精细化管理论文：煤炭企业精细化与内部市场化

第一篇：精细化管理论文：煤炭企业精细化与内部市场化

精细化管理论文：煤炭企业精细化与内部市场化

摘要：本文就如何搞好煤碳企业精化管理和内部市场化管理工作，从煤矿实际出发，探讨实施精细化管理理念与实践，并对生产、经营等精细化管理模式进行阐述，使精细管理工作落到实处。关键词：煤炭企业；精细化；市场化；理念 0引言

管理是企业生存和发展的重要支柱，管理出科学，管理出效益，管理是国有企业扭亏增盈，提高竞争力的重要途径，管理是建立现代企业制度的内在要求，是企业永恒的课题。精细化管理是对现代管理的必然要求，也是市场经济环境下企业全面提高管理水平和工作质量的必然选择。

1实现精细化管理理念的转变

1.1提高认识，转变观念精细化管理是一种理念、意识。怎样把这种理念、意识贯穿到煤矿的管理实践中去。首先要了解其内涵。精细化管理的内涵就是以煤矿法规制度为依据，以提高企业效率与效益为目标。运用现代管理模式，对煤矿管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

1.2层次划分，精细运作煤炭企业在当前激烈竞争的市场经济条件下，如果企业的管理水平跟不上，规模再大也是不会长久的，无数企业的兴衰发展已证明这个真理。“大功源于精细，细节决定成败。”推行精细化管理，提升企业管理水平。要实行层次划分，按照精细化管

理要求，把煤炭企业管理划分三层，即决策层、执行层、实施层。三层之间互相依存，相互联系，决策层是领导层，对其他各管理层实行领导和管理；执行层是决策层的办事机构，接受决策层的领导，对实施层实行运作情况进行指导和服务；实施层是精细化管理的实施机构，接受决策层的领导，执行层的管理。2确保精细化管理落实到实处

2.1以人为本，增强精细化管理执行意识人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素。以人为本就是要确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”执行意识。精细管理是对煤炭企业安全、生产经营和所有的事都实行精细化管理，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。

2.2加强学习，确保精细化管理机制执行到位煤炭企业要掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮，努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。使职工上标准岗位、干标准活成为自觉行动。同时，抓好全员教育培训。

2.3强化考核，推进精细化管理纵深发展煤炭企业要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所

取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进全矿精细化管理的实施。

综上所述，要打造煤矿成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。根本在制度、关键在领导，成败在考核。3通过内部市场化实现企业精细化管理

企业内部市场化是企业内部控制成本、提高经济效益的最为先进的一种精细化管理模式。企业从上至下各部门、各车间、各班组，直至每个员工都是独立的市场主体，都在追求自身效益的最大化，各级市场主体自身效益最大化的总和形成了企业整体效益的最大化。每个市场主体要想得到较高的报酬，只有两个途径：一是多干活（提高工作量），提高自己的结算收入（工作量乘内部单价）；二是最大限度地节约支出、减少投入（材料、电力等各项支出），结算收入减各项支出即为每个市场主体的劳动报酬。从而将各个员工的自身利益与企业的整体利益有机地结合在一起，使企业各环节的成本控制变消极为积极、变被动为主动，同时提高了每个员工的劳动积极性，最终达到企业整体效益最大化的目的。推行内部市场化管理，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，从而实现企业内部经营机制的根本转变，既是提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新，也是企业避免缺乏利益机制、竞争机制，管理成本高、办事效率低等弊端的必然选择。具体来说，唐山矿业分公司内部市场化管理的主要举措如下： 3.1改革管理机制这是一个根据本级市场主体内部组织结构，界定

内部利益主体的过程。枣矿从市场化管理需要出发，为强化管理，充分调动各方面的积极性，打破了原先经营管理范围，着手等标准，按照利益相对独立的原则，相继成立了产品市场部、电力市场部、租赁市场部、运输市场部、物资市场部、内部银行，并制定了市场运行办法，使市场具备了交易结算的条件。

3.2完善价格体系为保证内部测算价格的科学合理性，各级内部市场都成立了价格测算专业机构，即价格测算委员会。制定工作制度，明确其职责（制定内部市场价格测定原则）；组织内部市场价格的测定，并不断修改、补充、完善价格体系；按照仲裁意见或实际需要进行价格的修订；受理专业公司修订价格的建议，等等。

3.3规范制度体系每一级市场主体，在实施内部市场化管理时都制定相应的管理制度，包括内部市场化运行办法。各工种岗位责任制、各种与市场化收入挂钩考核的奖罚兑现制度等内容，都是内部市场化管理制度的组成部分，从而构成了内部市场化管理的制度体系。3.4严格考核体系通过制定一系列管理制度，依据不断完善的价格体系，确立了内部双向考核结算模式。即横向和纵向结算模式。①横向结算：集团对专业公司的结算为一级结算；专业公司对所属基层单位的结算为二级结算；所属基层单位对班组的结算为三级结算；班组对个人的结算为四级结算。②纵向结算:一级纵向结算是专业公司之间的结算；二级纵向结算是专业公司所属基层单位之间的结算；三级纵向结算是班组之间的结算。通过一级市场日常监督检查和制度性评

优找差工作，推动了市场化管理的规范发展，保证了考核的公平、公正。

总之，无论是煤炭企业，还是诸多生产型企业，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和加入WTO之后，都面临着愈加激烈的市场竞争，要想在市场竞争中占有一席之地，就必须从市场经济的角度出发，建立适应市场、面向市场的运行机制和应变的精细化管理体系。

第二篇：煤炭企业精细化管理

煤炭企业精细化管理

【摘要】本文以在当前煤炭企业萧条的市场竞争形势下，从实际出发，探讨煤炭企业实施精细化管理，运用精细化管理提高企业核心竞争力，对生产、经营及成本精细化管理的方法与策略进行阐述，为煤炭企业实施精细化管理提供借鉴。

【关键词】煤炭企业 精细化 管理

在现今中国煤炭产业格局和产业政策下，实施精细化管理已成为必然选择，精细化管理关系着煤炭企业的生存和发展，能有效提高竞争力。生产降耗、经营节支、成本控制与精细化管理的有机结合是一种新的管理模式，是中国煤炭企业全面现代化建设的方向。

一、煤矿精细化管理概述

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

精细化源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

现代煤炭企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理的内涵是以煤矿法规制度为依据，提高企业效率和效益，运用现代新的管理模式，对煤炭企业生产、经营和成本管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

二、煤炭企业精细化管理的意义

煤炭精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让煤炭企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤炭企业整体执行能力的一个重要途径。一个煤炭企业在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的就是结合煤炭企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在煤炭企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。

“精细”的境界就是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体，将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理是现今煤炭企业生存发展的必然选择，是提高煤炭企业管理水平的需要，同时也是煤炭企业文化建设的需要。

三、煤炭企业精细化管理的方法

精细化管理办法是是将管理中的问题、盲区加以细化，转换成“特别管理”，采取的针对性措施。化细检查标准、化严问责力度。

（一）生产精细化

加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班组自主管理，确定采区人员配置，具体确定区管理人员数量，区直人员数量，直接生产人员数量，生产检修人员数量，具体实施如下：

1.加强员工培训，为生产精细化提供素质保障 采取多种形式开展员工培训。一是主要从理论和实践两方面做好培训工作，理论方面一般工种通过重点学习各工种的岗位操作规程，特殊工种通过公司培训机构及时培训办证，分工种背诵员工应知应会，“手指口述、岗位描述”和事故案例；实践方面主要采取连队开展“一师一徒“的师带徒、现场示范教学、和换岗作业等形式培养职工的实际操作能力。二是制度设计上进行，在区内部实行合理的结构工资，用经济手段引导员工自主培训。通过培训，让员工适合复合岗位工作需要，为采区的生产精细化管理提供人才保障。

2.优化组织设置

矿管理层设13人，矿长1人，党支部书记1人，总工程师1人，安全矿长1人，生产矿长1人，机电矿长1人，经营矿长1人，安全副总1人，抽采副总1人，机电副总1人，通风副总1人，地测副总1人，技术副总1人。明确各矿领导责任，实行矿领导区域覆盖，轮流带班、值班。

矿设置合适数量的采掘生产队、1个机电检修队、1个通风队、1个安瓦队、1个抽放队、1个救护队，每队设队长1人，书记1人，技术员1至2人，酌情设副队长数量，实行副科级以上领导和副队级以上领导现场跟班。

3.优化劳动组合

优化生产班劳动组合，实行1人两岗或多岗，生产班配合检修，压缩检修人员，通过班组职能分析，将职能相近班组进行组合，建立班队长应急补岗机制。

4.优化工时利用

实施合理工作制，增加生产时间。采掘生产班的作业时间为8小时，机电维修班的作业时间为6小时。具体如下：两班半采煤，半班检修。检修时间内，生产班进行协助检修和自身进行生产设备检修。实施“两工一休”，延长休息时间。“两工一休指每个队将全队均匀分成三组，并保证其中任意两组均能配足每班所需工作岗位，每天两组员工工作，一组员工休息。延长休息时间，提高工作效率。

减少影响时间。一是搞好生产准备工作，如：巷道清理，转运单体、材料。二是加强检修，减少机电事故影响时间。

优化巷道超前支护设计，优化巷道超前支护参数。实施区域定置，实行班队自主管理与班队长管理办法。

（二）完善考核体系，严格考核兑现，建立健全各种规章制度 不考核的事往往落空，所以把工作质量、技能水平、责任区管理等纳入“三工并存、动态转换”考核体系，并与结算挂钩，加减工资，充分调动员工的工作主动性和积极性。

大家都遵守同一个游戏规则，考核出来的结果就要严格兑现，区队不得做任何调整平衡，否则就违反公平、公正的原则，职工就会失去信任，市场化就难以执行。

管理制度是企业的“法”，依靠这些“法”来规范市场运作，保证内部市场的有序运行。

四、建立和推行精细化管理制度

随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善及加入WTO之后，将面临着越来越激烈的市场竞争，要想在市场中占有一席之地，就必须采取措施，逐步推行建立并完善精细化管理制度。

第三篇：煤矿精细化管理之五：内部市场化

煤矿精细化管理之五：内部市场化

煤矿精细化管理之五：内部市场化(2009-04-20 18:50:58)转载

一、内部市场化理论基础----作业成本控制理论

美国著名教授埃里克·科勒最早提出了作业的概念，其于他1941年在《会计论坛》杂志发表文章，认为“作业就是一个组织对一项工程、一个大型建筑项目、一项规划、一项重要经营的各个具体活动所做出的贡献”。1971年，乔治·斯托布斯教授出版了对作业成本理论具有重大影响的《作业成本计算和投入产出会计》一书，提出了“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念，他指出“成本计算的对象应该是作业，而不是产品；作业是与各类组织决策相关的一系列活动；作业成本计算就是要建立一套作业账户，以此来计算作业成本”。企业成本控制理论认为，作业是构成企业价值链的基本单元。作业成本控制是对作业进行过程控制，以作业中心为责任中心，通过作业成本的核算和分析，从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的、动态的增值标准，将实际成本与增值成本进行对比，确定成本差异；以多种成本动因为基础编制弹性预算；不断改变作业方式，从而实现成本节约和成本避免。

作业成本管理理论认为，对于作业单元的识别，成本动因是一项重要标准，如果一项活动的成本动因是唯一的，那么，就可以将其视为一项基本的作业单元，其就能够被确认为作业成本核算的对象。作业识别是作业成本核算的基本前提，只有确定了作业成本核算的对象，并按照作业成本的原理组织作业成本的核算，才可能提供关于作业单元或作业中心的成本信息，进而为成本控制提供信息基础。作业识别与作业成本核算是作业分析的基础，作业分析的内容包括辨别不必要或不增值的作业、对关键性增值作业进行重点分析、将作业与先进水平进行比较、分析作业之间的相互关系等基本内容。作业分析的目的是为了找出问题，提出作业改进的对策。针对影响企业成本的关键环节，作业改进的着眼点应放在产品设计、适时生产系统和全面质量管理三个方面。产品设计决定了作业链，决定了资源的耗费水平，一旦产品设计开发完成，产品成本的60%-80%也就确定了，作业的改进不能仅仅要着眼于后续作业，重点应放在制约或决定作业水平的关键环节上。作业成本管理理论是一种新的管理哲学，具有传统成本管理不具有的优越性。库珀与卡普兰（1998）提出，当一个企业完全用作业成本法时，它的全部经营过程被详细的进行察看，它的业绩是以最好的实践作为标杆进行分析。它鼓励员工用批评的态度对待现状，并提出改进。这种批评式的分析有利于过程的持续改进，促进资源的使用减少成本。作业成本控制把企业成本计算深入到作业层次，对所有作业活动进行追踪并动态反映，为企业决策提供更准确的成本信息，也为煤矿企业内部市场化建设提供了理论基础。

二、作业成本控制（内部市场化）在煤炭企业的运用 传统观点认为，煤炭企业生产场所不断变化，作业环境变化大，成本总是处于变动之中。同时认为生产过程十分复杂，且自动化水平低、产品单一，因而采用作业成本法的意义不大。但事实并非如此，不同煤矿的不同开采技术条件下采煤工作面的煤炭产品所消耗的作业与资源差别很大，成本有很大的差异，完全可以把不同的采煤工作面的煤炭产品当作一个独立的产品来看待；同样，不同的作业环境条件下的掘进进尺所消耗的作业与资源差别很大，同样可以把不同的掘进工作面的进尺当作一个独立的产品来看待，并用作业成本来进行核算和管理。我国煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础。特别是我国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论和实践相互推动，产生了内部市场精细化管理。也是作业成本管理理论在煤炭企业的实践运用。

三、内部市场化运行体系

有效的进行作业成本控制，必须建立一套有效的管理和激励机制。通过对现有煤矿精细化管理的经验的总结的提炼，一个完整的作业成本控制必须包括的内容有：

1、管理体系：建立由决策层、政策制定与执行层（执行层）、实施层组成的管理体系。①决策层。指对企业内部精细管理发展方向、经营目标、核算体系、价格体系、考核体系等重大事情具有决策能力的管理层次。即企业的高级管理层，如党政领导班子、作业核算精细管理委员会等。②政策制定与执行层。指具体制定并执行企业作业核算精细管理的有关政策、规定、办法和制度等执行机构，包括计划预算组、核算与结算中心、作业验收组、索酬理赔办公室、仲裁委员会、内部审计组、综合调控办公室等管理机构。③实施层指按照企业有关政策、规定、办法和制度等组织具体实施的机构。由基层单位、班组、员工个人组成。

2、核算体系：确定煤矿内部核算的市场层级、主体。①建立矿-区（区-区）、区-班组、班组-员工的三级市场体系；②确定二级作业核算的主体，根据各个单位的性质不同，将内部单位划分为产品核算型、费用核算型、职能管理型、混合核算型等四种内部核算主体。产品核算型主体主要包括以产品交换为核算依据的内部单位，如采煤区、掘进区、材料科、设备科、电力科等；费用核算型主体主要是为煤矿总体或某一区域服务，难以将费用分割的内部单位，如通风、排水、抽放等；职能管理型主要是安全生产、技术管理为主的职能部门，如安全监察部、生产技术部等；混合核算型主体主要是某一内部单位既有产品交换服务功能又有管理职能，如设备科、机运队、安全监察部等，对此类单位按“能交易核算则交易核算”的原则，实行混合核算。

3、企业市场定额体系：即根据不同的市场主体的交易、核算要求，制定出一套相适应的内部作业定额----即交换“价格”。因煤矿作业的特点，内部价格主要有综合价格和单一价格两类。如矿对采煤队的煤炭产品、对掘进队的巷道进尺的收购价格是按综合价格进行收购；区队之间的材料、电力、维修、作业等定额单价则是单一价格。目前在建立内部市场定额体系上主要采用“现场测定法”和“历史数据测算法”，辅以“参照市场价格测算法”、“标准定额测算法”、“估价测算法”、“变通折算法”、“供需双方议价法”、“权利机关认定法”等方法测算岗位结算价格。遵循市场交换法则，按照测定的内部结算价格，在企业内部按照买卖、服务和契约三种关系进行等价结算。

4、决算体系：建立和优化内部核算流程。一是明确决算办法，即经营收入-经营支出=经营效益，这个经营效益就是煤矿内部单位可支配的工资总额；二是

成立矿精细化管理办公室为精细化管理、核算、结算中心，各单位配备核算员，实行矿对区队（区队对区队）、区队对班组、班组对个人三级核算；三是因煤矿地质变化多、作业环境条件大，内部单位的作业成本是处于一种不断变化的状态中，为了防止内部单位工资大起大落，由矿成立内部银行，对内部单位的工资进行有效和有偿调控，以备以丰补欠；四是建立日清日结机制。借助信息化管理平台，实现区队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。

四、关于内部市场化的几点思考

1、关于市场和核算层级

目前大部分煤矿在推进精细化管理中，实行的是三级市场三级核算。通过对不同煤矿精细化管理运作的分析，笔者认为，对一个煤矿而言，三级核算不如二级核算。一是三级核算比二级核算多了核算一个层级，增加了管理的复杂性和核算成本；二是目前信息化手段具备了将三级核算归总为两级核算的条件；三是二级核算比三级核算更透明、更有效率。因此，笔者认为，三级市场二级核算将是煤矿精细化管理的发展方向。

2、关于成本控制 对煤矿而言，原煤直接成本的控制主要在材料和电力的消耗方面，抓住的材料和电力，就抓住了煤炭直接成本的“牛鼻子”。

对材料而言，一是要建立井口物质超市，取消各区队的井口小仓库。各区队集中在井口物质超市领取材料，可大大降低同类材料的储存率，减少材料库存成本。同时建立井口物质超市废旧物资回收制度，可大大提高工人回收废旧物资的积极性。二是实行材料定置管理。即对新建巷道从拨门到工作面回采、巷道封闭等过程每月新投入材料、设备等进行建帐登记，统计出工作面的全部投入。在工作面回采完毕后，经过剔除回采过程中回收的工字钢、电缆钩、开关架等回收物资，就可对回采出的煤炭产量效益和材料、设备等投入进行对比分析。让我们对井下每一个工作面的效益都有一本清晰帐，同时为领导经营决策提供依据。同时，通过材料定置管理，还可以对材料分类回收进行过程控制，通过强化经济手段促使提升区队管理水平。

对电力而言，目前电力消耗主要归机电科管理，大部分的煤矿在工作面、挡头或峒室没有安装电表，用电处于一种无控状态，设备空运现象时有发生。笔者认为，煤矿的电力是可控的，关键在于缺乏一种有效的管理体制和激励机制。为控制电力成本，可在管理上“机”与“电”分离，将“电”作为一种商品，矿上成立电力公司统一经营和管理，能装表计量的一律装表计量，按表结算；难以装表计量的由电力公司承包，矿对电力公司市场化考核与结算.

第四篇：岗位价值精细化内部市场化管理经验总结汇报材料

通过一年多的实践，我能在岗位价值精细化管理工作上取得了一些经验，这些经验也给予了我们很多启示，体会也非常深刻。

1、领导重视是前提岗位价值精细化管理是观念的创新，是科学方法的运用。只有领导重视，特别是主要领导重视，才能解决观念问题，才能明确工作方向，才能有一个清新的工作思路，才能大胆实践。

2、市场化运作是核心开展岗位价值精细化管理，必须抓住精髓和实质。市场化运作是精细化管理的核心，是精细化管理的载体。没有市场化运作作支撑，岗位价值精细化管理就等于没发展，只有在企业内部实行市场化，充分利用价值规律和经济杠杆作用，使行政命令变成经济链接，少数人管理变成全员经营，才能实现企业管理有行政手段向经济手段的根本转变，才能充分发挥“人人都是经营者，岗位都是利润源”的积极作用。

3、科学准确定价是关键内部价格，是考核尺度，是结算标准。价格制定的不科学，考核结果就失去准确性，就不能正确地衡量岗位价值的大小，不能合理的分配薪酬，不能真正调动方位职工经营意识，也就达不到岗位价值精细化管理的目的。所以科学、准确的价格，是岗位价值精细化管理的基础。我们价格制定部门随时针对新产品的生产、新工艺的运用、新设备的投入、市场价格的变化，及时制定和调整价格体系内容，以保证价格的科学性、合理性。

4、信息化考核是基础。没有信息化做平台，精细化管理就没法搞。

5、及时准确考核是重点精细化管理的成败在考核，只有及时准确的考核，做到事事、天天、人人都细致考核到位，才能吧管理的触角延伸到每一人、每一事、每一时、每一物，实现工作无盲点，管理无盲区，增强员工的责任意识、标准意识、目标意识，达到精细化管理的要求。

6、员工受益是目标实现岗位价值精细化管理的目的在于通过提高企业经济实力，增加职工收入，让职工在精细化管理中得到真正实惠，是职工的生活质量得到真正的提高。我们通过一年的运行，企业效益有了增长，职工的收入有了明显提高。职工对精细化管理更加认同，对内部市场化运作更加欢迎，调动了职工的精细化管理参与意识。以上是我集团公司岗位价值精细化管理工作的开展情况以及对岗位价值精细化管理工作今后的展望，不足之处，请各位领导多多指教。

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第五篇：煤炭企业实施精细化管理策略探讨

煤炭企业实施精细化管理策略探讨

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编辑整理: 会计网上学习编辑:aiyimingba 文章来源：新浪

煤炭是我国能源的主体，煤炭工业是国民经济的基础产业。但是在市场经济条件下，煤炭企业资源浪费，管理方法粗放，竞争力薄弱等许多问题逐渐暴露。煤炭企业只有更新观念，统筹规划，才能适应市场经济的发展变化，才能进一步完善管理内涵，进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。