失良机。如何拿下店面？谈判自然是至关重要的。

谈好房租价格，对于开店来说，房租往往是最大的一块固定成本，在与房东侃价之前，你自己心里首先应该有一个谱，先自定一个能够接受的最高价，这个价位必须是：

① 你觉得自己是有把握负担得起的。尤其是在必须一笔付清数月租金的情况下，看看自己有没有给付的能力；

② 预算一下，估计是有钱可赚的；

③ 再向附近类似的门面打探一下，价位也是基本一致，说明是比较合理的。然后再依据这一自己设定的最高房租价格，比较房东给出的房租价格，权衡后进行还价谈判，就比较容易成功。

谈好缴付方式：缴付房租有多种方式，一般最常见的有按月结算、定期缴付和一次性付清三种。假如房东除了固定的月租金外，还要根据你的经营状况分享一定比率的利润的，可以采用按月结算的方法，这样能及时结算，以免拖久了增加计算难度，双方都会比较满意；有的门面房定下一年或两年的租金后，其后再要续租的话，常常要按一定的比率逐年递增，这种情况下最理想的租金缴付方式是每半年或一年集中缴 付一次，这样一旦你有了新的店面或有转业的意向，就不会损失保证金了；还有的店面是长期定租的，一租就是五年、十年，如果你有足够的资金，而且看好你选定的店面，也可以一次性将几年的房租全部付清，这样既可免除门面半途被别人高价挖走之虞，也能不受涨租的影响，节约不少租金，因为从长远看，门面的房租总体是呈上升趋势的。

谈好附加条件 与房东谈判，除了谈租金外，还要注意谈妥有关的附加条件，这也可以使你节省不少开支。

首先，你在租房前应对店面内现有的情况，包括装修状况、设备状况等都了解清楚，然后通过谈判，要求房东在出租前对门面房进行基本的整修，如拆除原有已报废无法再利用的设备和装修，对店面的房顶、地板、墙壁作基本的修缮，添置或维修水电设施等，或者要求房东承担相应的费用，在租金中予以抵扣。总之，要尽量争取节省开销。

同时，你可以通过谈判要求免付押金。一些黄金地段的门面房押金也往往是比较可观的，虽然这钱最终是要还给你的，但如果你一直经营下去，这笔钱也就等于搁死在了那儿，对于资金紧张的创业者来说，这也是一个不小的“包袱”，如果谈得好，完全是有可能卸掉的。另外，还可以通过谈判要求延期缴付房租。尽量压低初期的租金，待一段时间生意走上正轨后，再按标准支付，并补足前期的差款。只要你言辞恳切、入情入理地分析给房东听，并能主动限定延期期限，有些通情达理的房东是会答应的，这也可以为创业初期减轻不少经济负担。

大的连锁美发企业有专门的“选址员”，例如上海的文峰、永琪连锁、北京审美连锁等都专门雇佣了一些“找门面”的职业人专司找店门，几乎每天都在城市的各个地方转悠并详细纪录人流和周边环境。小老板创业选门面同样有诀窍。以下给各位读者一些找门面的建议：

1、看出借者是否大房东。有不少所谓的房东其实不过是转租的二房东，中间赚取差价。这类房子比较容易引起纠纷，比如说：借房者明明已将房租交给二房东，二房东却没有付给大房东。因此，借房时一定要让房东出示房产证。如果对方仅仅是二房东，那还是应该坚持直接与大房东签约，宁可支付给二房东“转让费”。

2、留意是否动迁房。城市的变化日新月异，到处都有动迁房或准动迁房。因此，创业的小老板一定要多多观察市政建设的动态。地段越好的门面风险越大，比方说市中心的老建筑旁边、闹市区存在明显社会安全隐患的地方，车、人流比较大而道路很拥挤的地方都是极有可能动迁的地方。一旦碰上动迁，补偿金可是房东拿的。对于小老板来说，借下门面、装修，已有所投资，刚开店时，生意不一定好，有点起色了，房子又要拆了。因此，老城、旧房子最好不要去租，以免“后遗症”。

3、门面要与生意相匹配。不要一味追求“高档房”，如果仅仅是开家小型的发廊，却偏偏租间5000-10000元月租的门面，赚的钱连付房租都不够，那就等于是在替房东打工，不值得。初次创业的小老板一定要获得“成功”，即使是赢小利亦无妨。作者认为：有些房东乱开房价。事实上，门面的租金与其所处的地段、房价，门面朝向有关，朝南的店面一般要比朝北的店面贵一些。

4、高架下的门面要慎租。高架下面的马路往往被隔离栏挡开，较难穿越，况且，高架下方灰尘多、噪音大、人气少，只见穿梭的车流，这些都会影响客流。另外，宽马路边的门面同样也有这个问题，顾客会因马路太宽，不高兴穿越而放弃前来消费。门面最好成行成市。

5、发廊不要开在医院门口，就算这家医院再大再好。到发廊做头发有一个好心情很关键———没一个良好的好心情，请问到发廊也就消费和基本项目，不会做大项目的。

第二篇：组织结构图

组织结构

组织结构图（Organization Chart），是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。

组织结构图的作用

1.可以显示其职能的划分.2.可以知道其权责是否适当.3.可以看出该人员的工作负荷是否过重.4.可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作.5.可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形.6.可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位.7.可以看出晋升的渠道是否畅通.8.可以显示出下次升级时谁是最合适的人选.9.可以使各人清楚自己组织内的工作,加强其参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的协调性.组织结构图的类型

组织结构图的类型，由组织的结构类型所决定。以下为几种基本的组织结构：

1．“直线制”的组织结构

直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业，而在大规模的现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了。例如：组（队）→车间→工厂→部门→部。

2．复杂的直线型组织

是指一切初级组织，在领导者的开创下被结合（两个或三个等）成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位等。在线性组织内每个人仅有一个领导者。并且服从的路线是自上而下的，任何地方均不交叉，军队是线性组织典型例子。

3．职能型组织

又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。职能制的优点是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提

高管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。通常职能制要与层级制相结合。职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。职能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。例如：在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。

4．“直线职能制”的组织结构

直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。

优点：

（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

缺点：

（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。

5.事业部制

是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为

实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制的特点

1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。

3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

优点：

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。事业部制的主要缺点：

1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

2、一定程度上增加了费用开支。

3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权

管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制类型：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。

（1）产品事业部（又称产品部门化）

按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

优点

产品部门化的优点是：

①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

缺点

产品部门化的缺点是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；

②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；

③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。?

（2）区域事业部制（又称区域部门化）?

对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。

优点

部门化的优点是：

①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；

②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；

③有利于地区内部协调；

④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；

⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。缺点

其缺点是：

①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；

②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；

③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

事业部的基本要素

总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

6.模拟分权制

这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

7.矩阵制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点

机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

第三篇：最新组织结构图

蒙丰特钢组织机构图

总经理

1人

行政副总

1人

炼铁厂

厂长1人 副厂长1人

炼钢厂

厂长1人 副厂长1人

钢管厂

厂长1人 副厂长1人

能源管理中心

厂长1人 副厂长1人

生产技术部

部长1人

设备部

部长1人

行政人事部

部长1人

供应部

部长1人

销售部

部长1人

财务部

部长1人

烧结作业区

电炉作业区

轧制作业区

高炉作业区

精炼作业区 连铸作业区

球团作业区

运行作业区

原料作业区

生产准备作业区

生产准备作业区

水泵站

风机站

锅炉站

加热炉作业区

变电站

计划室

运行作业区

化验室 质检室 取样站 大车队

工程室

保卫室

制氧作业区

调度室 安环室

点检站 维修作业区机加车间

人事室

原燃料室 辅料室

办公室

备品备件室

销售业务室室

库房

成本室

法律事务室

磅房

会计室 审计室 融资室 成品库

物流业务室

第四篇：医院组织结构图

医院组织结构图院长

行政副院长院务部

行政办公室

人力资源处信息部门后勤总务部保卫科器械设备业务副院长护理部医务部药剂科科教科拓展部财务科收费挂号处财务核算科农合医保营销（3）采购客服（健康服务员1）门急诊6门急诊6西药局保洁导诊台1中医科2中药局浆洗手术室6手术麻醉科4

库房综合内科普外科5

车辆外科8综合内科3维修科室一科室二

重症监护室消毒供应科室一食堂科室二辅助科室

第五篇：肯德基组织结构图

一、店长的身份

1、公司营业店的代表人

从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。

2、营业额目标的实现者

你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。

3、营业店的指挥者

一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任—— 帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。

二、店长应有的能力

1、指导的能力

2、教育的能力

3、数据计算能力

4、目标达成能力

5、良好的判断力

6、专业知识的能力

7、营业店的经营能力

8、管理人员和时间的能力

9、改善服务品质的能力

10、自我训练的能力

11、诚实和忠诚 店长一天的活动

1、早晨开门的准备（开店前半小时）

A：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。

B：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况

C：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方法

D：宣布当日营业目标

2、开店后到中午

A：今日工作重点的确认今日营业额要做多少 今日全力促销哪样产品

B：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）C：营业店进期的西饼、面包进行销售量/额比较 D：今天的营业高峰是什么时候？

3、中午轮班午餐

4、下午（1：00~3：00）A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气 B：对发现的问题进行处理和上报

C：四周同行店的调查（生意和我们比较如何）

5、傍晚（3：00~6：00）A：确认营业额的完成情况 B：检查店面的整体情况

C：指示接班人员或代理人员的注意事项 D：进行订货工作，和总部协调

6、晚间（6：00~关门）A：推销产品，尽力完成当日目标 B：盘点物品、收银 C：制作日报表 D：打烊工作的完成

E：作好离店的工作（保障店面晚间的安全）