国企改革新出路[五篇范文]

第一篇：国企改革新出路

国企改革新出路

发展混合所有制经济是深化国有企业改革的“重头戏”，大部分国企将通过股权多元化改革，逐步发展成为混合所有制企业

国务院国资委2014年7月15日宣布，在中央企业启动4项改革的试点，分别是国有资本投资公司试点、混合所有制经济试点、董事会授权试点、向央企派驻纪检组试点。这标志着国企改革迈出实质性步伐，新一轮国企改革拉开大幕。2013年，全国国有及国有控股企业，包括中央管理的企业和36个省（自治区、直辖市、计划单列市）国有及国有控股企业。中央管理的企业包括：113户国资委监管的中央企业以及中央部门所属的国有及国有控股企业，不含国有金融类企业（以下简称国有企业）。

2013年全国国有企业主要经济效益指标情况。

1.营业总收入增长速度高于全国经济增长速度。2013年1-12月，国有企业累计实现营业总收入464749.2亿元，同比增长10.1%。中央管理的企业284407.1亿元，同比增长8.8%。地方国有企业180342.1亿元，同比增长12.3%。

2.实现利润增长速度有所回落。1-12月，国有企业累计实现利润总额24050.5亿元，同比增长5.9%。中央管理的企业16652.8亿元，同比增长7.4%。地方国有企业7397.7亿元，同比增长2.7%。

3.应交税费平稳增长。1-12月，国有企业应交税费36812亿元，同比增长7.8%。中央管理的企业28030.2亿元，同比增长9.2%。地方国有企业8781.8亿元，同比增长3.4%。

重启国企改革顶层设计

中共十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对全面深化国有资产和国有企业改革进行了总体部署，提出了新思路、新任务、新举措。国资委以此为基本遵循，在深刻总结提炼35年国有企业改革发展成功经验与薄弱环节的基础上，进一步启动新的全面深化国有大型企业改革的顶层设计。

1.加快国有企业股权多元化改革，积极发展混合所有制经济。国资委成立以来，积极推动国有企业在改制中引入非公投资。目前，非公资本投资国有企业取得了积极进展。中央企业及其子企业引入非公资本形成混合所有制企业已占企业总户数的半数以上。2005年到2013年，国有控股上市公司通过股票市场发行的可转债，引入民间投资累计达638项，数额累计15146亿。截至2013年底，中央企业及其子企业控股的上市公司总共是378家，上市公司中非国有股权的比例已经超过53%。地方国有企业控股的上市公司681户，上市公司非国有股权的比例已经超过60%。2010年新36条颁布以来，到2013年底，民间投资参与各类企业国有资产产权的交易数量的总数是4473宗，占交易总宗数的81%，金额共计1749亿，占交易总额的66%。

国资委强调，发展混合所有制经济是深化国有企业改革的“重头戏”。总的考虑如下：大部分国有企业通过股权多元化的改革，逐步发展成为混合所有制企业；国有企业在发展混合所有制经济中将逐步降低国有股权的比例；大力支持各种非公资本特别是民营资本参与国有企业的股权多元化改革；国有企业通过实施股权多元化改革，一方面吸引更多的社会资本与国有资本共同发展，另一方面促进国有企业进一步完善公司治理结构和内部运行机制；在具体实施中，实行一企一策，由企业提出试点方案，牵头厅局与试点企业进行对接，确保可操作、能落实、有突破、出经验，对企业的方案经专项小组研究后，提交国资委改革领导小组审议，成熟一个，审议一个，实施一个。分类进行研究，分类提出措施，不搞“一刀切”；改革要统筹安排，系统推进，稳妥操作，强化公开透明和规范运作，防止国有资产流失，维护社会稳定。

具体而言，股权多元化改革主要采取以下四种形式。其一，涉及国家安全的少数国有企业和国有资本投资公司、国有资本运营公司，仍然采用国有独资企业或国有独资公司形式。其二，涉及国民经济命脉的重要行业和关键领域的国有企业，可改制为国有绝对控股的公司制企业。其三，涉及支柱产业和高新技术产业等行业的重要国有企业，可一户一策、逐步适度地改制为国有绝对或相对控股的公司制企业。其四，国有资本不需要控制的完全竞争性领域的国有企业，可采取通过市场竞争，胜出者继续保持国有控股，败退者采取国有参股或全部退出。

国资委将通过多种方式推进具备条件的国有企业改制上市，暂不具备上市条件的国有企业通过引入各类投资者，实现股权多元化。鼓励具有资金、技术、管理优势的非公企业以及社保基金、保险基金和股权投资基金等机构投资者参与国有企业改制重组。

2.国资委研究制定推进中央企业改组新建国有资本投资运营公司。自2013年底开始，国资委抓紧研究组建或改组国有资本投资运营公司的条件、程序及其运作规则。国有资产投资运营公司以产业资本投资为主，着力培育产业竞争力。国有资本投资运营公司主要开展股权运营，改善国有资本的分布结构和质量效益，实现国有资本保值增值。

国资委指出，组建或改建国有资本投资运营公司，是一项探索性很强的工作。组建或者改建国有资本投资运营公司的目标是按照十八届三中全会的要求以管资本为主来加强国有资产的监管。实现这一目标，主要有两条途径：一是有些中央企业集团所属的子企业股权多元化改革完成之后，具备条件的中央企业集团可以改建为国有资本投资公司。二是根据国有经济发展的情况和企业的发展情况，新设国有资本运营公司，于2010年经国务院批准成立的中国国新控股有限责任公司就是这项工作的首个范例。国资委强调，国有资本投资运营公司与所出资企业要更加紧密地强化以资本为纽带的投资与被投资关系，更加突出市场化的改革措施和管理手段，更加充分地体现国有经济的活力和竞争力。组建或改组国有资本投资运营公司，国资委作为国有资产出资人代表的职责定位没有变。

国资委正在按照整体规划、分类实施、稳妥推进的原则，在符合条件的中央企业开展试点，在试点基础上总结经验，逐步推进。

3.分析国有企业改革的经验教训，积极推进企业改革。35年的改革开放，使中国国有企业管理体制与经营机制发生了深刻变化，正如中共十八届三中全会作出的科学判断：“国有企业总体上已经同市场经济相融合”。但随着改革的深化，一些制约国有企业走向市场化、国际化的因素充分显现。主要有五个方面的障碍：一是相当一部分国有大型企业公司制股份制改革步伐缓慢，国有企业的公司治理还不完善，企业经营机制还不能完全适应市场经济要求，市场化选人用人和激励约束机制还未真正形成。二是历史包袱。国有企业还有大量的历史遗留问题尚未解决，普遍存在着企业办社会问题。三是既得利益集团尚未根除。四是外部配套改革还不到位，对全面深化国有企业改革形成不利影响。五是完善的市场主体和可靠的信用体系尚未完全建立。

4.国资委适度推进中央企业改制上市。报经国务院同意，国资委2013年先后批复了中国电力建设集团有限公司、中国煤炭科工集团有限公司、中国盐业总公司、中国广核集团有限公司、中国能源建设集团有限公司和中国建筑设计集团有限公司等6家中央企业的整体改制上市方案；批复中国北方机车车辆工业集团公司境外上市并发行H股方案。批复东航传媒有限公司、西安航煤有限公司等中央企业重要子企业的改制上市方案。

促进中央企业上市公司规范运作，提高经营质量。国资委在2012年推出中央企业控股上市公司综合实力试排名的基础上，通过广泛征求企业意见，进一步完善指标评价体系，2013年国资委对2012年度中央企业上市公司综合实力进行了正式排名，排名发布后，在中央企业中引起广泛关注，激励上市公司查找差距和不足，进一步提升经营质量，完善市场主体地位，提高信用可靠度。由证监会、国资委联合牵头设立，发展改革委、财政部等有关部门参加的上市公司规范运作专题工作小组，共同致力于推动国有大型企业上市公司提高规范运作水平。

5.继续进行规范董事会建设。截至2013年底，设立董事会的中央企业已达52家。依法落实董事会职权，严格董事履职责任。建立健全股东会、董事会、监事会和经理层协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。建立国有企业长效激励和约束机制，强化国有企业经营投资责任追究。2013年，国资委加强了董事会对企业高管薪酬管理体系的建立和完善。印发《董事会薪酬与考核委员会高管薪酬管理工作流程》等文件，指导各董事会做好企业高管薪酬管理工作。研究确定中央企业专职外部董事报酬管理方案，分析上市公司独立董事报酬依据与数额，分类规范董事报酬管理。

6.深化国有企业内部三项制度改革。抓紧建立健全企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度，为企业赢得市场竞争提供制度保障。探索推进国有企业重大信息公开，提高国有企业运营透明度。

探索建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用。在总结经验的基础上，国资委继续加大国有企业高管人员市场化选聘和管理力度，在国有企业集团层面逐步建立职业经理人制度，并对企业领导人员实行分层分类管理。2013年以后国资委将从直接管理的中央企业中选择几家开展由董事会直接选聘和管理经理层（包括总经理）的试点。

合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费和业务消费。建立健全根据企业经营管理的绩效、风险和责任来确定薪酬的制度，不断完善企业薪酬激励约束机制。对市场化聘任的企业管理人员，研究建立市场化薪酬协商机制，以适应建立职业经理人制度的需要。国资委加快研究制订有关国有企业负责人职务待遇、职务消费和业务消费方面的管理办法。同时，国资委研究提出了企业党组织发挥政治核心作用、职工民主管理的有效途径。

7.探索企业员工持股办法，为实行混合所有制改革探索路子。允许混合所有制企业实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体，是深化国有企业改革的一项重要措施。国资委正在积极探索在确保国有资产在从实物与货币形式的相互转化过程中保值增值，防止国有资产流失的基础上，实行企业员工持股的有效途径。

8.引导中央企业提升管理水平。自2012年启动、2013年加大力度推动以来，国资委引导中央企业积极开展管理提升活动，中央企业管理提升活动取得显著成效。活动双方主要采取以下措施：一是上下协同联动。国资委专门成立了管理提升活动领导小组，明确目标、内容、路径和考核评价机制；中央企业也都建立了相应机构和工作机制。二是紧贴企业需求。国资委对国内外经济形势和企业生产经营形势进行了深入研究分析，从适应市场化、国际化的客观需要出发、从中央企业的内在需求出发，设计活动内容和工作方案。三是明确目标导向。国资委结合中央企业十二五“做强做优、世界一流”的改革发展核心目标，将中央企业与世界一流企业的管理水平进行了对标研究，找出了中央企业亟待提升的管理短板和瓶颈问题，在此基础上，提出了活动的主要目标，并对活动的考核评价及长效机制建设提出了具体要求。四是突出基层企业。各中央企业把基层企业管理提升作为活动开展的重要切入点和突破口，做到了“基层动员、基层诊断、基层对标”三到位。五是夯实管理基础。中央企业按照国资委要求，始终抓住强化基础管理这条主线，补齐管理短板，梳理和完善制度和流程，推进管理的规范化、制度化、信息化。

9.国资委认真履行多元投资主体企业股东职责，为推进股权多元化改革奠定体制基础一是对于中国商用飞机有限责任公司、国家核电技术有限公司、南光（集团）有限公司三家企业，按照2009年底出台的《国资委关于履行多元投资主体企业股东职责暂行办法》，履行股东职责，参加三家企业年度股东会并发表意见，办理其股东会决议的书面传签；二是对于中国联合网络通信集团有限公司、广东核电集团有限公司、中国华录集团有限公司三家国资委直接持股、2013年以前国资委未直接履行股东职责的企业，通过修订公司章程、变动股权结构等措施，国资委将其纳入直接履行股东职责企业范畴，并开始进行实际操作；三是国资委密切关注中国南方电网有限责任公司、上海贝尔股份有限公司两家国资委目前仍然不直接持有股权的企业以及其他中央企业进行混合所有制改革的股权变动趋向。

并购重组和资源整合

1.稳步推进中央企业重组整合。报请国务院同意，国资委会同有关部门将中国华粮物资集团公司整体并入中粮集团有限公司，进一步增强中粮集团有限公司在粮食流通领域的能力；将中国第二重型机械集团公司与中国机械工业集团有限公司联合重组成为中国机械工业集团有限公司，稳妥推动中央装备制造行业的结构调整。国资委继续协调企业内部整合、改革脱困等工作。

针对中央企业并购中存在战略偏差、风险防控不力、制度不健全、操作不规范等问题，国资委印发了《关于规范中央企业并购的意见》，明确要求三级以下企业、债务风险重点监控及特别监管企业不得实施并购，严格控制并购主业之外的企业。文件出台后，中央企业实施的非主业并购大幅减少。国资委适时推动中央企业之间的资源整合与合作。将中国诚通控股集团有限公司下属中国唱片总公司整体并入中国华录集团有限公司，实现品牌资源、音视频资源与信息技术的优势互补。

2推动中央企业清理处置低效无效资产。国资委针对当前中央企业低效无效资产存量过大，已经严重制约企业竞争力提升的现实情况，为进一步夯实企业资产质量，2013年8月印发了《国资委关于清理和处置低效无效资产的通知》，要求中央企业在三年内基本完成低效无效资产的清理处置工作。

试点将坚持顶层设计与先行先试相结合、市场化方向与问题导向相结合、大胆探索与坚守底线相结合、整体推进与重点突破相结合的主要原则。在试点的过程中，将坚持正确的改革方向，坚持基本经济制度，坚守改革底线，坚决防止国有资产流失。改革将充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，充分发挥企业改革主体作用。（□ 毛元斌 作者单位为国务院国资委企业改革局）

第二篇：国企改革

中国大型国企改革中比较成功的案例

有人问我，您认为中国大型国企改革中谁是比较成功的？

我说：中国铁路是大型国企改革中比较成功的案例。

为什么说铁路是大型国企改革中比较成功的。

一、我们可以宏观的从铁路运输企业内部改革的情况讲一些主要原因：

1、在所有国家部属级大型国企中，铁路运输企业改革是真正把改革成本消化在本企业内部的国有企业。主要表现是，我国改革开放30年来，铁路运输价格一直按照国务院要求，保持着行业的最低运输价格。为国民经济的持续稳定发展，尤其是对市场经济的发展，做出了巨大的行业性“牺牲”和重大的历史性“贡献”。

2、铁路运输企业改革是以减少行业行政管理组织机构为中心开展的。过去由10个分局管理的一个铁路局，现在变成了由一个路局直接管理，一下子减少行政管理组织机构十分之九。同时极大的适应了铁路运输生产发展高度集成性的现代化要求。

3、铁路运输改革没有按照原定的市场化三分改革方案运作。而是按照适应铁路运输行业生产力发展水平的要求，实行了行业高度现代化、集成性、整体性的路局直管站段模式。通过最大限度的减少企业成本和调整企业内部生产关系方式进行的国企改革。

所以说，中国铁路运输企业改革，改革产生的社会效益最大。是最具中国特色的，也是最成功的国企改革。当然从各行业比较的角度讲，铁路运输行业职工吃了很多的“亏”。因为现在他们的职工平均收入比电力行业少近一半左右。

二、为什么说铁路是大型国企改革中比较成功的。我们可以从各行业国企改革状况上讲一些主要的参考性原因：

例

1、电力行业。电力行业是在原有的区域管理模式基础上按照产供销分离的市场模式进行的改革。结果是不但没有有效的相对的降低电力成本，反而使我国电价超前持续走高。同属垄断企业，他们的改革的成本却主要是通过全社会消化。电力企业的各种管理机构不是相对大幅度的减少，而是大幅度上升。电价市场化极高。导致他们的职工平均收入比铁路运输行业多近一半左右。

例

2、电信行业。这个行业也是在原有行业的基础上按照引入竞争的三分市场模式进行的改革。为了形成三分并把铁路电信系统拨离到电信行业。电信行业本来是一个高度现代化的集成性的整体性行业。现在我们教条的按照3分天下的模式，搞成了分立。（其实，欧美国家何尝不想搞统一啊，只是由于他们制度的原因现在还搞不了统一）。而我们有先天的统一条件却模仿分离。结果是造成我国电信机构重叠，重复建设，资源浪费，成本超高。一个简单的重复收费问题都不能实现。使电信改革的成本平摊到所有使用通信工具的用户。

例

3、金融行业。金融行业是在原有行业的基础上按照引入竞争的市场模式进行的改革。结果是同行交叉，严重制肘，各家银行都到一个地方开，导致各行成本超高。腐败严重。中小企业贷款难上加难。而这个行业却在市场经济中成了“天然”的白领行业。使本来这个我们国家最管用的宏观经济和微观经济管理手段，常常是尴尬的失去控制宏观微观经济的金融作用。导致股市、楼市异常发展。极大的影响和威胁着我国经济的稳定和安全。

所以我说，大型国企改革，一定要坚持中国特色，走中国特色的社会主义道路。中国是世界上人口最多的国家，又是一个具有5千年文化的国家。说句笑话，如果让小布什到中国当总统可能一天都干不了。我们不要教条的学习西方制度。制度上的很多东西是没有可比性的。实践告诉我们，做任何事情都要实事求是，具

体问题，具体分析。

事实上，什么东西搞市场，什么东西搞计划，是依据这个东西的生产力发展水平决定的。我们的大型、特大型国企，是我国的先进生产力的代表，适应先进生产关系本来是正确科学合理的。现在美国人到处搞市场经济，是想把全世界成为他自己的市场。他们自己国家实质是很有计划性的经济。美国人为什么要搞军事那么大的军力，他要维护这个市场，所以他要养护一个巨大的军事力量。这是他们经营世界市场的成本，他要中东的石油，所以他需要中东的穆斯林人按照他们的制度建立国家。谁不听话他就用武力使你变成阿富汗、伊拉克。现在他们的国家成本太高啦，我们这些发展中国家有些养活不起他们啦，他们的内部问题，开始暴露出来啦。注意这可能是世界更危险的时候。因此21世纪中国要走自己的路。

失败案例：浅谈国企改革案例：北京橡胶厂的困惑

1990年，当时的北京橡胶6厂和橡胶7厂合并，注册为目前的北京橡胶塑料制品厂（以下简称橡塑厂）。由于生产有污染，1991年，根据北京市政府的指令，橡塑厂开始酝酿搬迁。新厂址在通县亦庄经济技术开发区。搬迁于1994年基本完成。1995年，位于市内的北京橡胶5厂的三个车间并入橡胶塑料制品厂。1998年，北京乳胶厂也搬入现在的厂区。因此，目前在同一厂区内，有两个厂（北京橡胶塑料制品厂、北京乳胶厂），还有两个合资企业。由于这些企业之间的重组工作尚未开始，因而这些企业仍都保留着独立法人地位，但法人代表则都由目前的北京橡胶塑料制品厂厂长担任，在行政上是一体。现任厂长和党委书记1995年底任职。

当时合资企业注册时，一香港人出资10万元，然后该厂给他发了两批货，算是还了钱，自己则保留了一个合资企业的壳。另一个中美合资企业是乳胶厂成立的，美方出资11万美元。当时美方100％包销产品。一年后由于某种特殊原因，产品销路在美受到极大影响。但目前这两个合资企业都不亏损，每年能向厂里返还部分收益。合资企业的人员和母体厂分开。

橡塑厂的总资产为2亿元，负债1．4亿元，负债率64％。1998年实现销售收入1．2亿元。

经过几次合并，1990年橡塑厂的职工总数达到2000多人。搬迁过来时有1600多人。现有在编职工1300人。共有离退休人员1564人，其中离休者19人。橡塑厂的主要产品有再生胶、工业胶板、橡胶滚轴、橡胶粘剂、汽车配件、乳胶手套以及雨鞋和钓鱼裤。

合并搬迁中出现失误

1994年的迁厂，成为了橡塑厂经济效益出现逆转的一个关键时点。没搬迁前，橡胶6厂和7厂的经济效益都还可以，没有一家亏损企业。

但是，在合并、特别是搬迁过程中，企业出现了很多问题，其中最主要的，是在企业合并搬迁的指导思想上还是计划经济的思想。表现为：

第一，停产搬迁，在整个过程中丢掉了相当部分的市场。从1992年起开始逐步停产，随建随停，随停随搬，最长停产3－4年。在此期间产品没有发展，设备、技术没有更新。

第二，在当时搬迁时，缺乏对搬迁过来的企业如何发展的整体规划。目前的厂址不是按照未来的产品进行规划，而是按照工厂厂房搬迁进行设计，搬过来一个厂，就建起了一部分厂房，结果造成厂里厂房和设施布局严重不合理，厂区布局和厂房设计完全是作坊式的。

第三，搬迁时机不合适。当时搬迁的经费主要来自卖地的钱。这些厂子过去都在市区，并且都处于较好的地段。新厂房的最初预算是7000万元，其中包括了部分设备的改造和引进。原设想通过土地置换，可获得相当一部分设备和技术改造资金。但是，由于整个搬迁过程中市场环境的变化，原有的计划受到很大影响。1990年卖地时，北京市的房地产还没有变热，卖地仅卖了1个亿。而等到1991年9月开始动工建新厂房后，随着房地产热的迅速升温，建材价格又直线上升，卖地的钱连盖新厂房还不够，到最后工程决算时，总费用已高达1．5亿元。原来准备进行技术设备改造的钱不仅大部分都用在了工程建设上，而且，至今5000多万元的工程建设款尚未与承建公司结清。同时，橡塑厂在搬迁过程中也挤出了部分资金和使用贷款，进行了部分设备的技术引进。但在引进设备中也出现了重大失误，有些引进设备原本就是国内生产的，出口后又以国外设备进口，结果设备安装后根本就不能用。

橡塑厂从1993年起开始出现亏损，目前已累积亏损4000多万元。尽管如此，随着企业生产能力的逐步恢复和产品结构的调整，初期亏损迅速增长的势头看来现在已得到遏止。自1996年后，企业逐年减亏：1995年亏损1400万元，1996亏损1000万元，1997年亏损500万元，到1998年实际亏损已下降至400多万元。橡塑厂1999年制定的指标是力争不亏损。

橡塑厂并没有向我们提供企业通常都准备好的一份正式的发展战略规划文本。这表现出企业领导人现在主要的精力都集中在处理现期的生产经营问题上，还难以顾及长远的发展问题。1995年新领导人上任后，连续3年未休息一个双休日，工作相当辛苦。目前生产经营上的主导思想，是“维持生存，再图发展”。工作的重点是在现有条件下加快产品结构的调整和高附加值新产品的开发。如再生胶过去只有一种，且年生产能力只有6000吨，现已有5种新产品投入生产，设计生产能力1万吨，并已逐步打开了市场。又如橡胶板过去只能生产窄板，不能适应用户的需要，现在正通过技术改造，提高多种规格和性能橡胶板的生产能力。

然而，即使是这些短期的努力和预期，似乎也因政策环境的变动而带有很大的不确定性。例如，由于橡胶板生产所需的部分原料需要进口，但国家现已将这类原料列为严格控制进口的商品，结果因原料缺乏造成目前生产的困难。再如，1999年中国开展的打击走私，使海关的管制越来越严厉。橡塑厂很多原料需进口，一些产品也要扩大出口，但由于海关管制力度的加强在一些技术环节缺乏明确的标准，具体业务人员的处理又带有很大的随意性，从而使本来较顺畅的进出口渠道变得障碍很多。

广开融资渠道希图摆脱困境

为了改变目前的这种情况，在得不到国家资金支持的情况下，橡塑厂除了积极调整产品结构和扩大生产能力外，一直在想办法开辟多种融资摆脱困境。一个主要的办法是进行对外合作，现在正在与多家外商，主要是台湾和澳大利亚的公司进行接触。如果谈判成功，橡塑厂将用部分优良资产与国外公司，或者国内其他企业合资进行重组。用厂方的话说，“就是使一部分资产和人员先突围出去。如果搞得好，再回过头来解救剩下的那部分。即使最终解救不了，也不至于全军覆没”。

另一个可能会带来转机的情况是，现在北京市化学工业总公司也正在筹划，将下属的国有企业组建为轮胎、建材和胶塑制品三个集团。这可能会在组建过程中给橡塑厂的重组带来新的变数。

尽管我们的调查总在试图引导橡塑厂领导人更深入地谈及企业改革的话题，但他们似乎更多倾诉的是企业当前所面临的重重困难和对现体制的怨气。部分原因是改革已说了不少，做了也很多，但企业背着如此沉重的包袱，几乎没有办法靠自身摆脱困境。例如，如果能够找到资金，或者由国家注入新的资本金，按所计划的方案进行设备和技术改造，不仅可以新的产品打开市场，而且，大约只需600名职工即可维持现有的生产能力，劳动生产率会有很大提高，人工成本大幅度下降。橡塑厂领导人认为，在这种情况下，进行国有企业制度方面的改革，国有企业不一定就搞不好。部分原因则是改革面临着各种实际困难和政策障碍，如重组改制难以引入外部资金，银行债务的清偿以及职工问题的处理都难以解决。又如，目前橡胶厂内部管理制度的改革已进行了多年，各个方面都建立了比较完善的规章制度。但是，对于富余人员、包括下岗人员的处理，已经远远超出了企业能够解决的范围。几乎所有规则都由上面制定，但几乎所有的责任都由企业来承担。另如退休职工问题，如果厂里现在不能按期缴纳各项保险费，原属于厂里的1500多名退休职工的养老金就会立刻受到影响。

成功案例

享誉中外的北京“王致和”3年前挺身南下，入资控股同样是中华老字号的“桂林花桥腐乳”。然而，收到麾下的在业内有着全国“白方腐乳”领头羊之称的桂林花桥腐乳厂，却是一个举步维艰的亏损企业。3年过去了，“王致和”在南方是水土不服，还是健康成长？日前，记者专程赶到桂林，实地探营有着“桂林三宝”之一美誉的桂林花桥腐乳的发展变化。

为了扭转被动局面，北京王致和食品集团总经理、王致和桂林腐乳厂董事长王家槐(右二)多次亲临桂林，与干部职工研究对策。王致和还从北京先后派去白振国、张子平、宋丰江三位同志担任北京(桂林腐乳)食品公司高管，他们与当地干部一起不断推广先进的管理理念，推行绩效考核和多劳多得的薪酬管理制度，规范管理流程，使公司很快步入良性发展轨道。(领导班子正在研究企业发展战略)公司实行“向生产一线、向管理人员倾斜”的工资分配原则，根据不同岗位制订了三种工资分配形式，有效地激发了员工的积极性。记者在厂里采访时恰巧是星期天，正赶上工人加班加点，厂内一片忙碌景象。

公司领导不仅重视产品的外包装，对公司内部的生活环境也同样十分关心，他们筹建了职工活动场所、职工书屋，开办职工之家。从北京来到桂林腐乳公司的总经理白振国坚信，实现桂林花桥腐乳的振兴，不仅靠历史悠久的品牌，更要靠现代人的人心。(图为花园式的厂区)

为确保有着300多年历史的桂林花桥腐乳“形、色、香、味”特色依然纯正，改制后的企业强化产品质量，严格ISO9001质量管理体系，产品实行可追溯控制程序，批批产品实行检验，件件产品放心出厂。

改制3年来，企业不仅实现了扭亏为盈，向地方政府上缴的税费比改制前增加了100多万元，而且企业员工的工资也得到提升。今年公司的利润又比去年同期增长4.34％，销售收入增长4.99％。公司还申请了产品新包装的版权登记5件，新包装外观设计专利3件，对老包装进行了版权登记保护。如今北京二商集团王致和(桂林腐乳)食品有限公司已成为桂林市国资委引以为自豪的国企改制成功案例。该厂生产的“象山腐竹”，与桂林花桥腐乳齐名，在桂林市场占有率达70％以上，也是广西壮族自治区的驰名商标。

第三篇：国企改革

国企该不该改革，应该怎样改革，一直是国内经济学家争论的热点话题。面对2012年中国经济活动的收缩以及国有企业利润的同比下滑，经济学家指出新一轮国企改革可以给中国带来新的增长机会。如果能通过国企改革消除资源配置扭曲，仅此一项就可以获得2%的年均GDP增幅。那么，怎样的国企改革才能创造出新的增长机会呢？改革的关键是什么？该如何破除阻力？

我想首先从国有企业的需要改革的原因说起，为什么要进行国企改革，因为国企存在着一系列弊端，阻碍着经济的发展以及市场的效率。具体来说，首先是国有产权的原始主体虚置，导致国有产权配置和运行低效率。国有产权无法真正明晰到每一个具体公民的名下，产权的数量和存在状态对于每一个具体公民即原始主体来说都是“虚置”的，他也就无法，也没有动力真正去行使、监督他的国有产权。第二，国有产权与政府的行政权力合一，导致产权运行行政化。国企国有产权是由国家的各级政府来管理运营的，即使是 2003 年以后逐步成立的国有资产监督管理机构也是政府的特设机构。国有产权被各级政府及其部门所把持，形成“部门所有”和“地区所有”，导致条块分割。各地方、各部门为了保护自身利益，必然人为阻碍国有产权跨地区、跨部门、跨行业流动，形成地区封锁、部门壁垒，由于国有产权几乎无法按照市场经济规则顺畅流动，必然造成国企产权结构凝固化、封闭化，进而导致国有资产运行的低效化。第三，国有产权异化为“官员产权”，政企很难真正分开，官员作为国有产权的真实代理人同时也是股东代表，追求的往往不是国有股权的经济效益，而是政绩指标，即其行为是扭曲的。这不仅增大了资源配置的盲目性、随意性进而低效性，而且，产权与政权的合一，使得政府官员手中的行政权力在国有产权原始主体（全国公民）监督缺位的情况下变成一种“权力资本”，这就为政府官员的“寻租”活动提供了条件。国企运行中还存在着其他的弊端，包括产权运行的委托—代理链条冗长且具行政性，代理成本高昂，运营效率低下，国有产权界定不清，缺乏产权激励与约束功能，一股独大’，对公司治理绩效的损害更为明显。它使产权多元化的股东制衡机制被极大削弱，导致公司无论从竞争力、灵活性、对中小股东的责任感以及公司的生命周期来看，均缺乏与国际企业竞争的实力。

所以，国企改革是必须的，也是必要的。迄今为止我国国有企业主要经历了两轮大的改革。第一轮从1978 年开始到1989 年，这一轮改革的特点是以效益为导向的改革。内容包括政府对企业的放权让利、扩大企业经营管理自主权、国有企业经济责任制、利改税、厂长负责制及承包制等。第二轮改革是1992 年由邓小平南巡讲话后发起的，这一轮改革的特点是以产权为导向的改革，内容包括股份合作制、现代企业制度试点、股份制、抓大放小、“两转”改制(产权与身份转换)和兼并重组等。改革期间，一些做法遭到了很多人的质疑。郎咸平2004年发表了题为《格林柯尔，在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，矛头直指格林柯尔掌门人顾雏军，对其近年来开展的一系列国企并购行动提出质疑，认为这些收购导致大量国有资产的流失，并由此引发了学界和民间有关国企产权改革的大讨论。指出顾雏军利用财务手段，把一些经营困难但生产条件较好的国有企业的账面亏损做大，然后再低价收购这些企业。一旦收购完成，再利用类似的财务手段，制造“收购后赢利”的假象，从而巧取豪夺了大量国有资产，造成了国有资产的流失。一些郎咸平的支持者认为，权力支配、暗箱操作、法规不全、国资流失、职工及债权人权益受损已经成为当前国企产权改革的拦路虎。在国退民进的改革浪潮中，公平丧失，效率失察，一场正在上演的民资合法侵占国资的狂欢盛宴应该叫停。他们甚至认为，俄罗斯私有化进程教训正在中国上演。当时很多民众是支持郎咸平的，认为国企改革应该停止。而我是比较支持以张维迎为代表的一批经济学家的观点，国有企业产权改革问题，一定要置于市场经济转轨的框架下来考虑，不能冒然引爆仇恨国资流失情绪。国有资产流失等种种问题在个案上成立，但在总量上不成立，种种问题的出现固然有

损社会公平，但国有资产改革的滞后同样导致市场的不公平，在市场经济体制尚未确立的大背景下，国企产权改革不能因噎废食，改革方向不能简单否定。另一方面，鉴于上述的国有企业的种种低效率和弊病，国企的改革不能停止。

然而，我们不得不承认国企改革中确实存在着一些负面现象：一是国资贱卖；二是职工合法权益得不到保障；三是债权人的合法权益得不到保障，甚至新的控制人通过企业改制来套取银行资金和进行金融诈骗；四是新的控制人由于战略、能力、资金或管理方式、管理文化等方面的原因，而把原来不错的国有企业反而给“整垮”了。因此，如何在改革中最大限度地减少负面效应，以确保国有资产不流失和被侵吞，确保职工的利益不受侵害是我们应当考虑的问题。国企产权改革必须坚持“公平、公正、公开”的原则，在涉及全民利益的根本问题时，决策者应该在充分尊重全体人民意愿的基础上寻找到国有企业产权变革的最佳途径。通过扩大公众参与的范围，保证国有企业改革不会出现少数人控制的局面。在产权变动问题上，不能仅仅是通过少数人的内部交易方式剥夺绝大部分人长期积累的基本财产。

国企改革中，首要解决的问题是改革动力不足。大多数国企都不愿意改革，而且不会主动改革，因为国有企业，尤其是一部分央企，已经成为特殊利益集团。这就意味着国有企业的改革，在今后仍然需要三个力量去推动。第一，用政策力量。我们是主张在中共“十八大”以后，应该就国有企业的改革、央企的改革以及央企的产权多元化改革，中央政府尽快出台政策，用政策推动；第二，用行政力量去推动，就是各级政府，尤其是中央政府，应该把央企的改革、央企产权多样化的改革作为一届政府任期内很重要的目标之一；第三，用市场力量去推动，现在国有企业一些独占经营，垄断的领域，允许民营及其他资本进入。民营资本和其他资本的进入，必然会形成推动国有企业改革的市场力量。

其次，关于垄断的问题。凡涉及资源垄断、行政垄断、国家安全、军工和具有公用性质的国企一律应实行单一的“国有体制”，确立一套严格科学的国企管理模式和架构。二是在竞争性领域的国企应逐步退出，让民营企业逐渐发挥其作用。

第三，应该解决产权不明晰，政企不分的问题。尽管2003 年国资委成立以后实际代理了国企产权人的角色，改善了国企的治理结构，并对其管理、激励和决策体制进行了规范。但是，这些并未彻底改变国有企业“产权人不清”的弊端。国资委作为国有企业的股东，其实是扮演“股东代理人”的角色，而究竟国有企业的所有人、受益人和控制人是谁? 并不明朗。实际上在国有企业中实现的公司治理机制一直是一种内部人控制和党政机关行政干预的混合物。当前重要的是加强董事会建设和“政企分开”;而在管理层为防止“内部人控制”、国企高管薪酬失控等弊端，重点是多方加强对经营管理层的约束和监管，切实建立和完善有效的管理层问责机制。国资管理部门作为国资的出资人代表（国有股的股东代表），对大型国企的产权多元化改革具有决定性的影响。因此，要理性推进大型国企的产权多元化改革，必须分离目前国资管理部门作为行政管理者与“出资人”的双重职能，消除其角色冲突，明确其角色定位——国资管理部门作为宏观的行政管理者，而国有投资控股公司作为出资人。国资委要破解当前存在的政企不分等难题的关键是设立监管的中间层———国资运营平台公司。国资运营平台公司是国有资本的运营机构，有独立的法律地位，它处于政府与市场的“界面”，是实现政资分开、政企分开和所有权与经营权分离的最重要的“节点” 国资运营平台公司一般有三大功能: 资产处置、整合重组和投资管理。这个平台可以贯彻国家对国有资本“进”和“退”、国有经济布局调整政策，体现政府意志，而经营运作的操作应按市场方式，遵循市场规则。

最后，应该注意国企产权多元化改革的重点具有动态性。由于改革的内外部条件是变化的，有关的政策也随着改革实践的深入而不断调整，因此，国企产权多元化改革也是逐步深入的，其改革的重点具有动态性。在最初阶段或者说近期阶段，国企产权多元化改革的重点是非公共领域和半公共领域企业、较小的企业、经营一般甚至较差的企业、地方企业、国有企业和国有独资公司、孙公司及子公司；而在中长期阶段，国企产权多元化改革的重点则是公共领域的企业主要是其非关键和非核心环节的企业、特大型或航母型企业、优势企业、央企、国家绝对和相对控股公司、集团（母）公司。

国企改革，需要打破垄断，给民营经济一片更广阔天地，并且实现利益再分配，让国企的股东——老百姓能够真正分享到其中的好处。改革的过程也许不会那么顺利，但重要的是社会形成共识，将改革继续向前推

第四篇：关于国企改革

关于国有企业改革的一些看法

首先,国有企业是怎样形成的呢?

共产党掌握政权后，在城市通过没收和赎买的方式对旧中国的官僚资本和民族资本进行改造，逐步转变为国有资产。在此基础上，国家的劳动政策是：高就业、低工资、低福利、高积累的“两高两低”。这样，工人们的剩余价值基本上全部用于社会积累和社会再生产，不断地扩大国有资产的总量。

在农村，当农产品的价格过低时，农民们就会拒绝出售。为了压低农产品的价格，维持工农业产品价格的剪刀差，强行掠走农民们的剩余劳动，用于支撑起城市全民企业及其职工的有关利益，国家强行在农村实行了集体合作社制度，这样，就形成了集体所有制。

应该说，城市的全民所有制企业和乡镇的集体所有制企业，构成了国有企业。而全民和集体也不是彼此分离，互不相连的，他们互相弥补，互相渗透。因而，国有企业实际上是城乡居民共同所创造的。

其次,我国国企改革取得的主要成效：

改革开放以来，国企改革是各项改革中争论最多、最激烈的。在改制过程中，主要体现有1997年推行股份合作制，1999年用多种形式放开搞活国有中小企业，2002年国有资产管理体制改革，2003年加快实施股份制改革和经营者收购等。取得的成绩也比较显著：

一是从战略上调整国有经济的布局和结构取得重大进展。国有企业的数量已从上个世纪90年代的30多万个，减少至目前的10万个左右，但国有资本的总量并没有减少，而是有所增加。全国500强企业中，国有和国有控股企业349家，占69.8％；资产占94.9％；利润占88％。

二是国有大中型企业的股份制、公司制改革已取得初步成效。在理论上政策上已明确股份制是公有制包括国有制的主要实现形式，一大批国有大型企业通过规范上市，中外合资和企业互相参股、资产重组等实现了投资主体多元化。在不断改善股权结构的基础上，逐步完善公司治理，健全委托代理关系，改进鼓励与约束机制。

三是开始推进垄断行业改革，逐步引入竞争机制。不仅明确在非自然垄断性业务方面要引入竞争机制，而且对自然垄断性业务方面，也在探索如特许经营权拍卖等方式，使其具有一定的竞争性。

四是逐步建立同社会主义市场经济相适应的国有资产管理体制，实行国家统一所有，由中央和省地两级政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。各级国资委正在逐步减少非出资人职责，以便较好地承担出资人的职责。

尽管中国国有经济、国有企业正在逐步走上同社会主义市场经济相适应的轨道，但是，上述改革远未达标。国有企业的数量特别是地方国有企业的数量还是太多，国有资本仍需向能发挥优势的重要行业和关键领域集中，向大企业集中。国有大中型公司的股权结构仍有待完善，治理水平亟待提高。垄断行业改革才刚刚开始，已逐渐成为国企改革重点。国有资产管理体制改革也刚搭起架子。最重

要的，国务院国资委前一段用了大量精力处理过去改革遗留的问题，很难集中精力履行好出资人职责，国有金融资产、自然资源资产，非经营性资产的管理体制的框架还没有搭起来。总之，今后国企改革的任务还很重，仍需抓紧做好。

我对国有企业改革的看法：

国有经济的历史存在权，就在于它是保障国家社会主义制度性质和广大人民群众根本利益的经济基础。纵观构建社会主义和谐社会的目标和主要任务，每一项都需要国有经济发挥其基础性的保证功能和功效。国有企业的改革和国有资产管理体制改革都和这些任务密切相关。因此，必须从构建和谐社会的任务出发，重新认识国有经济的功能；从实现社会和谐的角度，去把握国有企业和国有资产管理体制的改革方向。

因此，国企的目标应该是全民福利极大化，还是企业现金收入最大化？我认为，在新的体制下，国有经济的主要控制形式应是控股方式，国有经济应与合作经济、民营经济、外资企业在市场平等的相互关系中为人民做贡献。政府应当追求的是社会福利总和的极大化，而不再是国有经济或国有企业利润极大化。国企的目标还应该体现为对资源控制方式和效率的最大化。国企应该淡化盈利性目标，提升公益性目标。建立国有控股公司的过程就是一个国有企业改革的过程。国资委可以通过有效监管国有控股公司来实现国有资产的保值增值。通过国有资产存量的重组，客观上有利于形成规模较大的企业集团。在组建控股公司时，要按照国有控股公司的种类，分类组建国有控股公司，一类是竞争性产业的国有控股公司，一类是非竞争性产业的国有控股公司。其中，在非竞争性产业中，应逐步引入竞争机制，提升非竞争性产业国有控股公司的竞争力。

其次，垄断性行业的改革问题已经成为国有企业改革的核心问题，我国现在已经进入了一个以解决垄断性产业改革问题为核心的国有企业改革新阶段。随着国有企业改革的深化，经营管理者激励约束机制的逐步完善，私分、侵吞、挪用国有资产的腐败现象有所遏制。但是，由于多数国有企业处于垄断性行业，部分经营管理者的行为逐步转向政策性和机会性寻租的集体腐败。现在这个问题日益突出，成为一个事关国家经济改革与发展大局的重大问题，是深化国有企业改革必须面对和解决的问题。

最后，在保证政府投资主体的前提下，强化市场定位，变直接管理为间接管理，变行政性委托管理为企业委托管理，减少不必要的管理层次。积极引导、帮助、支持企业寻求外国合资合作伙伴，以此提升企业的经营理念、管理模式和整体实力。

国企改革的方向，是个带根本性质的问题。我们从更远的历史时空来理解、体察国企改革的过程，才可以对国企改革的方向问题形成清醒的认识。1992年我国对经济改革的“顶层设计”，即充分发挥市场对资源的配置作用，把建立社会主义市场经济体制作为改革方向和基本目标。这个方向和目标在20年来没有改变过。国企改革的目标是从计划经济体制转向市场经济体制，建立现代企业制度；国企改革的任务是进行国有经济战略布局调整，实现公有制经济与市场的有机结合，而不是走向私有制道路。这是国企改革的实质所在。

第五篇：会务营销,保健品营销新出路

云洋四海：会务营销，保健品营销新出路

从上世纪90年代中期，会务营销在我国出现，并逐渐成为令许多保健品企业青睐的营销模式。一些企业在实施会务营销的时候，采取一些杀鸡取卵、背弃会务营销真谛的手法，使得会务营销招来了不少谩骂之声。不过“存在即是合理的”，这个哲学命题说明了会务营销的出现、发展必定有着它的道理。云洋四海团队更是视会务营销为二十一世纪保健品营销的新出路，在这里我们试把其中原委道来，与同行分享我们的心得。

一、突破传播的窘境

对于一个保健品来说，想迅速启动一个市场，没有大量的广告宣传是不行的。然而，铺天盖地近乎同质的软硬广告，对免疫力日高的消费者的影响力却越来越小。当年脑白金以极低的软文广告投入就拉动10亿元年销量的辉煌，只能是往事了。即使是史玉柱，以比脑白金更好的广告力推黄金搭档，也再无法创造脑白金那激动人心的热销场面。同为保健品行业巨头的海王集团，2001年在广告上面投入了大约两个亿，可惜消费者却不领情，制作精美的广告叫好不叫座，几大产品的销售均不理想。太太药业的“汉林清脂胶囊”，几千万的广告投入在上海只换来每月十来万的销量。这种广告投入与产出倒挂的现状，成为保健品企业不能承受之重。

另外，随着国家食品药品监督局的管理职能的强化，关于保健品的监督法律法规将不断出台，对保健品的监管力度将继续加大。戴蓝帽子的保健品对其功效的宣传受到严格限定。利用广告传递的信息已经很难精确描述保健品的效果、特点、试用人群等等，而这些又是消费者在选购保健品时希望能详细了解的信息。

突破信息传递量的限制，降低传递信息的成本，转变传播的窘境，经验证明会务营销必然成为当仁不让的首选。首先，会务营销重视信息传递的目标性原则，能更精准地把信息传递给目标受众，避免了传播上的盲目性和浪费，提高了营销效率。我们曾成功操作几场与会者数百人，现场销售量十万左右的会务活动，成本不过几千到一万元。第二，会务营销提供了更多与目标消费者交流的机会，信息的双向流动，使企业能在接受消费者反馈的同时，传递给消费者更详细的有效信息。第三，由于传播给消费者的信息能够更加深入，有利于塑造企业与产品同竞争对手的差异化形象，从而获得竞争优势。正因如此，会务营销引发的不只是现场销售，往往还有后续阶段销量的上涨。

二、创新渠道创优势

如今保健品的成败很大程度上决定于渠道的建设，企业不得不把很大精力投入招商、经销商管理、终端管理上面。上世纪九十年代中期，健康产业吸引了众多淘金者的眼球，全国保健品企业一哄而上，注册资本几十万的企业有几千家。在众多保健品企业的激烈竞争之下，终端成了稀缺资源，变得牛起来，终端成本大幅度提升。无论是超市还是药店，都会对新进产品征收数量不等的进场费、上架费，甚至店庆费、堆头费、赞助费、促销费、公关费等等名目繁多的苛捐杂税。有些采取压批结算法的终端，还恶意压货、推迟结款，占用企业宝贵的流动资金。更有一些嗅觉灵敏、善搭便车的小企业，一旦发现终端某种产品畅销，立刻推出包装、说辞相似的仿制产品，以更低价格、给终端更多返利的手段，成为令投入大量广告培育市场的先头部队头痛的“终端拦截杀手”。如此种种都成了保健品企业完善渠道的重大障碍，对于终端免不了

是爱恨交加。渠道问题使一些初出茅庐、资金还没滚动起来的小企业，即使握着好产品，也不得不在市场前望而却步。

怎么克服强势终端的瓶颈，把产品以更低的成本送到消费者手中？会务营销提供了创新渠道的一条蹊径。引入在化妆品行业、美容院已经广泛采用的会员制，是会务营销的一种手段。如珠海天年，通过建立健康会所，定期召集会员聚会建立感情、宣传产品。用这种方式，天年在知名度很低的情况下，2002年取得了3亿元销售额。训练有素的营销员，可以直接激发消费者的购买欲望，促成交易，就可以越过层层渠道，直接使消费者得到产品，从而打造出一条非常稳定的产品渠道。这种创新渠道，减少了层次，带来的好处就是对成本更好的控制。这明显是一个双赢的结果：消费者能用更低价格买到所需的产品，企业也能获得更高利润。

三、用好服务这一利器

目前保健品企业在渠道上的竞争已经到了近乎白热化的地步，渠道管理的效率很大程度上决定了一个产品的成败。因此保健品企业把视线的焦点放在构筑富有效率的产品通路上面是很自然的事情。然而，传统的保健品渠道经过了代理商、经销商、终端等层层环节，企业与顾客之间很少直接打交道，考虑的也只是如何改善顾客购买产品的时点，而如何对顾客提供更好的售后服务一般被企业所忽略。

经过了保健品市场十几年来浮浮沉沉的洗礼，消费者变得也越来越精明，对保健品企业的态度也越来越苛刻。他们要求的已经不仅仅是以合适的价格、通过便利的渠道，买到真实有效的产品，还希望更透彻地了解所服用的保健品、得到来自专家的对保健的指导、商家无微不至的关怀，从而得到心理上最大的满足。这些已经远远超过了产品本身的意义。而能否提供附加价值更高的服务，将会成为保健品企业决胜未来的关键。就像化妆品企业是“把美丽装在瓶子里出售”一样，顾客真正从保健品企业购买的也是“经过包装的健康”。给他们以健康的希望，并帮助他们实现这种希望，仅仅依靠产品本身远远不够。开展会务营销，就在传统的销售渠道以外另辟了为顾客贴心服务的场所，通过专家讲座、义诊、免费体检、心理咨询、病友联谊等等，能有效延伸顾客价值链。在肝复春的推广过程中，我们实施的会务营销获得了肝病患者的好评，良好的服务不仅带动了产品的销售，也产生了很好的社会效应。另外，在实施会务营销的过程中，完善与利用顾客数据库，跟踪顾客的需求和偏好，可以度身定做个性化的顾客服务，进一步提高服务的质量。服务的影响和重要性越来越大，这是新世纪营销的一个发展趋势，而会务营销正响应了这种潮流。我们认为，谁能掌握好会务营销，谁就能以服务这一利器在激烈竞争的保健品市场上分疆裂土。

四、由交易营销到关系营销

传统保健品营销关注的仅仅是达成交易。把产品卖给顾客是目的，有没有回头客无所谓，只要销量能冲上去，市场占有率达到目标就行。这种交易导向的恶果就是，企业要不断投入巨额广告费提高知名度，但美誉度却难以提高。在吸引来新顾客的同时，大量老顾客却转向竞品。不能培育出稳定的顾客关系已经成为许多企业发展的桎梏，也是80%的保健品企业处于亚健康状态，而发展迅速的企业总是只能各领风骚两三年的怪现状的主要原因。

世界第二大直效营销公司——卡托·文德曼·约翰逊公司的创办人莱斯特·文德曼说，生产商90%的利润来自回头客，只有10%来自零星散客，少损失5%的老顾客便可增加25%－85%的利润。实施会务营销，按照二八法则，要把80%的精力放在老顾客身上，重视为老顾客提供更好的服务，同他们培育感情、发展关系，减少顾客的背离，这样就能大大提高企业营销资源的利用效率。稳定的关系，也能帮助减少竞争对

手的同类产品影响，避免陷入恶性竞争的泥潭。同时，对老顾客的了解，可以使企业有能力发掘他们的潜在需求，从他们的需求出发进行新产品研发。这样就可以形成一个良性循环，进一步提高老顾客的满意度和忠诚度，提高他们的购买量，延续企业和顾客的关系。良好的顾客关系，可以创造远胜于广告效应的口碑效果，改善企业形象，同时以极低成本带来更多新顾客。

五、由大众化营销到个性化营销

保健品企业普遍采取的都是大众化营销的思考方式。对他们而言，每个目标顾客对他们而言都是同质的。比如说，服用脑白金的顾客，对健特的价值差异仅仅体现在他们购买量的不同上面。因此无论他失眠还是肠胃不好，又或者仅仅是买脑白金当作礼物，商家提供给他们的产品、服务都是相同的。于是出现了这样的尴尬情景——消费者面对一大堆保健品觉得没什么差别；在企业看来，这些消费者也都是相同的。这种典型的从企业角度出发的战略思维方式，难免把企业推入恶性竞争的泥沼。随着市场竞争日趋激烈，消费者的选择权越来越大。忽略消费者之间细微的差异，无疑就是把他们推向能提供更好服务、或者要价更低的竞争对手。

开展会务营销，可以通过建立详细的顾客数据库、与顾客的面对面交流、更高效的顾客反馈等等，对顾客提供更具个性化的、1to1服务。在一些地区市场，我们利用会务营销模式，在会前、会中、会后三个阶段与目标顾客的接触过程中，深入了解顾客，建立顾客数据库。从顾客需求差异出发，我们的专家小组就能帮助顾客制定出更为个性化的保健方式——应该服用哪种保健品或搭配服用几种保健品、服用期间有什么注意事项、甚至如何改善生活习惯等等。这样，通过个性化的会务营销，不但解决了顾客的选择难题，而且增强了保健品的针对性、提高保健效果，提高了顾客的满意度和忠诚度。

勿庸置疑，目前会务营销在保健品行业也出现了被滥用的势头，一些企业出于促进短期销售的目的，使用欺诈、夸大的手法，损害了消费者的利益，玷污了保健品行业的清誉，也令会务营销受到置疑，我们认为，瑕不掩玉，会务营销仍然会成为保健品企业在二十一世纪开展营销活动的重要出路。重要的是，企业一定要树立正确的顾客导向，树立可持续发展的会务营销观。如何成功实施会务营销，我们将另外撰文阐述。