编写自评报告时的常见误区错误（大全五篇）

第一篇：编写自评报告时的常见误区错误

编写自评报告时的常见误区错误

中国质量协会：刘天峰

在编写卓越绩效自评报告时，经常有些企业会出现一些误区，总结如下，仅供大家参考：

误区1：重复使用准则中的用词

如果单靠使用这种技巧，只有当评审员对其所阅读材料疏忽大意时才能得到高分。有的申奖者认为，评审员在评审期间要阅读大量的材料，难免疲惫和疏忽，如果频繁出现准则中的用词，评审员可能觉得你的材料非常符合标准而给较高的分值。且不说这种情况极少，更何况有多位评审员会评审同一份材料，所以，过多重复使用准则中的用词是没有必要的。误区2：用实例代替过程的描述

有的申奖者没有对过程进行系统的描述，往往采取实例来代替。典型的描述是这样的：“我们通过多种方法来确定顾客的要求”。然后举一个实例，来说明顾客需求被识别的一种情况。其问题在于没有向评审员讲明白你是如何来识别顾客要求的。如果你在相应材料中没有系统地描述一个明确的过程，大多数情况下组织可能就没有这个过程，顾客要求是通过一种偶然的机会或是非系统的方法来确定的。只要准则对某个过程提出了要求，就必须对过程进行全面、系统的描述或绘制一个详细的流程图。误区3：当需要用实例时没有举例

这是对上一种误区的反例。此时需要有一两个实例来帮助说明一个过程。实例可以为过程所用的系统性方法提供证据，还能增加过程描述的可信性。这里需要注意的是，在举出实例之前，首先需要对过程进行系统的描述。当你运用实例时，要确认这些实例是否具有典型的意义，并解释这种情况是否为典型情况。要谨记，评审员可能从来没有去过或听说过你的公司，甚至对你们所在的行业都不了解。实例可以帮助他们了解你的公司，使他们更容易理解你的过程和方法是如何运行的。误区4：缺乏特色，过于简单

在申奖者所犯的所有误区中，这一条是最常见和最严重的。在规定字数篇幅内回答所有质量奖要求的问题是很难的，所以许多申奖者都尽量简练地编辑他们的材料，以求包含最必要的信息。但是这样做结果往往是删除了太多的信息，以至于对过程的描述含糊不清，这样往往从评审员那里只能得到很低的得分。下面给出一个具体案例：

标准要求：你如何构筑着眼于赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚和重复惠顾，获得良好口碑的顾客关系？

描述为：在石油化工行业，我公司始终主动保持对顾客关系的管理，通过公司销售队伍和地区代表，经常与不同的客户接触，以确保我们能够完全符合或超越他们的期望。同客户接触的方法是：有时通过日常电话，有时通过面对面交流。这些都使我们保持了很好的客户关系，使客户认为我公司是他们未来的最主要供应商。其中的一个例子就是XXX公司，已经是我们21年的客户了。

点评：这样平铺直叙并没有特别明显的误区，问题在于这种回答含糊不清，同时用一个孤立的实例代替了对系统或过程的描述。这段回答和准则的问题差不多一样长，没有提供足够的信息以明确的判断申奖者是否能有效地解决该方面的问题。如果回答含糊不清，评审员会给出一个低分。你没必要对某个要点连篇累牍地提供一大堆信息，但是像这样的一两句话是远远不够的。误区5：仅对少数绩效测量指标提供数据

这是经常发生的误区，它往往使申奖者丢很多分。如果你在自评报告的过程类目中说明了20多个不同的关键绩效指标，而在结果类目中只报告了其中的五六个，评审员会认为你选择了绩效较好的几个指标予以汇报，而其他数据可能是因为绩效不佳而没有汇报。所以在准则类目1至类目6中提到的测量指标均应在类目7中给出数据和明确的说明。

误区6：过多的前后参照引用

每个条款要尽可能地进行独立的解释，但是对不同条款的回答需要相互协调一致。必要时，可以参考其他条款的信息，而不必在自评报告中重复叙述。这种情况下，主要过程信息应在对应的项目中给出。当通过前后参照的方式来提供有关要点的回答时，需要指明页码、条款号和具体的要点。例如：“有关人力资源工作系统的总体方法在第28页、5.1a中所述。”

然而，你应该尽量减少前后参照的次数，毕竟让评审员前后寻找信息是一件麻烦的事。当每个要点能够独立地解释时，应当避免过多的前后参照引用。误区7：该引用数据的时候使用文字叙述

类目7的所有要点需要提供结果的数据、趋势和对比。任何时候在准则中看见“趋势”、“结果”或“数据”、“对比”时，你应该知道这是一个提示，这时你的回答中应该包括图形和数据。这一点总是被误解，审奖者有时在标准明确需要提供数据时提供了一个过程的描述，或者仅仅是对结果进行一个叙述性的总结，而没有附加图形和统计数据。在图形中加入叙述性的总结是非常好的，但是后者不能代替关键绩效指标的数据。类目7应该通过图形/图表来解释绩效。误区8：提供了与要点无关的信息

申奖者不是误区地理解某些要点，就是理解了但是在回答中没有提及。对要点文不对题的一个例子如下：

标准要求： 顾客满意的测量

你如何确定顾客的满意、不满和忠诚？这些测定方法如何因顾客群而异？如何确保你的测量获取可采取措施的信息以用于超越你的顾客的期望、赢得未来的生意、获得良好的口碑？你如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？

描述为：顾客满意是××公司最重要的事情。每个员工都被要求提供及时的服务和高质量的产品，以满足顾客的期望。我们精诚合作的工作方式能够系统地识别随时变化的顾客需求和期望，并找到满足这些要求的方法。我们的质量和顾客满意程度在行业中是卓越的，并且每年都在持续性地改进。

点评：要点要求解释组织如何测量顾客满意程度。上述的例子并没有讨论顾客满意程度是如何测量的，它只提供了一些漂亮的词语。这种回答是不会赢得任何得分的，因为材料中没有提供任何信息以告诉读者公司是如何细分顾客以及如何测量顾客满意程度的。误区9：使用太多的缩写词

在企业内，特别是一些有国际业务的企业内，使用缩写词的现象非常普遍。因为用起来相当方便，可以节省很多的文字，比如ECO——首席执行官。但是并非所有的词都如此众所周知，过多使用生僻的缩写词会给质量奖评审员造成很大困难。公司内部的人可能知道公司的缩写词是什么特定含义，但是质量奖的评审员不知道。在缩写词第一次出现时给予完整的拼写和解释也不能解决这个问题。评审员会忘记，从而不得不返回到前面去查找，什么是CASE或AIP计划等。如果有可能，你需要完全避免使用缩写词。这对于许多大型公司来说很难，他们对每个过程、文件和计划都配以相应的缩写词。

如：我们的CEO（首席执行官）、CIO（信息总监）和CQO（质量总监）都极力支持在×××公司的TQM（全面质量管理）活动，包括开展诸如CCF（顾客至上）、AQP（质量过程评审）和PTM（参与性团队管理）等活动。我们的IIS和OEM分部已经通过QITs（质量改进团队）来全面实施QFD（质量功能展开）。

许多质量奖申请者在他们的自评报告中附有2至3页的缩写词表。这对质量奖的评审员来说还是很难。编写自评报告需要采用平实的语言，对每个活动或过程不要使用太简单的标题或缩写词。

误区10：使用太多的行业技术或管理术语

这一点容易使质量奖评审员反感，因为这显得你好象要用这些术语来夸耀，来引起他们的注意。自评报告的编写应该面向较低水平的读者，就像给股东的年度报告的水平一样，不应写得像大学教科书或是专业杂志的技术论文一样。我们不鼓励使用复杂的单词和术语。质量奖评审员很可能像对你的行业缩写词一样对这些术语也不熟悉。消灭术语的一个好办法是让公司外的某些人，或是新员工在定稿前来审阅一下你的材料。

第二篇：质量奖自评报告编写要求

质量奖自评报告编写要求

如何进行卓越绩效的评价? 2012-5-22 理解卓越绩效评价准则之一： 理解卓越绩效评价准则之一： 大质量！1.卓越绩效评价准则与ISO9000有什么不同? �6�1 产品和服务质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 �6�1 过程/工作质量： 过程合格率/周期时间/成本/环保/安全 �6�1 体系质量： q q q q Q 2012-5-22 �6�1 点：质量检验阶段 �6�1 线：SPC－向前端的延伸/发展 �6�1 面：ISO--向所有职能领域的扩展 �6�1 体：TQM－大质量的系统化管理 �6�1 网：面向利益相关方的质量链/价值链 现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹 过程（全过程）大质量（全面）职能（全员）质量管理的发展（五个轨迹）IQC FQC PQC 设计 采购 生产 质量 服务 行政支持 营销 统计过程控制 Xi Xp Y 产品质量 经营质量 工作质量 股东 顾客 供应商 员工 社会 2012-5-22 卓越绩效模式与ISO9001的关系 ISO9001认证： 属于管理是否合格的符合性评价 类似于体育达标、电影审查合格 旨在使顾客满意 卓越绩效评价： 属于管理是否卓越的成熟度评价 类似于运动会拿奖牌、电影得奖 旨在使所有利益相关方获得综合的满意 2012-5-22 社会 顾客 供应商和合作伙伴 股东 员工 公司为谁而存在？ 五大利益相关方 理解卓越绩效模式之二： 理解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！2012-5-22 �6�1 美国波多里奇国家质量奖 �6�1 1987年设立 世界三大质量奖三大质量奖 �6�1 欧洲质量奖 �6�1 1991年设立 �6�1 日本戴明奖 �6�1 1951年设立 全世界有 全世界有80 80多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 2012-5-22  波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿 马尔科姆 马尔科姆..波多里奇国家质量 波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及 奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活 在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用 质量等方面起到了主要作用 世界三大质量奖 �6�1 波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。美国前总统布什 2012-5-22 每一位中层以上干部都要熟悉卓越绩效评价准则，要把卓越绩效评价准则作为每位中层干部必修的培训课程！中国企业的心声 中国企业的心声 2012-5-22 中国企业的心声 创奖是为了学习，改进公司 创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求 不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。卓越的驱动力。1.质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准。2.创奖过程十分辛苦。3.对标准一定要反复学习，理解透彻。2012-5-22 2.卓越绩效评价准则的框架 4.2 战略 80 分 4.3 顾客与 市场 90 分 4.5 过程管理 110 分 4.7 经营结果 400 分 4.4 资源 120 分 4.1 领导 100 分 过程：方法－展开－学习－整合 结果 4.6 测量、分析与改进 100 分 评价、改进、创新和分享 理解卓越绩效模式之三 理解卓越绩效模式之三：： 以卓越的过程创取卓越的结果！领导作用三角 资源、过程和结果三角 2012-5-22 4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.2 社会责任 4.1.1 组织的领导 4.1.2 社会责任 4.1.1.1：高层领导的作用 �6�1价值观 �6�1确定方向和目标 �6�1沟通 �6�1营造恰当的环境

4.1.1.2：组织的治理 �6�1组织的治理的关键要素 4.1.2.1：公共责任 �6�1对公众的影响 �6�1预测和应对 4.1.2.2：道德行为 �6�1保证交易和关系的 �6�1道德性 4.1.2.3:公益支持 �6�1支持公益事业 4.1.1.3：组织绩效的评审 �6�1高层领导如何评价组织的绩效和能力 �6�1定期评审和关键绩效指标 �6�1评审结果的确定和改进预测 �6�1评价高层领导的绩效 2012-5-22 战略制定 战略部署 制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之 制定监测战略规划实施的关键绩效测量指标系统 绩效预测：自己的和对手的 �6�1 明确战略制定过程 �6�1 收集内外部关键因素，确定战略目标 适时进行战略调整 发展方向 4.2 战略 对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度 2012-5-22 4.3顾客和与市场 4.3.1 顾客和市场的了解 4.3.2 顾客关系和顾客满意 顾 客 与 市 场（90）a)顾客和市场的了解 �6�1 目标市场与顾客 �6�1 顾客与市场的需求和期望 �6�1 定期评价了解顾客需求和期望的方法 a)顾客关系的建立 �6�1 顾客的沟通机制 �6�1 顾客沟通需求 �6�1 投诉管理过程 �6�1 建立关系及增加业务 �6�1 定期评价了解顾客需求和期望的方法 b)顾客满意测量 �6�1 过程、测量及数据 �6�1 顾客反馈 �6�1 竞争及基准绩效 2012-5-22 4.4 资 源 4.4资源 4.4.1人力资源 4.4.2-6其他资源 4.4.2财务资源 4.4.3基础设施 4.4.4信息 4.4.5技术 4.4.6相关方关系(40分)(10分)(20分)(20分)(20分)(10分)2012-5-22 4.5 过程管理 2012-5-22 4.6.1 测量与分析 4.6.2 信息和知识的管理 测 量、分 析 和 改 进（100）4.6.1.1绩效测量 �6�1 数据的收集、分析及整合 �6�1 比较数据及信息的有效应用 �6�1 与经营要求和发展方向一致的系统 4.6.2.1 数据和信息的获取 �6�1 获取途径和便利性 �6�1 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性 �6�1 与经营要求和发展方向一致的系统 4.6.2.2 组织的知识 �6�1 知识的管理 �6�1 数据、信息的完整性/及时性/ 可靠性/安全性/准确性/保密性 4.6测量、分析和改进

4.6.1.2绩效分析 �6�1 绩效分析与战略策划 �6�1 绩效报告沟通 4.6.3 改进 4.6.3.1 改进的管理 �6�1 改进计划和目标 �6�1 改进活动的实施与测量 �6�1 改进结果的评价 4.6.3.2 改进方法的应用 �6�1 改进活动 �6�1 利用数据和信息，为改进提供支持。2012-5-22 愿景 战略目标 理解卓越绩效模式之四： 理解卓越绩效模式之四： 方法 方法((Approach)Approach)：通往结果之路 ：通往结果之路 展开 展开((Deployment)Deployment)：走了多远 ：走了多远 学习学习((Learning)Learning)：与时俱进（评价、改进、创新和分享）：与时俱进（评价、改进、创新和分享）整合 整合((Integration)Integration)：达到了什么境界（协调一致、融合互补）：达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果 方法（Approach）展开（Deployment）学习、整合（Learning/Integration）结果 3.卓越绩效评价的方法 2012-5-22 方法（什么方法/如何做）a)组织完成过程所采用的方式方法； b)方法对标准评分项要求的适宜性； c)方法的有效性 d)方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。展开（实施到什么范围/程度）a)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； b)方法是否持续应用； c)方法是否使用于所有适用的部门。学习（如何完善）a)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； b)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； c)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。整合（成熟到何程度）a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致； b)各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充； c)各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调 一致，支持组织的目标。结果（如何）a)绩效的当前水平； b)绩效改进的速度和广度； c)与适宜的竞争对手和标杆的 对比绩效； d)结果的测量与在“组织概 述”和“过程”评分项中识别的 重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。3.卓越绩效评价的方法 过程四要素 结果四要素 2012-5-22 评分指南（成熟矩阵）分数 过程 0%或5% 显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)10%,15% ,20%或 25% 针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)30%,35% ,40%或 45% 应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)2012-5-22 分数 过程 50%,55% ,60%或 65% 应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)70%,75% ,80%或 85% 应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I)90%，95%或 100% 应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)2012-5-22 分数 结果 0%或5% 没有描述结果，或结果很差。没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。没有对比性信息。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。10%,15% ,20%或 25% 结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。没有或极少显示趋势的数据。 没有或极少对比性信息。在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。30%,35% ,40%或 45% 在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。处于取得良好趋势的初期阶段。处于获得对比性信息的初期阶段。在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。评分指南（成熟矩阵）2012-5-22 分数 结果 50%,55% ,60%或 65% 在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。70%,75% ,80%或 85% 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持

续。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。90%，95%或 100% 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。评分指南（成熟矩阵）2012-5-22 第一阶段：问题反应(0 %40 %)�6�1 管理系统的初型，局部的系统和不一致 – 组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评估、改进过程。– 部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。战略和运作 目标 管理方法的成熟度 2012-5-22 第三阶段：一致的方法(50 %-60%)�6�1 有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨 – 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，实施改进。– 部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。战略和运作 目标 管理方法的成熟度 2012-5-22 第四阶段：整合的方法(70 % 以上)�6�1 有效、系统、一致、整合、创新 – 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。– 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。战略和运作 目标 管理方法的成熟度 2012-5-22 如何理解卓越绩效评价准则？ �6�1�6�1 理解卓越绩效评价准则之一： 理解卓越绩效评价准则之一：大质量！�6�1�6�1 理解卓越绩效评价准则之二： 理解卓越绩效评价准则之二：利益相关方、长短期利益平衡！�6�1�6�1 理解卓越绩效评价准则之三 理解卓越绩效评价准则之三：：以卓越的过程创取卓越的结果！�6�1�6�1 理解卓越绩效评价准则之四：方法、展开、学习、整合、结果 理解卓越绩效评价准则之四：方法、展开、学习、整合、结果

第三篇：项目绩效自评报告(编写提纲)

附件三

项目绩效自评报告（编写提纲）

一、项目概况

1、项目单位基本情况；

2、项目的实施依据；

3、项目基本性质、用途和主要内容、涉及范围；

二、项目申报的绩效目标

1、项目申报的可行性、必要性及其论证过程；

2、项目绩效总目标（阶段性目标）；

3、项目预期投入情况；

4、预期主要的经济、政治和社会效益；

三、项目执行情况

1、项目执行过程中目标、计划调整情况及采取的相关措施；

2、绩效目标（阶段性目标）完成情况；

3、项目总投入情况，包括区财政拨款、自筹资金落实情况；

4、项目的实际支出情况；

5、项目财务管理状况；

6、项目管理制度及执行情况；

四、项目绩效目标实现自我评价（重点）

1、项目支出后实际状况与申报绩效目标的对比分析；—1—

2、选用评价指标和评价方法的原则和依据；

3、项目支出前实施对象的基本情况；

4、项目支出实施后主要的经济、政治和社会效益具体体现；

5、项目支出对环境影响和对社会的持续影响；

6、项目实施的经验、做法、存在的问题和改进措施；

7、项目的后续工作安排和有关建议；

8、其他需要说明的问题。

五、需与自评报告同时提交的相关材料

1、预算执行或决算报告；

2、项目验收报告；

3、基建项目财务竣工决算审计报告；

4、基建项目投资审核中心审核文件；

5、项目实施单位的有关管理规定；

6、评价主管部门认为需要提供的其他相关材料。

—2—

第四篇：项目单位自评报告编写提纲

附件5：

项目单位自评报告编写提纲

一、项目概况

在项目概况中，需要介绍说明项目单位的基本情况（包括单位的人、财、物、管理体制等状况）；项目的实施依据（项目的主要建设经过、运行状况等）；项目的基本性质、主要内容、涉及范围。

二、项目拟实现的绩效目标

在项目申报的绩效目标中，需要说明项目主要建设任务；项目预期投入情况；项目的绩效目标，包括总目标和分阶段目标；预期的主要经济、社会和生态效益。

三、项目执行基本情况

在项目执行基本情况中，需要说明项目执行过程中目标、计划的完成情况，如果目标、计划做出了调整，还需说明调整的情况及采取的相关措施；项目投入情况、项目的实际支出情况；项目财务管理状况；项目管理制度及执行情况。

四、绩效目标实现的评价

本部分是项目支出绩效评价的重点，在进行项目评价时，需要对项目支出后实际状况与申报绩效目标进行对比分析，说明已完成哪些目标，哪些还未完成；开展绩效评价的方法和原则；应用指标体系评价的结果；项目实施后主要的经济、社会效益的具体体现；项目对环境的影响和对社会的持续影响；项目实施的经验和改进措施（包括基本做法和经验、存在的主要问题、主要原因分析、改进措施等）；项目的后续工作安排和有关建议；其它需要说明的问题。

第五篇：卓越绩效(质量奖)自评报告编写

卓越绩效(质量奖)自评报告编写时的常见错误

文章主题标签： 集团/公司管控模式 组织架构设计、优化和再造 管理流程设计、优化和再造 绩效管理 绩效测评、激励

最近很多客户咨询卓越绩效（质量奖）自评报告编写问题，为了帮助更多客户写好卓越绩效自评报告，下面将编写卓越绩效自评报告编写时常犯的错误总结如下：

错误1：重复使用准则中的用词

如果单靠使用这种技巧，只有当评审员对其所阅读材料疏忽大意时才能得到高分。有的申奖者认为，评审员在评审期间要阅读大量的材料，难免疲惫和疏忽，如果频繁出现准则中的用词，评审员可能觉得你的材料非常符合标准而给较高的分值。且不说这种情况极少，更何况有多位评审员会评审同一份材料，所以，过多重复使用准则中的用词是没有必要的。

错误2：用实例代替过程的描述

有的申奖者没有对过程进行系统的描述，往往采取实例来代替。典型的描述是这样的：“我们通过多种方法来确定顾客的要求”。然后举一个实例，来说明顾客需求被识别的一种情况。其问题在于没有向评审员讲明白你是如何来识别顾客要求的。如果你在相应材料中没有系统地描述一个明确的过程，大多数情况下组织可能就没有这个过程，顾客要求是通过一种偶然的机会或是非系统的方法来确定的。只要准则对某个过程提出了要求，就必须对过程进行全面、系统的描述或绘制一个详细的流程图。

错误3：当需要用实例时没有举例

这是对上一种错误的反例。此时需要有一两个实例来帮助说明一个过程。实例可以为过程所用的系统性方法提供证据，还能增加过程描述的可信性。这里需要注意的是，在举出实例之前，首先需要对过程进行系统的描述。当你运用实例时，要确认这些实例是否具有典型的意义，并解释这种情况是否为典型情况。要谨记，评审员可能从来没有去过或听说过你的公司，甚至对你们所在的行业都不了解。实例可以帮助他们了解你的公司，使他们更容易理解你的过程和方法是如何运行的。

错误4：缺乏特色，过于简单

在申奖者所犯的所有错误中，这一条是最常见和最严重的。在规定字数篇幅内回答所有质量奖要求的问题是很难的，所以许多申奖者都尽量简练地编辑他们的材料，以求包含最必要的信息。但是这样做结果往往是删除了太多的信息，以至于对过程的描述含糊不清，这样往往从评审员那里只能得到很低的得分。下面给出一个具体案例：

标准要求： 你如何构筑着眼于赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚和重复惠顾，获得良好口碑的顾客关系？

描述为：在石油化工行业，我公司始终主动保持对顾客关系的管理，通过公司销售队伍和地区代表，经常与不同的客户接触，以确保我们能够完全符合或超越他们的期望。同客户接触的方法是：有时通过日常电话，有时通过面对面交流。这些都使我们保持了很好的客户关系，使客户认为我公司是他们未来的最主要供应商。其中的一个例子就是XXX公司，已经是我们21年的客户了。

点评：这样平铺直叙并没有特别明显的错误，问题在于这种回答含糊不清，同时用一个孤立的实例代替了对系统或过程的描述。这段回答和准则的问题差不多一样长，没有提

供足够的信息以明确的判断申奖者是否能有效地解决该方面的问题。如果回答含糊不清，评审员会给出一个低分。你没必要对某个要点连篇累牍地提供一大堆信息，但是像这样的一两句话是远远不够的。

错误5：仅对少数绩效测量指标提供数据

这是经常发生的错误，它往往使申奖者丢很多分。如果你在自评报告的过程类目中说明了20多个不同的关键绩效指标，而在结果类目中只报告了其中的五六个，评审员会认为你选择了绩效较好的几个指标予以汇报，而其他数据可能是因为绩效不佳而没有汇报。所以在准则类目1至类目6中提到的测量指标均应在类目7中给出数据和明确的说明。

错误6：过多的前后参照引用

每个条款要尽可能地进行独立的解释，但是对不同条款的回答需要相互协调一致。必要时，可以参考其他条款的信息，而不必在自评报告中重复叙述。这种情况下，主要过程信息应在对应的项目中给出。当通过前后参照的方式来提供有关要点的回答时，需要指明页码、条款号和具体的要点。例如：“有关人力资源工作系统的总体方法在第28页、5.1a中所述。”

然而，你应该尽量减少前后参照的次数，毕竟让评审员前后寻找信息是一件麻烦的事。当每个要点能够独立地解释时，应当避免过多的前后参照引用。

错误7：该引用数据的时候使用文字叙述

类目7的所有要点需要提供结果的数据、趋势和对比。任何时候在准则中看见“趋势”、“结果”或“数据”、“对比”时，你应该知道这是一个提示，这时你的回答中应该包括图形和数据。这一点总是被误解，审奖者有时在标准明确需要提供数据时提供了一个过程的描述，或者仅仅是对结果进行一个叙述性的总结，而没有附加图形和统计数据。在图形中加入叙述性的总结是非常好的，但是后者不能代替关键绩效指标的数据。类目7应该通过图形/图表来解释绩效。

错误8：提供了与要点无关的信息

申奖者不是错误地理解某些要点，就是理解了但是在回答中没有提及。对要点文不对题的一个例子如下：

标准要求：顾客满意的测量

你如何确定顾客的满意、不满和忠诚？这些测定方法如何因顾客群而异？如何确保你的测量获取可采取措施的信息以用于超越你的顾客的期望、赢得未来的生意、获得良好的口碑？你如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？

描述为：顾客满意是××公司最重要的事情。每个员工都被要求提供及时的服务和高质量的产品，以满足顾客的期望。我们精诚合作的工作方式能够系统地识别随时变化的顾客需求和期望，并找到满足这些要求的方法。我们的质量和顾客满意程度在行业中是卓越的，并且每年都在持续性地改进。

点评：要点要求解释组织如何测量顾客满意程度。上述的例子并没有讨论顾客满意程度是如何测量的，它只提供了一些漂亮的词语。这种回答是不会赢得任何得分的，因为材料中没有提供任何信息以告诉读者公司是如何细分顾客以及如何测量顾客满意程度的。

错误9：使用太多的缩写词

在企业内，特别是一些有国际业务的企业内，使用缩写词的现象非常普遍。因为用起来相当方便，可以节省很多的文字，比如ECO——首席执行官。但是并非所有的词都如此众所周知，过多使用生僻的缩写词会给质量奖评审员造成很大困难。公司内部的人可能知道公司的缩写词是什么特定含义，但是质量奖的评审员不知道。在缩写词第一次出现时给予完整的拼写和解释也不能解决这个问题。评审员会忘记，从而不得不返回到前面去查找，什么是CASE或AIP计划等。如果有可能，你需要完全避免使用缩写词。这对于许多大型公司来说很难，他们对每个过程、文件和计划都配以相应的缩写词。

如：我们的CEO（首席执行官）、CIO（信息总监）和CQO（质量总监）都极力支持在×××公司的TQM（全面质量管理）活动，包括开展诸如CCF（顾客至上）、AQP（质量过程评审）和PTM（参与性团队管理）等活动。我们的IIS和OEM分部已经通过QITs（质量改进团队）来全面实施QFD（质量功能展开）。

许多质量奖申请者在他们的自评报告中附有2至3页的缩写词表。这对质量奖的评审员来说还是很难。编写自评报告需要采用平实的语言，对每个活动或过程不要使用太简单的标题或缩写词。

错误10：使用太多的行业技术或管理术语

这一点容易使质量奖评审员反感，因为这显得你好象要用这些术语来夸耀，来引起他们的注意。自评报告的编写应该面向较低水平的读者，就像给股东的报告的水平一样，不应写得像大学教科书或是专业杂志的技术论文一样。我们不鼓励使用复杂的单词和术语。质量奖评审员很可能像对你的行业缩写词一样对这些术语也不熟悉。消灭术语的一个好办法是让公司外的某些人，或是新员工在定稿前来审阅一下你的材料