咨询好东西---F-01-02新产品研发立项报告

第一篇：咨询好东西---F-01-02新产品研发立项报告

表单编号：XXCP-YF-GF-01-02

使用编号：

新产品研发立项报告

报告

提交部门：

项目名称：

报告人：

报告日期：

□审核人：

□审核日期：

第二篇：新产品研发管理

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新产品研发流程优化与研发项目管理

2008年7月18--19日（上 海--良 安 大 酒 店）

2008年9月19--20日（深 圳--名 兰 苑 酒 店）

2008年9月27--28日（上 海--良 安 大 酒 店）

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【主办单位】 时代培训网（http://

【深圳】 0755－81214179、81214176【联系人】赵先生、李先生、谢小姐┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅ ◇课程背景curriculum background

当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

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★.了解如何正确地制定新产品研发战略；

★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；

★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；

★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；

★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；

★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；

★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；

★.新产品研发的项目模板与工具介绍；

★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；

★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；

★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；

★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；

★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。

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一、案例分析

二、新产品研发管理概述

1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）

2、研发管理体系框架和思想

3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）

4、什么是产品（产品与样品的区别）

5、什么是产品开发

6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）

7、流程管理与项目管理的关系与不同

8、新产品开发流程与研发项目管理的关系

9、新产品开发成功与失败因素分析

10、演练与问题讨论

三、新产品研发的组织与团队管理

1、项目的组织形式

2、矩阵式组织结构（优点、缺点、应注意的问题）

3、如何组建产品开发项目组

4、产品开发组织存在的典型问题

5、业界成功的组建产品开发项目组介绍

6、成功的产品开发团队具备的典型特征

7、跨部门的产品开发团队构成及角色定位

1）项目经理的角色和职责

2）核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

3）项目核心组成员的角色和职责

4）核心小组成员的角色和职责及实例讲解

5）项目外围组成员的角色和职责

6）职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

8、项目经理应具备的技能

9、项目经理的素质特征和性格特征

10、项目经理应如何培养养所需要的能力

11、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

12、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作

13、演练与问题讨论

四、新产品研发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）

1、企业在业务决策管理中存在的典型问题

2、产品开发中业务决策的意义

3、高层领导在新产品开发中扮演的角色

4、新产品开发中决策团队的权力和责任

5、新产品开发中决策点的设置

6、各业务决策点的评审要素

7、业务计划实例讲解

8、项目任务书实例讲解

9、新产品开发中决策评审流程

10、企业在不同发展阶段新产品开发中决策有何不同.11、新产品开发中的技术评审

*新产品开发技术评审流程

12、如何建立高效的业务决策机制

13、案例： 业界公司产品业务决策的实际操作

14、演练与问题讨论

五、新产品开发的结构化流程

1、为什么把产品开发流程结构化

2、结构化的产品开发流程所具备的特征

3、产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务

a）结构化流程的层次划分

b）业界的产品开发流程架构示例

c）业界的产品开发详细流程示例

d）业界的产品开发子流程示例

e）业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例

4、产品开发流程结构化的几个常见问题

a）结构化的时机

b）结构化的程度

c）结构化容易陷入两个极端

d）结构化如何与企业实际情况相融合5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系

6、项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

7、演练与问题讨论

六、新产品研发项目计划制定

1、讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？

2、研发项目计划的作用与要素

3、研发项目计划制定的流程

4、项目计划制定的原则

5、研发项目计划的制定的五个步骤和注意事项

6、WBS介绍（作用、示例）

7、WBS分解的衡量标准

8、PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系

9、任务时间的估计和计算

10、对高度不确定性任务时间的估算

11、产品计划如何分层

12、PERT图的绘制

13、产品计划与资源计划的管理

14、资源实施对开发进度的影响

15、如何向关键路径要时间向非关键路径要资源，学员演练（关键路径练习）

七、新产品研发项目计划控制

1、控制过程

◇监控点管理

◇周/阶段工作跟踪与总结

◇偏差分析

◇跟踪挣值

◇计划变更

◇研发计划测评公式

2、研发项目计划控制中常见问题和解决办法

3、项目的分层实施与分层监控

4、研发项目控制手段：项目报告

5、研发项目控制手段：项目例会

6、研发项目控制手段：计划变更控制

7、研发项目控制手段：状态转移

8、研发项目控制手段：业务决策评审

9、研发项目控制手段：研发合同书管理

10、研发项目控制手段：项目审计

11、研发项目控制手段：项目风险管理

12、研发项目控制手段：项目度量管理

13、研发项目控制手段：技术评审

14、研发项目控制手段：需求跟踪

15、研发项目控制手段：成本控制

16、研发项目控制手段：QA状态报告

17、研发项目控制手段：过程裁减

18、研发项目控制手段：项目测试

19、研发项目控制手段：项目测评

20、演练与问题讨论

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3、变革失败的八大原因分析

4、成功实施变革的关键要素

5、企业如何实施变革管理

6、如何处理变革管理中人的问题

7、成功实施管理变革的案例分享

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◆教育背景及曾任职务：

==>教育教育背景：西安交通大学,管理科学与工程硕士学位

==>曾任职务：项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理

◆工作经验：

10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产品研发管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任该公司讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

◆曾咨询过的大型项目背景：

==>某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系)

==>广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)

==>深圳某通信公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源）==>家电行业某集团网络事业部研发管理咨询

◆主讲课程：

《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《研发绩效管理》、《从技术走向管理》、《研发项目管理》、《成功的产品管理与产品规划》、《研发人员职业素养》„„

◆培训背景：

张先生曾在各地多次举办产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理的公开课，曾为数十家企业提供了专业的研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，项目范围涉及市场需求、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。

由张先生主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场,客户满意度均达到98%以上,实实在在为企业解决了产品开发、产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理工作价值。

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新产品研发流程优化与研发项目管理

报名回执表

培训报名传真：（深圳：0755--81214176）或（广州：020--34548593）

企业名称：________________________________________ 参加人数：___________人 联系人：__________电话：____________________传真：__________________________ 职位：____________邮箱：____________________________费用：______________元

参会人：______________职位：______________手机：____________________________ 参会人：______________职位：______________手机：____________________________ 参会人：______________职位：______________手机：____________________________ 参会人：______________职位：______________手机：____________________________

参课地点：口深圳口上海请在此注明上课时间：_________________________ 付款方式：口转帐口电汇口支票口现金

备注：

1、请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!

2、为确保培训效果现场限制席位，如需要参加请提前报名或预订。谢谢！

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第三篇：新产品研发管理制度

新产品研发管理制度

一、目的：新产品是企业在激烈技术竞争中赖以生存和发展的命脉，对企业产品发展方向、产品优势、提高经济效起着决定性作用。为使新产品开发在严格遵循科学管理、严谨程序的前提下顺利进行，取得良好效益，制定本制度。

二、管理职能：

2.1总经办负责新产品的调研分析与立项等方面的统筹工作；

2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的实施管理；

2.3物控部、生产部、质控部在整个开发过程中给予支持和配合；

三、新产品开发的前期调研分析：新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调研后，在对产品的社会需求、市场占有率、扙术现状、发展趋势及资源效益等五个方面，进行科学预测及经济性分析论证。

3.1调查研究

3.1.1调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求；

3.1.2以国内同类产品市场占有率为对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.2可行性分析

3.2.1论证该产品的技术发展方向和动向。

3.2.2论证市场动态及发展该产品具备的技术优势；

3.2.3论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（物资、设备、能源、外购外协、配套）等；

3.2.4初步论证技术经济效益；

3.2.5写出该产品批量投产的可行性分析报告。

四、产品设计管理：产品设时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，必须严格遵循“三段设计”程序。

4.1技术任务书：是产品在初步设计阶段禸，由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件，经上级批准后，作为产品技术设计的依据，其目的在于正硧地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主题结构，并由设计部负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。编写内容和流程：

4.1.1设计依据（根据实际情况可以包括一个或数个内容）：

a、国内外技术情报：在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平，或在产品品种方面填补国禸空白。

b、市场经济情报：在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。

4.1.2产品性能及使用范围。

4.1.3对计划任务书提出有关方面的改进意见。

4.1.4基本参数和主要性能指标。

4.1.5总体布局及主要构件结构叙述。

4.1.6产品工作原理及糸统：简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。

4.1.7国内外同类产品的分析比较。

4.1.8标准化要求：

a应符合产品系列标准和其它现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。

b、新产品预期达到的标准化系数：列出推荐便用的标准件、通用件淸单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。

c、对材料和元器件的标准化要求：列书推荐选用的标准化系数和外购件系数的指标。

d、与国內外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。

4.1.9关键技术解法办法及关键元器件、特殊材料的资源分析。

4.1.10对新产品设计方案进行比较，运用价值工程，着重研究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能），并通过不同结构原理和系统的比较分析，从中送出最佳方案。

4.1.11根据有关方面对新产品设订方案进行的评议惰况（A评价），共同商定设订或改进的方案是否能满足用户要求和社会发展需要。

4.1.12叙述产品既满足用户需要，又适应本企业发展要求的情况。

4.1.13新产品设计实施、试调周期和经费估算。

4.2技术设计：技术设计的目的，是在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零件设计。

4.2.1完成设计过程中必须的实验研究（原理结构、材料元件工艺的功能和模具试验），并写出实验研究大纲及试验研究报告。

4.2.2做出产品设计核算书（如：对运动、刚度、振动、热变形、电路、能量转换、能源效率等方面的核算）。

4.2.3画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。

4.2.4运用价值工程原理，编制技术、经济分析报告。

4.2.5绘制系统工作原语图并作简要说明。

4.2.6提出特殊原件、外购件、材料清单。

4.2.7对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正。

4.2.8对广品进行可靠性、可维修性分析。

4.3工作图设计：工作图设计的目的，是在设计基础上完成试制（生产）及随机出厂用的全部图样和设计文件。

五、新产品的试制管理：是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的，是正式投入批量生产的前期工作，试制一般分为样品试制和小批量试制两个阶段。

5.1样品试制：是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按照要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图纸的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段应在设计人员的亲自指导下进行。

5.2小批试制：在样品试制的基础上进行小批试产，其主要目的是考核产品的工艺性，检验全部工艺文件和工艺设备，进一步校正和审验设计图纸，此阶段以技术研发部为主，由工艺员负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成，部分试制工作扩散至生产车间进行。

5.3编制技术文件：在样品试制和小批试制结束后，应分别对考核情况进行总结，并偏制下列文件：

5.3.1进行新产品概略工艺设计：根据新产品任务书，安排利用厂房、设备、测试条件等，设想简略的工艺路线。

5.3.2进行工艺分析：根据产品方案设计和技术设计，作出材料改制、元件改袋、复杂自制件加工等项的工艺分析。

5.3.3产品工作图的工艺性审核。

5.3.4编制试制用工艺卡。

5.3.5设计产品试验的工装。

5.3.6计算试制用材料消耗和加工工时。

5.3.7编写试制记录。

5.3.8编写试制总结：着重总结图样和设计文件验证情况，以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。

5.3.9编写定型试验报告：是产品经全面性能实验后所编的文件，内容包括定型实验所进行的试验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由质控部编制。

5.3.10编写试用（运行）报告：是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定，试验通常委托用户进行，其程序、步骤、和记录表格由设计部负责编制。

5.3.11编制特种材料、外协件定点定型报告：由技术部负责。

六、新产品鉴定管理：在完成产品试制和小批试制全部工作后，披项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超赿阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。

6.1鉴定工作需准备的文件：

6.1.1鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定会所具备的成套文件。

6.1.2正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后正常投产时，制造、验收、管理用的成套资料（产品图应具备20套，发设计、工艺、全资办、质控部、生产部、模具组、装配和零件和加工车间、总经办等并存档）。

6.1.3随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。

6.2组织技术鉴定：履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：

6.2.1审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性、可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。

6.2.2明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C评价）。

6.2.3各阶段应具备的技术文件及审批程序：按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和相关的审批程序办理。

七、产品移交投产管理

7.1新产品移交投产应具备的文件：

7.1.1新产品要力求结构可靠、技术先进、具有良好的工艺性。

7.1.2新产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

7.2.3每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须有运行报告。样品试制、小批试制均由项目负责人召集相关单位进行鉴定，并决定投产与否及下一步的工作安排。在同一种系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后直接办理批量投产手续。

7.1.4新产品移交生产线由技术开发部组织，项目责任人主持召开，由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、质控、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上做出评价，确认设计合理、工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间意见。

7.1.5批准移交生产线的新产品，必须要有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其它有关的技术资料。

7.1.6移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。

7.2技术资料的验收：

7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。

7.2.2成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。

7.2.3产品图应按会签申批程序签字，总装图必须经项目负责人批准。工艺工装图纸资料应由工艺员编制和设计，全部底图应交技术档案室签收归档。

7.2.4验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。

7.2.5技术货料的验收、汇总、归口管理由技术研发部门负责。

第四篇：新产品开发立项可行性报告

对于一个企业来说，老板一拍脑袋就可以组织人员开发新产品，那叫做凭感觉做决策，其不科学性是很显然的，产品开发失败的比率肯定会相对较高，这是所有规范的企业都要尽量避免的。编写产品开发可行性分析报告的目的有几个方面，如企业的决策层/财务/采供/开发/生产等相关部门对申请开发的产品有个基本的认识、统一企业内部思想以便全体人员能了解产品开发对企业战略发展的支撑作用、协调内外部资源为产品的顺利开发创造有利环境等，但其最终目的是减小企业的投资风险，提高决策的成功率。

那么产品开发可行性分析报告应当包含哪些方面呢？一是对环境的变化做出假设，包括经济、政治、技术、文化等方面。二是宏观与微观的市场、用户、竞争信息全部量化。三是对结果作出三种预测和财务分析，即最佳状况、正常状况、最差状况，如果最差状况可以接受，方能通过。四是详细的实施方案，包括组织、人员、资金、设备、工作流程，以及“里程碑”式的分阶段检查标准和时间表，五是对潜在市场变化，潜在用户变化，潜在竞争形势变化、风险与潜在风险，问题与潜在问题有一个具体的分析和应变措施，把意外情况的影响控制在最低水平，六是对执行的方式，流程有一个明确的描述，以便于他人理解与评估。

下面整理的产品开发可行性分析报告模板可供参考：

一、引言

1、编写目的：说明为什么要编写产品开发可行性分析报告。

2、背景：说明是如何提出本产品的开发申请的。

3、定义：对报告中涉及的一些术语进行定义和解释。

4、参考资料：文档引用的素材的来源及遵循的标准。

二、对现有产品的分析

1、企业现有产品分析：企业内部的同类产品的优缺点分析。

2、外部产品分析：企业外部同类产品的优缺点分析。

三、对新产品的说明

1、新产品开发意义：说明新产品的宏观定位及各方面的指标，以及开发新产品的意义。

2、需求分析：新产品微观性能指标分析以及对原有产品的改进之处。

3、影响：新产品将对现有的产品体系结构的影响、对软件系统的影响、对生产及设备的影响、对系统运维的影响、对开发过程及开发组织的影响、对经费开支的影响等。

4、局限性：说明新产品还存在哪些不足之处，以便后续改进。

四、市场分析

1、分析市场发展历史与发展趋势：说明新产品处于市场的什么发展阶段。

2、新产品和同类产品的价格分析：比较新产品与企业内部/企业外部同类产品的价格。

3、统计当前市场的总额：竞争对手所占的份额，分析新产品能占多少份额。

4、新产品消费特征分析：包括消费群体特征，消费方式以及影响市场的因素分析。

五、技术和时间分析

1、技术条件方面的可行性：从技术角度分析本产品“做得了吗？”，“做得好吗？”。

2、时间分析：按照正常的运作方式，开发本产品并投入市场还来得及吗？

3、人力资源分析：开发需要的人员能及时到位吗？

4、开发环境分析：开发需要的软件硬件能及时到位吗？

六、成本和收益分析

1、成本分析：包括开发所需的基本建设投资（如购买必要的开发设备）、其他一次性支出（如委托开发的费用）以及非一次性支出（如调研费、差旅费）。

2、收益分析：包括一次性收益（如直接利润）、非一次性收益（如降低维护成本）以及不可定量的收益（如新产品对企业发展的影响）。

七、产品开发计划

1、人力资源分析：说明新产品开发需要的各类人力资源（包括外协）。

2、开发环境分析：包括开发所需的各类设备等，并给出所需设备的购买费用。

3、开发流程分析：说明开发新产品的步骤（包括委托开发流程）。

4、里程碑设置：设置必要的阶段性的里程碑，分阶段的检查及时间表。

第六节 风险分析及应对措施

一、市场风险

二、技术风险

三、项目管理与组织实施风险

第七节 效益评价与分析

一、经济效益分析

二、社会效益评价

本项目除具有以上良好的经济效益外,其社会效益同样也较为明显,主要表

现在以下两点:

八、结论

对整个可行性分析作一个结论性的小结。

第五篇：研发项目立项报告管理制度

研发项目立项管理制度

第一章 总 则

第一条

企业的核心竞争力在于自主创新能力，加强科学技术研发管理是自主创新的基础，加强研发项目立项管理是保证。为加速江苏兴洋管业股份有限公司的科学研究和新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，根据上级要求，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。

第二条 研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。

第三条 为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。

1.公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门（即技术研发管理委员会）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。

2.报告制度。项目承担单位（组）、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。

3.监督检查与审计评价制度。项目承担单位（组）和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担单位（组）和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。

第二章 项目调研

第四条 项目调研工作由技术部完成。

第五条

项目调研的主要任务：

1.论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。

2.论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。

3.论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。

第六条

项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括：

1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）； 2.市场需求、经济、社会、生态效益分析； 3.主要研究内容、技术关键；

4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）； 5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；

6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）； 7.实施方案（包括进度安排）； 8.项目预算（包括经费来源及用途）； 9.预计项目主要参加人员及其简历。

第三章 项目审查

第七条 技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《立项申请报告》由公司技术研发项目管理委员会完成。

第八条 技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，技术部总监，开发部经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。

第九条 审查结束，出具书面综合审查报告。

第四章 项目立项

第十条 根据技术研发项目管理委员会综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。

第十一条 技术研发项目管理委员会综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项合同书，合同期限不得超过一年。

第三章 监督管理

第十二条 技术研发项目管理委员会在项目实施管理中的职责是:

1.全程监督、检查项目合同的执行情况；

2.审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算； 3.对项目进行中期检查、验收以及绩效考评；

4.负责对季度计划执行情况进行分析总结，提出改进意见。

第十三条 项目承担单位（组）在项目实施中的责任是: 1.严格执行合同书，完成项目目标任务； 2.保证项目经费专款专用；

3.按项目管理部门的要求如实填报项目完成情况和经费决算以及相关的统计调查表； 4.接受技术研发项目管理委员会对项目执行情况的监督检查；

5.接受并配合区科技局对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，准确提供相关数据和资料； 6.及时报告项目执行中出现的重大事项；

7.报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。

第十四条 项目实施中必须建立季度执行情况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目承担单位（组）必须及时向技术研发项目管理委员会报告。

第十五条 项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承担单位（组）应提出书面报告并说明原因，经技术研发项目管理委员会审查批复后方可变更。

第十六条 在项目跟踪管理中有如下情况者，技术研发项目管理委员会对项目承担单位（组）或项目责任人将采取警告、中止项目实施、撤销项目并追回已拨的科技研发资金等措施。情节严重的，二年内不受理该项目责任人新的项目申请。

1.无正当理由，不按期汇报项目执行情况的；

2.因项目承担单位（组）自身过错，使项目不能按合同规定实施的； 3.擅自停止项目实施或变更项目合同书内容的； 4.项目完成后不按期申请验收或鉴定的； 5.截留、挪用、侵占项目经费的。

第四章 项目验收

第十七条 项目完成后，由技术研发项目管理委员会组织对项目进行验收。

第十八条 项目验收以项目合同书约定的内容和确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。

第十九条 对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。

第二十条 项目验收按照下列程序进行: 1.项目验收工作应在合同到期半月完成，半月内如不能进行验收的，项目实施单位（组）须向技术研发项目管理委员会提出延迟验收申请报告；

2.项目组，在完成技术研发总结的基础上，向技术研发项目管理委员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据；

3.技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明； 4.技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。

第二十一条 项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果(样机、样品等): 1.项目合同书或计划任务书；

2.技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件； 3.项目验收申请报告； 4.项目实施工作总结报告;5.项目实施技术报告；

6.有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告； 7.购置的仪器、设备等固定资产清单； 8.涉及经济指标的有关证明材料； 9.项目经费的决算表；

10.其他有关项目完成情况的证明材料。

第二十二条 被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收: 1.完成合同书任务不到80%；

2.预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值； 3.提供的验收文件、资料、数据不真实；

4.擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线；

5.超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。

第二十三条 未能通过验收的项目，其承担单位可在接到通知后15日内提出复查申请。

第二十四条 项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。

第五章 附则

第二十五条 技术部、综管部应按照国家有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥善保存。项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。

第二十六条 本办法由县科技局负责解释。

第二十七条 本办法自发布之日起实施。

其中