煤矿精细化管理之五：内部市场化

第一篇：煤矿精细化管理之五：内部市场化

煤矿精细化管理之五：内部市场化

煤矿精细化管理之五：内部市场化(2009-04-20 18:50:58)转载

一、内部市场化理论基础----作业成本控制理论

美国著名教授埃里克·科勒最早提出了作业的概念，其于他1941年在《会计论坛》杂志发表文章，认为“作业就是一个组织对一项工程、一个大型建筑项目、一项规划、一项重要经营的各个具体活动所做出的贡献”。1971年，乔治·斯托布斯教授出版了对作业成本理论具有重大影响的《作业成本计算和投入产出会计》一书，提出了“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念，他指出“成本计算的对象应该是作业，而不是产品；作业是与各类组织决策相关的一系列活动；作业成本计算就是要建立一套作业账户，以此来计算作业成本”。企业成本控制理论认为，作业是构成企业价值链的基本单元。作业成本控制是对作业进行过程控制，以作业中心为责任中心，通过作业成本的核算和分析，从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的、动态的增值标准，将实际成本与增值成本进行对比，确定成本差异；以多种成本动因为基础编制弹性预算；不断改变作业方式，从而实现成本节约和成本避免。

作业成本管理理论认为，对于作业单元的识别，成本动因是一项重要标准，如果一项活动的成本动因是唯一的，那么，就可以将其视为一项基本的作业单元，其就能够被确认为作业成本核算的对象。作业识别是作业成本核算的基本前提，只有确定了作业成本核算的对象，并按照作业成本的原理组织作业成本的核算，才可能提供关于作业单元或作业中心的成本信息，进而为成本控制提供信息基础。作业识别与作业成本核算是作业分析的基础，作业分析的内容包括辨别不必要或不增值的作业、对关键性增值作业进行重点分析、将作业与先进水平进行比较、分析作业之间的相互关系等基本内容。作业分析的目的是为了找出问题，提出作业改进的对策。针对影响企业成本的关键环节，作业改进的着眼点应放在产品设计、适时生产系统和全面质量管理三个方面。产品设计决定了作业链，决定了资源的耗费水平，一旦产品设计开发完成，产品成本的60%-80%也就确定了，作业的改进不能仅仅要着眼于后续作业，重点应放在制约或决定作业水平的关键环节上。作业成本管理理论是一种新的管理哲学，具有传统成本管理不具有的优越性。库珀与卡普兰（1998）提出，当一个企业完全用作业成本法时，它的全部经营过程被详细的进行察看，它的业绩是以最好的实践作为标杆进行分析。它鼓励员工用批评的态度对待现状，并提出改进。这种批评式的分析有利于过程的持续改进，促进资源的使用减少成本。作业成本控制把企业成本计算深入到作业层次，对所有作业活动进行追踪并动态反映，为企业决策提供更准确的成本信息，也为煤矿企业内部市场化建设提供了理论基础。

二、作业成本控制（内部市场化）在煤炭企业的运用 传统观点认为，煤炭企业生产场所不断变化，作业环境变化大，成本总是处于变动之中。同时认为生产过程十分复杂，且自动化水平低、产品单一，因而采用作业成本法的意义不大。但事实并非如此，不同煤矿的不同开采技术条件下采煤工作面的煤炭产品所消耗的作业与资源差别很大，成本有很大的差异，完全可以把不同的采煤工作面的煤炭产品当作一个独立的产品来看待；同样，不同的作业环境条件下的掘进进尺所消耗的作业与资源差别很大，同样可以把不同的掘进工作面的进尺当作一个独立的产品来看待，并用作业成本来进行核算和管理。我国煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础。特别是我国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论和实践相互推动，产生了内部市场精细化管理。也是作业成本管理理论在煤炭企业的实践运用。

三、内部市场化运行体系

有效的进行作业成本控制，必须建立一套有效的管理和激励机制。通过对现有煤矿精细化管理的经验的总结的提炼，一个完整的作业成本控制必须包括的内容有：

1、管理体系：建立由决策层、政策制定与执行层（执行层）、实施层组成的管理体系。①决策层。指对企业内部精细管理发展方向、经营目标、核算体系、价格体系、考核体系等重大事情具有决策能力的管理层次。即企业的高级管理层，如党政领导班子、作业核算精细管理委员会等。②政策制定与执行层。指具体制定并执行企业作业核算精细管理的有关政策、规定、办法和制度等执行机构，包括计划预算组、核算与结算中心、作业验收组、索酬理赔办公室、仲裁委员会、内部审计组、综合调控办公室等管理机构。③实施层指按照企业有关政策、规定、办法和制度等组织具体实施的机构。由基层单位、班组、员工个人组成。

2、核算体系：确定煤矿内部核算的市场层级、主体。①建立矿-区（区-区）、区-班组、班组-员工的三级市场体系；②确定二级作业核算的主体，根据各个单位的性质不同，将内部单位划分为产品核算型、费用核算型、职能管理型、混合核算型等四种内部核算主体。产品核算型主体主要包括以产品交换为核算依据的内部单位，如采煤区、掘进区、材料科、设备科、电力科等；费用核算型主体主要是为煤矿总体或某一区域服务，难以将费用分割的内部单位，如通风、排水、抽放等；职能管理型主要是安全生产、技术管理为主的职能部门，如安全监察部、生产技术部等；混合核算型主体主要是某一内部单位既有产品交换服务功能又有管理职能，如设备科、机运队、安全监察部等，对此类单位按“能交易核算则交易核算”的原则，实行混合核算。

3、企业市场定额体系：即根据不同的市场主体的交易、核算要求，制定出一套相适应的内部作业定额----即交换“价格”。因煤矿作业的特点，内部价格主要有综合价格和单一价格两类。如矿对采煤队的煤炭产品、对掘进队的巷道进尺的收购价格是按综合价格进行收购；区队之间的材料、电力、维修、作业等定额单价则是单一价格。目前在建立内部市场定额体系上主要采用“现场测定法”和“历史数据测算法”，辅以“参照市场价格测算法”、“标准定额测算法”、“估价测算法”、“变通折算法”、“供需双方议价法”、“权利机关认定法”等方法测算岗位结算价格。遵循市场交换法则，按照测定的内部结算价格，在企业内部按照买卖、服务和契约三种关系进行等价结算。

4、决算体系：建立和优化内部核算流程。一是明确决算办法，即经营收入-经营支出=经营效益，这个经营效益就是煤矿内部单位可支配的工资总额；二是

成立矿精细化管理办公室为精细化管理、核算、结算中心，各单位配备核算员，实行矿对区队（区队对区队）、区队对班组、班组对个人三级核算；三是因煤矿地质变化多、作业环境条件大，内部单位的作业成本是处于一种不断变化的状态中，为了防止内部单位工资大起大落，由矿成立内部银行，对内部单位的工资进行有效和有偿调控，以备以丰补欠；四是建立日清日结机制。借助信息化管理平台，实现区队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。

四、关于内部市场化的几点思考

1、关于市场和核算层级

目前大部分煤矿在推进精细化管理中，实行的是三级市场三级核算。通过对不同煤矿精细化管理运作的分析，笔者认为，对一个煤矿而言，三级核算不如二级核算。一是三级核算比二级核算多了核算一个层级，增加了管理的复杂性和核算成本；二是目前信息化手段具备了将三级核算归总为两级核算的条件；三是二级核算比三级核算更透明、更有效率。因此，笔者认为，三级市场二级核算将是煤矿精细化管理的发展方向。

2、关于成本控制 对煤矿而言，原煤直接成本的控制主要在材料和电力的消耗方面，抓住的材料和电力，就抓住了煤炭直接成本的“牛鼻子”。

对材料而言，一是要建立井口物质超市，取消各区队的井口小仓库。各区队集中在井口物质超市领取材料，可大大降低同类材料的储存率，减少材料库存成本。同时建立井口物质超市废旧物资回收制度，可大大提高工人回收废旧物资的积极性。二是实行材料定置管理。即对新建巷道从拨门到工作面回采、巷道封闭等过程每月新投入材料、设备等进行建帐登记，统计出工作面的全部投入。在工作面回采完毕后，经过剔除回采过程中回收的工字钢、电缆钩、开关架等回收物资，就可对回采出的煤炭产量效益和材料、设备等投入进行对比分析。让我们对井下每一个工作面的效益都有一本清晰帐，同时为领导经营决策提供依据。同时，通过材料定置管理，还可以对材料分类回收进行过程控制，通过强化经济手段促使提升区队管理水平。

对电力而言，目前电力消耗主要归机电科管理，大部分的煤矿在工作面、挡头或峒室没有安装电表，用电处于一种无控状态，设备空运现象时有发生。笔者认为，煤矿的电力是可控的，关键在于缺乏一种有效的管理体制和激励机制。为控制电力成本，可在管理上“机”与“电”分离，将“电”作为一种商品，矿上成立电力公司统一经营和管理，能装表计量的一律装表计量，按表结算；难以装表计量的由电力公司承包，矿对电力公司市场化考核与结算.

第二篇：煤矿推行内部市场化管理纪实

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集团羊渠河矿推行内部市场化管理纪实

（男）面对不断变化的市场形势和不可预知因素对企业生产经营的影响，采取什么样的有效措施来最大限度的保证企业的盈利能力和竞争实力，运用什么样的方式方法来最大限度的保证企业取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。

（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿

在企业振兴发展的过程中，紧密结合企业外部环境及内部条件的变化，坚持从转变管理机制入手，从创新企业的战略成本管理和过程成本管理入手，积极探索和建立了由预算管理和市场机制构成、通过市场机制对经济活动进行调控的成本控制体系，将行政垂直的管理模式转变成内部市场化的管理模式，使企业掀开了实力提升，活力迸发，竞争力显著提高的新篇章。

一、求索篇

（男）冀中能源峰峰集团羊渠河矿是一个大型国有重点煤矿，现有职工五千余人。矿井于1959年建成投产，年设计生产能力135万吨。1978年达最高产量198万吨。近年来矿井年产量维持在120-130万吨左右。矿井于被确定为煤与瓦斯突出矿井。他们于1998年底依托老井田原有系统，延伸开拓羊东井田。11月份华北第一超千米深井──羊东副井开工建设，现羊东一水平已形成生产能力，羊东二水平正在继续延深。沐浴着50华诞洗礼的羊渠河矿正在吹响企业二次振兴的号角。

（女）50年风雨兼程，50度云卷云舒。年过半百的羊渠河矿从曾经的年产198万吨辉煌走向了现在的年产120万吨左右的维持。目前正处于一手抓生产，一手抓重点项目建设的调整开发攻坚期。面对资源日益枯竭，深部开采制约因素多，边调整边开发任务繁重，生产地区高度集中、搬家倒面频繁，不可预知因素较多，生产过程投入高，成本控制难度大等一系列瓶颈问题和困难。羊渠河矿怎么办，怎么走，何日能再造二次辉煌。

矿长同期声：企业要发展，必须走创新之路，解决羊渠河矿目前面临的诸多困难和问题，必须把创新管理、创新思路，培养造就宏大的创新型人才队伍作为首要任务。面对新的起点，新的挑战，羊渠河矿将进一步高擎“人人创新，日日创新，事事创新”的大旗，在创新发展上狠下功夫，以不断创新来推进矿井的持续、稳定，快速的发展。

（男）一个视创新为乐趣的人会给生活增添许多光彩，一个视创新为乐趣的企业也就拥有了旺盛的生命力。在矿党政的带领下，羊渠河矿掀开了创新思维模式、创新管理机制、创新技术体系、创新制度体系，推进企业发展的新的一页。

（女）从创新企业管理机制入手，构建一个具有通用性、可扩展性，易于推广运用的现代化成本控制管理平台，实现成本管理控制精细化、精准化、工序化、流程化，不断提升企业综合管理水平，增强企业活力、实力和竞争力，是该矿长期以来倾注较大精力探求摸索的重要创新项目之一。

（男）企业之间竞争的实质是企业成本的较量，依靠成本领先，保持企业市场竞争优势，是羊渠河矿坚持在创新中求发展的首选攻关项目。近年来，该矿曾先后实施目标成本管理、零点利润核算、分线承包经营管理、全面预算管理等经营管理方法。这些管理方法在不同阶段都取得了一定成效，在形式上实现了“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”的机制。

（女）但是，由于这些办法只重视了指标的层层分解和结果的考核，缺乏对过程控制的有效手段,往往是指标一次性分下去以后,只能阶段性进行统计分析，结果只要出现一处或几处完不成,就可能造成全矿大盘子拢不住；而完不成指标的单位总能找出许多客观原因，即使因浪费或不合理投入导致指标没有完成,也会以各种理由争要指标,大讲如果不予调整,用工资抵补成本会造成队伍不稳定等等。最终报告打到矿上,领导也只好去反复平衡，总是以领导或部门做出让步而告终，这种情况是由两者利益和责任的不对称性决定的。

（男）所以，虽然推行了全面预算，但预算的真正落实却十分困难。矿领导成天忙于协调平衡、调整指标等繁杂的事务性工作，无法拿出更多的时间和精力去考虑和谋划企业整体发展的大事，而基层领导则总是想方设法从矿上增批指标，毋庸置疑总是或多或少影响他们节支、降耗、挖潜的积极性。对此，他们经过认真地思考和研究，认识到问题的关键在于如何将这种行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河矿就通过不断地借鉴兄弟单位链式管理的经验，结合本矿实际，对链式管理进行了优化改造。在矿锅炉房供暖、-400大巷（读：负四百大巷(hàng)）运输供罐等环节进行试运行，取得了较好的效果。，矿党政联合下发文件，对链式管理推进工作做出了具体安排，并进行了大量的基础工作。

（男）先是在原煤主体导入链式管理模式。，该矿结合精细化管理，逐步理顺工序段，在各工序段全面分解预算目标，认真测定结算价格，完善运行机制。在双轨运行，反复核对，几经修订价格和结算办法的基础上，于同年9月份

第三篇：煤矿推行内部市场化管理纪实

活 力 之 源---冀中能源峰峰集团羊渠河矿推行内部市场化管理纪实（男）面对不断变化的市场形势和不可预知因素对企业生产经营的影响，采取什么样的有效措施来最大限度的保证企业的盈利能力和竞争实力，运用什么样的方式方法来最大限度的保证企业取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿在企业振兴发展的过程中，紧密结合企业外部环境及内部条件的变化，坚持从转变管理机制入手，从创新企业的战

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集团羊渠河矿推行内部市场化管理纪实

（男）面对不断变化的市场形势和不可预知因素对企业生产经营的影响，采取什么样的有效措施来最大限度的保证企业的盈利能力和竞争实力，运用什么样的方式方法来最大限度的保证企业取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。

（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿在企业振兴发展的过程中，紧密结合企业外部环境及内部条件的变化，坚持从转变管理机制入手，从创新企业的战略成本管理和过程成本管理入手，积极探索和建立了由预算管理和市场机制构成、通过市场机制对经济活动进行调控的成本控制体系，将行政垂直的管理模式转变成内部市场化的管理模式，使企业掀开了实力提升，活力迸发，竞争力显著提高的新篇章。

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一、求索篇

能再造二次辉煌。

矿长同期声：企业要发展，必须走创新之路，解决羊渠河矿目前面临的诸多困难和问题，必须把创新管理、创新思路，培养造就宏大的创新型人才队伍作为首要任务。面对新的起点，新的挑战，羊渠河矿将进一步高擎“人人创新，日日创新，事事创新”的大旗，在创新发展上狠下功夫，以不断创新来推进矿井的持续、稳定，快速的发展。

（男）一个视创新为乐趣的人会给生活增添许多光彩，一个视创新为乐趣的企业也就拥有了旺盛的生命力。在矿党政的带领下，羊渠河矿掀开了创新思维模式、创新管理机制、创新技术体系、创新制度体系，推进企业发展的新的一页。

（女）从创新企业管理机制入手，构建一个具有通用性、可扩展性，易于推广运用的现代化成本控制管理平台，实现成本管理控制精细化、精准化、工序化、流程化，不断提升企业综合管理水平，增强企业活力、实力和竞争力，是该矿长期以来倾注较大精力探求摸索的重要创新项目之一。

（男）企业之间竞争的实质是企业成本的较量，依靠成本领先，保持企业市场竞争优势，是羊渠河矿坚持在创新中求发展的首选攻关项目。近年来，该矿曾先后实施目标成本管理、零点利润核算、分线承包经营管理、全面预算管理等经营管理方法。这些管理方法在不同阶段都取得了一定成效，在形式上实现了“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”的机制。

（女）但是，由于这些办法只重视了指标的层层分解和结果的考核，缺乏对过程控制的有效手段,往往是指标一次性分下去以后,只能阶段性进行统计分析，结果只要出现一处或几处完不成,就可能造成全矿大盘子拢不住；而完不成指标的单位总能找出许多客观原因，即使因浪费或不合理投入导致指标没有完成,也会以各种理由争要指标,大讲如果不予调整,用工资抵补成本会造成队伍不稳定等等。最终报告打到矿上,领导也只好去反复平衡，总是以领导或部门做出让步而告终，这种情况是由两者利益和责任的不对称性决定的。

（男）所以，虽然推行了全面预算，但预算的真正落实却十分困难。矿领导成天忙于协调平衡、调整指标等繁杂的事务性工作，无法拿出更多的时间和精力去考虑和谋划企业整体发展的大事，而基层领导则总是想方设法从矿上增批指标，毋庸置疑总是或多或少影响他们节支、降耗、挖潜的积极性。对此，他们经过认真地思考

和研究，认识到问题的关键在于如何将这种行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河矿就通过不断地借鉴兄弟单位链式管理的经验，结合本矿实际，对链式管理进行了优化改造。在矿锅炉房供暖、-400大巷（读：负四百大巷(hàng)）运输供罐等环节进行试运行，取得了较好的效果。，矿党政联合下发文件，对链式管理推进工作做出了具体安排，并进行了大量的基础工作。

（男）先是在原煤主体导入链式管理模式。，该矿结合精细化管理，逐步理顺工序段，在各工序段全面分解预算目标，认真测定结算价格，完善运行机制。在双轨运行，反复核对，几经修订价格和结算办法的基础上，于同年9月份本文来自中科软件园页 * 版权归属原作者

第四篇：煤矿推行内部市场化管理纪实

活 力 之 源---冀中能源峰峰集团羊渠河矿推行内部市场化管理纪实（男）面对不断变化的市场形势和不可预知因素对企业生产经营的影响，采取什么样的有效措施来最大限度的保证企业的盈利能力和竞争实力，运用什么样的方式方法来最大限度的保证企业取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿在企业振兴发展的过程中，紧密结合企业外部环境及内部条件的变化，坚持从转变管理机制入手，从创新企业的战

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集团羊渠河矿推行内部市场化管理纪实

（男）面对不断变化的市场形势和不可预知因素对企业生产经营的影响，采取什么样的有效措施来最大限度的保证企业的盈利能力和竞争实力，运用什么样的方式方法来最大限度的保证企业取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。

（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿在企业振兴发展的过程中，紧密结合企业外部环境及内部条件的变化，坚持从转变管理机制入手，从创新企业的战略成本管理和过程成本管理入手，积极探索和建立了由预算管理和市场机制构成、通过市场机制对经济活动进行调控的成本控制体系，将行政垂直的管理模式转变成内部市场化的管理模式，使企业掀开了实力提升，活力迸发，竞争力显著提高的新篇章。

一、求索篇

矿长同期声：企业要发展，必须走创新之路，解决羊渠河矿目前面临的诸多困难和问题，必须把创新管理、创新思路，培养造就宏大的创新型人才队伍作为首要任务。面对新的起点，新的挑战，羊渠河矿将进一步高擎“人人创新，日日创新，事事创新”的大旗，在创新发展上狠下功夫，以不断创新来推进矿井的持续、稳定，快速的发展。

（男）一个视创新为乐趣的人会给生活增添许多光彩，一个视创新为乐趣的企业也就拥有了旺盛的生命力。在矿党政的带领下，羊渠河矿掀开了创新思维模式、创新管理机制、创新技术体系、创新制度体系，推进企业发展的新的一页。

（女）从创新企业管理机制入手，构建一个具有通用性、可扩展性，易于推广运用的现代化成本控制管理平台，实现成本管理控制精细化、精准化、工序化、流程化，不断提升企业综合管理水平，增强企业活力、实力和竞争力，是该矿长期以来倾注较大精力探求摸索的重要创新项目之一。

（男）企业之间竞争的实质是企业成本的较量，依靠成本领先，保持企业市场竞争优势，是羊渠河矿坚持在创新中求发展的首选攻关项目。近年来，该矿曾先后实施目标成本管理、零点利润核算、分线承包经营管理、全面预算管理等经营管理方法。这些管理方法在不同阶段都取得了一定成效，在形式上实现了“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”的机制。

（女）但是，由于这些办法只重视了指标的层层分解和结果的考核，缺乏对过程控制的有效手段,往往是指标一次性分下去以后,只能阶段性进行统计分析，结果只要出现一处或几处完不成,就可能造成全矿大盘子拢不住；而完不成指标的单位总能找出许多客观原因，即使因浪费或不合理投入导致指标没有完成,也会以各种理由争要指标,大讲如果不予调整,用工资抵补成本会造成队伍不稳定等等。最终报告打到矿上,领导也只好去反复平衡，总是以领导或部门做出让步而告终，这种情况是由两者利益和责任的不对称性决定的。

（男）所以，虽然推行了全面预算，但预算的真正落实却十分困难。矿领导成天忙于协调平衡、调整指标等繁杂的事务性工作，无法拿出更多的时间和精力去考虑和谋划企业整体发展的大事，而基层领导则总是想方设法从矿上增批指标，毋庸置疑总是或多或少影响他们节支、降耗、挖潜的积极性。对此，他们经过认真地思考和研究，认识到问题的关键在于如何将这种行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河矿就通过不断地借鉴兄弟单位链式管理的经验，结合本矿实际，对链式管理进行了优化改造。在矿锅炉房供暖、-400大巷（读：负四百大巷(hàng)）运输供罐等环节进行试运行，取得了较好的效果。，矿党政联合下发文件，对链式管理推进工作做出了具体安排，并进行了大量的基础工作。

（男）先是在原煤主体导入链式管理模式。，该矿结合精细化管理，逐步理顺工序段，在各工序段全面分解预算目标，认真测定结算价格，完善运行机制。在双轨运行，反复核对，几经修订价格和结算办法的基础上，于同年9月份本文来自中科软件园页 www.xiexiebang.com 版权归属原作者

本文来自中科软件园页 www.xiexiebang.com 版权归属原作者 停止原承包经营结算办法，在区队之间全面单轨运行，实施链式结算，取得了明显成效。（女）他们的经验引起了集团公司的高度重视，他们按照集团公司关于建立市场化运营机制，推进全面预算管理课题研究的要求，在原有的基础上，做到了进一步的延伸和细化；逐步实现了经营管理的扁平化和岗位价值的精细化。

三、创新篇（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿党政一班人在实践本文来自中科软件园页 www.xiexiebang.com 版权归属原作者 停止原承包经营结算办法，在区队之间全面单轨运行，实施链式结算，取得了明显成效。

（女）他们的经验引起了集团公司的高度重视，他们按照集团公司关于建立市场化运营机制，推进全面预算管理课题研究的要求，在原有的基础上，做到了进一步的延伸和细化；逐步实现了经营管理的扁平化和岗位价值的精细化。

三、创新篇

（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿党政一班人在实践中认识到：在国有企业现有体制机制下，团队经营的最好办法是推行内部经营管理的市场化。

（男）他们根据井上下生产系统复杂、环节多、岗位多、战线长等现状给生产经营成本管理带来的困扰，采取“分步实施、稳步推进”的办法，编排、整合出来一套科学合理、严密高效的内部市场化成本工序流程，走出了一条实施内部市场化管理的创新之路。

（女）第一，合理划分工序段。

他们首先重新整合每个作业环节，对原煤主体井上下的所有作业岗位认真进行清理，将岗位内容相近或相同的进行合并。比如，将-400大巷1－4部（读：负四百大巷(hàng)1至4部）皮带合并为一个“工序段”；将职责范围交叉的岗位进行整合。将由原来运输区负责的主井底清煤泥工作，划给一机电区管理，职责更加明确，管理更加有效。

（男）按照这种思路，他们将所有作业岗位整合界定为一个个服务内容真实、职责范围清晰、服务对象明确的工序段或核算岗位，为下一步理顺工序链，明确结算关系确定了依据，也为各基层单位在内部将工序段进一步拆分和细化奠定了基础。

（女）第二，理清工序链。

他们按照生产设计和作业流程，根据不同的地区对相关辅助岗位进行梳理，如皮带运煤、矿车运矸、通风、瓦检、排水、提升、装卸料、地面筛选等，确立出自井下每个工作头面至地面的各个不同工序链，对每条工序链上的每个节点都明确其服务和被服务、考核与被考核的关系，并明确各自的工作职责和工作标准，从而形成了由一个个“职责明确、利益对称”的主体生产环节组成的工序链。

（男）第三，确定服务产品。

在确定工序链以后，将每个工序段的服务内容和职责归结为一种服务产品。

（女）如8256工作面的产品为“原煤开采”，运输区“-400运料段”（读：负四百运料段）的产品为“罐运料”，通风区瓦检员岗位的产品为“瓦斯检查”，一机电区“-400皮带”（读：负四百皮带）的产品为“皮带运煤”等。每个岗位通过这些产品向上一环节提供服务，来获取收入，弥补本岗位发生的材料费、修理费以及下一环节为自已服务需付出的费用，余下的就是自已岗位的工资。

同期声：核算员（马志刚）：“自从实行这项管理规定以来，职工逐渐认识到成本就是工资，浪费了成本就等于浪费了工资，职工现在都能自觉的回收利用。”

（男）第四，选定合理的计量手段。

一是有计量工具的严格以计量工具为准。

（女）如用皮带核子秤计量皮带运煤量等。

（男）二是，无计量工具的借助其他计量手段。

（女）如矿灯产品，每个入井人员需佩带矿灯，同时必须打卡考勤，可以按照打卡考勤系统出具的打卡工数作为结算依据，既准确又方便。

（男）三是，工作量不易确定的，可结合一定的技术参数。

（女）如测算运输区拉碴用罐总量，要结合松散系数，超挖系数，每罐容量等这些技术参数来综合确定。

（男）四是，根据产品的自身特点进行计量。

（女）如煤层注水，以打眼个数和深度作为计量手段。

（男）第五，测定结算价格。

他们按照科学性、先进性、可行性的原则，依据集团公司下达的预算目标按工序向下进行分解，然后按照各工序的工作量向上进行计算汇总，采用数理统计和成本模型的方法，经过反复测算结合到一起，形成价格基数。该矿每年10月份就要按照下一年生产地区进行摸底测算，为分解预算制订价格作好准备。

（女）第六，运用信息化的结算手段，进行内部结算。通过采用信息化的技术手段一方面可以保证结算数据准确、快捷，单位之间将现场所签票据在计算机录入，并经对方网上认证后，资金自行划拨，全矿及单位之间实现了即时结算、日清日结。

（男）另一方面可以加强过程管理和控制。如单位领用材料，每领一笔，系统录入一笔，处理一笔，当超出预算或有预算外项目时，系统会停止发料；当达到预算总额的80％时，会发出预警，提示领用单位或部门及时进行分析和控制，从而起到过程监控的效果。

库管员（刘好友）：“我是羊渠河矿抽放区的一名保管员，以前没有实行内部市场化管理，员工在井下浪费比较普遍，比方螺丝钉不用了就随便乱扔，现在职工的材料意识、成本意识比以前提高了许多，材料回收率比较高，复用率也比较高，特别是我们抽放区修旧利废方面在全矿比较典型。”

（女）第七，建立市场化管理的运行保障机制。

一是，建立健全工作制度。为了配合内部市场化管理工作，矿先后制订了一系列的配套管理制度。

（男）如“岗位核算办法”、“服务产品及考核标准”、“内部结算制度”、“信息系统操作规定”、“材料管理制度”等。

（女）二是，制定工作和考核标准。为了保证内部结算的正常运行，他们制订了各产品的服务标准和考核标准，作为结算双方共同遵循的准则与依据。

（女）像类似工作标准即为双方结算提供了依据，也为避免争议，相互监督和考核提供了依据。

（男）三是，建立仲裁机构。为处理服务双方在生产过程中产生的矛盾，矿成立了专门的仲裁机构。对于服务双方出现的争议，由提供服务方提出仲裁申请后，生产管理部组织有关部门，根据现场情况予以裁定，同时界定完善有争议的工作标准，结算部门按裁定结果进行结算。

（女）四是，改善硬件和运行环境，实现信息共享。运行内部市场化信息系统要借助局域网络来完成，该矿在原有的信息办公网络的基础上，添置了服务器、信息终端、触摸屏、读卡器等硬件设施，并对网络进行了更新和扩展，联通了一、二坑、工人村及西四合院的局域网络，可以满足不同部门，不同层次及各类管理人员随时查询相关业务内容，实现信息共享，保证了生产经营的正常有效运作。

三、收获篇

（男）踏平坎坷成大道，一路浩歌向未来。自构筑内部市场化岗位工序成本精细管理体系以来，羊渠河矿将行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式，把每个人或单位都变成直接利益的相关体，形成了自我约束，自我控制的管理机制，实现了管理的扁平化和岗位价值的精细化。原来经营过程中存在的许多问题和矛盾得以有效解决。

（女）这项管理创新成果得到了峰峰集团的高度称赞。

（男）8月，峰峰集团在这矿召开现场经验交流会，在集团公司多个厂矿、地面单位全面推广、运用他们的管理体系。10月份，羊渠河矿的这一做法又在全国煤炭系统企业文化工作会上做了专题经验介绍。

（女）一枝红杏出墙来，春色满园关不住。羊渠河矿的经验之花引来了全国不同行业、企业的慕名学习。东北的沈煤集团、河南的郑煤集团、山西的晋煤集团、陕西的窑街煤电集团等兄弟单位主要领导亲自带队，前来实地参观学习。

书记同期声：羊渠河矿在近50年建设发展的过程中，形成了具有自己特色的深厚文化底蕴，这种文化底蕴的精神内核，成为羊渠河矿人不断创新、勇攀高峰的强大精神动力和精神支柱。我们决不满足于取得的一些成绩，我们将进一步提高领导班子创新能力，强化执企能力建设，以人为本，以变求进，不断塑造生动和谐的管理创新机制，团结凝聚全体干部职工为建功5000万再立新功。

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（男）管理流程的再造使得管理重心下移，实现了管理的扁平化、市场化，由原来垂直的一站式行政制度约束变为横向的工序递次管理，按市场规则运行。

（女）“节约下来的成本就是增加工资，多干工作就是多挣钱”形成了全员共识。区队、班组、岗位、员工的自主管理、自我管理意识明显增强，向谁服务就向谁要钱的契约化关系凸显，以价格为依据对等考核的市场化原则十分突出。

（男）区队之间、岗位之间发生矛盾和争议，由于有利益关系的制衡，双方可以自我调节，实在解决不了交由仲裁部门处理，不再以“单位打报告，领导批报告”的方式来解决，从而实现了管理重心的下移。

（女）在机制约束方面，改变了原来只按生产任务核定工资基数的做法，按全年预算目标，将生产任务、成本、工资以价格的形式通过工作流程层层分解，实行“余额工资制”。职工收入不再由矿核定，而是由内部市场化的运行结果来确定，使职工升井后能及时明白自已当天的收益和成果，从而更加关注该管理模式的运行。

（男）在利益引导方面，从原来成本管理施行“超一罚一，节一奖半”的规定，改为“超一减一，节一留一”。这一改变看似简单，实际是一种利益上的重新分配。将成本和工资捆在一起，节约一度电，少用一根搪材，就能增加一份工资，生产单位对一些矿上安排辅助单位的零星任务，主动要求自已来干，通过合理安排用工增加本单位收入。

采煤班长（冯文领）：“采区给我们每个单位下达了生产任务，也就是说出多少煤就挣多少钱，这里面包含给我们生产班提供服务的开皮带工、电修工、查点工以及当班跟区瓦斯员等辅助人员的工资，我们根据他们的服务质量好坏来支付他们工资，还有就是包括我们班中的成本管理（费用），可以这样讲用了多少料都是我们的工资。”

（女）因为职工明白了成本也是自已的工资，多干活多挣钱，保证质量降低消耗就是增加收入，从而主动地加强成本控制，提高工作质量，减少无效用工。这些看得到、摸得着的事实，使职工自我角色定位发生了转变，从而进一步保证了各项工作的落实。

（男）新机制带来新活力，实施内部市场化管理后，这矿取得了较好的综合效益。

（女）实行内部市场化运行以来，矿各基层单位安排用工更加合理，职工出勤率明显提高，生产工效较去年同比每工提高0.632吨。工作质量大幅提高。精品工程合格率和机电设备完好率较同期增长2.5个百分点；在降低可控成本的基础上，职工收入年均增长36%以上。

（男）这些直观的数字显示出该矿经营理念巨大转变后，经营机制的根本转换和管理水平的整体提高。

同期声：冀中能源集团副总经理--刘凤朝：“羊渠河矿这个经验，体现了全员控制成本的理念，全矿形成了全员控制成本的成本管理文化，促进了全矿整体水平的提升，解决了三个问题：第一个解决了分配上吃大锅饭的问题；第二个解决了只关心生产，不计成本和效益的问题；第三个解决了现场管理的难题，把现场管理落实到了每一个职工的头上。”

（女）8月，刚刚组建不久的冀中能源集团在这矿召开全面预算管理现场推进会，冀中能源集团副董事长张汝海和多个子公司的经营矿长，财务部长，一致称赞他们创造出的经验具有广泛的指导意义，可借鉴，可操作。

（男）10月，由中煤政研会组织的全国煤炭系统企业文化现场观摩团来到这矿参观。中煤政研会长田淮俊，顾问马德庆和随行的100多家全国煤炭企业的领导同志和财务专家给予他们较高的评价。

（女）一江春水绿如兰，百里煤海泛金波。

（男）内部市场化的深入推行、企业管理水平的全面提升，给羊渠河矿注入了勃勃生机和活力，羊渠河矿必将以百倍的信心和崭新的姿态去迎接更加光辉灿烂的明天。

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第五篇：煤矿内部市场化经验材料

煤矿内部市场化经验材料

矿内部市场化经验材料

去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、内部市场化精细管理基本构架的形成

（一）内部市场体系构建阶段 主要工作内容：

(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。

(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。

(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。

①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。

(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控

性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体 系的内部市场价格体系，编制价格目录。

(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。

(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控 内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。

(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。

(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。

（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段

主要工作内容:（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。（2）规范运作流程,完善管理考核。

（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。

（三）全面实施与创新阶段 主要工作内容:（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。

（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。

二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效

（一）内部市场精细化管理运行情况

1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法 经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从2005年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管

理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施，界定了内部市场和内部市场主

体，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化的市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法，等等。依据内部市场化精细化

管理要求，制定了基层单位工作职责范围和服务标准，并于2005年10月1日实施。依据矿工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规

定，下发了第一批《内部市场暂行价格》，并于2005年10月1日实施。根据内部市场化运作的要求，制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租

赁管理办法等一系列办法。为适应内部市场化运作需要，安全及经营管理规定已修订完毕，生产管理制度正在梳理中。

2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统

建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询：从2005年10月1日开始，全

矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算；实现了材料费用的每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结，其他单

位从11月1日开始全部实现班清班结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算；以上网的方式，职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息，实现了收支分配的“公开、公正、透明”。

3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系

（1）成立了内部市场价格管理委员会。成立了由矿主要负责人任主任，有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。其职责是负责内部市场价格的

制定、调整和仲裁。根据工作需要，还成立了若干专业价格测算工作小组，具体负责内部市场价格制定的有关基础资料的收集与计算，价格汇总和编制价格目录等工 作。

（2）确定了矿一级内部市场价格。在矿一级，分类计算和确定了约二万种内部市场价格，包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单

价;各类设备、支护用品租赁单价;运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价。采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定。

（4）完成了安全质量价格的编制，为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。

（5）编制了内部市场价格目录，并已下发实施。已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录，经价格管理委员会审核通过后，装订成册，并以矿文件的形式下发实施。

4、成立内部市场化管理机构，对矿现有组织结构和业务流程进行了优化

为保证内部市场化精细管理的顺利实施，正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程

监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革，成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研，制订了相关作业流程优化办 法。

5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点 二级市场主体，尤其区队是内部市场化运作的主体,是企业提高管理水平、实现精细化管理的最基本的立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最基础最核心的内容。

（1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理，建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系，并制定了相应的考核办法。

（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系，充分调动基层单位和职工的积极性，完成了对工区单位内部分配考核现状的调研，制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法，并以采四和掘四为试点单位推行。

（3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法，并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。

二、内部市场精细化管理的初步成效

我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。

——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本

费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制

约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。去年四季度全矿原煤单位成本 比集团公司计划降低2.1％。

——提高了劳动效率。过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过

价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化真正调动了广大职工的工作

积极性，提高了劳动效率，去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％。

——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支

降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工

自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能

解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达

以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想, 区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原

则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助

工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透 明，杜绝了吃拿卡要的现象。

——内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备 租赁费用、材料费用的每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”的收支网络实时结算及查询，各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人 的收入信息；实现了日清日结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。

三、内部市场化建设的主要经验

（一）内部市场化建设的主要经验

根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。经初步总结，我们认为主要有以下一些经验。

1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力

经过多次分析论证，矿领导认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链

接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，我们提出了“内部市场化运作是精细化管理的加速器”的思想，力求通过系统建设，使某矿在管理思想、管理机

制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部

生产经营活动的企业精细化管理新机制。为此，矿在2005年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中心，从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。

2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建完备

在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中，矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的项目推进总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输

市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场八大市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则

进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成

了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务 的综合价格，确定了结算的基本方式，将成本划分为直接成本和辅助成本，变过去的部分成本核算为基本完全成本核算，变过去的区队、班组的统计核算为会计核

算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市

场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

3、内部市场化基础工作扎实，保障有力

（1）实施主辅分离，进行了职工福利、后勤服务和多种经营的社会化配套改革，分离各部门的管理职能和服务职能，优化业务流程，为内部市场化的顺利实施创造条件。

（2）加强计量工作。完善计量设施，安装计量设备，制定并颁布计量管理办法，加强计量数据管理，保证数据计量的准确性。

（3）建立计算机网络信息平台。计算机网络信息系统是内部市场化运作的基石，我们建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了矿内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。

（4）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡是有消耗和占用的地方或作业,都要制订定额,不能制订的,要制订消耗和占用标准。（5）实行管理标准化。按内部市场化管理模式的要求,我们首先建立了适应自身要求的、统一的技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定,实行管理标准化。

（6）开展培训工作。我们依据内部市场化工作进展，为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划，使干部职工排除思想障碍，成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理的要求。

（7）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了不少新的规章制度，如《单项工程管理规定》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。

（8）制定了内部市场化考核评比办法，保证内部市场化有效推进。下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作的通知》，制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》，采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度（1）“日清日结”。将成本管理与现代化的内部市场化计算机网络信息管理系统相结合，实现工区、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其运

作方式分为两部分，一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要 在实业公司和物业公司运行，使用直接录入法，对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”，动态监控。

（2）“班清班结” 和“现金/积分记账”制度。将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算，及时准确反映当班成本，对生产过程中的逐班经营情况进行分析，使职工明确当班个人收入。通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度，及时发现问题，堵塞漏洞，变事后控制为事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理

我们认为，市场化建设的关键在区队，这决定着我们矿内部市场化建设的成败。矿将经营权下放到区队后，区队能否继续下放，这就是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。

在区队，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我

们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。为将这项工作抓实、做细，我们采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。自去年底以来，我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了三个不同特点的基层单位市场化运作精细化管理模式，现简要介绍如下。（1）采煤四区模式

主要特点是：他们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面），各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组，各面内部按照生产工序进行细 分，直到各个小组、个人，各面、班组都有自己的生产任务、经营指标和安全质量指标等，实行相对独立的经营核算，各自以经营成果获取收益。生产班、整修班各

工序实行链式考核，工序之间均实行有偿经济往来。班组按工作的数质量、工序链之间的服务数质量进行计资。（2）掘进四区模式

主要特点是：他们按照工作区域、矿的生产衔接要求分成两个掘进头，设置一、二两个队，各队实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目

负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的班组市场化精细管理模式。（3）机电科锅炉车间模式

主要特点是：实行两级市场主体逐级结算法，即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中。矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行总额承包，各项费用支出均按内部市场价格结算。每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用，在定额内节余部分按40%提取纳入收入分配。各费用项目超支的，按60%从收入中扣减。

6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行 在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。

（1）内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现

绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传

统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。

（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场

运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾, 突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。（3）推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制 中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程 中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调

整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。

（4）推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指

标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成

本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识, 人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。（5）推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。企业内部的独立核算主体只是相对的,各项指标也是指令性的。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不

能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。

（6）内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工 的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；矿控的各种成本要逐步进入工区、班组乃至个人，调动工区、班组和个人的积极性；内部市场化的

结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分，最终将矿资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部市场化 的持续改进和持久运作，等。

四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向

1、内部市场化实施过程中存在的问题

（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。

（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。

（3）价格确定还有不完善、不科学的地方。（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。（5）现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。

（6）定额（指标）体系和分配考核体系，对公开解决出现的纠纷还有一定的局限性。

（7）管理技术手段还比较落后，特别是企业信息化建设和计量技术仍不能满足要求。

（8）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水电气暖等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，区队价格目录不科学、不完善，区队绩效考核和收益分配制度创新不够。

（10）区队管理人员思想转变慢，统得太死，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。

2、内部市场化建设的下一步工作打算

下一步，我们矿将按照集团公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。

1、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。

2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业

化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全

部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳入到市场化绩效考核分配体系中。

3、结合生产作业、单项工程的招投标制和外劳人员外部创业项目制激活人力资源市场，实现生产要素中最活跃的因素——人力资源的完全市场化。

4、继续进行典型示范单位树样板工作，通过采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间的示范带动，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全局树立几个内部市场化建设样板工区、单位。

5、修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。

6、改进内部市场化结算管理体系，进一步完善结算程序与结算运行规则，结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分。

7、深入分析各基层单位链式层次结构，进一步细化内部市场结算，使采掘主导工序的龙头作用不但有突出的凸现，而且要使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

8、大力培育某矿品牌。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为扩张经营、对外输出、建立培训基地奠定良好基础，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。